Bankovní institut vysoká škola Praha
zahraničná vysoká škola Banská Bystrica
Katedra financií a finančných obchodov
Vplyv finančnej krízy na funkciu personálneho manažmentu v PromiNet, s.r.o.
Impact of financial crisis on the function of personnel management in the PromiNet, Ltd.
Bakalárska práca
Autor:
Andrea Laučíková
Bankovní management
Vedúci práce: Ing., Miroslav Križan
Banská Bystrica
Apríl 2010
Poďakovanie
Ďakujem svojmu vedúcemu bakalárskej práce p. Ing. Miroslavovi Križanovi za výborné vedenie, odborné a cenné rady, poskytnutú pomoc ako aj za trpezlivosť a pripomienky pri písaní tejto bakalárskej práce.
Vyhlásenie
Vyhlasujem, že som bakalársku prácu pod názvom „ Vplyv finančnej krízy na funkciu personálneho manažmentu v PromiNet, s.r.o.“ spracovala samostatne, na základe vlastných teoretických poznatkov, s použitím uvedenej literatúry, ďalších informačných zdrojov a pod odborným vedením vedúceho bakalárskej práce p. Ing. Miroslava Križana .
V Galante dňa 30.04.2010
...
vlastnoručný podpis
Abstrakt
Laučíková Andrea
Vplyv finančnej krízy na funkciu personálneho manažmentu vo vybranej spoločnosti Bakalárska práca
Bankovní institut vysoká škola Praha – zahraničná škola Banská Bystrica Križan Miroslav Ing.
Galanta, 2010 Počet strán : 51
Cieľom bakalárskej práce je analyzovať vplyv finančnej krízy na funkciu personálneho manažmentu a navrhnúť efektívne riešenia pre stabilizáciu ľudských zdrojov.
Záverečná bakalárska práca poukazuje na vplyv finančnej krízy na funkciu personálneho manažmentu v spoločnosti PromiNet, s.r.o., na doporučenia pri stabilizácií ľudských zdrojov.
Bakalárska práca obsahuje štyri kapitoly, v ktorých sa nachádzajú štyri obrázky, sedem grafov a jednu prílohu – dotazník. Prvá kapitola je venovaná definícii vplyvu finančnej a hospodárskej krízy na stabilizáciu spoločnosti. V druhej kapitole som sa orientovala na personálny manažment, ľudské zdroje v nových ekonomických podmienkach a v tretej kapitole konkrétne na funkciu personálneho manažmentu v spoločnosti PromiNet, s.r.o. Záverečná kapitola obsahuje odporučenia na stabilizáciu ľudských zdrojov vo vybranej spoločnosti.
Kľúčové slová : personálny manažment, ľudské zdroje, finančná kríza, stabilizácia, SWOT analýza, outplacement
Abstract
Laučíková Andrea
Impact of financial crisis on the function of personnel management in the selected company
Thesis of bachelor
Bankovní institut vysoká škola Praha – zahraničná škola Banská Bystrica Križan Miroslav Ing.
Galanta 2010
Number of pages : 51
The aim of this thesis is to analyze the impact of financial crisis on the function of personnel management and propose effective solutions for the stabilization of human resources.
Final thesis highlights the impact of financial crisis on the personnel management function in society PromiNet, Ltd. as well as recommendations for the stabilization of human resources.
Bachelor thesis contains four chapters, which are four images, charts, and a seven appendix – questionnaire. The first chapter is devoted to the definition of the impact of the financial and economic crisis to stabilize the company. In the second chapter, I focused on human resource management and human resources in the new economic conditions and the third chapter in particular the function of personnel management in the company PromiNet, Ltd. The final chapter contains recommendations for the stabilization of human resources in the selected company.
