Vzdelávanie manažérov

(1)

Bankovní institut vysoká škola Praha

zahraničná vysoká škola Banská Bystrica

Vzdelávanie manažérov

Bakalárska práca

Dominik Girman máj 2015

(2)

Bankovní institut vysoká škola Praha

zahraničná vysoká škola Banská Bystrica Katedra financií a bankovníctva

Vzdelávanie manažérov

Educating of managers

Bakalárska, resp. diplomová práca

Autor: Dominik Girman Bankový manažment

Vedúci práce: doc. Ing. Peter Gallo, CSc.

Banská Bystrica máj 2015

(3)

Vyhlásenie

Vyhlasujem, že som bakalársku prácu spracoval samostatne a s použitím uvedenej literatúry. Svojím podpisom potvrdzujem, že odovzdaná elektronická verzia práce je identická s jej tlačenou verziou a som oboznámený so skutočnosťou, že sa práca bude archivovať v knižnici BIVŠ a ďalej bude sprístupnená tretím osobám prostredníctvom internej databázy elektronických vysokoškolských prác.

V Cejkove, dňa 01.05.2015 Dominik Girman

(4)

Poďakovanie

Touto cestou by som rád poďakoval vedúcemu bakalárskej práce doc. Ing. Petrovi Gallovi, CSc. za srdečný prístup, cenné pripomienky a odborné rady, ktoré výraznou mierou prispeli k skvalitneniu obsahu práce.

V Cejkove, dňa 01. 05. 2015 Dominik Girman

(5)

ANOTÁCIA

GIRMAN, Dominik: Vzdelávanie manažérov [Bakalárska práca]. Bankovní institut vysoká škola Praha, zahraničná vysoká škola Banská Bystrica. Katedra financií

a bankovníctva. Vedúci práce doc. Ing. Peter Gallo, CSc. Rok obhajoby 2015.

Počet strán: 63.

Bakalárska práca sa zaoberá podrobnou analýzou vybraných kurzov v oblasti vzdelávania osobností manažérov a ponúka možné odporúčania a postupy na zvýšenie efektivity tejto stránky manažérskej činnosti. V teoretickej časti vymedzuje základné pojmy spracovávanej problematiky - definuje osobu manažéra, jeho pozíciu a vplyv na výkonnosť organizácie.

Popisuje aktuálne metódy vzdelávania manažérov a prináša prehľad o vybraných vzdelávacích kurzoch, ktoré sa podieľajú na osobnostnom a kariérnom rozvoji vedúcich pracovníkov v oblasti time managementu. Zároveň ponúka teoretické základy pre vypracovanie aplikačnej časti, kde budeme manažérom predkladať anonymný dotazník zameraný na ich pohľad a skúsenosti v profesnom vzdelávaní a analýzu úspešnosti jednotlivých kurzov. V závere sú interpretované výsledky spolu s návrhmi a odporúčaniami na zlepšenie spozorovaných nedostatkov v oblasti vzdelávania vedúcich pracovníkov.

Kľúčové slová: výkonnosť podniku, manažér, vzdelávanie manažérov, vzdelávacie kurzy, time management

(6)

ANNOTATION

GIRMAN, Dominik: Educating of managers [Bachelor thesis]. Banking Institute – College of banking in Prague, foreign University Banská Bystrica. Department of Finance and Banking. Supervisor: doc. Ing. Peter Gallo, CSc. Year of defense: 2015. Number of pages: 63.

Bachelor thesis deals with the detailed analysis of selected courses in education personalities and managers can offer advice and procedures to enhance the effectiveness of site management activities. The theoretical part defines the basic concepts of the treated field - defines the person Manager, his position and impact according to organizational performance. Describes current methods of education managers and provides an overview of selected training courses, which are involved in personal and career development executives in time management. It also provides theoretical foundations for the development of the application, where managers will submit an anonymous questionnaire to their views and experiences in vocational education and analyzing the success of individual courses. In conclusion, the results are interpreted together with suggestions and recommendations to improve sighted deficiencies in management training.

Keywords: business performance, manager, educating of managers, training courses, time management

(7)

Obsah

ÚVOD ... 9

1 TEORETICKÁ ČASŤ – VÝCHODISKÁ PROCESU VZDELÁVANIA MANAŽÉROV ... 10

1.1 VÝKONNOSŤ ORGANIZÁCIE ... 10

1.1.1 Výkonnosť na úrovni organizácie ... 11

1.1.2 Výkonnosť na úrovni jednotlivca ... 12

1.1.3 Hodnotenie výkonnosti ... 13

1.2 MANAŽMENT ĽUDSKÝCH ZDROJOV ... 14

1.3 VÝZNAM A CIELE VZDELÁVANIA MANAŽÉROV ... 16

1.3.1 Význam vzdelávania manažérov ... 16

1.3.2 Ciele vzdelávania manažérov ... 18

1.4 PROCES VZDELÁVANIA MANAŽÉROV ... 19

1.4.1 Identifikácia vzdelávacích potrieb ... 20

1.4.2 Plánovanie vzdelávania manažérov ... 21

1.4.3 Realizácia procesu vzdelávania ... 21

1.4.4 Hodnotenie procesu vzdelávania ... 22

1.5 METÓDY VZDELÁVANIA MANAŽÉROV ... 23

1.5.1 Formy vzdelávania ... 23

1.5.2 Metódy vzdelávania ... 24

1.6 ZHRNUTIE TEORETICKÝCH ZÁKLADOV ... 32

2 APLIKAČNÁ ČASŤ – SYSTÉM VZDELÁVANIA VO VYBRANEJ ORGANIZÁCII ... 33

2.1 CHARAKTERISTIKA VYBRANEJ ORGANIZÁCIE ... 33

2.2 PERSONÁLNA POLITIKA VO VYBRANEJ ORGANIZÁCII ... 34

2.2.1 Oblasti vzdelávania manažérov vybranej organizácie ... 35

2.2.2 Proces vzdelávania manažérov ... 36

(8)

2.3 VÝSKUM A VÝSLEDKY ... 37

2.3.1 Metodika výskumu ... 37

2.3.2 Vyhodnotenie dotazníkov ... 38

2.4 ZHRNUTIE APLIKAČNEJ ČASTI ... 48

3 NÁVRHY A ODPORÚČANIA ... 49

3.1 SWOT ANALÝZA ... 49

3.2 ODPORÚČANIA PRE PRAX ... 50

3.3 ZHRNUTIE ODPORÚČANÍ PRE PRAX ... 52

ZÁVERY ... 53

ZOZNAM POUŽITEJ LITERATÚRY ... 54

ZOZNAM POUŽITÝCH OBRÁZKOV, TABULIEK A GRAFOV ... 57

ZOZNAM POUŽITÝCH OBRÁZKOV ... 57

ZOZNAM POUŽITÝCH GRAFOV ... 57

ZOZNAM POUŽITÝCH TABULIEK ... 58

ZOZNAM PRÍLOH ... 58

(9)

9

ÚVOD

V ostatnom čase sa neoddeliteľnou súčasťou celej spoločnosti stalo celoživotné vzdelávanie. S tým súvisí aj doteraz najväčší rozvoj nových koncepcií slúžiacich práve na realizáciu politiky celoživotného vzdelávania. Tieto zmeny procesu nepretržitého vzdelávania sa v praxi prejavujú omnoho skôr ako komplexná úprava vzdelávacieho systému, preto je tento trend v súčasnosti najmä vo vyspelých krajinách sveta chápaný ako reakcia na meniaci sa trh práce. Celoživotné vzdelávanie tak prináša jednotlivcom lepšiu perspektívu a súčasne zvyšuje šance organizácie, v ktorej pôsobia uspieť a odlíšiť sa v globálnom meradle. Práve preto môžeme ako nevyhnutnú súčasť rozvoja riadiacich pracovníkov označiť celoživotné vzdelávanie, učenie sa a neustále zdokonaľovanie.

Výchova a vzdelávanie ľudských zdrojov v organizáciách tvorí významnú časť celoživotného vzdelávania.

Vzdelávanie zamestnancov sa zameriava na formovanie jednotlivcov, ich pracovných schopností a zručností a zvyšuje ich konkurencieschopnosť na globálnom trhu.

V dnešnej turbulentnej a ťažko predvídateľnej dobe sa aj vzdelávacie aktivity v manažérskomovzdelávaníovýznamneoinovujú. To so sebou prináša neustále sa zvyšujúce požiadavky na rozširujúce, špecializované a rekvalifikačné vzdelávanie a teda aj neustály dopyt po nových a efektívnejších formách vzdelávania.

