Bankovní institut vysoká škola Praha
Zahraničná vysoká škola Banská Bystrica Katedra financií a finančných obchodov
Hodnotenie pracovníkov a riadenie kariérneho rozvoja
Bakalárska práca
Autor: Jana Blišťanová
Vedúci práce: Prof., PhDr., Ing. Miroslav Tuma, PhD., DrSc.
Banská Bystrica Apríl 2010
Vyhlásenie
Prehlasujem, ţe som bakalársku prácu spracovala samostatne a s pouţitím uvedenej literatúry.
V Liptovskom Mikuláši ...
Poďakovanie
Chcem poďakovať vedúcemu práce Prof., PhDr., Ing. Miroslavovi Tumovi, PhD., DrSc. za odbornú pomoc pri vypracovaní práce.
BLIŠŤANOVÁ JANA : Hodnotenie pracovníkov a riadenie kariérneho rozvoja [Bakalárska práca]. Bankovní institut Vysoká škola, zahraničná vysoká škola Banská Bystrica, katedra financií a finančných obchodov. Vedúci práce: Prof. PhDr. Ing. Miroslav Tuma PhD. DrSc. Liptovský Mikuláš 2010, počet strán 40.
Bakalárska práca je zameraná na proces hodnotenia pracovníkov a riadenia ich kariéry. Analytická časť poukazuje na aplikáciu riadenia ľudských zdrojov a pouţívané metódy hodnotenia vo vybranej spoločnosti.
Hlavným cieľom práce je poukázať na význam systému hodnotenia v podniku. Jeho vplyv na pracovný výkon a rozvoj kariéry zamestnancov. Práca je rozdelená do štyroch kapitol. Prvá je venovaná definovaním ľudských zdrojov, ich úlohou v podniku a funkciám. Ďalšia časť sa zaoberá hodnotením ako nástrojom zvýšenia efektívnosti a pracovnej výkonnosti . Tretia kapitola je zameraná na kariéru, jej rozvoj a riadenie. V záverečnej kapitole sa zaoberáme analýzou postupov a metód hodnotenia vo vybranej spoločnosti, vyhodnoteniu získaných údajov a návrhom a odporúčaním na zlepšenie procesu hodnotenia.
BLIŠŤANOVÁ JANA: Evaluation of staff development and career management [thesis]. Banking Institute / College, foreign BSc, Department of Finance and financial transactions. Head: Prof. PhDr. Ing. Miroslav Tuma PhD. Liptovský Mikuláš 2010, pages 40th
The thesis is focused on the process of performance evaluation and control of their careers. The analytical part shows the application of human resource management and assessment methods used in the selected companies.
The main objective is to highlight the importance of evaluation in business. Its impact on work performance and career development of employees. The work is divided into four chapters. The first is devoted to the definition of human resources, their role in the establishment and functions. Another section deals with the assessment as a tool to increase efficiency and work performance. The third chapter focuses on career development and its management. The final chapter deals with the analysis procedures and methods of evaluation of the selected company, evaluation of data and proposals and recommendations for improving the evaluation process.
5
Obsah
Úvod ... 7
1 Riadenie ľudských zdrojov – súčasť efektívneho rozvoja podniku ... 8
1.1 Definícia riadenia ľudských zdrojov ... 8
1.2 Základné úlohy riadenia ľudských zdrojov ... 9
1.3 Funkcie riadenia ľudských zdrojov ... 10
2 Hodnotenie ako proces zvýšenia pracovnej výkonnosti ... 13
2.1 História hodnotenia ... 14
2.2 Ciele hodnotenia ... 15
2.3 Základné funkcie hodnotenia ... 16
2.4 Metódy hodnotenia zamestnancov ... 19
2.4.1 Motivačne hodnotiaci pohovor ... 20
2.4.2 MBO ( Management by Objectives ) ... 22
2.4.3 Doplnkové metódy hodnotenia ... 24
2.5 Proces pracovného hodnotenia ... 26
2.6 Hodnotiaci rozhovor a jeho fázy ... 27
2.7 Výstupy hodnotenia a spracovanie výsledkov ... 29
2.7.1 Výhody hodnotenia pre podnik ... 30
2.7.2 Výhody hodnotenia pre hodnotiteľa ... 30
2.7.3 Výhody hodnotenia pre hodnoteného ... 31
3 Kariérny rozvoj a hodnotenie ... 32
3.1 Kariéra a jej rozvoj ... 32
3.2 Nadväznosť hodnotenia na rozvoj ... 33
4 Analýza systému hodnotenia vo vybranej spoločnosti ... 35
4.1 Charakteristika spoločnosti ... 35
4.2 Organizačná štruktúra ... 36
4.3 Spoločnosť a jej ciele ... 37
4.4 Zavedenie systému hodnotenia ... 38
4.5 Proces hodnotenia ... 39
4.5.1 Prípravná fáza ... 39
4.5.2 Hodnotiaci rozhovor a jeho obsah ... 40
4.5.3 Záverečná fáza ... 43
4.6 Vyhodnotenie získaných výsledkov ... 43
6
4.7 Návrhy a odporúčania ... 44
Záver ... 47
Zoznam použitej literatúry ... 48
Zoznam obrázkov a tabuliek ... 49
7
Úvod
S hodnotením sa kaţdý z nás stretáva uţ od detstva. Najprv naše drobné pokroky hodnotia rodičia a sledujú či sa pribliţne zhodujú s tým čo uvádza odborná literatúra a za naše výsledky nás chvália. Neskôr sa dostávame do prísnych rúk učiteľov, ktorý nás nehodnotia len ústne ale našu prácu známkujú a tu sa to všetko začína. V tomto štádiu nášho vývoja uţ očakávame za svoju prácu aj patričnú odmenu, čím sú dobré známky. A takto to s nami ide aţ do zamestnania, kde sa skutočne ukáţe aký máme vzťah k práci, čo sme ochotný do našej práce vloţiť a čo za to od zamestnávateľa budeme očakávať. Keď našu prácu takto skúma zamestnávateľ ide o pracovné hodnotenie .
Kaţdý zamestnanec musí vnímať hodnotenie ako celistvý proces, ktorým sa preukáţe či je schopný zvládnuť pridelené úlohy k jeho pracovnému miestu. Hodnotiaci proces taktieţ skúma aké sú predpoklady rozvoja zamestnanca do budúcna. Aby bolo hodnotenie efektívne a viedlo k zlepšovaniu, je potrebné hodnotiť neustále. Hodnotenie je významnou časťou riadenia ľudských zdrojov a preto by sme mu mali prikladať veľký význam. Veď znalosti a ľudia sú hlavným kapitálom podniku a nájsť správnu kombináciu nie je vôbec jednoduché.
V mnohých podnikoch, či organizáciách sa hodnotenie odsúva nabok a je povaţované len za akúsi nepríjemnú a zbytočnú aktivitu. Túto myšlienku sa budeme snaţiť v tejto práci vyvrátiť a poukázať na podstatu systému hodnotenia. Pretoţe kvalitne rozpracovaný systém hodnotenia môţe priniesť všetkým zainteresovaným stranám mnoho výhod.
Cieľom práce je teoreticky popísať pojem hodnotenia pracovníkov, jeho úlohy a metódy, pričom sa budeme venovať hodnoteniu ako komplexnému procesu v podniku. Zameriame sa na podstatu hodnotenia a budeme sa snaţiť zistiť ako vplýva na pracovný výkon a rozvoj kariéry zamestnancov. Záverečná práca poukazuje na aplikáciu systému hodnotenia vo vybranej spoločnosti.
8
1 Riadenie ľudských zdrojov – súčasť efektívneho rozvoja podniku
Pojem riadenie ľudských zdrojov, často porovnávané, alebo stotoţňované s pojmom personálne riadenie, je vo väčšine podnikov uţ vysoko akceptované a začína sa dynamicky vyvíjať. Podniky postupne začali akceptovať, ţe človek je kľúčovým prvkom moderného riadenia. Aktivácia ľudského potenciálu je preto základom budúcnosti a rozvoja akéhokoľvek podniku. Pre podnik je preto veľmi dôleţité poznať stav ľudských zdrojov vnútri a podmienky jeho činnosti. Taktieţ je dobré vedieť tieto zdroje udrţiavať a ďalej rozvíjať.
„Výskumy ukazujú, ţe dôleţitým predpokladom stability a dobrého fungovania firmy, je nielen dobrý výrobný program, ale aj to, ako dokáţe pracovať s ľudským potenciálom, ako dokáţe vyuţívať vzdelávanie zamestnancov a motivovať ich, a to nie len po stránke finančnej, ale aj vytvorením optimálnych pracovných podmienok, v ktorých má byť práca vykonávaná.“1
1.1 Definícia riadenia ľudských zdrojov
R i a d e n i e ľ u d s k ý c h zd r o j o v je neustávajúci proces, ktorý prebieha v konkrétnom ekonomickom, spoločenskom, kultúrnom a organizačnom kontexte a núti tak podniky reagovať na prostredie neustálych zmien.