Keywords: personnel management, human resources, financial crisis, stabilization, SWOT analysis, outplacement
Obsah
Úvod ... 7
1. Vplyv finančnej a hospodárskej krízy na stabilizáciu spoločnosti ... 8
1.1 Aktuálna finančná a ekonomická situácia vo svete ... 8
1.2 Dopady finančnej krízy na ekonomiku sveta ... 8
1.2.1 Vplyv finančnej krízy na bankové sektory a príjmy štátneho rozpočtu na Slovensku ... 9
1.3 Protikrízové opatrenia vlády Slovenskej republiky ... 10
1.3.1 Politika finančného trhu... 11
1.3.2 Politika trhu práce ... 12
1.3.3 Makroekonomická politika ... 12
1.3.4 Rozpočtová politika ... 14
1.3.5 Daňová a odvodová politika ... 14
1.3.6 Mzdová a cenová politika ... 15
1.3.7 Podnikateľské prostredie ... 15
2. Personálny manažment a ľudské zdroje v nových ekonomických podmienkach ... 17
2.1 Podstata manažmentu a jeho význam ... 17
2.1.1 Základné úlohy manažmentu ... 18
2.1.2 Funkcie manažmentu ... 18
2.1.3 Základný nástroj moderného manažmentu – Controlling ... 19
2.2 Obsah personálneho manažmentu a jeho úlohy ... 19
2.2.1 Získavanie a výber pracovníkov ... 20
2.2.2 Vznik a ukončenie pracovného pomeru ... 22
2.3 Ľudský kapitál a zdroje v novej ekonomike ... 22
2.3.1 Formulácia ľudských zdrojov ... 23
2.3.2 Stratégia a plánovanie ľudských zdrojov ... 24
3. Funkcia personálneho manažmentu v PromiNet, s.r.o. ... 26
3.1 História spoločnosti PromiNet, s.r.o. ... 26
3.2 Personálne riadenie a ľudské zdroje v spoločnosti PromiNet, s.r.o. ... 27
3.2.1 Manažérstvo poskytovania zdrojov ... 29
3.2.2 Kompetentnosť, povedomie a príprava pracovníkov ... 30
3.2.3 Infraštruktúra a pracovné prostredie ... 30
3.3 SWOT analýza spoločnosti PromiNet, s.r.o. ... 31
3.3.1 Silné stránky ... 32
3.3.2 Slabé stránky ... 33
3.3.3 Príležitosti ... 33
3.3.4 Ohrozenia ... 34
3.4 Vplyv finančnej krízy na spoločnosť PromiNet, s.r.o. ... 34 3.4.1 Prieskum vplyvu finančnej krízy na zamestnancov spoločnosti PromiNet, s.r.o.
4. Doporučenia k stabilizácii ľudských zdrojov v PromiNet,
s.r.o. ... 41
4.1 Opatrenia pre zabránenie vplyvu krízy na ľudské zdroje ... 41
4.1.1 Vzdelávanie zamestnancov v čase krízy ... 41
4.1.2 Prepúšťanie zamestnancov v čase krízy ... 42
4.1.3 Outplacement ... 44
Záver ... 46
Použitá literatúra ... 48
Prílohy ... 50
Úvod
Pojem finančná kríza je jedným z najčastejšie vyskytujúcim sa spojením dnešnej doby. Patrí medzi novodobý, nepredvídaný a neočakávaný jav. Jej vplyvy a dôsledky zanechali veľké stopy v svetovej ekonomike.
Finančná kríza má dopad na viaceré parametre, ktoré ovplyvňujú skutočnú hodnotu aktív a vykresľujú znehodnocovanie majetku. Na zmiernenie dopadov krízy bolo stanovených niekoľko opatrení.
V bakalárskej práci poukazujem na aktuálnu finančnú a ekonomickú situáciu vo svete, na dopady finančnej krízy v ekonomike ako aj na vplyv krízy na bankové sektory a príjmy štátneho rozpočtu. Dôležitou súčasťou v dnešnej dobe sú opatrenia proti kríze, ktoré slúžia na zmiernenie dopadov krízy.
Pozornosť je zameraná na všeobecnú charakteristiku manažmentu, špecifickú funkciu personálneho manažmentu, formuláciu a strategické plánovanie ľudských zdrojov.
Veľmi dôležitá je funkcia v oblasti ľudských zdrojov, ktorá je spomenutá v tretej kapitole. Poukazuje sa na organizačnú štruktúru spoločnosti, na jednotlivé riadené funkcie, manažment, pracovné prostredie ako aj infraštruktúru.