Cieľom predloženej bakalárskej práce je analyzovať vybrané vzdelávacie kurzy v oblasti vzdelávania manažérov, porovnať teoretické formy a metódy vzdelávania vo vybranej organizácii a odporučiť postup na zvýšenie efektivity v tejto oblasti manažérskej práce.

(10)

10

1 TEORETICKÁ ČASŤ – VÝCHODISKÁ PROCESU VZDELÁVANIA MANAŽÉROV

Ľudské zdroje a kapacity predstavujú jednu z najvýznamnejších konkurenčných výhod organizácie a preto sa by sa ich vzdelávaniu a rozvoju mala venovať patričná pozornosť a v podnikovej stratégii by mala mať pevné miesto. Kedže práve vzdelávanie a rozvoj zamestnancov organizácie, konkrétne jej vedúcich pracovníkov, je primárnym cieľom teoretickej časti bakalárskej práce, budeme jej venovať najväčšiu pozornosť.

Predstavíme si konkrétne formy a metódy vzdelávania používané v súčasnosti a porovnáme ich z hľadiska efektivity vo vzťahu k výkonnosti organizácie.

1.1 VÝKONNOSŤ ORGANIZÁCIE

Výkonnosť je pojem, ktorého prítomnosť je v našom každodennom živote úplne bežná bez ohľadu na konkrétne odborné alebo záujmové zameranie. Vo všeobecnosti platí, že čím bežnejšie určitý pojem v našom jazyku používame, tým prirodzenejšou súčasťou nášho života a našich očakávaní sa stáva. Výnimkou teda nie sú ani nároky a očakávania, ktoré kladieme pri spoločnej komunikácii na našich partnerov, zamestnancov a spoločníkov a predpokladáme, že je pre nich tento pojem obsahovo i prioritne rovnako akceptovaný a interpretovaný, že sú s jeho obsahom oboznámený a rozumejú jeho významu.

Všeobecne platí, že pojem výkonnosť sa najčastejšie používa v súvislosti s vymedzením samotnej podstaty existencie podniku v trhovom prostredí a jeho úspešnosti a schopnosti prežitia v budúcnosti. (Fabianová, 2002, s. 8)

Pri hodnotení úspešnosti fungovania organizácie sa najčastejšie používajú tri výrazy, ktoré sa významovo do určitej miery prekrývajú:

• Výkonnosť – pojem vyjadrujúci všeobecnú mieru úsilia jednotlivca a dávajúci do vzájomného pomeru prínosy, resp. úžitok a využité zdroje,

• Efektívnosť – pojem všeobecne možno definovateľný ako účinnosť zdrojov a prostriedkov pri dosahovaní stanovených cieľov. Zároveň je efektívnosť chápaná

(11)

11

ako veličina vyjadrujúca pomer vstupu a výstupu, alebo ako vzťah medzi výsledkami hospodárskej činnosti a celkovými nákladmi na výrobné činitele,

• Produktivita – predstavuje výkon pracovníka, zariadenia, stroja alebo celého podniku za určitú časovú jednotku.

Meranie výkonnosti procesu má v rozumnej miere obsahovať potreby a očakávania zainteresovaných strán, ako napríklad a v princípe je možné jej skúmanie na dvoch základných úrovniach:

a) Na úrovni organizácie ako celku,

b) Na úrovni jednotlivca. (Veber, 2004, s. 6) 1.1.1 Výkonnosť na úrovni organizácie

Paralelné sústavy ukazovateľov sú veľmi frekventovaným analytickým postupom.

Jednotlivé ukazovatele tvoriace sústavu sú významovo rovnocenné a sú triedené do skupín podľa toho, k akej oblasti hospodárenia podniku sa vzťahujú. Príkladom paralelnej sústavy ukazovateľov je súbor skupín ukazovateľov odrážajúci finančné zdravie podniku, ktorý pozostáva z týchto piatich skupín:

1. ukazovatele likvidity, 2. ukazovatele výnosnosti, 3. ukazovatele aktivity, 4. ukazovatele zadlženosti,

5. ukazovatele trhovej hodnoty. (Zalai, 2000, s. 26)

Na ceste k dosiahnutiu takto sformulovanej dokonalosti musí každá organizácia najprv posúdiť svoju súčasnú situáciu a svoje možnosti. Práve schopnosť vnímať a kriticky posúdiť svoje silné a slabé stránky predstavuje východiskový bod pre voľbu smerovania a všetkých zodpovedajúcich aktivít. Umožňuje podniku efektívne nasmerovať pozornosť na posilnenie svojich predností a eliminovať alebo minimalizovať zistené nedostatky.

Práve identifikácia podstaty problému a sústredenie pozornosti na zmenu je základným predpokladom úspechu.

(12)

12

Efektivita organizácie sa posudzuje na základe 10 kritérií:

1. Silné vedenie schopné vidieť do budúcna, 2. výkonný manažérsky tím,

3. vhodne motivovaní, angažovaní, skúsení a flexibilní zamestnanci, 4. dobrá tímová práca v celej organizácii,

5. neustála snaha o inovácie spojená so schopnosťou zvládať zmeny a využiť ich vo svoj prospech,

6. jasne stanovené ciele a stratégia k ich dosiahnutiu, 7. pozitívna podniková kultúra,

8. hodnotový systém, ktorý kladie dôraz na výkonnosť, kvalitu a zodpovednosť organizácie voči akcionárom, manažérom, dodávateľom, zákazníkom a verejnosti, 9. akcieschopnosť,

10. solídne finančné zázemie. (Armstrong, 2007, s. 106)

1.1.2 Výkonnosť na úrovni jednotlivca

V Armstrongovej práci sa dočítame, že riadenie pracovného výkonu možno definovať ako strategický a integrovaný prístup k zabezpečovaniu trvalej úspešnosti organizácie pomocou zlepšovania pracovného výkonu ľudí, ktorí v nej pracujú, a pomocou rozvíjania schopností tímov i jedincov. (Armstrong, 2007, s. 168).

Podľa Koubeka je zas riadenie pracovného výkonu integrovanejší prístup založený na princípe riadenia ľudí na základe ústnej dohody alebo písomnej zmluvy medzi manažérom ako nadriadeným a pracovníkom o budúcom pracovnom výkone a osvojovaní si schopností potrebných k tomuto pracovnému výkonu. (Koubek, 2002, s. 81).

Obaja autori sa však jednoznačne zhodnú v tvrdení, že nový prístup k riadeniu pracovnej výkonnosti je na rozdiel od tradičných prístupov vyznačujúcich sa direktívnymi metódami ovplyvňovania a hodnotenia pracovnej výkonnosti a vychádza zo zvyšujúcej sa participácie pracovníka na riadení a rozhodovaní.

Po osvojení si týchto princípov a ich efektívnej implementácie spolu s manažmentom výkonnosti môžeme pozorovať tieto pozitívne prínosy:

(13)

13

• Zlepšenie pracovnej výkonnosti personálu,

• Identifikácia jedincov s potenciálom,

• Vznik podmienok pre účelnejšie plánovanie budúcich potrieb zamestnancov,

• Dokáže zabezpečiť realizáciu podnikateľských cieľov organizácie,

• Zlepšuje morálku,

• Má pozitívny vplyv na spokojnosť zákazníkov,

• Predstavuje spätnú väzbu medzi kontrolou a odmenou,

• Je prostriedkom získavania konkurenčnej výhody.

Bez obáv teda môžeme tvrdiť, že ľudský faktor je skutočne tým dominantným faktorom ovplyvňujúcim výkonnosť organizácie a z hľadiska konkurencieschopnosti je kľúčovým zdrojom rozhodujúcim o úspechu či neúspechu hospodárenia organizácie.

Na základe tohto zistenia je teda determinujúcim faktorom úspešnosti každej organizácie spôsob, akým bude pristupovať k výchove práve ľudských zdrojov ako svojho základného stavebného prvku a k ich riadeniu. (Bilgin, 2007, s. 11)

1.1.3 Hodnotenie výkonnosti

Výsledné hodnotenie výkonnosti je dvojzložkové, pretože vo všeobecnosti je členené na hodnotenie práce, pre ktoré sú podkladom aspekty analýzy práce, a na hodnotenie pracovníkov zamerané priamo na ich výkon, výkonnosť, odborné schopnosti, znalosti, vlastnosti a potreby. Pre účely hodnotenia výkonnosti podnikateľských subjektov dvojica autorov Herzka a Boka kategorizovala hodnotenie pracovníkov z hľadiska obsahu do dvoch rovín:

1. Hodnotenie pracovníkov vo vzťahu k práci a pracovnému kolektívu:

• plnenie povinností plynúcich z pracovného pomeru a z popisu práce;

• mieru a spôsob uplatňovania iniciatívy v práci;

• plnenie kvalifikačných predpokladov;

• pracovná disciplína;

• mieru zodpovednosti a pracovného snaženia;

• plnenie úloh v predchádzajúcich hodnotení.

