Bankovní institut vysoká škola Praha
zahraničná vysoká škola Banská Bystrica
Katedra bankovníctva a poisťovníctva
Hodnotenie výkonnosti pracovníkov finančných inštitúcií
Performance evaluation of staff financial institutions
Bakalárska práca
Autor:
Berezovský Bohdan
Bankový manaţment
Vedúci práce:
Doc. Ing. Peter Gallo, CSc.
Banská Bystrica 30.04.2012
Vyhlásenie
Vyhlasujem, ţe som bakalársku prácu spracoval samostatne a s pouţitím uvedenej literatúry.
Svojim podpisom potvrdzujem, ţe odovzdaná elektronická verzia práce je identická s jej tlačenou verziou a som oboznámený so skutočnosťou, ţe sa práca bude archivovať v kniţnici BIVŠ a ďalej bude sprístupnená tretím osobám prostredníctvom internej databázy elektronických vysokoškolských prác.
V Prešove dňa 30.04.2012 Podpis autora Berezovský Bohdan
Anotácia
Berezovský Bohdan: Hodnotenie výkonnosti pracovníkov finančných inštitúcií.
{Bakalárska práca}. Bankovní institut vysoká škola Praha, zahraničná vysoká škola Banská Bystrica. Katedra bankovníctva a poisťovníctva. Vedúci práce: doc. Ing. Peter Gallo, CSc. Rok obhajoby: 2012. Počet strán: 57.
V práci sa zaoberáme hodnotením výkonnosti pracovníkov finančných inštitúcií kde sa zameriavame no strategické riadenie podniku, ktorého súčasťou je strategický manaţment, manaţment riadenia a v neposlednom rade aj riadenie výkonnosti s podrobnejším popisom systému Balanced Scorecard. Poukazuje na potrebu kvalitnej stratégie vo finančných inštitúciách a to nielen z dôvodu dosiahnutých ekonomických ukazovateľov, ale aj z dôvodu kvalitnej a profesionálnej pracovnej činnosti. Všetko začína kvalitným výberom zamestnancov, ich riadením, ale aj ich ďalšom profesionálnym rastom. Ďalej v teoretickej časti analyzuje otázky hodnotenia pracovníkov vo finančných inštitúciách, priebeh hodnotenia a pouţite metódy pri hodnotení výkonnosti pracovníkov. V tretej kapitole prinášame návrh hodnotiacej metódy a to metódu hodnotiacich dotazníkov. Analyzujeme a načrtávame moţné východiská, ktoré táto metóda má. V kapitole závery a odporúčania poukazujeme na potrebu merania výkonnosti vo finančných inštitúciách.
Zdroje pouţité v tejto bakalárskej práci sú čerpané z publikácií, zameriavajúcich sa strategické riadenie podniku, meraním výkonnosti a riadením ľudských zdrojov.
Kľúčové slová: meranie výkonnosti, ľudské zdroje, strategické riadenie, manaţment, Balanced Scorecard, hodnotenie výkonnosti
Annotation
Berezovský Bohdan: Efficiency rating of financial institution employees. {Bachelor thesis}. College of Banking Prague, foreign college Banská Bystrica. Department of Banking and insurance business. Supervisor: doc. Ing. Peter Gallo, CSc. Date of defence:
2012. Pages: 57.
In the thesis we deal with the efficiency rating of financial institution employees, where we concentrate on strategic company management and its part, i.e. strategic management, management control and last but not least the efficiency management with a detailed description of the Balanced Scorecard System. It points to the necessity of a good strategy in financial institution; not only reason of reached economic markers, but also because of good and professional work activity. Everything is based on a good choice of employees, on managing them, and their further professional growth. In the theoretical part it also analyses the questions of valuation of employees in financial institutions, the valuation course and the method used for efficiency rating of employees. The third chapter offers a proposal of a valuation method – by valuation questioners. We analyse and draw possible scopes which this method has. In the chapter Conclusion and recommendations we point to the need of measuring the efficiency in financial institution.
Sources used in this bachelor thesis draw from publications that concentrate on strategic business management, measuring of efficiency and human resources management.
Key words: efficiency measuring, human resources, strategic management, management, Balanced Scorecard, efficiency rating
OBSAH
ÚVOD...6
1 Teoretické východiská skúmanej problematiky ...8
1.1 Strategické riadenie podniku...8
1.2 Strategický manaţment v súčasnosti ...18
1.3 Manaţér strategického riadenia...19
1.4 Meranie výkonnosti firiem ...19
1.4.1 Postoje k meraniu výkonnosti firiem ...20
1.4.2 Ohodnotenie hlavných rozsahov modelov na meranie výkonnosti ...22
1.5 Balanced Scorecard – strategický systém merania výkonnosti ...26
1.5.1 Stratégia s pomocou Balanced Scorecard a jej aplikácia ...28
2 Koncepcia, úlohy a otázky hodnotenia pracovníkov vo finančných inštitúciách ...30
2.1 Priebeh hodnotenia pracovníkov ...34
2.2 Metódy pri hodnotení pracovníkov ...35
2.2 Ciele hodnotenia výkonnosti pracovníkov finančných inštitúcii – metódy, riešenia ...38
3 Hodnotenie výkonnosti pracovníkov v komerčnej banke...39
3.1 Hodnotenie pracovníkov na základe dotazníkov...40
3.2 Zhrnutie ...46
3.3 Pracovné hodnotenie a jeho účel ...49
3.4 Méty a účely ...51
Závery a odporúčania...55
Zoznam bibliografických odkazov...56
Úvod
Problematika hodnotenia výkonnosti pracovníkov finančných inštitúcií je problematikou, ktorú moţno zaradiť v dnešnom období medzi veľmi aktuálne. Jej naliehavosť sa prejavuje aj z toho dôvodu, ţe prehlbujúca sa kríza vyvoláva rad ekonomických problémov, ktoré je potrebné riešiť. Ich riešenie je ale podmienené aj zvyšovaním výkonnosti inštitúcií aj jej pracovníkov.
Práca je rozdelená do troch kapitol, v ktorých sa vyuţíva analýza, deskripcia a dedukcia.
V prvej kapitole s názvom Teoretické východiská skúmanej problematiky sa snaţíme teoreticky analyzovať systém riadenia finančnej inštitúcie, ktorého súčasťou býva strategický manaţment a manaţér ako taký, ktorého úlohou nie je len riadiť ale aj starať sa o zamestnancov, vytvárať im vhodné podmienky na prácu a budúci rozvoj. K tomu mu vo veľkej miera napomáha systém merania výkonnosti banky. Jedným v súčasnej doba najviac preferovaným systémom riadenia a hodnotenia výkonnosti zamestnancom vo finančných inštitúciách je nepretrţitý sám o sebe obnovujúci cyklus, teda vyváţená sústava ukazovateľov nazývaná „Balanced Scorecard“ čo je pojem, s ktorým sa v modernej dobe budeme stretávať veľmi často.
Druhá kapitola s názvom Koncepcia, úlohy a otázky hodnotenia pracovníkov vo finančných inštitúciách rozoberá priebeh hodnotenia pracovníkov v banke, pri ktorom je moţné pouţiť viacero metód hodnotenia pracovníkov. Následne na to sa pokúšame o analýzu cieľov pri hodnotení výkonnosti.
V tretej kapitole s názvom Hodnotenie výkonnosti pracovníkov v komerčnej banke analyzujeme metódu, spôsob a systém hodnotenia pracovníkov vo finančnej inštitúcii.
Hľadáme účel a ciele prípadne budúce moţnosti pri rozvíjaní a vylepšení systému hodnotenia pracovníkov. Bliţšie si predstavujeme jednotlivé fázy hodnotenia pri ktorých sa vyuţíva spolupráca riadiaceho manaţmentu v úlohe hodnotiteľa, tak ja samotných zamestnancov v úlohe hodnotených.
Cieľom tejto práce je analyzovať systém hodnotenia pracovníkov vybranej finančnej inštitúcie, popísať metodiku hodnotenia výkonnosti pracovníkov v teórii a praxi vo vybranej finančnej inštitúcie a navrhnúť spôsob ich efektívnejšieho hodnotenia. Pri hodnotení sme pouţili metódu formou hodnotiacich dotazníkov, ktoré sme po vyplnení
určených zamestnancov analyzovali. Boli pouţité tabuľky, grafy, ktoré mali veľkú vypovedaciu schopnosť a banka na základe týchto údajov má prehľad o svojich pracovníkoch.