„Riadenie ľudských zdrojov je činnosť, ktorej pozornosť sa sústreďuje na zamestnancov – ľudské zdroje a ktorá sa spolu s ostatnými funkčnými oblasťami manaţmentu podieľa na dosiahnutí synergického efektu – splnení cieľov zamestnancov i podniku ako celku.“2
1 Čornejová H.: Abeceda prersonalistiky, Olomouc 2008, str.129
2 Kachaňáková A.:Riadenie ľudských zdrojov, Vydavateľstvo Ekonóm 1999, str.7
9
Riadenie ľudských zdrojov sa začína prijatím zamestnanca do podniku a behom jeho pracovného pomeru prechádza jednotlivými etapami. Veľmi dôleţitú úlohu v tomto procese hrajú také faktory, ako školenie, pracovné hodnotenie, systém odmeňovania vyhovujúci ako potrebám jedinca, tak potrebám podniku.
1.2 Základné úlohy riadenia ľudských zdrojov
Hlavnou úlohou riadenia podniku, by malo byť neustále udrţiavanie jeho výkonnosti a jeho napredovanie. Riadenie podniku však súvisí nielen s riadením ľudí, ale tieţ s riadením finančných a materiálnych zdrojov. Tieto sú však tým ľudským podriadené, pretoţe pokiaľ podnik nemá vhodných zamestnancov, ktorý vedia s finančnými a materiálnymi zdrojmi efektívne narábať, potom ide zlým smerom a nenapreduje.
Riadenie ľudských zdrojov má dve základné úlohy:3
1) Zabezpečenie potrebného počtu zamestnancov
Kaţdý podnik by si mal zabezpečiť dostatočný počet pracovníkov v poţadovanej profesijnej kvalifikačnej štruktúre a v dynamickom súlade so strategickými cieľmi podniku.
To znamená, ţe riadenie ľudských zdrojov musí pruţne zohľadňovať okrem počtu poţiadaviek pracovných miest aj ich prípadnú premenlivosť.
2) Zosúladenie správania zamestnancov
Je potrebné zosúladiť zamestnancov so strategickými cieľmi podniku. Rozumieme tým efektívne fungovanie zamestnancov, ktoré predpokladá ich systematické vzdelávanie a rozvoj, ako aj efektívne vyuţívanie ich pracovných schopností pomocou adekvátnych stimulačných nástrojov.
3 Kachaňáková A.: Riadenie ľudských zdrojov, Vydavateľstvo Ekonóm 1999, str.10
10
1.3 Funkcie riadenia ľudských zdrojov
Vo veľkých spoločnostiach, plní funkcie personálneho riadenia Personálny útvar.
„Personálny útvar, ktorý je tvorcom a hlavným realizátorom personálnej stratégie podniku. Pracovníci personálneho útvaru musia plniť nielen úlohu organizátorov personálnych činností. Ich úlohou je vytvárať podmienky, nástroje a prostriedky riadenia, koordinovať a usmerňovať postupy a podporovať podnikové vedenie v tom, aby svojich podriadených skutočne riadilo.“4
Riadenie ľudí spĺňa v organizácii viac funkcií:5
Strategické riadenie ľudských zdrojov
Zabezpečuje integráciu riadenia ľudských zdrojov so strategickými potrebami podniku prostredníctvom aktivít strategického riadenia ľudský zdrojov.
Plánovanie ľudských zdrojov
Zabezpečuje adekvátne personálne činnosti na splnenie podnikových cieľov a tým aj ich integráciu v rámci riadenia ľudských zdrojov, ako aj zakomponovanie do celkového plánovacieho a hodnotiaceho procesu v podniku.
Analýza práce
Znamená systematické zhromaţďovanie a vyhodnocovanie informácií o obsahu práce, podmienkach jej vykonávania a poţiadavkách na drţiteľov týchto pracovných miest, ako aj aktualizáciu všetkých informácií.
Získavanie a výber zamestnancov
Znamenajú osloviť primeraný počet potenciálnych uchádzačov schopných obsluhovať voľné pracovné miesta, vyvolať u nich záujem o danú prácu a na základe informácií
4 Marques C., Jirásek F.a kolektív : Řízení lidských zdrojú, Praha 2000 str.5
5 Kachaňáková A.: Riadenie ľudských zdrojov, Vydavateľstvo Ekonóm 1999, str.11-12
11
získaných v procese výberu poznávať individuálne zvláštnosti kaţdého uchádzača, ktoré ho determinujú ako najvhodnejšieho kandidáta na niektorú prácu.
Rozmiestňovanie zamestnancov a ukončenie pracovného pomeru
Predstavujú aktivity súvisiace s prijímaním a adaptáciou nových zamestnancov, ale takisto s funkčným postupom, prevedením na inú prácu, preloţením.
Vzdelávanie a rozvoj zamestnancov
Znamenajú zabezpečenie nepretrţitého vzdelávania zamestnancov v nadväznosti na strategické potreby podniku tak, aby dosiahli vyšší výkon a čo najlepšie vyuţitie svojich prirodzených schopností.
Odmeňovanie zamestnancov
Predstavuje vzájomné prepojenie politiky, procesy a postupy podniku pri odmeňovaní zamestnancov v nadväznosti na ich prínos kompetencie a trhovú hodnotu a pozostáva z peňaţných i nepeňaţných odmien a rôznych zamestnaneckých výhod.
Pracovné vzťahy
Môţu mať svoju formálnu podobu upravenú rôznymi pravidlami, normami, resp.
zákonmi, ale i neformálnu podobu, ktorá je dôsledkov rôznych príleţitostných osobných kontaktov. Osobitné postavenie majú vzťahy medzi odbormi a zamestnávateľov upravované celoštátnymi zákonnými normami.
Pracovné podmienky
Predstavujú súhrn podmienok, ktoré pôsobia na človeka v pracovnom procese, vplývajú na jeho efektívny priebeh a determinujú kvalitu pracovného ţivota, pričom určujúci vplyv má charakter vykonávanej práce, úroveň deľby práce a kooperácie, štýl vedenia ľudí, systémy motivácie a stimulácie, faktory pracovného prostredia, bezpečnosť práce a časové podmienky práce.
12 Personálny informačný systém
Zabezpečuje dostatok presných a aktuálnych informácií o zamestnancoch, pracovných miestach, personálnych činnostiach, situácii na trhu práce a umoţňuje vyhodnocovanie rôznych aspektov riadenia ľudí ako nevyhnutnej podmienky na cieľavedomé formovanie pracovného potenciálu.
13
2 Hodnotenie ako proces zvýšenia pracovnej výkonnosti
Hodnotenie pracovníkov vnímame ako proces zaradený do personálnej oblasti podniku.
Zmysel má vtedy ak tvorí kompaktný celok komplexnej práce so zamestnancami spoločnosti, ak zabezpečí v rámci osobného rozvoja vysokú pracovnú výkonnosť, a ak vytvorí predpoklady pre vyššiu kompetentnosť a spôsobilosť zamestnancov vykonávať aj náročnejšie práce.
Proces hodnotenia prebieha nielen v zamestnaní ale taktieţ v beţnom ţivote. Kaţdý človek vníma druhého človeka spontánne, teda mimovoľne, ďalej ho ale môţe vnímať aj zámerne, keď má nato určitý dôvod. Podnetom záujmu je zvedavosť a hľadanie odpovede na otázky:
Aký je tento človek?
Aká je úroveň jeho poznatkov?
Čo všetko vie?
Je schopný, zručný, šikovný?
Čo všetko môţeme od neho očakávať?
Čím môţe byť pre nás uţitočný?
Čím nás môţe poškodiť? A podobne...
„Pri hodnotení môţe kaţdý pouţívať rôzne hodnotiace kritériá, rôzne prístupy a prikladá hodnoteniu aj inú váţnosť. Je zaujímavé , ţe veľa ľudí je presvedčených, ţe hodnotí druhého absolútne objektívne a teda spravodlivo. Hodnotenie samého seba však uţ takto sebakriticky neprebieha. Objektívnosť a spravodlivosť sú dva základné atribúty. Ak chýba jeden z nich, tak autorita nadriadeného je narušená a zaloţená na zastrašovaní a nie na prirodzenej dôvere, tolerantnosti a empatie .“6
6 Tuma M.: Riadenie ľudí v samospráve, Martin 2009, str.82
14
„ Hodnotenie je základnou činnosťou personálneho riadenia. Kaţdý vie, ţe jeho zavedenie aţ do konečných dôsledkov prináša nevyhnutne niektoré nepríjemnosti. Je preto povaţované za dôleţité, ale často sa k nemu pristupuje s neistotou. S tohto dôvodu sa stáva, ţe obvykle je v podniku systém hodnotenia len administratívnou formalitou, ktorá musí byť splnená.“7
Hodnotenie ale môţe zohrať rozhodujúcu úlohu v pracovnom vývoji jedinca.
Je to systematický proces, ktorý sa v podniku vyuţíva na zisteniu toho, ako pracovník zvláda úlohy vyplývajúce z pracovného miesta a aké sú moţnosti jeho ďalšieho rozvoja v podniku.