(14)

14

2. Osobné hodnotenie pracovníka – priamo vplývajúce na

• odbornosť a ďalšie vzdelávanie;

• organizačné schopnosti a osobná snaha;

• spolupráca a prijímanie zmien;

• vonkajší prejav;

• pracovné výsledky;

• zhodnotenie úloh z minulého hodnotiaceho obdobia.

(Herzka a Boka, 1999, s. 43)

1.2 MANAŽMENT ĽUDSKÝCH ZDROJOV

Vetráková a kol. vo svojom diele definuje riadenie ľudských zdrojov ako strategický a premyslený logický prístup k riadeniu najcennejšieho imania organizácie – ľudí, ktorí v nej pracujú a zároveň individuálne a kolektívne prispievajú k dosahovaniu organizačných cieľov.

Cieľavedomé vytváranie a využívanie ľudského potenciálu v podniku je predpokladom budovania a rozvíjania silných stránok a konkurenčných výhod podniku.

Zamestnanci, ktorý sú chápaný ako ľudské zdroje organizácie aktivizujú ostatné zdroje a determinujú ich využívanie, rozhodujú o prosperite a konkurencieschopnosti a to z nich robí najdôležitejšiu súčasť organizácie.

Podstatou modernej personálnej práce je vytváranie optimálnych podmienok na dosahovanie cieľov organizácie prostredníctvom dosahovania osobných cieľov zamestnancov.

Autori v práci ďalej popisujú riadenie ľudských zdrojov tiež ako podnikateľsky orientovanú filozofiu s cieľom dosahovania konkurenčnej výhody a vymedzujú ďalšie charakteristické črty riadenia ľudských zdrojov:

• uznanie človeka a pokladať ho za najdôležitejší zdroj, ktorý je schopný zabezpečiť spoločnosti efektívnu produkciu a konkurencieschopnosť,

• uplatňovanie strategického prístupu, ktorý vyžaduje zosúladenie celkovej stratégie spoločnosti so stratégiou ľudských zdrojov,

(15)

15

• orientovanie na vonkajšie faktory fungovania a formovania pracovnej sily (populačný vývoj, trh práce, životné prostredie, legislatíva, sociálny rozvoj a pod.),

• zdôrazňovanie silnej podnikovej kultúry, hodnôt a etikety,

• orientovanie na výkon a rozvoj zamestnancov,

• podporovanie tímovej práce,

• zdôrazňovanie orientácie na zákazníka a pod. (Vetráková et al., 2011, s. 13) Kachaňáková vo svojej publikácii označila ako hlavným cieľ riadenia ľudských zdrojov dosiahnutie konkurenčnej výhody prostredníctvom strategického rozmiestňovania schopných a oddaných zamestnancov. Strategické rozmiestňovanie prebieha na základe integrovanej sústavy kultúrnych a personálnych postupov, pričom plnenie tohto hlavného cieľa vyžaduje zohľadňovanie vplyvov a požiadaviek spoločnosti, v ktorej organizácia pôsobí, a zároveň aj ich minimalizovanie či prípadný negatívny dosah. Predpokladá sa pomoc zamestnancom pri dosahovaní ich osobných cieľov, najmä ak tieto ciele ovplyvnia ich konečnú výkonnosť a spokojnosť. Úroveň a náklady jednotlivých činností musia byť vždy primerané konkrétnym podmienkam v organizácii.

Autorka v práci tiež popisuje základné črty charakteristické pre riadenie ľudských zdrojov:

• integrácia strategického riadenia ľudských zdrojov so stratégiou organizácie a následne aj podpora záujmov manažmentu,

• riadenie ľudských zdrojov a organizačná štruktúra sa vzájomne ovplyvňujú pri získaní lojálnych zamestnancov. (Kachaňáková et al., 2011, s. 28)

V tejto časti práce sme teda jednoznačne určili najpodstatnejší vplyv zvyšujúci výkonnosť organizácie – jej ľudské zdroje, konkrétne výkonnosť každého jej zamestnanca.

tvorený komplexnou analýzou pracovného správania či postojov k práci je v súčasnosti chápaný ako podnet pre zlepšenie chodu organizácie, ako alternatíva bilancovania, ale najmä programovania rozvoja vedomostí jednotlivcov, ich pracovnej výkonnosti, kvalifikácie a tvorivého prístupu. V nasledujúcich kapitolách sa budeme podrobnejšie venovať rozvoju vedomostí a vzdelávaniu len jednej skupiny zamestnancov, konkrétne si priblížime aspekty vzdelávania riadiacich pracovníkov – manažérov.

(16)

16

1.3 VÝZNAM A CIELE VZDELÁVANIA MANAŽÉROV

1.3.1 Význam vzdelávania manažérov

Aj napriek tomu, že pojmy vzdelávanie a rozvoj manažérov sa v praxi často prelínajú, je nutné definovať ich samostatne. Pochopenie rozdielov medzi vzdelávaním a rozvojom napomáha porozumeniu procesov spojených so vzdelávaním a rozvojom, a spôsobom, ako tieto ovplyvňujú krátkodobý a dlhodobý úspech organizácie. A práve dokonalé porozumenie prostrediu organizácie a rozoznávanie takýchto citlivých detailov by malo byť samozrejmosťou pre zodpovednú pozíciu manažéra.

M. Tuma (2004, s. 32) vo svojej práci tvrdí, že výučba manažérov by mala mať v prvom rade informatívny aspekt a mala by poskytovať poslucháčom všeobecný prehľad a súhrn základných vedomostí o manažmente. Na opačnej strane však musí obsah manažérskej výučby zodpovedať aj potrebám konkrétnych podnikov a viesť manažérov k samostatnosti pri riešení všetkých úloh súčasnosti i budúcnosti. V tomto diele je proces manažérskeho vzdelávania chápaný ako permanentný proces, ktorý vyjadruje istú normu – požiadavku na komplexnosť a ucelenosť požiadaviek.

V publikácií V. Frka (2003, s.18) autor veľmi dobre vystihol fakt, že vzdelávanie manažérov je stále podriaďované meniacej sa makroekonomickej situácii. Z tohto dôvodu je dosiahnutie dostatočne aktuálnej a rozsahovo akceptovateľnej miery vedomostí podlieha organizovanému procesu vzdelávania. Vývoj je však nezastaviteľný a preto je v tejto turbulentnej dobe efektívnou zbraňou v rukách manažérov sebavzdelávanie a sebavýchova prostredníctvom dostupných zdrojov zabezpečujúcich primeranú bázu pre kontinuálnu aktualizáciu.

Fitzgerald vo svojej práci definuje vzdelávanie manažérov ako:

• Nadobudnutie vedomostí a zručností súvisiacich s existujúcimi úlohami,

• Nástroj, ktorý napomáha jednotlivcom podporiť organizáciu a byt úspešný na svojich súčasných pozíciách.

V súvislosti so vzdelávaním je treba vyzdvihnúť dva momenty. Po prvé, zmyslom vzdelávania je napomáhať manažérom naučiť sa a rozvíjať zručnosti. Manažéri potrebujú

(17)

17

istú úroveň vzdelania, ak majú naplniť očakávania, podporiť svoju organizáciu a uspieť.

Všetky tieto zložky vedú k spokojnosti s pracovnou pozíciou.

Druhým významným momentom je skutočnosť, že vzdelávanie je nástroj, nie ciel.

Ak chce byt organizácia úspešná, vzdelávanie musí vyústiť do zmeny v správaní, ako napríklad k využitiu nových vedomostí a zručností na pracovisku. Naviac, vzdelávanie musí byť naviazané na zmenu výkonu. V opačnom prípade je to len akcia s malým prínosom pre organizáciu.

V kontraste so vzdelávaním autor definuje rozvoj manažérov ako:

• Nadobudnutie vedomostí a zručností, ktoré môžu byt použité v súčasnosti, ale aj v budúcnosti,

• Príprava jednotlivcov, aby mohli obohatiť organizáciu v budúcnosti,

• Angažovanie sa v prípade mnohých druhov vzdelávacích akcií.

Na rozdiel od vzdelávania je rozvoj orientovaný aj na budúcnosť. Je zameraný dlhodobejšie, na obdobie jedného až troch rokov. Vzdelávanie na druhej strane je zamerané viac krátkodobo, zväčša na dobu do jedného roka. Kľúčom k akejkoľvek organizácii sú jej pracovníci. Ich rozvoj je nevyhnutný, aby pracovníci mohli naplniť nové výzvy; nevyhnutný pre dlhodobé zdravie a životaschopnosť organizácie.