1 Teoretické východiská skúmanej problematiky
1.1 Strategické riadenie podniku
Strategické riadenie a s ním spojený aj strategický manaţment vznikol v prostredí veľkých podnikov. Vyspelé industriálne krajiny reagovali na nové a prekvapujúce zmeny, ktoré vznikali v podnikateľskom prostredí. Ich rozmanitosť, rozsahy ako aj hĺbka a okamih vzniku boli v tej dobe nečakané, nezvyčajné a mnohokrát prinášali aţ fatálne dôsledky.
Môţeme povedať, ţe korene tohto strategického riadenia, manaţmentu siahajú aţ do staroveku. Toto uvaţovanie sa vyuţívalo vo vojenstve, diplomacii a politike. Zloţité externé vplyvy vyvolali potrebu rýchleho a účinného ohlasu na ne a tým spôsobili, ţe strategické zručnosti začali uţ v 20. Storočí postupne prenikať aj do oblasti a sveta podnikania a stali sa neoddeliteľnou súčasťou. V podnikoch nastávajú dynamické zmeny, ktoré mnohokrát prerastajú do hrozivých prepadov. V tomto období azda extrémnou rýchlosťou nastupuje konkurenčný boj, zvyšuje sa riziko investovania a vzrastá kapitálová náročnosť. V dôsledku technického pokroku začínajú zanikať hranice medzi niektorými odvetviami. Zákazníci sa menia na stále viac prieberčivých a zámery konkurentov sú veľakrát a často doslova nepredvídateľné. Tradičné a doposiaľ zauţívané hospodárske väzby sa v týchto nových a nestálych podmienkach dajú pouţiť uţ len so stále klesajúcou účinnosťou. No nové postupy, ktoré zavádza a prináša strategický manaţment a s ním spojené strategické riadenie nezaručujú rýchly a ľahký úspech . Sú to skôr návody a odporúčania, ktoré majú ako výsledok viac riešení a tie je potrebné ďalej tvorivo rozvíjať (Majtán, 2001, s. 130).
Ale čo je to vlastne strategický manaţment? Stratégia? Ak budeme vychádzať z teórie manaţmentu a jej doterajšieho vývoja, ktorý prechádzal rôznymi štádiami, rozvíjal sa do mnoţstva smerov a podôb, bol formovaný a ovplyvňovaný rôznymi školami ako aj osobnosťami manaţmentu, dospejeme k záveru, ţe v posledných dvoch aţ troch desaťročiach je moţné pozorovať pribliţovanie a spájanie sa rôznych smerov, ale aj škôl a to v pohľade na dôleţitosť strategického manaţmentu v podniku. Je to náhoda? Zapríčinil to azda vplyv rôznych silných osobností? Odpovede môţeme hľadať v dielach rôznych autorov, ktorí sa zaoberajú strategickým manaţmentom a riadením (Papula, 1993, s. 9).
Strategický manaţment, stratégia môţe mať rôzne vymedzenia. Voľakedy sa stratégia povaţovala len za vedu, ktorá sa zaoberala plánovaním vo vojenských akciách a vyuţívala sa hlavne vo vojenských operáciách. No v súčasnosti existuje uţ veľké mnoţstvo definícií, ktoré charakterizujú stratégiu, strategický manaţment. Opierajú sa hlavne o výskumy, ktoré boli uskutočnené prevaţne v západnej Európe a v USA (Gavurová, 2010, s. 8).
Napríklad podľa Mallya „Stratégia môţe byť definovaná ako trajektória, alebo cesta smerujúca k vopred stanoveným cieľom, ktorá je tvorená podnikateľskými, konkurenčnými a funkcionálnymi oblasťami prístupu, ktoré sa manaţment snaţí uplatniť pri vymedzovaní pozície podniku a pri riadení celkovej skladby jeho činnosti“ (Mallya, podľa Gavurová, 2010, s. 8).
Horváth & Partners zas vysvetľuje a chápe stratégiu ako „zamýšľaný, alebo odvodený zásadný spôsob postupu (respektíve spôsob jednania) podniku a jeho relevantných čiastkových oblastí, za účelom odlíšenia sa od konkurencie a tým dosiahnutia dlhodobých cieľov“ (Horváth & Partners, podľa Gavurová, 2010, s. 8).
No odborná literatúra nám však prináša aj mnoho chápaní, konceptov a prístupov strategického riadenia, čo naznačuje, ţe sa nemôţu formulovať nejaké všeobecné platné prístupy, ktoré zabezpečujú jeho úspešnosť. Z horizontálneho hľadiska je strategické riadenie ( manaţment), jeho proces vnímaný ako ucelený cyklus aktivít od východísk aţ po realizáciu samotnej stratégie. Z vertikálneho hľadiska sa naopak sleduje práve členenie podniku na riadiace úrovne a tým sa zviditeľňuje rozdelenie právomoci, ale aj zodpovednosti. Preto proces strategického riadenia (manaţmentu) sa vo všeobecnosti môţe povaţovať za proces, ktorý je tvorený formulovaním vízie, cieľov a poslaní podniku. Ako aj analýzou vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku, výberom a voľbou vhodnej stratégie na podnikateľskej, ale aj podnikovej úrovni. Do tohto procesu patria samozrejme aj organizačné zmeny, administratívne opatrenia a kontrolný systém na realizáciu stratégie (Gavurová, 2010, s. 9).
Preto môţeme aj na základe tohto chápať a vychádzať, ţe stratégia a strategický manaţment rieši základné otázky hlavne existencie a rozvoja podniku. (Majtán, 2001, s.
130).
Veľmi dôleţitý je výber vhodnej stratégie, ktorý môţeme označiť aj ako fázu formulovanie stratégie. Celkový súbor všetkých opatrení na zavedenie a uskutočnenie tejto stratégie v podniku sa nazýva a označuje ako fáza implementácie stratégie. Preto stratégia (strategický manaţment) v sebe zahŕňa fázy a zloţky strategického riadenia, ktoré zobrazuje aj obrázok 1.
Obrázok 1 Proces strategického riadenia
Zdroj: Majtán, 2001, s. 140
Takéto členenie strategického riadenia uvádzajú v odbornej literatúre mnohí ďalší autori, ako napríklad uţ spomínaný Mallya, ďalej Slávik, alebo Sedlák. No Mallya upozorňuje na moţné negatívne dôsledky vyplývajúce z chápania tohto procesu a to ako stanovenej postupnosti nejakých krokov. Definuje a charakterizuje strategické riadenie ako predovšetkým dynamický proces, ktorý má za úlohu zosúladenie stratégie, výkonnosti a obchodných výsledkov. Vyzdvihuje v tomto procese predovšetkým ľudí, vodcovstvo, procesy a technológie, pretoţe podľa neho, len efektívnou kombináciou všetkých týchto elementov sa môţu dosiahnuť vopred stanovené ciele.
Jednou z hlavných fáz procesu strategického riadenia je fáza formulovanie stratégie, ktorá v sebe zahŕňa zloţky, podľa jej orientácie. Analýza orientovaná na vonkajšie prostredie podniku – externá analýza a analýza orientovaná na vnútorné zdroje a schopnosti podniku
Vízia, poslanie a ciele podniku
Externá analýza
Interná analýza
Tvorba a výber stratégie
Imple- mentácia stratégie
Kon - trola stra - tégie
Formulo - vanie
cieľov Formulovanie stratégie Implementácia
- interná analýza. Medzi oboma analýzami vzniká vzájomná prepojenosť ale aj súvislosť (Gavurová, 2010, s. 10).
Externou analýzou rozumieme takzvanú skupinu podnikov, ktorá ponúka výrobky alebo sluţby, ktoré sú navzájom plne zastupiteľné. To znamená, ţe táto analýza je zameraná na odvetvie výroby, alebo sluţieb, ktoré predovšetkým uspokojuje špecifické nároky a potreby zákazníkov, odvetvie vzájomne konkurujúcich si podnikov. Hlavným účelom tejto analýzy je získať predovšetkým informácie o konkurenčnom prostredí v danom odvetví a identifikovať základné strategické faktory – príleţitosti, hrozby, ktoré tu pôsobia (Papuľa, 1993, s. 69).