2.1 História hodnotenia
Krásny pohľad do toho, čo v optimálnom prípade predstavuje hodnotenie pracovníkov poskytol uţ pred mnohými rokmi Lee Iaccocca v knihe Vlastný ţivotopis, ktorá je jedným z najpredávanejších manaţérskych memoárov všetkých čias s viac ako 2,6 milióna predaných výtlačkov.
V jednej z častí knihy opisuje rok 1956, kedy pracoval v spoločnosti Ford Motor Company a dostal jeden z jeho skvelých nápadov. Ich spoločnosť vtedy prvý krát poskytla verejnosti na predaj svoje akcie. Akcionárom bol stanovený štvrťročný kontrolný systém, čo znamenalo, ţe kaţdý štvrťrok dostávali podrobnú finančnú správu a vyplácali im dividendy zo zisku.
A tak si povedal, ţe prečo by taký štvrťročný kontrolný systém nemohli mať aj jeho vedúci. Tento systém začal rozvíjať a pouţíva ho dodnes. Behom niekoľkých rokov dával svojim dôleţitým ľuďom otázky: Aké máte ciele na najbliţších 90 dní? Aké sú Vaše priority, plány a čo očakávate? A akým spôsobom to chcete dosiahnuť? Tento systém nielen donúti ľudí aby skladali účty svojim nadriadeným ale hlavne sami sebe. Kaţdé tri mesiace by si teda mal manaţér sadnúť so svojim priamym nadriadeným urobiť rozbor jeho úspechov a naplánovať si úlohy na ďalšie obdobie. Ako náhle sa na úlohách dohodnú, manaţér ich hodí
7 Marques C., Jirásek F.a kolektív : Řízení lidských zdrojú, Praha 2000 str.119
15
na papier a nadriadený ich podpíše. Pretoţe to čo je napísané je prvým krokom k tomu, aby sa to uskutočnilo.
Výhodou štvrťročného kontrolného systému je hlavne vo veľkých spoločnostiach to, ţe nedovolí aby boli ľudia „pochovaný“. Je ťaţké zapadnúť v spoločnosti, keď ste kaţdý štvrťrok kontrolovaný svojím nadriadeným. A z toho vyplýva, ţe dobrých pracovníkov neprehliadnete. A tí zlí pracovníci nemajú šancu schovávať sa. Čo je azda najlepšie na tomto systéme, ţe si vynúti dialóg medzi pracovníkom a jeho šéfom.
2.2 Ciele hodnotenia
Základným cieľom hodnotenia je odhaliť reálny obraz o tom, s akým ľudským potenciálom podnik pri riadení disponuje, aké má v tomto smere ešte vnútorné rezervy, kde môţe ešte uplatniť zoštíhľujúce procesy, čo moţno zlepšiť v organizácii, čo sa dá ešte racionalizovať a ako moţno ušetrené zdroje pouţiť na stimulovanie výkonnosti pracovníkov.
Medzi hlavné ciele hodnotenia pracovníkov neodmysliteľne paria:8
Analýza a monitoring výkonnostného potenciálu pracovníkov za uplynulé obdobie.
Stanovenie nových cieľov a ciest, ako ich dosiahnuť.
Rozpoznávať a poukazovať na skrytý potenciál a na moţné rezervy v objeme a kvalite činností.
Ukázať pracovníkom ako si v práci počínajú, čo robia dobre, čo robia zle, čo by bolo vhodné zmeniť a čo sa musí zmeniť bezpodmienečne.
Zistiť potreby pracovníkov, ktoré by umoţnili zlepšiť ich pracovný výkon.
Identifikovať ambície pracovníkov a ukázať moţnosti, ale aj podmienky na ich uspokojovanie.
Naznačiť budúce moţnosti kariérneho rozvoja a budúce pracovné úlohy oddelenia.
Zistiť potreby ďalšieho vzdelávania pracovníkov, najmä v súvislosti s kompetenciami, aké podnik predpokladá u pracovníka do budúcnosti.
8 Tuma M.: Riadenie ľudí v samospráve, Martin 2009, str.69
16
Motivovať pracovníkov jednak pri zvyšovaní výkonnosti a kvality práce, ale aj smerom ku zvyšovaniu kvalifikácie a získaniu ďalších gradusov.
Zlepšovať vzájomné interpersonálne vzťahy v pracovnom kolektíve, ale aj s vedúcimi pracovníkmi.
Získať podnety na zlepšenie chodu podniku a poskytovanie sluţieb zákazníkom.
Reálne posúdiť vedomosti, znalosti, spôsobilosti, skúsenosti a kompetencie pracovníkov.
Zhodnotiť postoje, vystupovanie, konanie a jednanie pracovníkov voči zákazníkom.
Dosiahnuť súlad medzi pracovnou spôsobilosťou, disponovanosťou a výkonnosťou pracovníka na jednej strane a nárokmi podniku na profesionálny výkon zastávanej funkcie v súčasnosti, ale aj z hľadiska budúceho vývoja podniku na druhej strane.
2.3 Základné funkcie hodnotenia
Hodnotenie pracovníkov nie je úplne stopercentné, lebo je zaťaţené subjektívne konajúcimi osobami. Vo sfére sluţieb sú najmä pracovníci prvej línie hodnotení neustále, lebo zákazníci dávajú najavo, čo sa im páči a čo nie, čo oceňujú alebo je to podľa nich neuţitočné, či nevhodné. Je mierou kvality vzájomného kontaktu firmy a jej klientov ako sa tento proces vyvíja. Toto je jedna stránka hodnotenia, ktorá prebieha v rovine interakcií:
firma – klient.
Budeme si všímať štandardný zamestnanecký vzťah, v ktorom prebieha opäť štandardne, plánovite, systematicky a pravidelne hodnotiaci proces kaţdého zamestnanca. Tento riadiaci proces prebieha podľa určitého rituálu, je riadne zdokumentovaný a je podkladom pre personálne riadenie a príslušné ďalšie rozhodnutia. Pripisujeme mu preto významnú funkciu, lebo výsledok sa spája s platovým zaradením zamestnanca, priznaním prémií a odmien, čo mnohí zamestnanci nesprávne vnímajú ako najdôleţitejšiu funkciu hodnotenia. Ale spoločnosti ide a aj musí ísť o viac ako len o finančnú stránku hodnotenia.
17 Hodnotenie musí plniť aj nasledujúce dôleţité funkcie:9
a) Komparatívna funkcia
Umoţňuje porovnávať výkon pracovníka s výkonom ostatných pracovníkov v rovnakom, alebo pribliţne rovnakom postavení, prípadne porovnávať dynamiku pracovníkov výkonu buď smerom hore, ale aj smerom dolu.
b) Identifikačné funkcia
Plní úlohu hlbšieho spoznávania pracovníka, najmä jeho silných a slabých stránok, osobitných vlastností, charakteru, spoľahlivosti, dochvíľnosti, schopnosti, pedantnosti, zručnosti, spôsobilosti, akceptovateľnosti v kolektíve.
c) Motivačná funkcia
Umoţňuje spoznať uprednostňované nástroje motivácie, objavovanie rebríčka hodnôt zo strany pracovníkov, vzťah motivácie a zvyšovania výkonnosti, funkčnosť odmien a bonusov na motiváciu.
d) Stimulačná funkcia
Dovoľuje posudzovať pôsobenie na dynamizáciu pracovného výkonu príčina – následok, podnet – výkon, alebo potreby zmeny, premenlivosti, variety a hlavne intenzity stimulácie (sensation seeking), potreby vyhľadávania stimulácie, potreby vytvárania situácií s tenziou (napätím) a vzrušením, ktoré nie vţdy býva napr. pri rokovaniach s občanmi naporúdzi.
e) Riadiaca funkcia
Umoţňuje odhaliť potrebu usmerňovania, ovplyvňovania a vôbec riadenia pracovníka v určitých činnostiach, aby sa vôbec dosiahol vopred určený cieľ. Ide najmä o také zloţky konania pracovníka, ktoré ukazujú jeho schopnosť vedome konať, porovnávať vzniknuté situácie s určenou normou, predpisom (napr. VZN) a správne interpretovať odchýlky, prípadne ich aj zlikvidovať, aby sa dosiahol štandardný stav, správne rozhodovať v súlade so svojou kompetenciou a moţnosťami. Mnohí pracovníci vyţadujú trvalú kontrolu nad
9 Tuma M.: Riadenie ľudí v samospráve, Martin 2009, str. 66-68
18
výkonom svojej funkcie, alebo priveľmi tesnú spätnú väzbu, aby dosiahli ţelateľnú rovnováhu.
Predmetom hodnotenia je potom kvalita riadiacich aktov, ktorá má nasledovné podprogramy:
zhromaţďovanie a nasledovné analyzovanie informácií o riadenom objekte, určenie ţelateľného cieľa, ktorý by sa mal dosiahnuť,
sformulovanie postupnosti a obsahu riadiacich aktov, sledovanie a kontrola priebehu riadiacich aktov, splnenie vytýčeného cieľa.