Rozvoj pracovníkov stavia organizáciu do pozície, kedy priamo čelí zmenám. V skutočnosti pracovná sila nereaguje na zmenu, sama ju tvorí. (Fitzgerald, 1992, s. 81)

V oblasti, spájanej s rozvojom osobnosti manažéra sa stretávame aj s definíciou Armstronga (2007, s. 220), ktorá hovorí nasledovné:

• Vzdelávanie manažérov (management education) – pomáha nájsť spôsoby skvalitňujúce proces učenia manažérov, pomáhajú im ľahšie získať potrebné znalosti a porozumieť prostrediu, v ktorom pracujú. Poskytujú manažérom návod na to ako sa učiť nielen prostredníctvom formálnych metód, ale rovnako aj zo skúseností pri vykonávaní práce.

• Výcvik manažérov (management training) – je špecifická krátkodobá časť procesu učenia sa a obsahuje používanie systematických a plánovaných vzdelávacích aktivít na podporu učenia. Práve počas výcviku si manažéri osvojujú zručnosti potrebné pre požadované zlepšenie vykonávanej práce,

(18)

18

• Rozvoj manažérov (management development) – predstavuje súvislý nepretržitý proces, počas ktorej osoba manažéra zameriava svoju pozornosť na získavanie širšej palety zručností a znalostí, než ako si vyžaduje výkon jeho zamestnania.

Ucelený prístup k rozvoju manažérov je teda ideálny pri správnom integrovanom spolupôsobení formálnych a neformálnych prístupov.

1.3.2 Ciele vzdelávania manažérov

Vzdelanie umožňuje ľuďom rozvoj ľudského poznania posun vpred. Vzdelávanie zamestnancov môže byť efektívnejšie, ak budú mať stanovené míľniky a ciele vo vzdelávaní. Mali by nimi byť vzájomne prijateľné ciele a dosiahnuteľné normy výkonu, ktoré umožnia zamestnancom posúdiť svoje vlastné pokroky v procese vzdelávania.

Manažéri by mali byť vedení k tomu, aby si svoje vlastné ciele stanovovali sami, zo strany organizácie by sa im pri ich plnení malo dostávať náležitej pomoci.

Podľa Tureckiovej (2004,os. 92), sú novonadobudnuté vedomosti, zručnosti a pracovné návyky nevyhnutným prostriedkom a zároveň podmienkou úspechu pri zavádzaní akejkoľvek organizačnej zmeny, či už sa jedná o zmenu postupnú alebo transformačnú. Ide hlavne o vzájomné prepojenie:

1. Ochoty (motivácie) dôležitej k vynaloženiu potrebného úsilia, nevyhnutného k tomu, aby mohol zamestnanec získať nové vedomosti, osvojil a rozvinul svoje zručnosti a mohol to následne implementovať vo svojom pracovnom správaní („chcieť sa učiť“),

2. Schopnosti osvojiť si nové pracovné postupy (prostredníctvom nových znalostí a zručností), ktoré zohrávajú rozhodujúcu úlohu pri úspešnej implementácii samotnej zmeny, či už sa týka organizačného usporiadania, nových produktov, nových spôsobov práce alebo využívania technologických noviniek („vedieť sa učiť“), 3. Možnosti aktívnej účasti na podnikovom vzdelávaní a následne sa podieľať pri ich

uplatňovaní v pracovných činnostiach („môcť sa učiť a používať naučené“).

Hlavným cieľom politiky vzdelávania a jej nástrojov a metód je zabezpečiť organizácii dostatok kvalifikovaných a schopných zamestnancov potrebných k uspokojeniu všetkých súčasných a budúcich potrieb organizácie. Najdôležitejším predpokladom pre

(19)

19

splnenie tohto cieľa je vôľa a ochota zamestnancov vzdelávať sa a schopnosť prevziať zodpovednosťou za osvoj personálny rozvoj (Armstrong, 2007, s. 461).

Základným cieľom systému podnikového vzdelávania by nemal byť len rozvoj či zvýšenie miery spôsobilosti v zmysle osvojovania si nových poznatkov a postupov ale aj cieľavedomé a permanentné formovanie vlastného pracovného potenciálu (zmenami myslenia, cítenia a chovania zamestnancov), vytváranie podmienok nevyhnutných pri efektívnom plnení úloh a zabezpečovaní ďalšieho rozvoja organizácie.

Na základe Vetrákovej tvrdenia predstavuje v zhrnutí cieľ vzdelávania manažérov a ostatných zamestnancov zvyšovanie konkurenčnej výhody rozvojom schopností jej ľudských zdrojov:

• formovanie požadovanej kvality zamestnancov, ktorí sa podieľajú na uspokojení súčasných a budúcich cieľov organizácie,

• podnikovo a podnikateľsky orientovaný prístup, ktorý berie do úvahy potreby a záujmy jednotlivca a jeho personálny rozvoj. (Vetráková et al., 2011, s. 130)

Pri formovaní zamestnancov je dôležité neprestať myslieť na vzájomné prepojenie všetkých súvisiacich činností v organizácii: personálne plánovanie, analýza práce, výber zamestnancov, ich rozvoj a adaptácia s následným hodnotením výkonu a odmeňovaním.

Motivácia, že sa im pri ich vzdelávaní dostáva pomoci a riadenie ich kariéry nie je len na ich ramenách má za následok zvyšovanie kvality pracovného života a zlepšovanie vzťahov na pracovisku.

Vzdelávanie je nepretržitý proces, ktorý pripravuje ľudí na budúce širšie a náročnejšie úlohy (Armstrong, 2007, s. 462).

1.4 PROCES VZDELÁVANIA MANAŽÉROV

Proces vzdelávania nemôžeme v našom osobnostnom rozvoji nijak urýchliť alebo obísť alebo prípadne úplne vynechať. Charakter procesu vzdelávania, jeho úroveň a intenzita môžu byť rôzne a závisia od konkrétnych potrieb organizácie.

(20)

20

Podmienky efektívneho vzdelávania sú splnené, ak je proces vzdelávania systematický a uzavretý a jednotlivé jeho fázy na seba navzájom nadväzujú a prebiehajú v nepretržitom cykle. V tom prípade každá nasledujúca fáza nastupuje až po skončení predchádzajúcej. Ako vo svojej práci uvádza Kachaňáková a kol. (2007, s. 121), cyklus vzdelávania v organizácii prebieha podľa nasledovného modelu aktivít:

- identifikáciu skutočných potrieb vzdelávania, - plánovaním vzdelávania zamestnancov,

- realizovaním vzdelávacích aktivít za pomoci najvhodnejších vzdelávacích metód, - monitorovanie a vyhodnotenie efektívnosti vzdelávania.

1.4.1 Identifikácia vzdelávacích potrieb

Pokiaľ má proces vzdelávania podliehať zmysluplným a cieľovo orientovaným systémom, je nutné aby vzdelávacie aktivity vychádzali z identifikácie tréningových potrieb zamestnancov. Identifikácia týchto potrieb je nevyhnutným predpokladom pre následné vytvorenie a implementáciu tréningového plánu.

V niektorých prípadoch je vzdelávanie manažérov dôsledkom požiadavky priameho nadriadeného alebo vedenia organizácie. Vo väčšine prípadov sú však vzdelávacie potreby identifikované za pomoci analýzy vzdelávacích potrieb“. Analýza môže byť vykonaná na troch úrovniach:

I. Organizačná úroveň analýzy - cieľom je zaistenie ponuky kritických zručností v organizácii a zabezpečenie efektivity chodu organizácie po stránke výkonnosti, nákladov a výnosov a udržovanie organizačnej kultúry.

II. Úroveň úlohy alebo tzv. „KSA“ úroveň (knowledge-skill-ability, čo v preklade znamená vedomosť-zručnosť-schopnosť) - určuje, aké vedomosti, schopnosti a zručnosti sú potrebné na jednotlivých pracovných pozíciách v organizácii.

III. Osobná úroveň analýzy - posudzuje individuálne charakteristiky. Táto úroveň analýzy sa používa pri identifikácii rozdielov medzi reálnym, existujúcim a požadovaným správaním pracovníka. (Luptáková a Vargic, 2003, s. 8)

Trojica autorov Gould, Kelly a White (2004, s. 33) označuje analýzu vzdelávacích potrieb ako prvý krok v stratégii vzdelávania organizácie a zároveň kľúčovú pre uspokojenie požiadaviek trvalého profesionálneho rozvoja.