Proces externej analýzy, inak aj označovanej ako analýza vonkajšieho prostredia podniku sa skladá z týchto krokov:
1. Všeobecná charakteristika prostredia.
2. Skúmanie vplyvu externých trendov.
3. Odvetvová analýza.
4. Identifikovanie konkurenčnej pozície.
5. Klasifikácia výsledkov.
(Majtán, 2001, s. 143).
Internú analýzu môţeme chápať, ţe úspešnosť kaţdého podniku závisí nielen od popularity jeho odvetvia, alebo segmentu na ktorý sa daný podnik zameriava, ale dôleţitá je i jeho samotná schopnosť, ako dokáţe vyuţiť svoje konkurenčné schopnosti a silné stránky v súperení s inou konkurenciou. Práve informácie o tom( v čom spočívajú konkurenčné schopnosti, silné stránky daného podniku v porovnaní s konkurenciou) nám môţe poskytnúť analýza interného prostredia (Papula, 1993, s. 92).
Proces internej analýzy (analýzy vnútorného prostredia podniku) tvoria tieto činnosti:
1. Inventarizácia zdrojov.
2. Skúmanie vzťahov medzi zdrojmi.
3. Porovnávacia analýza.
4. Proporcionálna analýza.
5. Klasifikácia výsledkov.
(Majtán, 2001, s. 144,145).
Najčastejšie pouţívanou analýzou v rámci tvorby a výberu stratégie je takzvaná analýza SWOT „ ktorá v tabuľkovej forme porovnáva silné a slabé stránky podniku s príleţitosťami a hrozbami vonkajšieho prostredia. Pomocou tejto metódy je generovaný súbor strategických variantov pre rôzne kombinácie vnútorného a vonkajšieho prostredia, o ktorých sa predpokladá, ţe by v budúcnosti mohli vzniknúť“ (Majtán, 2001, s. 145).
Ďalšou dôleţitou fázou procesu strategického riadenia (ktorý sa skladá z dvoch hlavných častí a to formulovanie a realizácia stratégie, z čoho pre druhú časť sa v odbornej literatúre zauţíval pojem implementácia), je fáza pod názvom implementácia stratégie. Tá v sebe zahŕňa zloţky ako implementáciu stratégie a kontrolu stratégie.
Implementácia stratégie je zväčša administratívna aktivita, ktorá sa orientuje do vnútra podniku na rozdiel od tvorby stratégie, ktorá je prevaţne podnikateľskou aktivitou orientovanou von z podniku. Úspešná implementácia je zároveň podmienená spolupracovníkmi, podriadenými, ako ich organizovaním, ale zároveň aj motivovaním, premenou firemnej kultúry a nakoniec samotným utváraním tesného súladu a to medzi stratégiou a reálnym konaním podniku (s. 147).
Kontrola stratégie nám predstavuje proces, ktorý sa snaţí zabezpečiť, ţe všetky uskutočnené aktivity sú aj v súlade s ich očakávaním. Význam všetkých kontrolných systémov spočíva hlavne v odmeňovaní, posilňovaní aktivít a správania, ktoré je poţadované vedením podniku no a samozrejme samotným monitorovaním. Kontrola nám zároveň umoţňuje koordináciu snáh všetkých pracovníkov podniku a to podľa pravidiel, noriem, rozpočtov, ale aj systémov správ. No tým, ţe kaţdý podnik má svoje odlišné charakteristiky a to napríklad v spôsobe svojej práce, v ľudských zdrojoch, alebo kultúre, bude mať samozrejme aj odlišný kontrolný systém, ktorý pri vyuţívaní a prostredníctvom
mechanizmov, napomáha získavať dobrý rozhľad nad podnikovými aktivitami (Gavurová, 2010, s. 12).
Jednotlivé fázy procesu strategického riadenia a zároveň aj nástrojov implementácie stratégie z pohľadu niektorých vybraných autorov, predstavuje Tabuľka 1.
Tabuľka 1 Prehľad fáz procesu strategického riadenia a nástrojov implementácie stratégie
AUTOR FÁZY PROCESU
STRATEGICKÉHO RAIDENIA
NÁSTROJE
IMPLEMENTÁCIE STRATÉGIE Majtan
(2008)
cyklické
1. Formulovanie cieľov 2. Formulovanie stratégie
• externá analýzy
• interná analýza
• tvorba a výber stratégie 3. Implementácia stratégie
• kontrola stratégie
„Mäkké“ nástroje : • podniková kultúra • vedenie ľudí
„Tvrdé“ nástroje:
• komunikácia
• organizačná štruktúra • administratívna agenda (plány, rozpočty procedúry, pravidlá) kontrola a odmeňovanie Mallya
(2007)
cyklické
1.1 Strategická analýzy
• vonkajšieho okolia
• vnútorného okolia
• odvetvová
2. Formulácia stratégie 3. Implementácia stratégie 4. Evaluácia a kontrola stratégie
Strategické vodcovstvo Organizačná štruktúra Plány
Podporné systémy Odmeňovací systém Podniková kultúra Alokácia zdrojov Slávik
(2007)
cyklické
1.2 Formulovanie cieľov
• stanovanie vízie, poslania, cieľov podniku
• externá a interná analýzy 2. Formulácia stratégie
• tvorba výber stratégie 3. Implementácia stratégie
• kontrola stratégie
Administratívne nástroje
• plány, rozpočty, politiky procedúry, pravidlá, štandardizácia Balanced Scorecard Kontrolné systémy Odmeňovanie
Papula (2004)
cyklické
1.3 Skúmanie prostredia
• externého a interného 2. Formulácia stratégie 3. Implementácia stratégie 4. Strategická kontrola
Rozpracovanie stratégie do rozvojových programov a projektov
Programy a projekty
Zapracované do strategických plánov
Vypracovanie štandardných
postupov a procedúr Šmída
(2003)
1. Formulovanie stratégie stanovenie vízie, cieľov strategických scenárov, cieľových trhov
2. Vytváranie konceptov a plánov realizácia – stratégie zmeny 3. Strategický výber
4. Plán implementácie stratégie 5. Kontrola realizovateľnosti stratégie
Balanced Scorecard Neuvedené nástroje
Košťan-Šuleř (2002)
Neuvedené fázy Plánovanie zdrojov
Plánovanie prioritných činností
Zmena organizačnej štruktúry Pracovné štandardy
Podniková kultúra
Úprava motivačného systému Podpora informačným Systémom
Zlepšovanie procesov Balanced Scorecard Zdroj: Gavurová, 2010, s. 13, 14
Ak si porovnáme jednotlivé fázy procesu strategického riadenia v aktuálnych dielach autorov, ktorí sa zaoberajú touto problematikou, vidíme, ţe je tu zreteľná cyklickosť tohto procesu. Práve táto cyklickosť definuje systém strategického riadenia ako neustále sa opakujúci proces, ktorý zabezpečuje stanovenie, prehodnocovanie strategických cieľov, ďalej formuláciu, aktualizáciu stratégie, jej implementáciu do procesov, jej kontrolu dosahovania a taktieţ realizáciu prípadných zmien. Strategický proces autorov, ktorí sú v tabuľke uvádzaní, tvorí predovšetkým popis kategórií pojmov, ktorý vyjadruje individuálne alebo kolektívne aktivity. Kaţdá z týchto uvedených fáz strategického riadenia a krokov predstavuje a zaujíma v procese strategického riadenia dôleţité postavenie. Vo všetkých týchto fázach je moţné aplikovať mnoţstvo rôznych metód a techník, ktoré sa stále vyvíjajú a zdokonaľujú, zodpovedajúc charakteru prostredia. Preto môţeme konštatovať, ţe tieto fázy strategického riadenia oscilujú okolo všeobecného tvaru modelu strategického riadenia (Obrázok 1). Zároveň reprezentujú aplikáciu proskripčného prístupu k stratégii, pri ktorom sú prostredníctvom spätnej väzby pôvodne vytvárané stratégie postupne aktualizované (s. 15).
Tak ako sme uţ spomínali skôr, implementácia stratégie ( ktorá je jednou z dôleţitých fáz procesu strategického riadenia) je na rozdiel od tvorby stratégie prevaţne
administratívna aktivita, ktorá sa orientuje smerom do vnútra podniku a jej úspešnosť je podmieňovaná spolupracovníkmi tak ako aj podriadenými, ich organizovaním a premenou podnikovej kultúry. A práve podniková kultúra ovplyvňuje tvorbu stratégie a jej implementáciu (s. 16).