Podľa dosiahnutých výsledkov moţno usúdiť, či dotyčný hodnotený pracovník je dostatočne schopný plniť úlohy na pozícii, ktorú zastáva, alebo je taký šikovný, ţe si zaslúţi povýšenie a preradenie na vyššiu funkciu. Ale bohuţiaľ môţe nastať aj taký stav, ţe je zamestnanec pre doterajší výkon funkcie neschopný a je potrebné ho prepustiť. Aj to sa stáva.
f) Rozvojová funkcia
Plní úlohu hodnotenia potenciálnej potreby rozvoja človeka a jeho kariéry. Zisťujeme, či sa pracovník vzdeláva permanentne, kontinuálne a celoţivotne, či získava nové skúsenosti a spôsobilosti a takto úspešne realizuje svoj osobný potenciál. S osobným rozvojom je u pracovníkov vţdy spojený aj kariérny rozvoj (carrer development) zahrňujúci aj jeho profesionálnu dráhu. Predmetom hodnotiacich aktivít sú potom absolvované vzdelávacie aktivity, dosiahnutie kvalifikačných stupňov v zamestnaní, získanie vysvedčení, osvedčení, certifikátov, oprávnení atď. Rozvojové procesy sa ale týkajú aj zmien postojov pracovníkov, získaných skúseností a osobného rastu, ktoré sú tak isto dôleţitým prvkom hodnotiacich procesov.
g) Harmonizačná funkcia
Kaţdý človek, či uţ ide o zamestnanca organizácie, vedúceho pracovníka, alebo občana, vţdy vkladá do procesov, v ktorých operuje svoju realizačnú energiu, a preto musíme na rôznej úrovni sledovať, spoznávať, analyzovať, motivovať, intenzifikovať, a hodnotiť jeho činnosť, správanie a konanie jednak preto, aby sme dobre pochopili tieto aktivity, ale aj preto, aby sme mohli tento proces riadiť a dobudovávať do formy dokonale fungujúceho systému.
19
2.4 Metódy hodnotenia zamestnancov
Hodnotenie môţe byť formálne a neformálne. Metódy, ktorým sa budeme venovať patria ku formálnym, pretoţe ich vieme naplánovať. Neformálne metódy majú síce rovnaký význam pre pracovníka, no podnik alebo nadriadený ich neplánuje. Je to len akési situačné hodnotenie, ako napríklad pochvala.
Formálne metódy hodnotenia môţeme rozdeliť podľa časového horizontu do 3 skupín:
metódy zamerané na minulosť metódy zamerané na prítomnosť metódy zamerané na budúcnosť
Všetky dostupné a známe metódy hodnotenia pracovníkov sú rozdelené podľa toho čo hodnotia a na aký časový horizont sa zameriavajú v nasledujúcej matici metód hodnotenia.
Tabuľka č. 1 : Matica metód hodnotenia
Hodnotenie vstupu Hodnotenie procesu Hodnotenie výstupu Metódy zamerané
na minulosť Zhodnotenie praxe(certifikáty)
Metóda kľúčovej udalosti
Záznam výsledku, Porovnanie výsledku
Metódy zamerané
na prítomnosť Assessment Centre Development Centre Manaţérsky audit Skúška
Sociogram
360º spätná väzba
Porovnanie na mieste Mystery shopping
Metódy zamerané
na budúcnosť Hodnotenie potenciálu
Supervízia Intervízia
MBO, BSC
Zdroj: ( Hroník F., 2006, str.54)
Metódy hodnotenia rozdeľujeme tieţ podľa dôleţitosti na:
a.) základné b.) doplnkové
20
Na to, aby bolo hodnotenie ideálne je potrebné skombinovať viac metód. Okrem základnej metódy volíme niektorú alebo viac doplnkových metód.
Základné metódy majú všeobecný charakter. Obvykle medzi ne patria:10 Motivačne - hodnotiaci pohovor
MBO(riadenie pomocou cieľov)
2.4.1 Motivačne hodnotiaci pohovor
Táto metóda nie je zaznamenaná v predchádzajúcej tabuľke, pretoţe je to metóda komplexná a nemoţno presne určiť aký časový úsek skúma. Skladá sa z dvoch častí. V prvej sa pracovník hodnotí sám a hodnotí čo urobil a taktieţ sa zaoberá budúcnosťou. Na to, aby sa pracovník mohol dostatočne pripraviť dostane súbor otázok pribliţne 14 dní pred samotným pohovorom.
V druhej časti je pracovník hodnotený nadriadeným. Ak je daný pohovor nadväzujúci na predtým určené ciele, ktoré si mohol stanoviť pracovník s nadriadeným napríklad pred rokom, tak sa tieto ciele vyhodnocujú a prípadne sa stanovia nové na ďalší rok.
Výhody a využitie metódy:
Táto metóda je súčasťou takmer kaţdého systému hodnotenia. Samozrejme, ţe jeho štruktúra nie je vţdy rovnaká a kaţdá firma si ju prispôsobí na mieru. Hlavnou výhodou tejto metódy je, ţe môţe pokrývať všetky oblasti a časové horizonty hodnotenia.
10 Hroník F. : Hodnocení pracovníkú, Grada Publishing, Praha 2006, str.55
21
Tabuľka č. 2: Štruktúra motivačne - hodnotiaceho pohovoru 1.časť
Sebahodnotenie Komentár
1 Vlastné silné a slabé stránky, najväčší úspech a neúspech (vzhľadom k profesionálnej stránke ţivota)s čím bol v poslednej dobe so sebou spokojný, čo povaţuje za svoj najvýznamnejší úspech, s čím naopak nie je spokojný....
Okrem obsahovej stránky tu hodnotíme mieru konkrétnosti, ako je schopný rozlišovať svoje silné a slabé stránky
2 Ašpirácia za 1 rok, 3 roky Tri formy postupu či rastu:
prehlbovanie odbornosti (profesijný rast) postup v hierarchii(viac manaţérskych kompetencií, kariérny rast)
postup v horizontále(získanie ďalšej odbornosti)
Zaujímajú nás preferencie toho ktorého postupu, či rastu a kvalita zdôvodnenia. Prečo tak a nie inak.
3 Čo potrebuje, aby dosiahol svoj profesionálny cieľ(vzdelávanie, podmienky)
Otázka podsúva jej uchopenie ako poţiadavku smerom k firme.
Zaujíma nás, či ju pracovník uchopí ako otázku na to, čo on sám je ochotný do toho vloţiť.
4 Silné a slabé stránky firmy, ako to vidí
pracovník Tu nás zaujíma, ako pracovník
vníma firmu ako celok. Je zrejmé, ţe pozná jej stratégiu a poslanie? Je schopný byť kritický, a zároveň aj lojálny?
5 Čo by ako prvé zmenil vo firme, keby mohol Tu nás zaujíma, ako pracovník vo svojom uvaţovaní „presahuje prah“
svojho pracoviska 6 Čo by zmenil v organizácii svojej práce, čo ho
najviac brzdí(čo je tu navyše a prekáţa)čo mu chýba(teda čo tu nie je a chýba) aby dosiahol svoj cieľ
Tu sa dá získať veľa cenných podnetov, na niektoré je moţné reagovať ihneď a zabezpečovať si tak budovanie dôvery v celý systém hodnotenia.
7 Čo ho vo firme drží a čo by sa muselo stať, aby
uvažoval o odchode z firmy Odpoveď veľmi dobre naznačuje, čo pracovníka motivuje a čo naopak demotivuje.
8 Iné, čo pracovník považuje za dôležité
Zdroj: ( Hroník F., 2006, str.57 )
22
Tabuľka č. 3:Štruktúra motivačne - hodnotiaceho pohovoru 2. časť
Hodnotenie pracovníka nadriadeným Komentár 1 Pozitívne hodnotenie – t.j. ohodnotenie
toho, s čím je nadriadený spokojný
Prebieha tu vyhodnotenie splnenia cieľov a úloh za uplynulé obdobie.
2 Rezervy, teda viera, ţe na niečo pracovník má, ale z najrôznejších dôvodov
nerealizuje
Prebieha tu vyhodnotenie splnenia cieľov a úloh za minulé obdobie
3 Perspektíva, ako firma počíta s pracovníkom.
Tu je príleţitosť odpovedať na hodnotením vyjadrené ambície v predošlej časti, ale dochádza tieţ k zoznámeniu
s očakávaniami nadriadeného a cieľa firmy a s jej významom, zmyslom.
4 Návrh riešení, opatrení, stanovenie cieľov a úloh
Zdroj: ( Hroník F., 2006, str.57)
Skúsenosti s metódou:
Hodnotenie pracovníka má byť predovšetkým príleţitosťou na porozhliadnutie sa a pozretie dopredu. Nemalo by sa jednať len o odškrtnutie čísel. A preto motivačne hodnotiaci pohovor ponúka priestor na kvalitné hodnotenie a sebahodnotenie.
2.4.2 MBO ( Management by Objectives )
Je to metóda riadenia podľa cieľov, ktorá je zameraná na budúcnosť. Viac sa venuje hodnoteniu výstupov. Môţeme ju nazvať taktieţ metódou podľa výsledkov alebo taktieţ plánovanie a kontrola práce. Všetky tieto prístupy ale obsahujú rovnaké základné prvky.