(21)

21

Analýza vzdelávacích potrieb by preto mala byť starostlivo naplánovaná a nasmerovaná k jednoznačným vytýčeným výsledkom, ktoré spoľahlivo zabezpečia, že všetky vzdelávacie aktivity sú efektívne a vedú k požadovaným zmysluplným.

Na analýze vzdelávacích potrieb by sa mali podieľať zástupcovia všetkých strán, ktoré sa procesu vzdelávania budú zúčastniť (tzv. „stakeholders“). Ich zapojením do tvorby analýzy zaručujeme, že výsledná analýza zohľadní požiadavky všetkých dotknutých strán.

(Prescott, 1974, s. 556)

1.4.2 Plánovanie vzdelávania manažérov

Po identifikácii vzdelávacích potrieb nasleduje fáza plánovania aktivít samotného vzdelávacieho procesu. Plán vzdelávania je jedným z najdôležitejších nástrojov riadenia rozvoja ľudských zdrojov. Vedenie organizácie si tak zabezpečuje zosúladenie svojich stanovených cieľov a úloh s kvalifikačnou štruktúrou zamestnancov.

Koubek (2010, s. 265) vo svojej práci kladie otázky, na ktoré podľa neho dobre vypracovaný plán vzdelávania má prinášať odpovede.

• Aké vzdelávanie sa má zabezpečiť?

• Pre koho má byť toto vzdelávanie určené?

• Ktorou z dostupných foriem vzdelávania?

• Kým bude tento proces zabezpečený?

• Kedy bude vzdelávanie prebiehať?

• Kde bude vzdelávanie prebiehať?

• Aká je výška výdavkov spojená s vzdelávacím procesom?

• Ako budú hodnotené výsledky vzdelávania a jeho účinnosť?

Jednotlivé konkrétne plány vytvárajú vzdelávacie programy, z ktorých každý svojou individualitou stanovuje obsah vzdelávania špecifickej cieľovej skupine, ktorá je vymedzená potrebou vzdelávania a konkrétnymi vzdelávacími cieľmi a konkrétnymi vzdelávacími cieľmi“ (Čihovská et al., 2010, s. 153).

1.4.3 Realizácia procesu vzdelávania

Efektivita vzdelávacieho procesu závisí od kvality vypracovania vzdelávacieho programu, vhodne zvolená vzdelávacia metóda a miesto, kde bude program prebiehať.

(22)

22

Dvořáková (Dvořáková et al., 2007, s. 294) medzi organizačné zaistenie vzdelávacích aktivít zaraďuje:

• výber dodávateľa vzdelávacieho programu,

• dohodnutie podmienok a uzatvorenie zmlúv o poskytnutí vzdelania,

• zaistenie priestorov a vybavenia potrebného na účely vzdelávania,

• v prípade nutnosti zabezpečenie dopravy a ubytovania,

• odovzdať včas presné pokyny účastníkom programu a pod.

Väčšina spomínaných činností sa vykonáva pred začatím samotného vzdelávacieho procesu. Evidencia účasti jednotlivých vzdelávacích programov zamestnancami spolu s prípravou hodnotiacich dotazníkov tiež patrí do tejto fázy.

1.4.4 Hodnotenie procesu vzdelávania

Celý cyklus vzdelávania manažérov uzatvára hodnotenie jeho efektívnosti. Zároveň toto hodnotenie vytvára základ pre identifikáciu ďalších potrieb a započína tak nový vzdelávací proces.

Vyhodnotením vzdelávacieho procesu je porovnanie cieľov vzdelávania s jeho skutočnými výsledkami a s mierou spokojnosti, akou vzdelávanie splnilo svoj zámer.

Z dôvodu ťažko kvalifikovateľných a nie celkom hodnoverných informácií je dobré, ak hodnotenie vzdelávania vychádza z viacerých postupov a rôznych kritérií.

Koubeki(2011, s. 148)inaznačuje štyri úrovne získania informácií o efektivite vzdelávania.

1. otázky účastníkom vzdelávania – týkajúce sa zážitkov zo vzdelávania (osobný názor? Bolo vzdelávanie účelné pre výkon Vašej práce? pre Vašu pozíciu?

Odporučili by ste tento proces vzdelávania kolegom? Ak by ste toto vzdelávanie mohli zlepšiť, ako by to bolo? Ktorá z tém by mohla najbližšie dominovať?),

2. otázky priamym nadriadeným účastníkov vzdelávania – (Prinieslo vzdelávanie zlepšenie sa po vzdelávacom procese práce a pracovných výsledkov? Ako riešia nové úlohy, pužívajú získané vedomosti a zručnosti aj v praxi? Je potrebné ďalšie vzdelávanie?),

(23)

23

3. pozorovanie účastníkov pri práci – (Je plnenie pracovných úloh po absolvovaní vzdelávania lepšie? Ak nie, aký je dôvod? Došlo k zmene pracovného chovania? Je potrebné ďalšie vzdelávanie?),

4. opýtať sa školiteľa (Prejavovali účastníci záujem o vzdelávanie? Aká pokrok sa im podarilo dosiahnuť? Aké znalosti, prípadne zručnosti nadobudli? Je možné túto skupinu vzdelávať ešte ďalej?).

Ak hovoríme o forme hodnotenia vzdelávacích programov, organizácia môže otestovať novonadobudnuté poznatky absolventov vzdelávacích procesov vedomostným testom. Ďalším spôsobom hodnotenia môže byť pozorovanie uplatňovania získaných poznatkov po zaradení do pracovného prostredia, alebo ich požiadať o vyplnenie dotazníka, ktorým môžu vyjadriť spokojnosť s absolvovaným vzdelávaním.

Experti zaoberajúci sa vzdelávaním a rozvojom manažérskych zručností sú často žiadaný o zdokladovanie návratnosti investovaných prostriedkov formou stanovených dát, vďaka ktorým je možné zistiť finančný efekt plánu vzdelávania, návratnosť investície do vzdelávania a rozvoja a pre tieto účely stanovili štyri nasledovné úrovne identifikácie:

4. úroveň - VÝSLEDKY - miera do akej sú dosiahnuté plánované výsledky, 3. úroveň - SPRÁVANIE - miera využitia nových znalostí a zručností účastníkmi, 2. úroveň - UČENIE - do akej miery absolventi získali očakávané znalosti,

1. úroveň - REAKCIE - do akej miery boli účastníci spokojní s tréningovým kurzom (http://www.develor.cz/, 26.01.2013).

1.5 METÓDY VZDELÁVANIA MANAŽÉROV

1.5.1 Formy vzdelávania

Formálne prístupy sa zakladajú na identifikovaní potrieb vzdelávania založeného na hodnotení pracovných výkonov alebo vďaka assessment centrám a zahŕňajú:

• osobný rozvoj počas výkonu práce prostredníctvom mentorovania, koučovania a neustáleho poskytovania spätnej väzby od priamych nadriadených,

• osobnýbrozvojtprostredníctvom rotáciecpráce a aktívnejuúčasti na projektoch

• formálnepvzdelávaniepprostredníctvompinterných a externých školení.

(24)

24

Neformálne prístupy využívajú na rozvoj manažérskych schopností predovšetkým učenie sa so skúseností. Týmto spôsobom nadobudnuté vedomosti nie sú organizované ani podporované organizáciou a môžu tvoriť až 70 % toho, čo manažéri o svojej práci vedia.

Pri rozvojových programoch ako je tento treba dávať vysoký dôraz hlavne na výber správnych metód a konkrétne definované ciele a chápanie individuálnych požiadaviek nám to umožňuje dosiahnuť. Pri voľbe vzdelávacej alebo tréningovej metódy vychádzame z predpokladu, že najúčelnejšie a najefektívnejšie je voliť kombináciu metód a nespoliehať sa iba na jednu rozvojovú metódu.

Detailnejšou charakteristikou jednotlivých metód môžeme poukázať na potenciál využitia aktívnejších vzdelávacích metód hlavne na rozvoj manažérov.

Okrem dávno známych a overených metód sa budeme v kapitole 1.5.2 venovať aj moderným, progresívnym metódam, ktoré sú v súčasnosti využívané vyspelými krajinami sveta. Tieto metódy zvyšujú výkon manažérov, dávajú im príležitosť na osobný rozvoj a zabezpečujú nástupníctvo. (Steinkellner, Grunberger a Frankus, 2006, s. 118)

1.5.2 Metódy vzdelávania

V odbornej literatúre sa vzdelávacím metódam venuje dostatočná pozornosť, no nie každá metóda sa však hodí na rozvoj a vzdelávanie manažérov. Niektoré metódy sú efektívnejšie pri zapracovávaní nových zamestnancov, iné zase na doškoľovanie, naopak iné k rozvoju pracovníkov. Voľba iných zase závisí od rôznych faktorov ako napríklad počet alebo vek účastníkov, ich súčasná a požadovaná úroveň vzdelania alebo aktuálna a požadovaná pracovná pozícia. Základné rozdelenie však rozlišuje dva typy metód podľa miesta vzdelávania. Prvá skupina metód sa používa pri samostatnom pracovnom procese (in the job) a druhá mimo pracovného procesu (of the job).