Je jedným z kľúčov k odhaleniu tajomstva implementácie stratégie. Ide tu o „súhrn celkového podielu hodnôt, prístupov, noriem, očakávaní a predpokladov jednotlivých pracovníkov v podniku. Podniková kultúra v tomto ponímaní predurčuje vzťahy a klímu v podniku pre implementáciu i realizáciu stratégie.“ (Papula, 1993, s. 137).
V týchto obidvoch fázach zohráva veľmi významnú úlohu. Medzi kultúrou a stratégiou existuje obojstranne determinujúci vzťah. Pretoţe kultúra ovplyvňuje tvorbu, obsah a samotnú realizáciu stratégie a naopak obsah stratégie má vplyv na formovanie sa určitého typu danej kultúry. Úspešnosť organizácie je podmienená teda súladom medzi obsahom stratégie a obsahom kultúry. No úplná identita medzi nimi nám nezaručí ideál. Je potrebná určitá miera konfliktu, pretoţe nám vytvára priestor pre tvorbu nových stratégií.
Tabuľka 1 nám poukazuje na organizačné prvky, ktoré zabezpečujú základnú a dlhodobú inštitucionalizáciu stratégie podniku a zároveň najčastejšie vyuţívané nástroje implementácie stratégie, medzi ktoré patria: administratívne nástroje, kontrola a odmeňovanie (Gavúrová, 2010, s. 16).
Administratívne nástroje napomáhajú zosúladiť správanie a konanie pracovníkov so stratégiou.
Kontrola sa v procese strategického riadenia poníma v širšom význame a to nielen ako preverovacia činnosť, ale aj ako proces regulácie. Osobitne sa zdôrazňuje analytický charakter a tieţ prijímanie konkrétnych opatrení (Sedlák, podľa Gavúrová, 2010, s. 17).
Kontrola zároveň vytvára aj podnety pre vznik takzvanej spätnej väzby s ostatnými predchádzajúcimi fázami. Tým dáva strategickému riadeniu (strategickému manaţmentu) charakter neustále prebiehajúceho a zároveň pruţne reagujúceho procesu na zmeny, ktoré prebiehajú v jeho prostredí (Papula, 1993, s. 141).
Odmeňovanie a celá jeho štruktúra je povaţovaná ako jeden z najmocnejších riadiacich nástrojov implementácie stratégie. Zabezpečuje informácie o druhu správania, veľkosti
poţadovaného výkonu a tieţ o ocenení vedenia podniku (Slávik, podľa Gavurová, 2010, s.
17).
Tabuľka 2 nám uvádza prístupy niektorých autorov ku kritickým faktorom implementácie stratégie. Ich spoločnou črtou je orientácia na takzvané mäkké (soft) faktory.
Tabuľka 2 Kritické faktory implementácie stratégie
AUTOR KRITICKÉ FAKTORY IMPLEMENTÁCIE STRATÉGIE Niven
(2008) bariéra vízie (nie je dostatočne a zrozumiteľne komunikovaná všetkým pracovníkom),
bariéra ľudí (aktivita a zámery nie sú prepojené so strategickým plánovaním), bariéra manaţmentu (venuje najviac času analyzovaním finančných výsledkov
a malo času komunikácii o stratégii),
bariéra zdrojov (rozpočty nie sú naviazané na strategické zámery).
Gurowitz (2007)
formulácie a efektívna komunikácia vízie a hodnôt formulácie a efektívna komunikácia misie (poslania), generovanie entuziazmu
oddanosť projektom a aktivitám, napomáhajúcim k naplneniu poslania,
tvorba organizačnej architektúry, ktorá umoţní posilnenie postavenia a komunikáciu
tvorba krátkodobých cieľov a taktík na lokálnej úrovni, efektívne konanie a kontext zodpovednosti.
Kassay
(2006) nejasne formulované strategické ciele a ich nekonzistentnosť, nevhodne stanovená stratégia,
nedostatočne rozpracované strategické ciele,
neochota vrcholového manaţmentu presadiť strategické ciele do ţivota všetkými prostriedkami,
ľahostajnosť stredného manaţmentu a pracovného kolektívu vyplývajúca z nedostatočnej práce vrcholového manaţmentu s ľuďmi,
odborná neschopnosť pracovníkov podniku realizovať strategické operácie, nedostatočná nadväznosť medzi tvorbou zdrojov a strategickými operáciami, nedostatočný systém kontroly,
slabá motivácia pracovníkov a kolektívu.
Mallay (2005)
schopnosť podniku vytvoriť prostredie podporujúce zmeny, pouţívanie strategického vodcovstva,
budovanie etickej podnikovej klímy, tvorba kultúry v súlade so stratégiou, efektívna alokácia zdrojov,
efektívny motivačný systém.
Slávik (2005)
navrhnutá stratégie z formálneho hľadiska nie je stratégiou, stratégie nie je implementovateľná po obsahovej stránke,
stratégie nie je pochopená a prijatá jej potenciálnymi realizátormi.
Beer- Eisenstat
Nejasná stratégie a konfliktné priority, Neefektívny senior – manaţment tím,
(2002) Nedostatočná virtuálna komunikácia
Slabá koordinácia medzi podnikateľskými jednotkami alebo jednotlivými funkciami Top-down alebo laissez-faire štýl vedenia zo strany senior-manaţmentu, neprimerané
vodcovské schopnosti a rozvoj.
Zdroj: Gavúrová, 2010, s. 17,18
Faktory, ktoré si vyţadujú snáď najväčšiu pozornosť, môţeme zaradiť pochopenie stratégie a jej prijatie potenciálnymi realizátormi. Ďalej efektívnu komunikáciu v podniku a dostatočnú koordináciu aktivít a projektov. Nie je moţné charakterizovať a podrobne analyzovať všetky jednotlivé aspekty implementácie a zároveň ich vzťahy, preto sa zameriame na niekoľko základných zásad, ktoré prihliadajúc na kritické faktory implementácie stratégie, by jej mohli výrazne dopomôcť:
1. Zapájanie ľudí do implementácie stratégie – ponechať vlastnú iniciatívu ľudí na nájdenie čo najefektívnejších spôsobov realizácie strategických projektov, čo umoţní podniku eliminovať vznikajúci odpor zamestnancov voči novým implementovaným zmenám. Výstupy budú dosahovať vysokú úroveň kvality a zároveň sa zintenzívni strategický dialóg a zlepší sa podniková kultúra.
2. Komunikácia stratégie do celého podniku – implementácia stratégie je vţdy spojená s organizačnými zmenami, ktorým nie sú zamestnanci naklonení. Nevrlosť voči týmto zmenám je práve často krát spôsobená ich neznalosťou potreby a dôvodov zavádzať zmeny, ale aj jej prínosov. Preto je veľmi dôleţitá zo strany vedenia podniku efektívna komunikácia strategických cieľov, spôsob ich dosiahnutia a ich vplyv na činnosť zamestnancov.
3. Zavedenie účinných kontrolných mechanizmov – aj keď vieme, ţe kontrola v procese implementácie stratégie je evidentne potrebná, hlavným problémom je jej obsahová a metodická stránka. Preto je dôleţité a potrebné kontrolné mechanizmy budovať nielen na princípe kontroly dosiahnutia stanoveného cieľa a jeho miery, ale aj na princípe kontroly relevantnosti stratégie a to vzhľadom na meniace sa interné ako aj externé podmienky podniku.
4. Priradenie zodpovednosti za strategické projekty – výrazný podiel na úspechu všetkých priradených projektov má práve definovanie, určenie zodpovednosti a finančná zainteresovanosť zodpovedných osôb.
5. Prispôsobenie organizačnej štruktúry – organizačnú štruktúru by mal podnik zaviesť v súlade s podnikovými procesmi. Tie navrhuje podnik s pomocou
výstupov zamestnancov a zároveň navrhuje aj procesné meradlá a stanoví systém ich sledovania (s. 18,19).
6.