Na stabilizáciu ľudských zdrojov je potrebné mať primerané opatrenia, odporučenia, aby podnik v dnešnej ťažkej dobe prežil. Je vhodné plánovanie investícií, dbať na dodržiavanie čerpania a vytýčiť, ktoré sú prioritné. Predpokladom je vyčlenenie potrebných zdrojov. Efektívne riešenie optimálnej štruktúry plánovaných výdavkov v oblasti personalistiky prinesie v budúcnosti očakávané výsledky.
Cieľom bakalárskej práce je analyzovať vplyv finančnej krízy na funkciu personálneho manažmentu a navrhnúť efektívne riešenia pre stabilizáciu ľudských zdrojov.
1. Vplyv finančnej a hospodárskej krízy na stabilizáciu spoločnosti
1.1 Aktuálna finančná a ekonomická situácia vo svete
V súčasnosti čelí svetová ekonomika výraznému poklesu ekonomického rastu.
Hypotekárna kríza, ktorá vypukla ako prvá v USA postupne ovplyvňuje situáciu na svetových finančných trhoch. Dôsledkom finančnej krízy je nedôvera vo finančné inštitúcie, insolventnosť viacerých inštitúcií, čo spôsobuje série bankrotov, nútených predajov a štátnych intervencií v Európe a USA. Jednou z príčin finančnej resp.
hospodárskej krízy predovšetkým v USA je nízka hladina úrokov hypotekárnych úverov a preto k týmto úverom majú prístup aj menej solventní ľudia. Neskorším zvýšením úrokov obyvatelia nie sú schopní splácať hypotekárne úvery.
Neistota ohľadne budúceho rozvoja a obmedzenia úverov posilňujú prelievaniu sa do reálnej ekonomiky. „ Najnovšie prognózy medzinárodných autorít naznačujú, že väčšina ekonomík sveta by mala v nasledujúcich rokoch výrazne spomaliť.“ 1
1.2 Dopady finančnej krízy na ekonomiku sveta
V roku 2009 medzinárodný menový fond očakával, že rozvinuté ekonomiky sveta dosiahnu úroveň 0,5% a nulový rast v ekonomike by mala vykázať ekonomika v USA.
Dopad finančnej krízy pocítili aj krajiny eurozóny – Slovensko, Slovinsko, Španielsko, Taliansko, Malta, Nemecko, Portugalsko, Luxembursko, Rakúsko, Írsko, Belgicko, Fínsko, Cyprus, Francúzsko, Grécko, Holandsko v plnej miere podobne ako v štáte USA.
Ekonomika EÚ predpokladá rast hladiny o 0,6% a rast eurozóny o 0,2%. Vplyvom úverovej reštrikcie na ekonomické činnosti, výrazným poklesom dopytu po zahraničí a zmeny na trhu s nehnuteľnosťami vyvolali zníženie ekonomického rastu.
1 www.rokovania.sk/appl/material.nsf/0/.../$FILE/vlastnymat.doc
1.2.1 Vplyv finančnej krízy na bankové sektory a príjmy štátneho rozpočtu na Slovensku
Príčina vzniku finančnej krízy nepochádza z reálnej ekonomiky, ale vzniká vo finančnom systéme. Pod pojmom finančná kríza sú zahrnuté poruchy prípadu finančného systému, ktoré vyplývajú z rôznych teoretických analýz a to menová kríza, dlhová kríza, systémová finančná kríza a banková kríza. V súčasnosti je finančná kríza chápaná ako systémová, ktorej pôvodom sú menové, dlhové a bankové problémy, ako aj ich kombinácia.