1. Metódy vzdelávania na pracovisku (in the job)

Metódy vzdelávania na pracovisku sa odvíjajú od priebehu a výkonu práce.

Najčastejšie prebiehajú pod vedením skúsenejšieho kolegu alebo vedúceho pracovníka a zameriavajú sa prevažne na praktické zručnosti. Výhodami týchto metód sú najmä reálne podmienky a bezprostrednosť samotného vzdelávania. Na opačnej strane stojí schopnosť a miera kompetencie manažéra ovplyvňujúca očakávaný výsledok vzdelávacej aktivity.

(25)

25

Medzi najznámejšie metódy vzdelávania na pracovisku môžeme zaradiť:

- sebavzdelávanie

Alebo samoštúdium predstavuje proces, kde sa jednotliví zamestnanci na základe vlastného zváženia a rozhodnutia zapájajú do procesov vzdelávania, aby urýchlili svoj vlastný osobný a profesijný rozvoj.

- inštruktáž

Prezentácia v sebe spája kombináciu výkladu s predvádzaním. Výkladová časť by mala byť priamočiara a jednoduchá, úlohou inštruktor je stručne vysvetliť základné náležitosti a čo v súvislosti s nimi je potrebné hľadať. Využitie filmov, grafov a iných obrazných pomôcok je nutné v maximálnej možnej miere, nakoľko predvádzanie je podstatnou časťou inštruktáže a podľa Čichovskej je uskutočňované v troch krokoch:

• ukážka celej operácie bežnou rýchlosťou, teda ako by sa mala aj vykonávať,

• pomalá ukážka operácie, predvedené jednotlivé úkony, aby bolo viditeľné, ako sa daný úkon postupne vykonáva,

• opätovné pomalé predvedenie operácie minimálne dva – trikrát za účelom zdôraznenia jednotlivých po sebe nasledujúcich pracovných úkonov.

(Čihovská et al., 2010, s. 155) - učenie sa akciou

Požiadavky na efektívnosť vzdelávania a rozvoja organizácie nás privádza k zmene zamerania z klasickej výkladovej formy na tzv. akčnú formu vzdelávania a rozvoja.

Učenie sa akciou (action learning) je založené na princípoch učenia sa zo skúseností. Táto metóda vychádza zo skutočnosti, že manažéri sa nové postupy najlepšie naučia vtedy, keď už pri samotnom výcviku pracujú so skutočnými problémami alebo s problémami, ktoré sa tým skutočným najviac približujú.

Zmieňovaná metóda vytvára podmienky, kde sa manažéri učia na základe nových skúseností pri riešení reálnych situácií.

(26)

26

Reginald Revans ako zakladateľ učenia sa akciou vytvoril vzorec, ktorý koncepciu popisuje.

kde:

L – vzdelávanie, učenie sa,

P – plánované, programované učenie sa a vzdelávanie, Q – kladenie otázok, ponorenie sa do problému.

Typický program učenia sa akciou zahŕňa vytvorenie skupiny štyroch alebo piatich manažérov, ktorí dostanú za úlohu vyriešenie konkrétneho problému. Vzájomnou pomocou sa učia jeden od druhého za prítomnosti externého konzultanta. Takýto projekt môže trvať aj niekoľko mesiacov, pričom sa skupina stretáva väčšinou raz do týždňa.

Úlohou konzultanta je pomôcť členom skupiny učiť sa jeden od druhého a objasniť proces učenia sa akciou. (Armstrong, Stephens, 2007)

- koučovanie

Couching je pravdepodobne najznámejšou a najefektívnejšou metódou vzdelávania a jednoznačne jednou z kľúčových zručností manažéra.

Whitmore (2009, s. 53) definuje koučovanie ako moderný nástroj reflektujúci potreby firiem zvyšovať efektivitu a súčasne spokojnosť svojich zamestnancov, pre ktorých je z ich pohľadu prvoradý ich vlastný osobnostný a kariérny rast. Koučovanie rozvíja súčasne schopnosti manažérov efektívne a účinne viesť podriadených, schopnosť motivovať ich, zvýšiť ich výkonnosť a zároveň učí manažéra lepšie zvládať stres a efektívne riešiť konflikty. Vďaka tejto metóde si manažéri tiež pestujú schopnosť lepšie organizovať svoj vlastný čas, určovať si priority a rozumieť sebe samému a svojim podriadeným.

Koučovanie je jednoznačne zamerané na zlepšenie pracovného výkonu, ktorý sa môže prejaviť dosiahnutím stanovených cieľov alebo vyššou produktivitou práce.

V neposlednom rade je koučovanie prostriedkom sebapoznania a osobného rozvoja.

Úlohou skúseného kouča je usmerniť školenú osobu k vyriešeniu problému, pričom jej ponecháva priestor na vlastné procesy poznávania a skúmania problémov. Kouč pomáha pochopiť rozmer a pôvod problému a je sprievodcom pri procese jeho riešenia, teda je

(27)

27

akýmsi moderátorom procesu tvorby variant riešenia problému, ktoré však školená osoba hľadá sama. V praxi sa môžeme najčastejšie stretnúť s dvoma modelmi takéhoto nedirektívneho koučovania:

1. Model GROW

Reprezentuje prístup nedirektívneho koučovania, ktoré ponecháva nájdenie riešenia na koučovanom manažérovi. Prebieha v piatich krokoch:

a) Topic – úvod do témy, cieľom tejto fázy je zorientovať sa v problematike a stanoviť si víziu – cieľ koučovania,

b) Goal – cieľ schôdzky a jeho presne stanovené špecifické parametre,

c) Reality – popis riešenej situácie, členenie problému na jednotlivé ľahšie riešiteľné časti,

d) Options – táto časť predstavuje všetky riešenia bez ohľadu na mieru ich realizovateľnosti,

e) Wrap-up – sumarizácia riešenia a návrh plánu činností potrebných na vyriešenie problému.

Obrázok 1 GROW model

Zdroj: Folowarczna (2010, s. 127)

(28)

28 2. Model RAFAEL

Druhým najčastejšie využívaným modelom koučovania je model RAFAEL.

Rovnako ako model GROW je nedirektívny avšak kouč sa tu viac zapája do procesu riešenia problému formou vyjadrovania svojich názorov a pohľadu naň.

Koučovaný manažér sa nazýva klient a má rovnaký priestor na vyjadrenie a vlastné riešenia.

a) Report – popis predmetnej situácie, klient vyjadrí svoj pohľad na vec a ten je následne konfrontovaný s koučovým pohľadom na vec a diskusiou o prípadných rozdieloch vo vnímaní danej problematiky,

b) Alternative – hľadanie alternatívnych riešení, kouč pomáha získať klientovi nový pohľad a rovnako ho navádza k pozitívnym zmenám v jeho správaní, c) Feedback – kouč sa vyjadrí k spôsobu, akým klient k problému pristupoval

a k riešeniam, ktoré navrhoval,

d) Výmena názorov – kouč a klient spoločne porovnávajú informácie získané v prvej a tretej časti, výstupy z porovnania vlastného a cudzieho vnímania dávajú klientovi nový pohľad na situáciu,

e) Vypracovanie plánu činnosti – kouč a klient spoločne preberajú záverečné výstupy a stanovujú plán činností potrebných na dosiahnutie stanovených cieľov. (Whitmore, 2009, s. 106)

- metóda 360° spätnej väzby

Spätná väzba (feedback) predstavuje metódy, kde výstup procesu alebo systému ovplyvňuje spätne jeho vstup. Táto metóda sa stále častejšie používa v oblastiach riadenia výkonu a tiež v oblastiach vzdelávania a rozvoja manažérov.

Tento typ spätnej väzby je oveľa komplexnejší ako ostatné podobné metódy, pretože spätnú väzbu neposkytuje len nadriadený ale aj kolegovia na rovnakej úrovni, priami podriadení a často aj interní alebo externí zákazníci.

Rozvoj manažérov 360° spätnou väzbou sa väčšinou vykonáva v organizácii prostredníctvom personálneho oddelenia, ktoré pripraví a následne vyhodnotí dotazníky.