1.2 Strategický manažment v súčasnosti
Strategický manaţment má nezastupiteľný význam pre súčasnosť. Stratégia je dôleţitá ako pre veľké, malé tak i stredné podniky, ktoré sú v súčasnosti vo veľkom konkurenčnom boji. Stratégia, strategický manaţment má veľký význam nielen pre samotný podnik, ale je aj indikátorom pre externé prostredie. Zároveň pre kaţdého kto s podnikom prichádza do styku. Je dôleţité aby stratégia bola budovaná na princípe hodnotenia vzájomného vplyvu faktorov a to externého ale aj interného prostredia podniku. Analýza externého prostredia veľakrát nie je nosným pilierom čo sa týka procesu tvorby stratégie. Je skôr obmedzená na porovnávanie cien a to s konkurenciou. Preto mnoho malých a stredných podnikov vie presne identifikovať svoje silné a slabé stránky. Zapríčiňuje to a hlavným dôvodom je časová ale aj finančná náročnosť týchto analýz. Preto malé podniky zväčša vyuţívajú a volia finančne menej náročnú, zvyčajne rýchlejšiu moţnosť a to diagnostiku podniku, ktorá sa realizuje v pomerne kratšom časovom horizonte , neţ je to u strategických analýz.
Ak by sme sa zamerali len na malé a stredné podniky, ktoré majú prevaţne lokálne a regionálne, zriedkavo len štátne pôsobenie, zistíme ţe za svojich konkurentov pokladajú prevaţne im podobné podniky. Práve toto pôsobenie im navodzuje pocit istoty a nemennosti, hlavne ak je dostatok objednávok a odber tovarov, sluţieb. Takéto podniky majú krátkodobé ciele a ich činnosť je orientovaná na operatívne aktivity. Pocit istoty v nich evokuje aj vzájomná dôvera čím predpokladajú zvládnutie aj nepredvídateľne vzniknutých situácií. No nie vţdy to musí zodpovedať danej skutočnosti a to hlavne vtedy ak sa v danom regióne v ktorom realizujú svoju podnikateľskú činnosť objaví nová silná konkurencia. Malé a stredné podniky pristupujú k zostavovaniu stratégie najmä vtedy, ak majú dostatok zdrojov na rozširovanie svojich podnikateľských aktivít. To v nich vyvolá uvedomelosť, ţe stratégia (strategický manaţment) je významnou a zároveň efektívnou cestou na dosiahnutie dlhodobých cieľov a to im dáva aj moţnosti na ovplyvňovanie vlastnej konkurencieschopnosti. Manaţéri v týchto ale aj väčších podnikoch by si mali uvedomiť potrebu zostavovania náčrtu vlastnej stratégie a to omnoho skôr (Gavurová, 2010, s. 24).
1.3 Manažér strategického riadenia
Strategickým riadením v podniku sa zaoberá mnoho významných ľudí, ktorých by sme mohli rozdeliť do 3 skupín.
- majitelia podnikov sústredení v predstavenstve, alebo dozorných radách - vrcholové vedenie podniku
- útvar strategického riadenia
Medzi týmito skupinami prebieha neustále určitá deľba práce. Môţeme povedať, ţe najväčší podiel zodpovednosti za tvorbu a realizáciu samotnej stratégie ostáva na pleciach vrcholového vedenia podniku, ktoré vytvára stratégiu ako ideu, zároveň nosnú myšlienku alebo zámer.
Mnoho rozličných vodcovských rolí zastáva v podniku (prevaţne v útvare strategického riadenia) strategický manaţér. Jeho úlohou je vţdy prejaviť tvorivosť, originálnosť a intuíciu. Súčasne je realizátorom stratégie v podniku, kde musí byť presvedčivý pri jej propagácii. Ďalšou jeho významnou vlastnosťou je vytrvalosť pri riešení problémov a rôznych konfliktov. Je schopným administrátorom, ktorý ovláda kaţdodenný chod podniku. Vzniknú situácie keď musí byť mnohokrát autoritatívny, inokedy zas vnímavý poslucháč a kompromisný pri rozhodovaní. Pri niektorých situáciách je zas najvhodnejší participačný a kolegiálny prístup. V jeho práci je veľakrát mnoho udalostí, ktoré si vyţadujú jeho osobnú účasť, čo spôsobuje vysokú náročnosť na čas, kým iné potrebujú a vyţadujú si len formálnu angaţovanosť. Vtedy sú podrobnosti delegované strategickým manaţérom na podriadených zamestnancov (Majtán, 2001, s. 137,138).
1.4 Meranie výkonnosti firiem
Firmy v súčasnom konkurenčnom boji musia neustále flexibilne reagovať na rôzne zmenené podmienky a tým pravidelne sledovať a vyhodnocovať úroveň firemnej výkonnosti. Práve preferovanou oblasťou záujmu manaţérov hlavne na konci 20. Storočia bola oblasť merania výkonnosti firiem. Riešia problémy ako vo firme výkonnosť merať, aby nevznikali situácie, kedy dôjde k zlepšeniu jednej časti podniku a to na úkor inej a aby
sa zo systému merania tejto výkonnosti stal manaţérsky nástroj, ktorý podporuje neustále zlepšovanie. Túto výkonnosť firmy hodnotí kaţdý subjekt, ktorý je v tom zainteresovaný rozdielne, ako napríklad:
– vlastník firmy hlavne podľa splnenia očakávania návratnosti ním vloţených finančných prostriedkov
- zákazník zas podľa uspokojenia svojich poţiadaviek na určitý výrobok, alebo sluţbu, ďalej tam patria rýchlosť dodania, cena atď.
- zamestnanci podľa podmienok vytvorených v práci a stanovenej výšky miezd
- dodávatelia a finančné inštitúcie hodnotia výkonnosť firmy na základe schopnosti podniku splácať všetky svoje záväzky a pod.
Správne vyuţívaný a aplikovaný systém na meranie výkonnosti umoţňuje tým pádom prepojiť strategické ciele s operatívnymi cieľmi, napomáha integrácii neustáleho sa zlepšovania a tieţ kaţdodenných činností (Gavúrová, 2010, s. 29,30).
1.4.1 Postoje k meraniu výkonnosti firiem
Ak si priblíţime historický pohľad na meranie výkonnosti zistíme, ţe zachytáva ponímanie výkonnosti, ale aj názory na jeho meranie. A to od samotného merania rastu zisku na meranie rentability investovaného finančného kapitálu aţ po moderné metódy, ktoré sú zaloţené na tvorbe hodnoty pre vlastníkov a hodnotovom riadení. Postoje k meraniu výkonnosti podľa sily vplyvu pôsobenia finančných trhov a aj miery prechodu od účtovných k trhovým hodnotovým kategóriám môţeme rozdeliť na:
1. Ekonomické 2. Účtovné 3. Trhové
(Dluhošová, podľa Gavúrová, 2010, s. 30).
Procesné riadenie , ktoré sa vyznačuje tým, ţe jednotkou riadenia sa stáva proces a jeho parametre, je výhodným riadiacim mechanizmom na prepojenie strategickej a operatívnej úrovne riadenia podniku. Všetky aktivity, ktoré majú poskytovať objektívne a samozrejme presné informácie o priebehu jednotlivých procesov a to tak, aby tieto procesy mohli byť ich vlastníkmi priebeţne (čo znamená operatívne riadené za účelom plnenia všetkých poţiadaviek ) sú povaţované ako meranie výkonnosti procesov (Nenadál, podľa Gavúrová, 2010, s. 32).
Podnikový proces predstavuje súhrn takých činností, ktoré transformujú súhrn vstupov a to do súhrnu výstupov, čo sú tovary alebo sluţby poskytované pre iných ľudí, alebo procesy, kde sa vyuţívajú k tomu pracovná sila a nástroje (Řepa, podľa Gavúrová, 2010, s.
32).
Procesné riadenie nám vychádza z predpokladu, ţe v rámci celého reťazca tvorby hodnôt sa všetky vynaloţené ekonomické zdroje, poprípade náklady podniku transformujú prostredníctvom aktivít, procesov ale aj činností na výstupy podniku (výrobky a sluţby) (Šoljaková, podľa Gavúrová, 2010, s. 32).
Preto tu môţeme rozlišovať dve základné roviny procesného riadenia a to:
- strategické procesné riadenie, ktoré je zamerané na konštrukčnú a tieţ technologickú prípravu výroby. Rozvoj vzťahov so zákazníkmi, dodávateľmi a pod.
- operatívne procesné riadenie, je opäť zamerané na zníţenie výrobného času, ale zas zvýšenie kvality, efektívnosti a obmedzenie neproduktívnych činností atď.
Dosiahnutie maximálnej efektívnosti podniku, je základom na prepojenie podnikových procesov so stratégiou. A práve systém merania výkonnosti je vhodným nástrojom na toto prepojenie strategického a operatívneho riadenia prostredníctvom rozkladov cieľov.