1) Stanovenie cieľov - jadro procesu MBO.
Tento proces začína formulovaním dlhodobých cieľov a kaskádovito spadá dolu cez ciele organizácie, ciele menších organizačných jednotiek aţ k individuálnym cieľom. Dôraz je kladený na merateľnosť.
23 2) Plánovanie akcií, úloh
Zatiaľ čo ciele špecifikujú ČO má byť dosiahnuté, akcie a úlohy špecifikujú AKO to má byť dosiahnuté.
3) Sebariadenie
Predpokladom úspechu MBO je kvalitná motivácia, znalosť MBO a úsilia, ktoré je nenahraditeľné pre plnenie úlohy.
4) Priebežná pravidelná kontrola, respektíve koučovanie
Zabezpečuje sledovanie spätnej väzby na plnenie jednotlivých cieľov a úloh. Nemôţme sa spoľahnúť len na kvalitné sebariadenie, je treba priebeh naplánovania úloh a cieľov konzultovať, povzbudzovať a usmerňovať.
Obrázok č. 1: Model procesu MBO
Zdroj: ( Hroník F., 2006, str.59)
Stanovenie cieľov
Plánovanie úlohy
Sebariadenie Pravidelné
koučovanie
MBO
24 Pravidlá pre stanovovanie cieľov :
Kaţdý cieľ je pozitívne formulovaný v zmysle čo dosiahnem, nie čo nechcem alebo čo neurobím. V kaţdom cieli je zrejmí prínos, ktorý môţe mať gramatickú podobu PRETOŢE, ABY SME. Je teda zasadený do kontextu a je známy jeho význam a vzťahy k plneniu cieľov a úloh ďalšími ľuďmi. Za kaţdým ČO je čitateľne PREČO.
Výhody a využitie metódy:
Ako kaţdá veľmi rozšírená metóda má tieţ nemálo kritikov. Tí poukazujú na to, ţe orientuje manaţérov na operatívu a na to, čo je ľahko merateľné. Tieto výčitky sú ľahko prekonateľné tým, ako budeme praktikovať MBO. Dá sa len ťaţko predstaviť, fungujúci systém hodnotenia, ktoré by sa orientovalo na ciele.
Skúsenosti s metódou:
Je vhodné rozlišovať ciele výkonové a rozvojové. Výkonové sa týkajú samostatného pôsobenia v danej pozícii. Úlohou rozvojových cieľov je potom podpora efektívnejšieho dosahovania výkonových (pracovných) cieľov. Rôzne pouţitá metodika MBO je často integrovaná do motivačne- hodnotiaceho pohovoru
2.4.3 Doplnkové metódy hodnotenia
Doplnkové metódy hodnotenia slúţia na doplnenie niektorej so základných metód. Nedá sa z nich urobiť systém hodnotenia, ale pre samotný systém sú nevyhnutné. Doplnkových metód hodnotenia je v praxi veľké mnoţstvo a preto uvediem len tie najčastejšie a najzaujímavejšie.
a) Metóda kľúčovej udalosti
Vytvára priebeţný záznam a slúţi ako podklad pre motivačne hodnotiaci pohovor.
Metóda spočíva v pravidelnom, väčšinou mesačnom, zaznamenávaní jednej pozitívnej a jednej negatívnej udalosti. To znamená, ţe kaţdý mesiac zaznamenávam jednu kladnú a jednu zápornú reakciu pracovníka a vyznačím jej váhu ( 1 = minimálne záväzná udalosť, 5
= maximálne závaţná udalosť ).
25
b) Assessment Centre (AC) a Development Centre (DC)
Sú to metódy zaoberajúce sa predovšetkým skupinovými modelovými situáciami, individuálnymi situáciami a psychodiagnostickými metódami. Metódu ďalej charakterizuje väčší počet pozorovateľov, čím sa zabezpečuje mnohostrannosť hodnotenia. AC metódy sa pouţívajú pri výbere, DC ako zdroj poznatkov pri koncipovaní skupinového aj individuálneho rozvoja. AC a DC má snáď len jednu nevýhodu a tou je jej finančná náročnosť, ale aj napriek tomu patrí v súčasnosti medzi najrozšírenejšie metódy výberu a hodnotenia.
c) 360 º spätná väzba
Je viac zdrojovým hodnotením. Spočíva v tom, ţe podľa rovnakých kritérií je pracovník hodnotený rôznymi ľuďmi. Do tohto systému hodnotenia môţe vstúpiť ľubovoľný počet respondentov , ktorý sú následne zaradení do niekoľkých skupín, v ktorých prebiehajú nasledujúce hodnotenia: sebahodnotenie, hodnotenie nadriadeným, kolegami, podriadenými, zákazníkom, dodávateľom, alebo hodnotenie ţolíkom (bývalý kolega, manţel, priateľ...).
Základnou výhodou tejto metódy je koncentrovateľnosť informácií a ich zatriedenie. Takto zotriedené informácie sú dobrým podkladom pre základné metódy hodnotenia.
Obrázok č. 2: Hodnotenie viacerými zdrojmi( 360º spätná väzba )
Zdroj:( Wagnerová I., 2008, str.75)
Skupina nadriadených (priamych, nepriamych)
Nadriadený
Tím, pracovná skupina Sebahodnotenie
Kolegovia Zákazníci
Hodnotiace stredisko Skupina expertov Podriadení
26
2.5 Proces pracovného hodnotenia
Proces hodnotenia obsahuje zoznam činností a postupnosť krokov pri jeho realizácii.
Samotný proces hodnotenia sa skladá z troch fáz:11
1.Prípravná fáza:
Porada k hodnoteniu, zaškolenie hodnotiteľov, plán hodnotiaceho rozhovoru,
doplnenie informácií o hodnotenom, vypracovanie hodnotiacich listov,
písomná príprava hodnotenia, špecifické prípady.
2. Hodnotiaci rozhovor:
Uvítanie zamestnanca, otvorenie dialógu, vysvetlenie cieľa a postupu dialógu, ocenenie kladných výsledkov,
prediskutovanie oblasti vyţadujúcich zlepšenie, moţných ciest a podmienok zdokonalenia,
vytvorenie spoločnej predstavy budúcich výkonov (ciele, úlohy, opatrenia), povzbudenie, motivácia k budúcim výkonom (záver rozhovoru).
3. Záverečná fáza:
Doplniť hodnotiaci list a posunúť výsledky nadriadenému, dodrţať dané sľuby,
prehodnotenie záverov a doporučení s personálnym útvarom, aplikácia záverov.
11 Wagnerová I.: Hodnocení a řízení výkonnosti,Grada Publishing , Praha 2008, str. 82
27 Obrázok č. 3: Proces hodnotenia
Zdroj: (Marques C., 2000 str. 128 )
2.6 Hodnotiaci rozhovor a jeho fázy
Hodnotiaci rozhovor je ťaţiskom formálneho hodnotenia výkonnosti. Je to diskusia, ktorá má dospieť k dohodnutým záverom o rozvoji hodnoteného a o tom, ako dosiahnuť zlepšenie. Hodnotený a hodnotiteľ spolu bilancujú výkonnosti v minulosti a prítomnosti, objasňujú problémy ovplyvňujúcu pracovnú výkonnosť pracovníka, uvaţujú nad zlepšením a zvýšením pracovnej výkonnosti, vzájomne si vymieňajú názory na súčasný výkon, diskutujú o kariérnom raste hodnoteného a tieţ o zvýšení platu.
Hodnotiaci rozhovor musí mať určitú štruktúru a preto je rozdelený do viacerých fáz:12
1. Úvodná fáza
V úvode stretnutia privíta hodnotiteľ hodnoteného, posadia sa k hodnotiacemu stolu tak aby na seba dobre videli a mali dosť priestoru. Dobré je začať konverzáciu témami, ktoré
12 Tuma M.: Riadenie ľudí v samospráve, Martin 2009, str. 95
28
odbúrajú počiatočnú nervozitu a odľahčia samotný začiatok rozhovoru. Ďalej hodnotiteľ povie program stretnutia, jeho hlavné ciele a určí časový harmonogram. Je vhodné rokovaciu atmosféru doplniť podaním kávy, čaju alebo minerálnej vody.
2. Hodnotiaca fáza
Je základom celého procesu a mala by začať sebahodnotením pracovníka, ktorý by ho mal mať pripravené. Sebahodnotenie by malo byť vecné vyjadrenie sa ku cieľom a úlohám, najmä či a ako boli splnené a prečo vznikli komplikácie a akých chýb je potrebné sa vyvarovať. Potom sa k tomu vyjadrí hodnotiteľ a povie svoj názor, s čím bol spokojný a s čím nie. Vzájomná diskusia by mala byť otvorená, hodnotiteľ by nemal uplatňovať dominantnosť svojho postavenia, pretoţe len v priateľskom rozhovore sa dá nájsť vhodné riešenie.