Obrázok č. 1: Segmentácia finančnej krízy
Zdroj : vlastné spracovanie na základe údajov Dvořáka, P., 2008
Od roku 2000 priebežne vzrastá ziskovosť bankového sektora, ktorá už v roku 2007 dosiahla zisk vyše 17 mld. SK, čo predstavuje zisk vo výške štvornásobku oproti roku 2000. Faktom je, že aj počas prebiehajúcej krízy , keď sú banky vo vážnej situácii, zisk bankových sektorov neklesol ani v roku 2008, kde bol zaznamenaný čistý zisk banky vyše 14 mld. SK. Vzhľadom na hospodársky rast, rast kúpyschopnosti obyvateľov a rozširovaním podnikateľských činností mali slovenské banky v posledných rokoch veľmi vhodné podmienky na rozmiestnenie aktív do úverov na Slovensku. Slovenské banky aj počas krízy poskytujú úvery naďalej. V procese poskytovania úverov boli slovenské banky obozretné s relatívne prísnym posudzovaním nebezpečného charakteru klienta. Miera nesplácania úverov je aj preto veľmi nízka. V bankovom sektore na Slovensku sa už dlhšie vyskytujú novo poskytované úvery, ktoré predstavujú 6,5% až 8,5% úrokovej sadzby.
Finančná kríza
systémová
menová
dlhová banková
Pozitívnym sektorom v oblasti ziskovosti je aj likvidita bánk. Počas trvania krízy nebola zistená redukcia likvidity.
Negatívnym príznakom príjmovej stránky rozpočtov nielen na Slovensku ale aj v mnohých krajinách je práve hospodárska, finančná kríza. „ Pokles dopytu po slovenských výrobkoch vyvolal následne okrem iného pokles HDP ako aj rast nezamestnanosti na Slovensku, čo sa prejavilo poklesom predovšetkým daňových príjmov štátneho rozpočtu.“ 2
1.3 Protikrízové opatrenia vlády Slovenskej republiky
Štátny rozpočet je zaťažovaný protikrízovými opatreniami, nakoľko vláda Slovenskej republiky nerátala s vyčleňovaním finančných prostriedkov pri schvaľovaní štátneho rozpočtu. Opatreniami vlády Slovenskej republiky v čase krízy je niekoľko. V balíčku opatrení , ktoré majú stlmiť vplyv finančnej krízy na slovenskú ekonomiku sa nachádzajú:3
1. čerpanie fondov EÚ na rozpočtovanej úrovni
2. príprava PPP projektov i alternatívneho plánu financovania diaľnic 3. úspory na strane výdavkov verejnej správy
4. zvýšenie základného imania Eximbanky a Slovenskej záručnej a rozvojovej banky
5. stav poskytovania úverov malým a stredným podnikom 6. zefektívnenie aktívnych politík trhu práce
7. čerpanie prostriedkov z Fondu prispôsobenia globalizácii na podporu hromadne prepustených pracovníkov
8. podpora transferu inovatívnych technológií 9. podpora aplikovaného výskumu a inovácii 10. podpora domácich podnikateľov
11. zintenzívnenie ofsetových programov 12. zavedenie systému rekreačných poukážok
13. monitorovací výbor dopadov globálnej krízy na podnikateľov 14. prehodnotenie Zákona o investičnej pomoci
15. zavedenie jednotných kontaktných miest pre všetky skupiny a formy podnikov
2 www.derivat.sk/files/fsn%202010/Samuelcik_Zimkova.doc
3 http://ekonomika.etrend.sk/ekonomika-slovensko/vlada-vymyslela-opatrenia-proti-krize.html
16. analýza dopadov finančnej krízy na Operačný program Konkurencieschopnosť a hospodársky rast a realokácia v rámci programu 17. spolufinancovanie niektorých projektov z európskych zdrojov s Asociáciou
komerčných bánk
18. odstránenie problematického prístupu podnikateľov ku kapitálu využívaním bankových záruk a mikropôžičiek
19. vplývať na dodávateľov elektriny, plynu a tepla, aby svoje produkty ponúkali za primerané ceny
20. preverenie oprávnenosti výšky poplatkov v prenosových a distribučných sústavách a v prepravných a distribučných sieťach
21. zvýšenie domácej spotreby zabezpečiť z domácich zdrojov – dostavba Mochoviec 3,4, rekonštrukcia a výstavba tepelných elektrární a PPC
22. znižovanie energetickej náročnosti a zvyšovanie energetickej efektívnosti 23. zriadenie fondu energetickej efektívnosti
24. podpora slovenských firiem na výstavách a veľtrhoch v teritóriách s najnižším dopadom finančnej krízy
Opatrenia sú rozdelené do konkrétnych častí hospodárskej politiky. Ministerstvo (hlavný sektor) bolo priradené protikrízovým opatreniam spolu s termínmi splnenia a súčinnosťou rezortov. Navrhnutých je dvadsaťsedem jednotlivých opatrení v štrukturálnej politike a vo fiškálnej oblasti.