Systémy merania výkonnosti a ich zdokonaľovanie sa uberá cestou tzv. mäkkých (soft) prístupov sprevádzaných doplnením finančných ukazovateľov súborom ďalších a to nefinančných ukazovateľov na hodnotenie vývoja základných faktorov úspechu strategických oblastí podniku (Varcholová, podľa Gavúrová, 2010, s. 33).
Tieto nefinančné ukazovatele sa vo väčšej miere začali vyuţívať práve aţ v posledných dvoch desaťročiach. Ich vývoj a zdokonaľovanie však neustále prebieha. To nám
potvrdzujú štúdie Ittnera a Larckera (2003). Obidvaja objasňujú zvýšený záujem podnikov a firiem o vyuţívanie práve nefinančných meraní výkonnosti a to v posledných rokoch.
Hlavným ťaţiskom ich kritiky je hlavne absencia vo vyuţívaní vzťahov príčin a následkov medzi ukazovateľmi – poţadovanými výsledkami. Úspešnosť v týchto systémoch nefinančných meraní obaja vidia predovšetkým vo väčšom vyţívaní sofistikovaných kvantitatívnych ale aj kvalitatívnych metód no a menšom vyuţívaní všeobecných meraní výkonnosti a manaţérskych dohadov. Za dosť veľké a najčastejšie chyby, ktorých sa podniky a firmy dopúšťajú pri nefinančných meraniach výkonnosti títo predstavitelia uvádzajú:
1. Neuplatňovanie väzieb vyjadrujúcich vzťahy príčin a následkov,
2. Nespájanie meraní so stratégiou, pouţívaním sa Balanced Scorecard sa neurčí, ktorá práve oblasť výkonnosti má pre podnikové finančné výsledky prínosy najväčšie,
3. Nenastavenie správnych výkonnostných cieľov,
4. Nesprávne merania a to v dôsledku nevhodne uplatnenej a pouţitej metriky, čo znamená nedostatok v oblasti štatistickej platnosti a spoľahlivosti.
1.4.2 Ohodnotenie hlavných rozsahov modelov na meranie výkonnosti
Problematika merania výkonnosti je veľmi rozsiahla. Existuje veľké mnoţstvo modelov a ich charakteristík. Spomenieme si však len tie najdôleţitejšie, ktoré nám pribliţujú a urobia zrejmým postavenie systému BSC a to v rámci týchto systémov a súvislostí medzi nimi. Ak si vezmeme problematiku merania výkonnosti a to v malých ale aj stredných podnikoch, je k tejto problematike nedostatočný počet teoretických a empirických výskumov. No významné poznatky boli predsa len získané v štúdiách niektorých autorov, spomeňme si ako Garengo, Biazzo, Bititci z roku 2005. Upriamujú svoju pozornosť na početnejšie výskumy, ktoré boli realizované v Austrálii a to prostredníctvom organizácie podporujúcej rozvoj systému na meranie výkonnosti stredných a malých firiem Commonwealth Scientific and Industiral Research Organization – CSIRO a to vo Fínsku, Veľkej Británii a Nemecku. Uvedieme niekoľko základných charakteristík merania výkonnosti v MSP, ktoré boli poukázané a identifikované v štúdiách:- MSP majú obmedzené zdroje na analýzu dát, málo dát alebo málo moţností na analýzu. Vďaka neformálnym prístupom sú získavanie dát a analýza procesov dôvodom nepresnosti, alebo dvojzmyselnosti meraných cieľov
- veľmi nízka angaţovanosť MSP pri projektoch na meranie výkonnosti. Často sú projekty v posledných fázach nedokončené z dôvodu nedostatku času, vznikajú značné rozdiely medzi podnikmi s vyspelou podnikovou kultúrou a firmami, ktoré ju nemajú rozvinutú.
- neformálnosť prístupu k meraniu výkonnosti. Chýbajú v nich prvky plánovania a vyuţívania preddefinovaných modelov. Systémy na meranie výkonnosti sú vyuţívané len k riešeniu určitých špecifických problémov. Ide tu o jeho spontánne vyuţívanie, nie ako výsledok procesu plánovania. To vyvoláva slabé prepojenie medzi meraním a stratégiou. Meranie výkonnosti je predovšetkým obmedzené na operatívne úrovne a podniky tým nemajú moţnosť vyuţívať výhody ktoré plynú z implementácie systému na meranie výkonnosti k strategickému plánovaniu (Gavúrová, 2010, s. 34,35).
Tabuľka...uvádza modely, ktoré predstavujú osem najznámejších generických modelov a ich vývoj za posledných 15 rokov. Vyuţitie týchto modelov nie je podmieňované veľkosťou firmy. Modely 7. A 8. Boli vytvorené špeciálne pre MSP.
Porovnaním uvádzaných modelov sú zreteľné ich výrazné rozdiely a to medzi prvými štyrmi generickými modelmi, u ktorých nezáleţí na veľkosti firmy.
Tabuľka 3 Komparácia ôsmich modelov merania výkonnosti MSP
Základná dimenzie súčasných modelov na meranie výkonnosti
Strategické vyladenie Rozvoj stratégie Zameranie na záujmové skupiny Rovnováha Dynamická prispôsobivosť Orientácia na procesy Hĺbka Šírka Príčinne vzťahy Jasnosť a jednoduchosť Vertikálnosť Horizontálnosť
1. Performance Measurement
Metrix (Keegan et al. 1989) ● ● ● ● ●
2. Performance Piramide System
(Lynch a Cross 1991) ● ● ● ○ ● ● ● ●
3. Result and Determinants Framework (Fitzgerald et al.
1991, Fitzgerald a Moom 1996) ● ● ● ● ● ● ● ●
4. Balanced Scorecard (Kaplan
a Norton 1992, 1996) ● ● ● ○ ● ● ● ●
5. Intergrated Performance Merasurement Syste (Bititci et al.
1997) ○ ● ● ● ● ● ● ● ○ ○ ●
6. Performance Prism (Neely et al.
2002)
○ ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●
7. Organizational Performance Measurement (Chennell et. Al.
2000) ○ ● ● ● ● ● ○ ●
8. Intergrated Performance Measurement for Small Firms
(Laitinen 1996, 2002) ● ● ● ○ ● ● ●
Zdroj: Garengo-Biazzo-Bititci, podľa Gavúrová, 2010, s. 36
Opis niektorých rozsahov modelov na meranie výkonnosti vo firmách
Strategický vyladenie – Tento rozsah modelu na meranie výkonnosti vo firmách nám poukazuje na nedostatočné zosúladenie podnikovej stratégie a merania výkonnosti, čo spôsobuje nedosiahnutie očakávaných a ţelaných výsledkov. Modely, ktoré boli navrhnuté v druhej polovici 90-tych rokov napríklad Balanced Scorecard, Performenc Pyramid Systém, nám zdôrazňujú zosúladenie stratégie a modelu na meranie výkonnosti. Návrh modelu na meranie výkonnosti by mal vychádzať zo stanovenej podnikovej stratégie.
Rozvoj stratégie – V tomto rozsahu sa zdôrazňujú dve črty vzťahov medzi modelmi na meranie výkonnosti a podnikovou stratégiou a to oddelenosti a vzájomnej prepojenosti. Ide o výslovné presvedčenie autorov, nie všetkých, ţe modely na meranie výkonnosti by mali predovšetkým podporovať stanovenie a aj ďalší rozvoj podnikovej stratégie na podporu kontinuálneho zlepšovania.
Zameranie na záujmové skupiny – Pozornosť, ktorá je venovaná záujmovým skupinám sa dosť výrazne zvýšila aţ v posledných 20. Rokoch. Niektoré modely vo svojich počiatočných fázach ( čo sa týka navrhovania systému merania výkonnosti) sa zameriavajú viac na potreby záujmových skupín, ako na podnikovú stratégiu, ako napríklad Integrated Performance Measurement Reference Model.
Rovnováha – Tento rozsah je podrobený snáď najvýraznejšej kritike a to predovšetkým z pohľadu orientácie na finančné meradlá, ktorá je prílišná. Prvok rovnováhy tu dominuje vo všetkých modeloch na meranie výkonnosti firiem (druhá polovica 80. Rokov) aj keď prístupy daných jednotlivých autorov sú rôzne. A to vzhľadom k rovnováhe externých ale aj interných meradiel a k rovnováhe vzhľadom na rozdielne organizačné stupne. Napríklad Norton a Kaplan navrhujú rovnováhu z pohľadu podstaty merania a taktieţ z pohľadu objektu merania. Ďalej z časového hľadiska. V malých a stredných podnikoch je tento problém rovnováhy obzvlášť dôleţitý, pretoţe je v nich prílišná orientácia na finančné poprípade operatívne aspekty. Čoraz častejšie sa však objavujú názory, ktoré odôvodňujú význam nerovnováhy v systéme BSC a aplikáciu tohto systému predovšetkým s nefinančnými meradlami (Šmída, Šusta, podľa Gavúrová, 2010, s. 38).