Obaja partneri by sa mali vzájomne rešpektovať a pozorne sa počúvať. Hodnotení by mal mať pocit ţe je dôleţitým článkom reťaze, ktorá zaručuje úspech. Na druhej strane nemoţno zanedbať rázne upozornenia na nedostatky hodnoteného, ale spojené s dobrou radou ako sa ich zbaviť. Potom nasleduje objasnenie silných a slabých stránok pracovníka.
Hodnotiteľ poukazuje na moţné rezervy a na spôsoby ich vyuţitia. Je veľmi motivujúce, ak hodnotiaci pracovník načrtne perspektívu vyuţiteľných moţností.
3.Fáza určovania programu a cieľov do budúcnosti
Opäť by mal iniciatívu prebrať hodnotený pracovník a načrtnúť svoje predstavy plánu do budúcnosti. Musí ísť o zlepšenie vlastného výkonu a prediskutovanie rozvojových cieľov.
Rozvojové ciele súvisia s individuálnym rastom pracovníka a jeho kariéry. Cestou vzdelávania sa pracovníci stávajú pruţnejší, prispôsobivejší a flexibilnejší voči spolupracovníkom a ľuďom s ktorými sa stýkajú. Táto fáza hodnotenia by mala určiť potreby rozvoja zamestnanca a načrtnúť program jeho ďalšieho vzdelávania. Určiť si kedy a ako by sa mal pracovník vzdelávať.
4. Analýza vzdelávacích potrieb zamestnanca
Hodnoteného pracovníka bude zaujímať ako sa s ním počíta do budúcna a čo dosiahne ak bude úspešne absolvovať navrhnutý vzdelávací program. A preto sa hodnotiteľ musí pred rozhovorom rozhodnúť aké kritériá nastaví na ďalšie vzdelávanie.
29 a) Apriórne ukazovatele potrieb
Sú vopred dané a teda nezávislé od skúseností pracovníka. Dôvodom môţu byť napríklad rozširovanie pracoviska, preberanie nových úloh, zavádzanie nových pracovných postupov alebo nové informačné technológie.
b) Aposteriárne ukazovatele potrieb
Odvíjajú sa od nových skúseností a potrieb. Motívom môţu byť problémy ako je slabá kvalita práce, malá výkonnosť, vysoké náklady, slabé znalosti pracovníkov, neuspokojivé vzťahy medzi zamestnancami a časté absencie pracovníkov.
5. Záverečná fáza
Sumarizuje všetko čo bolo na rozhovore rozobraté a hodnotiteľ zopakuje na čom všetkom sa s hodnoteným dohodli a aký bude ďalší postup. Hodnotiteľ všetky údaje zapíše do záznamového hárka spolu s so závermi. Ak hodnotený s údajmi v hárku súhlasí, podpíše ho.
Záznamových listov je viac druhov. Väčšie podniky vytvárajú viac foriem záznamových listov. Pre kaţdú skupinu pracovníkov iný. Obidve strany sa usilujú, aby mal rozhovor hladký priebeh, a preto treba aby si obe strany dávali pozor na neprimerané slová. Na záver stretnutia sa rozlúčia, väčšinou s udaním času a miesta ďalšieho stretnutia.
2.7 Výstupy hodnotenia a spracovanie výsledkov
Výstupy hodnotenia by mali komplexne opísať celú osobnosť hodnoteného pracovníka, čím sú jeho názory, postoje k práci, vlastnosti, jeho schopnosti, no hlavne vzťah k práci a k plneniu pracovných cieľov, dodrţiavanie pracovnej disciplíny, a ešte omnoho viac.
Samozrejme kaţdý podnik, či spoločnosť si nastaví hodnotenie podľa poţadovaných výstupov, podľa toho, čo podnik potrebuje pre svoj rozvoj o zamestnancoch vedieť. Podnik sa taktieţ dozvie ako zamestnanec vníma podnik a podnikovú kultúru, čo by v organizácii práce zmenil a čo sa mu naopak páči. Taktieţ môţe vyjadriť svoj názor na spolupracovníkov a na tím v ktorom pracuje.
30
Hodnotenie prináša rad výhod pre všetkých účastníkov hodnotiaceho procesu, teda pre vedúcich pracovníkov, pre zamestnancov, ale aj pre podnik:13
2.7.1 Výhody hodnotenia pre podnik
Podnik môţe pomocou hodnotiaceho procesu lepšie dynamizovať personálnu politiku svojich zamestnancov. Vie ponúknuť schopným pracovníkom lepšie pracovné podmienky a vytvoriť im atraktívnejšie pracovné príleţitosti.
Získava prehľad o účinnosti jednotlivých motivačných nástrojov. Hodnotenie umoţňuje merať výkonnostný potenciál zamestnancov nielen v jednotlivých pobočkách, ale aj medzi nimi navzájom. Vidí s kým môţe rátať do budúcnosti pri moţných reorganizáciách a mapuje, pre ktorých pracovníkov a v akom rozsahu a obsahovom zameraní bude potrebné pripraviť a zorganizovať vzdelávacie aktivity zacielené na kvalifikačné, rozširujúce , rekvalifikačné, inovačné alebo doplnkové vzdelávanie.
2.7.2 Výhody hodnotenia pre hodnotiteľa
Vedúci pracovník môţe presnejšie a spoľahlivejšie hodnotiť pracovný výkon zamestnanca, môţe kvantifikovať produktivitu jeho práce s vyuţitím takých metód hodnotenia, ktoré sú objektívnejšie a poskytujú merateľné výsledky. Analýzou výkonu v minulom období môţe odhadnúť potreby a prijať opatrenia na zlepšenie pracovného výkonu do budúcnosti. Vzájomnou diskusiou s hodnoteným pracovníkom môţe lepšie zladiť a harmonizovať vzájomné očakávania. Serióznym spôsobom hodnotenia môţe vedúci pracovník utvrdiť hodnoteného v tom, ţe mu ide najmä o dosiahnutie ešte lepšej pracovnej atmosféry a spravodlivej odmeny na pracovisku.
13 Tuma M.: Riadenie ľudí v samospráve, Martin 2009, str.68
31
2.7.3 Výhody hodnotenia pre hodnoteného
Hodnotený pracovník sa priamo od svojho nadriadeného dozvie, čo od neho organizácia očakáva, čo plánuje a aké zmeny pripravuje. Môţe priamo reagovať na návrhy vedúceho, ktoré smerujú k zvýšeniu pracovného výkonu. Vykonaním sebareflexie vlastnej práce môţe priamo pozorovať ako ona zapôsobí na nadriadeného, ako ju príjme a ako bude bezprostredne reagovať. Bez zákulisných informácií sa dozvie, čo vedúci zamýšľa urobiť s jeho pracovným miestom, posilní si svoju istotu, alebo sa môţe dozvedieť aj nepríjemnú pravdu, ţe sa dané pracovné miesto ruší a ţe s ním podnik do budúcnosti nepočíta.
„Ak má zamestnanec pocit, ţe je spravodlivo finančne ohodnotený, a to aj v porovnaní so zamestnancami iných spoločností, a pokiaľ vníma svoju prácu ako zaujímavú a zmysluplnú, podporovanú dobrými manaţérskymi metódami, potom ho nezlákajú vyhliadky u inej spoločnosti, kde si nemôţe byť istý dobrými podmienkami.“14
14 Branham L.: Jak si udrţte nejlepší zamestnance, Brno 2004, str. 135
32
3 Kariérny rozvoj a hodnotenie
Pozitívne hodnotenie môţe vplývať na odmeňovanie a na mzdu zamestnanca, dokonca môţe prispieť k jeho povýšeniu a teda ku kariérnemu rastu. Často je to síce dlhodobý proces, ale neustálym hodnotením sa dá zrýchliť, čo samozrejme záleţí len na tom, ako sa k tomu stavia pracovník a či si túto moţnosť uvedomuje. Väčšina pracovníkov má obyčajne vytvorenú predstavu o tom, čo by chceli vo svojej profesii dosiahnuť, no často si myslia, ţe kariéra znamená len rast ale zabúdajú, ţe raz príde aj zostup a preto môţeme povedať, ţe kariéra má kolísavý priebeh.
3.1 Kariéra a jej rozvoj
„Kariéra je poradie zamestnaní a pracovných pozícií, ktoré človek vykonáva v priebehu pracovného ţivota. Je to štruktúrované poradie udalostí v pracovnom ţivote človeka, kde pracovník postupuje, zotrváva, alebo zostupuje v hierarchií pracovných pozícií, kedy mení jednu pracovnú činnosť za druhú v štruktúre rôznych zamestnaní, a kedy získava a zhodnocuje pracovné skúsenosti a vytvára si profesionálnu povesť- image.“15
Kariérny rozvoj je akousi pracovnou cestou človeka, ktorá však niekedy nie je jednoduchá no keď chceme byť úspešný musíme sa snaţiť vyuţiť všetky moţnosti, ktoré nám sú poskytnuté. Či uţ sú to vrodené schopnosti, ktoré nás ţenú vpred, alebo jednoducho príleţitosť, ktorá prichádza raz za ţivot a netreba sa jej báť. Samozrejme, ţe kariérny rast nie je len vecou zamestnanca, ale taktieţ organizácie, pretoţe riadenie kariéry dáva ľuďom perspektívu , motiváciu, upevňuje v zamestnancoch vieru, ţe pre zamestnávateľa majú cenu a ţe sa im oplatí dobre pracovať.