(Folowarczna, 2010, s. 136)

(29)

29 Obrázok 2 Rozšírená 360° spätná väzba

Zdroj: Kubeš, Šebestová (2009, s. 59) - development centrá

Wunderer a Dick (2007, s. 204) vo svojich prácach opisujú development centrá ako rozvojové programy na báze assessment centier, ktorých cieľom je pomôcť účastníkom vzdelávania vytvoriť si vlastné plány osobného rozvoja smerujúce k zlepšeniu ich osobných výkonov či už na ich súčasnej pozícii alebo pri kariérnom postupe.

Podobne ako assessment centrá (diagnostické programy) sú aj development centrá postavené na požiadavkách spojených so schopnosťami. Pokým assessment centrá skúmajú súčasný stav schopností manažérov, development centrá sa pozerajú na manažérske schopnosti potrebné v jeho budúcej kariére.

Ďalšie rozdielom je, že development centrá súžia manažérom ako pre samostatne riadené vzdelávanie pokým assessment centrá a ich výsledky poslúžia len na výber a povýšenie pracovníkov. Hlavnou úlohou development centra je zistiť potrebu rozvoja u kľúčových zamestnancov. Významnú časť aktivít programu tvoria akcie zamerané na problémy spätnej väzby, konzultovanie a koučovanie.

Manažér o stupeň vyšší

Kolegovia

Manažér

Pracovník

Priami podriadení

Personalista

Externý expert Vnútorní zákazníci

Vonkajší zákazníci

(30)

30 - mentoring

Mentoring alebo mentorovanie je proces, kde vedú skúsenejší vyškolení zamestnanci (mentori) tých menej skúsených (mantee), poskytujú im cenné rady, čím napomáhajú pri ich rozvoji a vzdelávaní. Od koučingu sa líši tým, že svojho mentora si mantee vyberá sama. (Vetráková et al., 2011, s. 139).

- konzultácia

Jedna z najnovších metód formovania pracovných schopností pracovníkov.

Znázorňuje špecifickú formu poradenstva či dokonca vzájomného ovplyvňovania a formovania pracovných schopností medzi školeným a školiteľom, ktorá prekonáva jednosmernosť. Školiteľ prináša do vzťahu aktivitu a iniciatívu tak, že sa vyjadruje ku všetkým problémom svojej práce ako procesu školenia a tým predkladá vlastné návrhy na riešenie problémov. (Bartoňková, 2007, s. 87-88).

- rotácia pracovných miest

Metóda rotácie pracovných miest sa zakladá na presúvaní pracovníkov na úrovni útvarov z jedného na druhý, z jednej pracovnej činnosti na inú.

- asistovanie

Vyškolení skúsení zamestnanci dostanú pridelených školiacich sa, ktorí im pomáhajú pri vykonávaní pracovných úloh a postupne sa od nich prirodzene učia pracovné postupy a pracovné jednanie.

- poverenie úlohou

Školeným osobám je zadaná konkrétna reálna úloha, ktorú majú za úlohu vyriešiť samostatným a tvorivým spôsobom za prítomnosti skúseného pracovníka v úlohe školiteľa.

- pracovné porady

Porady napomáhajú k zvyšovaniu nielen informovanosti pracovníkov, ale aj k ich pocitu spolupatričnosti s pracovným kolektívom alebo firmou, motivujú k prejavom individuálnej aktivity a iniciatívy. Pracovné porady zaraďujeme do neformálnych metód, ktoré môžu dosť účinne prispieť k rozšíreniu znalostí nových alebo menej skúsených zamestnancov (Koubek, 2011, s. 151).

(31)

31

2. Metódy vzdelávania mimo pracoviska (off the job)

Metódy vzdelávania mimo pracoviska zväčša prebiehajú formou výcvikov, kurzov alebo školení. Predstavujú efektívny spôsob rozvoja rôznych manažérskych zručností a vedomostí týkajúce sa organizácie. Sú orientované viac na odbornosť a získanie vedomostí nakoľko táto forma vzdelávania prebieha pod vedením skúsených školiacich pracovníkov a dáva možnosť konfrontácie s manažérmi iných organizácií. Nevýhodou týchto metód však môže byť neschopnosť preniesť nadobudnuté poznatky naspäť do konkrétneho pracovného prostredia. (Folwarczná, 2010, s. 146)

Medzi najznámejšie metódy vzdelávania mimo pracoviska (formálne vzdelávanie) môžeme zaradiť:

- prednáška

Prednáška dáva súhrnné informácie upozorňujúce na základné aspekty danej veci.

Môžeme byť nazvaná teóriou, poprípade všeobecnými a odbornými vedomosťami.

Štatistiky hovoria, že z odbornej prednášky si poslucháč zapamätá len do 10%

najdôležitejších faktov, ktoré tiež po istom čase zabudne. (Zbojek, 2012, s. 114-115).

- prípadová štúdia

Prípadová štúdia poskytuje opis udalosti alebo okolnosti, ktorú vzdelávané osoby analyzujú za účelom odhalenia príčiny problému a následne predložili návrhy na jeho riešenie. Problémová situácia je zámerne predostretá tak, aby sa pri riešení účastníci riadili cieľavedome, krok za krokom, získavali nové postupy a zručnosti, ktoré neskôr použijú pri skutočnej situácii vo svojej práci. (Čihovská et al., 2010, s. 158)

- hranie rolí

Manažérske hry tvoria metódu zameranú na precvičovanie praktických schopností človeka a emocionálne prežívanie nacvičovaných situácií. (Dvořáková, 2007, s. 301) - simulácia

Simulácia vytvára akýsi prienik prípadových štúdií a hrania rolí tak, aby bola dosiahnutá a zachovaná maximálna možná miera reálnosti. Jej cieľ je prenesenie získaných teoretických poznatkov do pracovného správania.

(32)

32 - nácvik asertivity

Pomerne známa metóda vzdelávania, ktorá pomáha zamestnancom lepšie vyjadrovať svoje názory, presvedčenia a pocity priania priamym, primeraným spôsobom.

Táto metóda sa často premieta v hraní rolí a simuláciách. (Brodský, 2009, s. 101) - outdoor training

Podľa Dvořákovej a kol. (2007, s. 301-302) je metóda outdoor training často nazývaná aj „učenie hrou“. Športové aktivity na otvorenom priestranstve, kde sa zamestnanci učia spoznávať povahu manažérskej práce. Po skončení programu nasleduje diskusia medzi jednotlivými účastníkmi tréningu o tom, aké boli k plneniu úloh potrebné vedomosti, ako sa uplatnili, čo by sa dalo zlepšiť.

- e-learning

Elektronickým vzdelávaním sa rozumie poskytnutie príležitosti vzdelávať sa pomocou počítačovej a internetovej technológie a cieľom napomáhať tak pracovnému výkonu a rozvoju jednotlivcov. (Čihovská et al., 2010, s. 159).

1.6 ZHRNUTIE TEORETICKÝCH ZÁKLADOV

Úvodná kapitola bakalárskej práce spĺňa stanovený cieľ a ponúka prehľad poznatkov z oblasti vzdelávania manažérov, poskytuje súhrnné teoretické poznatky týkajúce sa procesov, foriem a metód ich rozvoja. Personálny rozvoj ľudských zdrojov a zvyšovanie ich konkurencieschopnosti v globálnom meradle trhového prostredia predstavuje čoraz zaujímavejší cieľ podnikového vzdelávania. Podniky, ktoré investujú do systematického a organizovaného vzdelávania svojich zamestnancov v rámci nepretržitého cyklu rozvoja dosiahnu významné výhody voči konkurencii, pretože bez ľudských zdrojov, ktoré sa následne rozvíjajú sa nemôže rozvíjať žiadna organizácia.

Rozvoj vedomostí je účelné zabezpečovať všade tam, kde by mohli zamestnancom pomôcť lepšie vykonávať ich každodenné úlohy. Na vzdelávanie je možné voliť z veľkej rady metód a foriem, počnúc tradičnými až po inovatívnejšie a progresívnejšie. Nesmieme však zabúdať na vyjadrovanie spätnej väzby a na systém odmeňovania a motivovania zamestnancov. Mnohým sa zdá, že si vzdelávanie nemôžu finančne dovoliť. Tento faktor najrýchlejšie narastajúcou bariérou vo vzdelávaní zamestnancov.

(33)

33

2 APLIKAČNÁ ČASŤ – SYSTÉM VZDELÁVANIA VO VYBRANEJ ORGANIZÁCII

V druhej – aplikačnej časti bakalárskej práce budeme priamo nadväzovať na teoretickú časť. Hlavným cieľom aplikačnej časti bakalárskej práce je zhodnotenie systému vzdelávania a rozvoja zamestnancov v konkrétnej spoločnosti, ktorej vedenie sa však rozhodlo odmietnuť pre účely písania bakalárskej práce zverejňovať svoj názov a žiadali si zostať v anonymite.