Hĺbka, šírka systémov na meranie výkonnosti – Hĺbka nám predstavuje úroveň detailov, do ktorej sú indikátory a meradlá aplikované. Šírka sa zas vzťahuje na oblasť, kde sú aktivity zahrnuté v systéme na meranie výkonnosti. Napríklad Tenhunen nám poukazuje na koncentráciu podniku a to len na obmedzený počet cieľov a taktieţ na na aplikáciu systému merania výkonnosti v kratšom časovom úseku pouţitím len limitovaných zdrojov.
Preferovanie šírky modelu pred zameriavaním sa na špecifické ciele, čo znamená ţe hĺbkou modelu je predmet diskusie viacerých odborníkov. Napríklad takí Lynch a Cross zdôvodňujú význam modelov ktoré sú zamerané na hĺbku a to hlavne čo sa tých veľkých podnikov, ktoré disponujú niekoľkými operatívnymi oddeleniami. Modely Performance Pyramid a Balanced Scorecard síce podporujú procesy merania výkonnosti zamerané
hlavne do hĺbky, no však ich implementácia v MSP je autormi tejto štúdie povaţovaná za dosť značne komplikovanú. Dobrým riešením tohto by bolo vyuţívanie modelov na meranie výkonnosti firiem, ktoré sú zamerané na šírku a zároveň aj vytvoriť jednoduchý model s integrovaným prístupom ku podnikovému riadeniu (Gavúrová, 2010, s. 39).
1.5 Balanced Scorecard – strategický systém merania výkonnosti
Balanced Scorecard je zvláštnym druhom znázornenia, konkretizácie ale aj sledovania stratégie. S jeho pomocou by sa mala výrazne zvýšiť pravdepodobnosť zavedenia zmysluplnej stratégie. Pôvodný koncept bol vyvinutý na začiatku 90. Rokov a to Robertom S. Kaplanom, ktorý ho vyvinul v spolupráci s jeho kolegom Davidom P. Nortonom. Bolo to na Harvard Business School, kde obaja pôsobili. Obsahoval v sebe jasnú kritiku silného finančného zamerania amerických systémov riadenia a to napríklad pri plánovaní, alebo reportingu. Podľa nich aby mohla byť adekvátne hodnotená celková tvorba hodnoty firmy, mala by byť práve táto jednostranná finančná orientácia rozšírená a aj realizovaná o takzvaný vyvážený súbor nefinančných a zároveň aj finančných meradiel.
Základom tohto ich konceptu bola myšlienka, ţe k oceneniu všetkých výkonov musia byť zohľadnené celkove rôzne závaţné a podstatné súčasti činnosti podniku ako buď zákazníci, financie a procesy.
Balanced Scorecard zatiaľ nezaznamenáva aţ taký prelom oproti známemu nástroju riadenia a to je systém Performance Measurement. No jeho prínos však súvisí predovšetkým cielene s otázkami týkajúcimi sa implementácie stratégie. Pri správnom výbere cieľov ale aj meraní tento koncept Balanced Scorecard objasní strategické smerovanie podniku a zároveň umoţní aj jeho meranie. Pri zodpovedajúcom výbere cieľov môţe byť opäť prostredníctvom Balanced Scorecard usmernené tak dôleţité chovanie a to v rámci súladu so stratégiou. Pretoţe práve ciele ovplyvňujú chovanie. A práve preto bol aj hlavný a základný koncept, jeho význam zmenený. Namiesto štruktúrovanému zoznamu meraní stoja v popredí hlavného záujmu strategické ciele a tieţ aj ich znázornenia. Tým, ţe strategické ciele sú odovzdávané prevaţne víziou, myšlienkou a stratégiou, práve preto sa
stávajú aj strategicky významnými cieľmi v podniku, firme, ktoré rozhodujú dosť podstatne o celkovom jeho úspechu. Ak chceme aby bolo moţné plánovať a tieţ sledovať dosiahnutie týchto cieľov, je preto veľmi nevyhnutné k týmto cieľom priradiť aj zodpovedajúce finančné ale aj nefinančné merania. Zároveň priradiť aj cieľové a skutočné hodnoty týchto meraní. Na dosiahnutie týchto cieľov nám napomáhajú a majú toto dosiahnutie aj zaistiť strategické akcie, ktoré sú taktieţ vţdy priradené k jednotlivým cieľom. Kaţdá takáto akcia má zadaný presný termín, zodpovednú a konkrétnu osobu a samozrejme rozpočet.
Zavedenie BSC znamená, ţe všetky ciele, strategické akcie a merania sa priradzujú vţdy ku konkrétnemu uhlu pohľadu a to znamená ku perspektívam. Toto priradenie ku perspektívam má práve zabrániť hlavne jednostrannému premýšľaniu pri odvodzovaní a tieţ sledovaní cieľov. Toto premýšľanie o perspektívach a ich prepájanie nám dokumentuje veľmi dôleţité, hlavné súvislosti pri realizácii stratégie. Tvorcovia BSC na základe svojich empirických skúseností navrhujú tvorbu štyroch základných perspektív ako sú:
- finančná - zákaznícka
- interných procesov a potenciálov
Perspektívy však môţu byť prispôsobované k rôznym špecifickým podmienkam buď nejakého odboru, alebo podniku. Práve toto vyváţené zohľadnenie perspektív pri odvodzovaní rôznych strategických cieľoch, vedie aj k vyváţenému systému cieľov (Balanced Scorecard) (Horváth & Partner, 2004, s. 8,9,10).
Obrázok 2 Balanced Scorecard
Vízia a stratégia Finančná perspektíva
Aké ciele vyplývajú z finančných očakávaní našich investorov?
Perspektíva procesov
Aká ciele, týkajúce sa našich procesov musíme stanoviť aby sme splnili finančné
ciele a ciele zákazníckej perspektívy
Zákaznícka perspektíva
Aká ciele, týkajúce sa štruktúry a poţiadaviek našich zákazníkov, by sme
mali stanoviť aby sme dosiahli našich finančných cieľov
Zdroj: Horváth & Pertners, 2004, s. 10
1.5.1 Stratégia s pomocou Balanced Scorecard a jej aplikácia
Balanced Scorecard, jeho komplet kombinuje mnoţstvo uţ známych prvkov riadenia v podniku. Môţu to byť napríklad ukazovatele, ciele ako aj plány rôznych akcií.
Kombinuje ich s novými prístupmi a to k znázorneniu stratégie, myslenia v perspektívach a zároveň rozlíšenia strategických a operatívnych cieľov (s. 17,18).
Nepretrţitý cyklus riadenia výkonnosti, obnovujúci sám seba (viď. obr. 3). Znamená východisko tzv. Vyváţenej sústavy ukazovateľov, niekedy nazývanej aj ako „karta vyrovnaného skóre“ (balanced scorecard). Ide o nástroj, merajúci úspešnosť firmy majúci celostný pohľad.
Vyváţená sústava ukazovateľov je metodika, ktorá napomáha dosahovať zvýšenú efektivitu riadenia a zároveň sledovania cieľov celej firmy s cieľmi jednotlivých zamestnancov na rôznych úrovniach. Ide rámec, ktorý vytvára sústavu ukazovateľov poskytujúce manaţérom rýchly a súhrny prehľad na podnikateľský proces a súčasne nástroj , ktorý poskytuje kritické indikátory o súčasnom a budúcom výkone v o firme.
Jedná so o určitý spôsob pohľadu na systémy riadenia výkonnosti, prekračujúce tradičný pohľad cez finančné ukazovatele alebo ukazovatele produktivity. Na rozdiel oproti klasickému systému riadenia, v ktorom sa pouţívajú finančné ukazovatele, je táto sústava vyváţených ukazovateľov zameraná aj na iné dôleţité oblasti, ktorých sledovanie ma pre budúcnosť firmy veľký význam (Wagnerová, 2008, s.41).