15 Štikar, J., Rymeš, M., Riegel, K., Hoskovec, J.: Psychológie ve světě práce, Univerzita Karlova v Praze, Karolinum , 2003 , str.119
33
3.2 Nadväznosť hodnotenia na rozvoj
Z výstupov z hodnotenia sa dajú formulovať rozvojové ciele, ktoré sú rozpracované do úloh.
Takýmto rozvojovým cieľom môţe byť napríklad rozvoj trénovaním a vedením. Úlohou potom môţe byť vytvorenie projektového tímu, v ktorom bude hrať rolu lídra, ktorý dovedie tím k splneniu úlohy pred daným časovým limitom a s výsledkom prekračujúcim zadanie.
Obvyklí počet rozvojových cieľov je 1-3, zriedka presahuje túto hranicu. Rozvojové ciele sa týkajú odbornosti, funkčnej oblasti ( napríklad rozvoj predajných zručností) a osobnej oblasti ( napríklad time management, rozvoj kreatívneho myslenia ). No neuvádzajú sa tu povinné školenia zo zákona.
Výstupom z hodnotenia je dohoda o rozvoji. Pri zostavovaní tejto dohody je potrebné pamätať na to, ţe rozvoj nie je len tréning. Nejedná sa o pridelenie školenia podľa katalógu školení. Ťaţiskom rozvoja by malo byť medzi aktivitami, ktoré sa odohrávajú „mimo chod“.
Medzi vhodné postupy pri zostavovaní dohody o rozvoji patria:16
Dohoda o rozvoji je vstupom k tvorbe rozvojového plánu
Dohoda o rozvoji formuluje rozvojové ciele a oblasti a tieţ dáva odpoveď prečo.
Napríklad cieľom rozvoja je posilnenie zákazníckej orientácie, aby mal predpoklady k zvýšeniu percenta lojálnych zákazníkov. Dohoda o rozvoji je dohodou medzi nadriadeným a podriadeným a rozvojový plán je rozpracovaním dohody. Toto rozpracovanie robí ten, koho sa rozvoj týka, prípadne za pomoci personalistky.
Ťažisko rozvoja je v aktivitách, ktoré sú „za chodu“
Rôzne rozvojové aktivity „mimo chodu“, ktoré sú reprezentované najmä tréningom, môţu predstavovať impulzy pre ďalší rozvoj. Rozvojové aktivita „mimo chodu“ majú za úlohu predovšetkým podporiť transfer nabitých znalostí a zručností pri aktivitách „za chodu“.
Rozvojové aktivity „za chodu“ predstavuje predovšetkým učenie sa praxou.
16 Hroník F : Hodnocení pracovníkú, Grada Publishing, a.s., Praha 2006,str.82
34
Diferenciácia je uplatňovaná aj pri plánovaní rozvoja
Nevhodným riešením je, keď kaţdý dostáva rovnako. V poslednej dobe sa stále častejšie uplatňuje stratégia maximálnej latky, ktorá predstavuje: Kto má viac, dostane pridané. To znamená, ţe ten, kto dosiahne lepšie hodnotenie, dostane viac moţností na rozvoj.
Diferenciácia však môţe byť uplatňovaná aj nie len v objeme rozvojových aktivít, ale aj v ich druhu. Tí najlepšie hodnotení budú viac zaraďovaní do projektov, poverovaný špeciálnymi úlohami, zatiaľ čo tí priemerný sa môţu dočkať viacero tréningových programov.
Rozvoj je systematický a v jednotlivých aktivitách prepojený
Nadriadený zostavuje rozvoj svojich podriadených nielen individuálne, ale musí pamätať na rozvoj celého tímu, ktorý nie je obyčajným súčtom dohôd o rozvoji. Potrebuje previazať rozvoj svojej skupiny s rozvojom individuálnym. Samostatný individuálny rozvoj tieţ nie je prepojeným zoskupením jednotlivých aktivít. Na kaţdý tréning musia nadväzovať ďalšie kroky, ktoré sú plánované v rozvojovom pláne.
Obrázok č. 4 Riadenie pracovného výkonu
Zdroj: (Koubek J., 2002, str. 191.)
MOTIVUJÚCE VEDENIE
Pracovný výkon v priebehu roka a jeho
sledovanie
Hodnotenie pracovného výkonu pracovníka Odmeňovanie
pracovníkov
Vzdelávanie a rozvoj pracovníkov Dohoda (zmluva) o
pracovnom výkone a vzdelávaní a rozvoji
35
4 Analýza systému hodnotenia vo vybranej spoločnosti
V analytickej časti práce sa budeme snaţiť overiť teoretické aspekty, ktoré sme rozpracovali v teoretickej časti. Na to aby sme overili pouţívanie hodnotenia pracovníkov sme oslovili jednu z popredných výrobných spoločností na hornom Liptove. Získané údaje rozoberieme v tejto kapitole.
4.1 Charakteristika spoločnosti
Spoločnosť patrí medzi dynamicky sa rozvíjajúce spoločnosti v elektrotechnickom priemysle. Zameriava sa na telekomunikačný priemysel, najmä na výrobu napäťových záloţných zdrojov. Pre telekomunikačný priemysel ponúka širokú škálu svojich produktov s vysokou výkonnosťou, pričom sú cenovo výhodné.
Základným cieľom spoločnosti je v maximálnej miere uspokojovať potreby svojich zákazníkov poskytovaním kvalitných a spoľahlivých sluţieb s maximálnou mierou bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci, poţiarnej ochrany a zároveň s minimálnym vplyvom na ţivotné prostredie. Spoločnosť je certifikovaná podľa medzinárodných štandardov ISO 9001, ISO 14001.
Spoločnosť bola zaloţená v roku 2004 s počtom zamestnancov 12. Vo svojom vývoji prešla zmenou názvu a taktieţ zmodernizovaním priestorov. V súčasnej dobe zamestnáva vyše 300 zamestnancov, ktorým ponúka balík bonusov a vlastnú sociálnu starostlivosť.
Taktieţ im ponúka moţnosť zvyšovania odbornej kvalifikácie v rámci interných a externých školení organizovaných a hradených spoločnosťou.
36
4.2 Organizačná štruktúra
Obrázok č. 5:Organizačná štruktúra spoločnosti
Zdroj:( Interné zdroje spoločnosti ) Materská
spoločnosť
Riaditeľ spoločnosti
IT
Administratíva a public relations
Obchodný manažér
Systémový inţiniering
Financie
Ľudské zdroje
Výroba
Manaţment kvality
Logistika
Servis a opravy
37
4.3 Spoločnosť a jej ciele
1) Aké sú hlavné ciele spoločnosti?
„Cieľom každej spoločnosti na trhu je v prvom rade dosahovanie zisku a konkurencie schopnosti. Základným krédom spoločnosti je v maximálnej miere uspokojovať potreby svojich zákazníkov poskytovaním kvalitných a spoľahlivých služieb s maximálnou mierou bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci. Keďže vedeniu našej spoločnosti nie je ľahostajné životné prostredie, naša spoločnosť pracuje podľa medzinárodných štandardov ISO 14001:2004. V neposlednej miere pracujeme a podnikáme tak, aby sme udržali vždy dobré meno spoločnosti.“ Personálna pracovníčka
2) Ako sú Vaši zamestnanci vedení a školení na spĺňanie týchto cieľov?
„Pri nástupe do zamestnania musí každý zamestnanec prejsť školením zameraným na spomínané ISO normy. Samozrejme, že im sú vysvetlené základné ciele spoločnosti, aby vedeli ako majú pracovať. Zamestnanci sú preškoľovaní aj v priebehu zamestnania vždy, keď to nadriadený pracovník uzná za vhodné. Neustále sú informovaní o inováciách a zmenách v spoločnosti cez zástupcov jednotlivých oddelení.“ Personálna pracovníčka
3) Má Vaša spoločnosť vypracovaný kompetenčný model ?
„Nie, nemáme špeciálne vypracovaný model kompetencií, ktoré by mali mať všetci zamestnanci. Každá pracovná pozícia má v normách spoločnosti uvedené, aké kompetencie by mal daný pracovník vlastniť, a to sa skúma pri výbere zamestnanca na konkrétnu pozíciu, ale nie je to podmienkou prijatia.“ Personálna pracovníčka
4) Aké metódy hodnotenia pracovníkov používa Vaša spoločnosť a aký je jeho proces?
„Proces hodnotenia v našej spoločnosti začína už po úvodnom školení, po ktorom každý zamestnanec prechádza adaptačným procesom, v ktorom zamestnanec preukáže svoje schopnosti a kompetencie. Potom nasleduje priebežné hodnotenie pracovných výkonov a dodržiavanie pracovnej disciplíny, ktoré však nie je zaznamenávané. Hlavným hodnotením je hodnotiaci rozhovor, ktorý sa koná raz ročne a každý zamestnanec ho musí absolvovať.“
Personálna pracovníčka
38
5) Čo je cieľom hodnotenia pre Vašu spoločnosť a aké sú jeho výstupy?