Zber dát potrebných pre zistenie a zhodnotenie skutočného stavu vzdelávania a rozvoja manažérov a riadiacich pracovníkov vo vybranej organizácii bol realizovaný formou dotazníka.

2.1 CHARAKTERISTIKA VYBRANEJ ORGANIZÁCIE

Obchodno-prepravná spoločnosť, v ktorej bol prieskum realizovaný avšak želá si zostať v anonymite bola založená a sídli na území Slovenskej republiky trojicou spoločníkov už v roku 1999. Dvaja z nich boli nemeckí investori, od ktorých boli v roku 2005 a 2006 odkúpené všetky podiely a k dnešnému dňu je predmetná spoločnosť tvorená výlučne slovenským kapitálom.

Stratégia spoločnosti sa pevne opiera o piliere kvality a dobré vzťahy so zákazníkmi. Orientuje sa predovšetkým na kvalitu dopravných služieb poskytovaných klientom. Najväčšiu časť jej činnosti, teda približne 80% spočíva v službách týkajúcich sa zabezpečovania prepravy tovaru cestnou dopravou pomocou využitím všetkých druhov cestných nákladných vozidiel. Ostatnú činnosť tvorí export a medzinárodná letecká, lodná a železničná preprava medzi krajinami Európskej únie.

Spoločnosť svojim zákazníkom po celom svete ponúka viac než 200 zmluvných dopravcov a vyše 5000 dopravcov a špedícií s nepravidelným kontaktom z celej Európy.

Vďaka tomu sme pre klientov schopní zabezpečiť akýkoľvek typ vozidla a zrealizovať akýkoľvek druh prepravy.

(34)

zamestnanci sú pravidelne účelne školení čo sa v

ocenení. Nadácia Pontis udelila cenu Via Bona predmetnej spoločnosti hneď v kategóriách, konkrétne za najlepšieho zamestnávateľa, inšpiratívny projekt a a priazeň aj cenu verejnosti. V

jej držiteľov deklaruje ako serióznych, ekonomicky stabilných, dôveryhodných a bonitných a

biznisu za prvé miesto v

2.2

dve prevádzkové miesta v

zamestnáva dovedna viac než 100 zamestnancov.

zobra Graf

Zdroj: vlastné spracovanie podľa údajov získaných komunikáciou so spoločnosťou

zákazníkov. Spoločnosť sa preto snaží porozumieť požiadavkám zákazníkov a

z nich spokojných partnerov. Spoločnosť sa preto snaží udržiavať služby na vysokej úrovni a odbremeniť svojich zákazníkov od starostí. Preto je nutné aby všet

20 40 60 80 100 120

Spoločnosť je držiteľom veľkého množstva certif zamestnanci sú pravidelne účelne školení čo sa v

ocenení. Nadácia Pontis udelila cenu Via Bona predmetnej spoločnosti hneď v kategóriách, konkrétne za najlepšieho zamestnávateľa, inšpiratívny projekt a

priazeň aj cenu verejnosti. V

jej držiteľov deklaruje ako serióznych, ekonomicky stabilných, dôveryhodných bonitných a posledným z

biznisu za prvé miesto v

PERSONÁLNA POLITIKA VO VYBRANEJ O Spoločnosť má k

dve prevádzkové miesta v

zobrazený v grafe 1.

Graf 1 Vývoj počtu zamestnancov vo vybranej organizácii v rokoch 1999

Zdroj: vlastné spracovanie podľa údajov získaných komunikáciou so spoločnosťou Konkurencieschopnosť spoločnosti sa môže opierať len o

nich spokojných partnerov. Spoločnosť sa preto snaží udržiavať služby na vysokej úrovni odbremeniť svojich zákazníkov od starostí. Preto je nutné aby všet

0 20 40 60 80 100 120

1999 2000

priazeň aj cenu verejnosti. V

jej držiteľov deklaruje ako serióznych, ekonomicky stabilných, dôveryhodných posledným z

biznisu za prvé miesto v regióne východné Slovensko.

PERSONÁLNA POLITIKA VO VYBRANEJ O

Spoločnosť má k dnešnému dňu na dve prevádzkové miesta na území Slovenska a dve prevádzkové miesta v

grafe 1.

Vývoj počtu zamestnancov vo vybranej organizácii v rokoch 1999

2000 2001 2002 2003

Vývoj počtu zamestnancov vo vybranej organizácii Spoločnosť je držiteľom veľkého množstva certif

zamestnanci sú pravidelne účelne školení čo sa v

priazeň aj cenu verejnosti. V ten istý rok bola spoločnosti udelená aj pečať bonit

jej držiteľov deklaruje ako serióznych, ekonomicky stabilných, dôveryhodných posledným z kategórie väčších ocenení bola cena diamanty slovenského

regióne východné Slovensko.

dnešnému dňu na dve prevádzkové miesta na území Slovenska a dve prevádzkové miesta v zahraničí, konkrétne v

2003 2004 2005

Vývoj počtu zamestnancov vo vybranej organizácii

34

ten istý rok bola spoločnosti udelená aj pečať bonit

jej držiteľov deklaruje ako serióznych, ekonomicky stabilných, dôveryhodných kategórie väčších ocenení bola cena diamanty slovenského regióne východné Slovensko.

dnešnému dňu na dve prevádzkové miesta na území Slovenska a zahraničí, konkrétne v

2005 2006 2007

Vývoj počtu zamestnancov vo vybranej organizácii Spoločnosť je držiteľom veľkého množstva certifikátov a

zamestnanci sú pravidelne účelne školení čo sa v roku 2014 potvrdilo

jej držiteľov deklaruje ako serióznych, ekonomicky stabilných, dôveryhodných kategórie väčších ocenení bola cena diamanty slovenského regióne východné Slovensko.

dnešnému dňu na dve prevádzkové miesta na území Slovenska a zahraničí, konkrétne v Chorvátsku a

zamestnáva dovedna viac než 100 zamestnancov. Podrobný vývoj počtu zamestnancov je

2008 2009 2010

ikátov a osvedčení a v roku 2014 potvrdilo

jej držiteľov deklaruje ako serióznych, ekonomicky stabilných, dôveryhodných kategórie väčších ocenení bola cena diamanty slovenského

PERSONÁLNA POLITIKA VO VYBRANEJ ORGANIZÁCII dnešnému dňu na dve prevádzkové miesta na území Slovenska a

Chorvátsku a v

Podrobný vývoj počtu zamestnancov je

nich spokojných partnerov. Spoločnosť sa preto snaží udržiavať služby na vysokej úrovni odbremeniť svojich zákazníkov od starostí. Preto je nutné aby všetci zamestnanci, ktorí

2010 2011 2012

osvedčení a v roku 2014 potvrdilo ziskom niekoľk ocenení. Nadácia Pontis udelila cenu Via Bona predmetnej spoločnosti hneď v kategóriách, konkrétne za najlepšieho zamestnávateľa, inšpiratívny projekt a za sympatie

jej držiteľov deklaruje ako serióznych, ekonomicky stabilných, dôveryhodných kategórie väčších ocenení bola cena diamanty slovenského

RGANIZÁCII dnešnému dňu na dve prevádzkové miesta na území Slovenska a

v Dubaji, v

Podrobný vývoj počtu zamestnancov je

Vývoj počtu zamestnancov vo vybranej organizácii v rokoch 1999 - 2015

Konkurencieschopnosť spoločnosti sa môže opierať len o zástup verných zákazníkov. Spoločnosť sa preto snaží porozumieť požiadavkám zákazníkov a vytvoriť si nich spokojných partnerov. Spoločnosť sa preto snaží udržiavať služby na vysokej úrovni ci zamestnanci, ktorí

2012 2013 2014 2015

osvedčení a všetci jej niekoľkých ocenení. Nadácia Pontis udelila cenu Via Bona predmetnej spoločnosti hneď v troch za sympatie ten istý rok bola spoločnosti udelená aj pečať bonity, ktorá jej držiteľov deklaruje ako serióznych, ekonomicky stabilných, dôveryhodných kategórie väčších ocenení bola cena diamanty slovenského

RGANIZÁCII dnešnému dňu na dve prevádzkové miesta na území Slovenska a

Dubaji, v ktorých Podrobný vývoj počtu zamestnancov je

tup verných vytvoriť si nich spokojných partnerov. Spoločnosť sa preto snaží udržiavať služby na vysokej úrovni ci zamestnanci, ktorí

2015