1.3.1 Politika finančného trhu
V čase nástupu hospodárskej a finančnej krízy sa bankový a finančný sektor na Slovensku považoval za zdravý, očakávali sme však, že v pomerne krátkom čase môže byť ohrozený. Slovenské banky mali preto tendenciu podľa vzoru zahraničných a materských bánk dočasne sprísniť úverové podmienky, čo má za následok, že do ekonomiky plynulo menej likvidných a investičných zdrojov.
Zmeny podmienok získania úveru, môžu mať za následok zabráneniu získavaniu financií aj podnikom, ktoré za normálnych okolností boli schopné úver získať z komerčného bankového sektora. Tieto zmeny najviac zasiahli malé a stredné podniky, ktoré na rozdiel od veľkých podnikov nemajú tak silné ekonomické zázemie. Toto však
vyvrátili analýzy Národnej banky Slovenska a Ministerstva financií Slovenskej republiky, v ktorých bolo uvedené, že neexistuje pádny dôvod, nakoľko zavedené štandardy na Slovensku sú dostatočne prísne a návratnosť úverov je v porovnaní so zahraničím oveľa vyššia.
Výzvy vlády viedli k podpore možnosti financovania podnikateľských sfér podľa vlastných možností. Na druhú stranu štát mal viacero možností ako môže zmeniť a zabezpečiť potrebné finančné zdroje v ekonomike. Vláda Slovenskej republiky využije úverové nástroje na zabezpečenie likvidity. Solventnosť podniku nie je podstatná.
Dôvodom bolo, aby dotácie konkrétnym sektorom, podnikom neviedli k deformácií podnikateľského prostredia, čo by malo za následok problémy s udržaním zamestnanosti.
V tomto prípade riešením vzniknutej situácie je využitie štátnych bánk, využitie komerčných bánk nie je žiaduce, nakoľko je takéto konanie spájané so vznikom krízy.
1.3.2 Politika trhu práce
Negatívne prejavy na trhu práce sú spôsobené spomalením ekonomického rastu.
Môžu sa prejaviť spomalením rastu miezd alebo môžu mať za následok zvýšenie nezamestnanosti. Predpokladalo sa však, že slovenská ekonomika bude stále narastať vysokým tempom, preto boli považované tieto riziká za oveľa menšie ako v iných krajinách. Už vtedy bolo jasné, že nárast platov a znižovanie nezamestnanosti bude menej výrazné ako to bolo v predošlých rokoch.
Vo všeobecnosti má štát obmedzené možnosti pomáhať podnikom, ktoré v období krízy prišli o obchodných partnerov, avšak môže výrazným spôsobom pomôcť prostredníctvom efektívnych politík na trhu práce, pomocou ktorých dokáže čiastočne stimulovať stranu dopytu a ponuky.
Je známe, že Slovensko v minulých rokoch ponúklo mnohé investičné stimuly pre zahraničných investorov vo forme daňových úľav a inej štátnej pomoci. V čase krízy vláda Slovenskej republiky obzvlášť kontroluje, či sú plnené podmienky, ktoré boli dohodnuté pri ich poskytnutí zahraničným investorom.
1.3.3 Makroekonomická politika
Pre Slovensko je najpozitívnejšou a najdôležitejšou správou fakt, že menová i fiškálna politika budú v blízkom období pomerne výrazne expanzívne. Expanzívnosť
makroekonomických politík pôsobí proticyklicky a dáva dostatočný dopytový impulz pre ekonomiku, na prekonanie nízkeho zahraničného dopytu, ktorý je spôsobený spomalením rastu hlavných obchodných partnerov SR, čo sa ešte prednedávnom javilo z pohľadu makroekonómov a zahraničných inštitúcií ako záporné riziko prehrievania slovenskej ekonomiky po vstupe do eurozóny, v súčasnosti pôsobí ako vítaný nástroj boja proti ekonomickému spomaleniu.