„Cieľom je, aby si našli nadriadený s podriadeným čas a povedali si očakávania do budúcna a oblasti v ktorých je treba sa zlepšiť. Je to spôsob motivácie zamestnanca k lepším výkonom. Zamestnanec môže pozitívnym hodnotením ovplyvniť aj svoju mzdu a to vyššími odmenami od nadriadeného. Výstupom je percentuálne ohodnotenie a zaradenie do kategórie. Najdôležitejším výstupom je pre vedúceho pracovníka spätná väzba. Je dôležitá nato aby vedel akých ľudí má pod sebou, čo od nich môže očakávať, aké úlohy a zodpovednosť im môže priradiť.“
Personálna pracovníčka
6) Vplýva hodnotenie aj na odmeňovanie zamestnancov?
„Odmeňovanie zamestnancov závisí od hospodárskeho výsledku spoločnosti. Podľa neho vedenie spoločnosti na konci roka určí aké odmeny vyplatí svojim zamestnancom.
Výška týchto odmien súvisí s už spomínanými kategóriami, do ktorých zamestnancov zaradíme podľa výsledkov z hodnotenia. Výška týchto odmien je teda každý rok a pre každú kategóriu iná.“ Personálna pracovníčka
4.4 Zavedenie systému hodnotenia
Spoločnosť sa v roku 2006 rozhodla zaradiť do svojej personálnej činnosti hodnotenie pracovníkov a preto si dala vypracovať systém hodnotenia spoločnosti, ktorá sa zaoberá tvorbou hodnotiacich systémov presne na mieru. Spoločnosť sa rozhodla takto konať kvôli zlepšeniu komunikácie medzi nadriadeným a podriadenými, ale taktieţ aj kvôli skvalitneniu spolupráce a vzťahov. Zámerom zavedenia hodnotiaceho systému bolo tieţ zvýšenie výkonnosti výroby.
Spoločnosť pripravila pre svojich zamestnancov systém hodnotenia, ktorého hlavným cieľom je zvýšiť pracovnú motiváciu a podporiť zlepšovanie individuálnej výkonnosti a zobjektívnenie hodnotenia pracovníkov. Základom systému hodnotenia je hodnotiaci rozhovor, jeho cieľom je zvýšenie pracovnej motivácie, objektívnejšie hodnotenie
39
pracovníkov a zvýšiť tak výkonnosť zamestnancov. Hodnotiaci rozhovor musí absolvovať kaţdý zamestnanec bez výnimky raz ročne so svojim priamym nadriadeným.
4.5 Proces hodnotenia
Ako sme uţ spomínali v teoretickej časti, proces hodnotenia pracovníkov má tri fázy:
prípravná fáza, hodnotiaci rozhovor, záverečná fáza.
4.5.1 Prípravná fáza
Prípravná fáza je veľmi dôleţitou časťou celého procesu hodnotenia. Zamestnanci by mali hodnotenie brať s úplnou váţnosťou a je potrebné sa na neho dôkladne pripraviť, pretoţe ovplyvňuje ich odmeňovanie. Hodnotiteľ sa taktieţ potrebuje pripraviť a preto sa vyţaduje aby sa venoval príprave hodnotených jednotlivo.
„Hodnotenie pracovného výkonu je jedným z najsilnejších motivačných nástrojov v rukách manaţérov. Pokiaľ je systém hodnotenia dobre pripravený a podarí sa získať vedúcich pracovníkov, môţe byť veľmi efektívnou metódou riadenia pracovného výkonu. Ak však nebola jeho príprave venovaná náleţitá pozornosť, skĺzne do formalít a stráca svoj zmysel.“17
Príprava hodnoteného
Pred samotným hodnotiaci rozhovorom dostane kaţdý zamestnanec prípravný formulár, ktorý mu pomôţe zhodnotiť svoj pracovný výkon a zamyslieť sa nad tým čo môţe vylepšiť a akú podporu pri tom bude potrebovať. Prípravný formulár by mal prinútiť hodnoteného zamyslieť sa nad svojim pracovným výkonom, čo by chcel vo svojej práci zlepšiť a čo na to potrebuje. Aby sa pracovník vyhol stresu, musí sa starostlivo pripraviť na samotný hodnotiaci rozhovor. Vypĺňa ho sám a mal by mu venovať pozornosť, vyjadriť sa úprimne a bez
17 Bělohlávek F., Jak řídit a vést lidi, CP Books, a.s., Brno 2005, str.59
40
akýchkoľvek obáv. Na to aby sa mohol pripraviť aj nadriadený, je potrebné, aby mu prípravný formulár odovzdal aspoň tri dni pred stanoveným termínom stretnutia. Zhodnocuje reálne a úprimne uplynulý rok, čo sa mu v práci darilo a čo nie. Ak niektoré ciele nesplnil, nemal by sa obhajovať. Práve naopak, mal by byť objektívny, uvaţovať o dôvodoch a pokúsiť sa navrhnúť riešenia, ako môţe zvýšiť svoju výkonnosť. Práve to od neho bude očakávať nadriadený.
Príprava hodnotiteľa
Takisto sa potrebuje pripraviť na rozhovor aj hodnotiteľ, ktorý na to aby mohol hodnotiť svojich podriadených musí absolvovať školenie. Hodnotiteľ si vypracuje plán, v ktorom si určí priority, ktoré bude s hodnoteným preberať a stanoví si časový harmonogram stretnutia.
Podstatné je, aby si nadriadený pripravil všetky potrebné údaje o hodnotenom pracovníkovi, o pracovnej pozícii, ktorú v podniku zastáva a aké sú jeho úlohy a právomoci.
4.5.2 Hodnotiaci rozhovor a jeho obsah
V prvej fáze hodnotiaceho rozhovoru uvíta nadriadený hodnoteného a na odľahčenie situácie mu ponúkne občerstvenie a otvorí dialóg neformálnymi otázkami. Hodnotiaci rozhovor sa koná v miestnosti, v ktorej nebudú rušení. Samotný rozhovor prebieha podľa prípravného formulára, ktorý vyplnil zamestnanec. Spolu tento formulár prechádzajú a preberajú jeho obsah.
Obsahom hodnotiaceho rozhovoru sú tieto nasledovné oblasti:
1) Výsledky v dosahovaní cieľov
V rámci práce je úlohou zamestnanca dosahovať konkrétne pracovné ciele súvisiace s produktivitou, kvalitou práce a podobne. Spolu preberajú ciele, ktoré boli stanovené počas predchádzajúceho hodnotenia a hodnotia do akej miery boli tieto ciele splnené. Spoločnosť určila ţe kaţdý zamestnanec si dáva tri ciele. Plnenie týchto cieľov sa hodnotí stupnicou od jedna do päť. V tejto časti má hodnotený priestor vyjadriť s akými prekáţkami a problémami sa stretol pri dosahovaní týchto cieľov a ako ich prekonal.
41
2) Zhodnotenie výkonu pracovníka na základe pracovného správania
V práci je dôleţité nielen to, do akej miery sú dosahované pracovné ciele, ale aj spôsob, akým sú tieto ciele plnené( pracovné správanie). Napríklad výrobný pracovník môţe dosahovať vysokú produktivitu a plniť tak stanovené ciele. Ak však nespolupracuje s ostatnými kolegami na linke, komplikuje tým prácu ostatných, čím oslabuje efektivitu pracovnej skupiny. A preto sa v tejto časti formulára pokúšajú ohodnotiť pracovné správanie zamestnanca. Toto hodnotenie má 5 stupňov ( viď príloha č.1). V políčkach 1,3,5 sú presne stanovené úrovne. Políčka 2 a 4 sa zaškrtávajú pri nepresnom alebo nerozhodnom ohodnotení. vtedy je však potrebné uviesť vysvetlenie v časti „poznámky“.
Pracovné správanie sa skúma v týchto oblastiach:
Orientácia na výsledky. Tu sa hodnotí, či si pracovník stanovuje a dosahuje ľahko, stredne alebo ťaţko dosiahnuteľné ciele a aký záujem prejavuje o dosahovanie cieľov a úloh v stanovenom čase.
Osobná iniciatíva. Táto oblasť sa zaoberá hodnotením konania pracovníka. Či si vyţaduje podporu a usmernenie, alebo preberá iniciatívu pri riešení problémov. Taktieţ hodnotíme, či sa prispôsobuje zmenám rýchlo a pohotovo, alebo sa im bráni.
Podpora a rozvoj ostatných. Hodnotí sa poskytovanie rád a usmernení, ako by sa druhí mohli zlepšiť, napríklad výmenou skúseností.
Analýza a riešenie problémov. V tejto časti sa hodnotí snaha o zber a identifikáciu dôleţitých informácií z rôznych zdrojov a vyuţívanie svojich zručností a znalostí na riešenie problémov.
Komunikácia s ostatnými. Hodnotí sa poskytovanie informácií kolegom buď ústnou alebo písomnou formou a či sa vyjadruje zrozumiteľne alebo mätúco. Ako kladie otázky kolegom, respektíve otázky nekladie.