Perspektíva učenia sa a rastu
Aké ciele, týkajúce sa nášho potenciálu musíme stanoviť aby sme dokázali reagovať
na súčasnú a budúcu víziu
Obrázok 3 Cyklus riadenia výkonnosti
Zdroj: Armstrong, podľa Wagnerova, 2008, s. 41
Zhrnutie: V prvej kapitole sme sa zaoberali analýzou systémom riadenia finančnej inštitúcie. Úlohou vrcholového manaţmentu je nielen riadiť finančnú inštitúciu ale aj starať sa o jej zamestnancov. Pomáhať im aby profesne rástli a rozvíjali sa. Vloţené námaha sa banke niekoľko násobne vráti. A k tomu im vo veľkej miere napomáha systém riadenia výkonnosti bánk. V súčasnej dobe jeden z preferovaných systémov riadenie a hodnotenia výkonnosti je určite „Balanced Scorecard“. Ide o nepretrţitý sám o sebe obnovujúci cyklus.
Podnikové plány
- Karta vyrovnaného skóre - Kľúčové kompetencie
Individuálne úlohy
- Povinnosti - Kompetencie
Plánovanie výkonnosti
Meranie výkonnosti Rozvoj výkonnosti
Akcia
Hodnotenie Plán
2 Koncepcia, úlohy a otázky hodnotenia pracovníkov vo finančných inštitúciách
Hodnotenia pracovníkov je dôleţitá personálna práca zaoberajúca sa
- zisťovaním toho, ako vykonáva pracovník svoje úlohy, ako si plní svoju prácu a poţiadavky dané na svoje pracovné miesto, ako sa chová, aké vzťahy má ku kolegom, zákazníkom a k osobám s ktorými prichádza pri práci do styku,
- oboznámením výsledkov zisťovania jednotlivým pracovníkom a prebratím týchto výsledkov s nimi,
- nachádzaním ciest k zlepšovaniu pracovného výkonu a realizácií opatrení, ktoré tomu majú napomôcť
Moderné hodnotenie pracovníkov predstavuje jednotu posudzovania, zisťovania a úsilia o nápravu a stanovenia úloh, ktoré sa týkajú pracovného výkonu. Dá sa povedať, ţe je povaţovaný za veľmi silný nástroj kontroly a usmerňovania pracovníkov. Hoci v niektorých cudzích jazykoch je táto činnosť označovaná ako hodnotenie pracovného výkony, nejde v skutočnosti len o hodnotenie toho, čo môţeme obvykle za výkon povaţovať a teda o výsledok pracovného výkonu. Výkon môţeme pre potreby hodnotenia chápať v širšom ponímaní. Môţeme ho chápať ako jednotu výsledkov práce, pracovného chovania, schopností a charakteristík osobnosti pracovníka majúceho vzťah k podmienkam prostredia, k vykonanej práci, v ktorých sa práca vykonáva. Hodnotenie pracovníkov môţeme rozdeliť do dvoch podôb:
1. Hodnotenie neformálne – priebeţné hodnotenie nadriadeným počas trvania pracovného výkonu. Má príleţitostnú formu, vychádza skôr zo situácie v daný moment, pocitom hodnotiaceho, jeho dojmom aj náladou skôr ako faktickým výsledkom pracovnej činnosti. Je to v podstate kaţdodenný vzťah medzi nadriadeným a podriadeným, diel priebeţnej kontroly plnenia pracovných úloh a chovania pracovníka. Neformálne hodnotenie väčšinou nie je zaznamenávané, veľmi zriedka sa môţe stať aby bolo príčinou nejakého personálneho rozhodnutia.
2. Formálne hodnotenie - má väčšinou racionálnejší charakter, je štandardizované, periodické, prebieha v pravidelných intervaloch. A jeho základnými rysmi sú plánovitosť a systematickosť. Vypracúva sa z neho
dokumentácia, ktorá je súčasťou osobných materiálov pracovníka. Táto dokumentácia neskôr slúţi ako podklad k ďalšej personálnej práci so skupinou alebo s jednotlivcom. Zvláštnu časťou formálneho hodnotenia je takzvané príleţitostné hodnotenie, ktoré sa vypracováva náhle z dôvodu ukončenia pracovného pomeru. Pristupuje sa k nemu väčšinou vtedy ak nie sú k dispozícií novšie záznamy beţného periodického hodnotenia alebo ak došlo u pracovníka k prenikavým zmenám v pracovnom výkone.
Kľúčovou úlohou vo všetkých formách hodnotenia pracovníkov zohráva bezprostredný nadriadený hodnoteného pracovníka. Hodnotenie sa následne môţe zamerať buď na pracovné chovanie pracovníka alebo na jeho pracovný výkony. V prípade ak sa zameria na pracovné chovanie pracovníka bude pracovať s charakteristikami napr. iniciatíva, kritickosť, rozváţnosť, schopnosť viesť, rozhodovaciu schopnosť, technické znalosti, usilovnosť, disciplinovanosť, ochotu, kvalitu práce, snahu šetriť zariadenie a materiál, umenie jednať so zákazníkmi a tak ďalej. V tomto prípade bude problém zmerať jednotlivé charakteristiky pracovníka. Veľmi ťaţko sa potom budú hľadať cesty k zlepšeniu pracovníka a aj argumenty vyplývajúce z takého to spôsobu hodnotenia pracovníkov. Ak sa zameria na výsledky práce bude pracovať s charakteristikami ako napríklad náklady, kvalita, mnoţstvo, včasnosť a tak ďalej – teda charakteristikami, ktoré sú dobre zistiteľné a merateľné.
V praxi postupujeme obvykle tak, ţe sa vyvíja snaha o vyuţitie všetkých moţností pre hodnotenie výsledkov práce a vhodne ich doplniť o hodnotenie z hľadiska adekvátnych poţiadaviek na danú prácu, daného pracovného miesta a pracovnej skupiny.
Hodnotenie na základe výsledkov práce a hodnotenie na základe chovania pracovníka je treba doplniť o hodnotenie do akej miery pracovne schopnosti ako napríklad vzdelanosť charakteristiky osobnosti, znalosti zručnosti a podobne, zodpovedajú poţiadavkám pracovného miesta po formálnej stránke dané jeho špecifickosťou.
K čomu vlastne hodnotenie pracovníkov slúţi a aké sú jeho úlohy? Je predovšetkým jeho úlohou:
1. Rozpoznať slabé a silné stránky pracovníka 2. Rozpoznať existujúcu úroveň pracovného výkonu 3. Motivovať pracovníkov
4. Umoţniť zlepšenie výkonu danému pracovníkovi
5. Vytvoriť základňu z ktorej sa budú odmeňovať pracovníci podľa ich prispeniu k dosiahnutým podnikovým cieľom
6. Rozpoznať potreby v oblasti rozvoja a vzdelávania pracovníkov 7. Rozpoznať hraničné potenciály
8. Vytvoriť podklady pre rozmiestňovanie pracovníkov 9. Vytvoriť podklady pre plánovanie kariéry a následníctva
10. Vytvoriť podklady pre hodnotenie efektívnosti vzdelávania pracovníkov a účinnosť vzdelávacích programov
11. Vytvoriť podklady pre posudzovanie efektívnosti výberu pracovníkov a vhodnosti metódy výberu
12. Vytvoriť podklady pre stanovenie budúcich pracovných úloh v organizácií
Hodnotenie pracovníkov je jeden z najdôleţitejších predpokladu plnenia hlavných úloh riadenia ľudských zdrojov. Umiestniť správneho človeka na správne miesto, účelovo vyuţívať jeho pracovné schopnosti, vytvárať tým, efektívne viesť ľudí a vytvárať zdravé medziľudské vzťahy a realizovať personálny a sociálny rozvoj pracovníkov (Koubek, 1997, s. 166-196).
Tabuľka 4 Vybrané kritériá pracovného výkonu (hodnotenie pracovného výkonu) Výsledky predaj produktov a sluţieb (realizované výsledky práce)
mnoţstvo predaných produktov (mnoţstvo produktov) zodpovednosť
mnoţstvo obslúţených zákazníkov
Chovanie a) pracovné : ochota prijímať úlohy
úsilie pri plnení úloh dodrţovanie inštrukcií ohlasovanie problémov hospodárnosť
zachádzanie so zariadením vedenie potrebných zoznamov dodrţiavanie pravidiel riadna dochádzka podávanie návrhov
fajčenie, pouţívanie alkoholických nápojov b) sociálny : ochota spolupracovať