V dnešnom období sa v plnej miere ukazuje význam a správnosť vstupu Slovenska do eurozóny od januára 2009, pričom to nie je len impulz zo strany dopytu, ktorý eurozóna Slovensku priniesla. Ide predovšetkým o odstránenie vysokej neistoty ohľadom kurzového vývoja, ktorej predovšetkým malé štáty v čase krízy nevyhnutne čelia a ktorá má negatívny vplyv na očakávania, investičné rozhodnutia.
Menová politika bude v blízkom období expanzívna z dôvodu, že prijatie eura pozastavilo trend zhodnocovania národnej meny z posledných rokov, čo podporilo konkurencieschopnosť domácich výrobcov, z ktorých prevažná väčšina sú exportéri.
Taktiež vstup do eura znamená s najväčšou pravdepodobnosťou nižšie nominálne, reálne úrokové miery, ktoré budú stimulovať domácu spotrebu a investície.
Fiškálna politika bude v najbližších rokoch tiež expanzívna, a to napriek pokračujúcej konsolidácii verejnej správy, čo je ideálna situácia z pohľadu proticyklickej politiky a zároveň cieľa dlhodobého udržiavania verejných financií. Za expanzívnou fiškálnou politikou stoja verejné fondy a projekty, ktoré nie sú priamo zahrnuté v bilancii a výdavkoch verejnej správy, ale napriek tomu stimulujú zásadným spôsobom ekonomiku Slovenska. Predovšetkým ide o fondy EÚ a PPP projekty v oblasti diaľničnej infraštruktúry. Z hľadiska analýz MF SR je fiškálna politika dostatočne expanzívna.
Ekonomika nepotrebuje žiadne dodatočné stimuly z verejných financií. Nevyhnutnou podmienkou je úspešnosť čerpania EÚ fondov, ako je rozpočtované a spustenie výstavby diaľnic aspoň v miere, ktorú umožní situácia na svetových finančných trhoch. V týchto oblastiach však sa nachádzajú isté riziká. Je známe, že v minulom období sa nedarilo Slovensku čerpať EÚ zdroje v takej miere, ako sa predpokladalo, čo znamená pre krajinu čistú stratu zdrojov na rozvoj. Z objektívneho dôvodu je situácia finančnej krízy neistá aj v oblasti PPP projektov a preto prvé dve opatrenia balíčka vlády SR smerujú do oblastí fondov EÚ a výstavby diaľnic.
1.3.4 Rozpočtová politika
Fiškálna politika je jednoznačne expanzívna aj napriek plánovanej konsolidácii verejného deficitu vďaka fondom EÚ, naplánovaným PPP projektom, ale aj príčinou niektorých očakávaných príjmov, ktoré majú jednorazový charakter (otvorenie kapitalizačného piliera dôchodkového systému a príjmy z predaja majetku), pomôžu financovať verejné výdavky.
V nedávnom čase vyvstala potreba prehodnotenia strednodobých rozpočtových cieľov, ktoré sú momentálne z pohľadu globálnej finančnej krízy pre Slovensko príliš ambiciózne a ich dôsledné plnenie by mohlo len zbytočne spomaliť ekonomiku Slovenska.
Aktuálne analýzy MF SR znížili očakávanie ekonomického rastu Slovenska na rok 2009 na úroveň 4,6% oproti predpokladu 6,5%, na ktorom bol založený návrh rozpočtu verejnej správy schválený vládou v októbri 2008. Z tohto dôvodu dôjde nevyhnutne k zníženiu očakávaných celkových daňových a odvodových príjmov. Podľa prognóz MF SR by v rovnakej výške bolo potrebné urobiť úsporné opatrenia na strane verejných výdavkov tak, aby nedošlo k naplánovanému zvýšeniu deficitu verejnej správy z 1,7% HDP. Napriek tomuto zníženiu výdavkov je totiž fiškálna politika dostatočne expanzívna, aby pomohla znížiť dôsledky finančnej krízy. Je potrebné vziať do úvahy, že Slovensko napriek kríze dosiahne najvyšší ekonomický rast spomedzi všetkých krajín EÚ a OECD, preto je potrebná konsolidácia verejných financií. Prioritou vlády SR je zvyšovanie sociálnej solidarity v ekonomike. Úspory preto nie je možné hľadať v sociálnej oblasti, kde vláda schváli ambiciózny sociálny balíček.
1.3.5 Daňová a odvodová politika
Slovensko čelí výraznému spomaleniu ekonomického rastu, ktorého dopadom sú nižšie daňové a odvodové príjmy v porovnaní s pôvodnými očakávaniami. Vláda Slovenskej republiky je na druhej strane rozhodnutá dodržovať programové vyhlásenia najmä čo sa týka oblasti sociálnej politiky a pokračovať tak vo fiškálnej konsolidácii.
Z dôvodu výpadkov príjmov štátneho rozpočtu nebude možnosť znižovania daňového zaťaženia, ale na druhej strane sa vláda Slovenskej republiky zaviazala, že sa nebudú ani zvyšovať daňové a odvodové zaťaženia.
1.3.6 Mzdová a cenová politika
Mzdy sú z pohľadu pracovníkov odmenou za vykonanú prácu a z pohľadu organizácií základnou nákladovou položkou. Zároveň sú hlavným príjmom prevažnej časti obyvateľstva, od výšky ktorého spočíva spotreba domácností, ktorá je rozhodujúcim faktorom rastu HDP zo strany dopytu. Z rizikového hľadiska ekonomického spomalenia je dôležité, že spotreba domácností a mzdy majú rozhodujúci stabilizačný dopad na ekonomický rast. Na druhej strane promptnosť rastu miezd nad úrovňou produktivity znižuje konkurencieschopnosť domácich výrobcov, čo môže viesť k zníženiu investícií a následnému rastu nezamestnanosti.
Štát nemôže a nemá akým spôsobom ovplyvniť mzdový vývoj v ekonomike. Môže však ovplyvniť očakávania pomocou výzvy na sociálnych partnerov a signalizovať vhodný rast miezd v ekonomike prostredníctvom úprav miezd vo verejnom sektore.
Mzdová politika vo verejnom sektore je na nasledujúcu dobu nastavená správne a netreba ju prerábať vo svetle finančnej krízy. Zhodnocovanie miezd vo verejnom sektore zohľadňuje ekonomickú situáciu, rozpočtové možnosti a potrebu uprednostňovať isté druhy povolaní, ktoré sú významné z pohľadu dlhodobého rozvoja Slovenska (školstvo, zdravotníctvo). Vo verejnom sektore by zmrazovanie miezd nebolo správnou voľbou.
Znížila by sa spotreba domácností a nepriaznivý vplyv finančnej krízy by bol výraznejší, ako sa očakáva. Plošné zmrazenie miezd okamžite znevýhodní postavenie verejných pracovníkov, čoho nevyhnutným dopadom bude odchod najkvalitnejších pracovníkov do súkromnej sféry, čo zo sebou prinesie horšiu kvalitu verejnej správy. Vhodnejšou cestou prípadného šetrenia je selektívne znižovanie zamestnanosti v oblastiach, kde efektívnosť je nízka a kde existujú rezervy.
1.3.7 Podnikateľské prostredie
V čase ekonomického spomalenia je neobyčajne dôležitá schopnosť podnikateľských subjektov prispôsobovať sa novým podmienky a hľadať možnosti ďalšieho rozvoja. Zo strany štátu je nevyhnutnou podmienkou zabezpečiť kvalitné podnikateľské prostredie, s minimom byrokratických bariér, prekážok, aby organizácie mohli plniť svoju úlohu v ekonomike, čiže tvoriť pridanú hodnotu a vytvárať pracovné miesta. Na Slovensku je aktuálne priaznivé podnikateľské prostredie, čo osvedčujú aj rôzne medzinárodné porovnania ale obzvlášť fakt, že ekonomika rástla v uplynulých
rokoch bezprecedentným tempom z pohľadu histórie Slovenska a prežívala vysoký tok zahraničných investícií. Napriek tomu je treba v tejto oblasti čo zlepšovať, čo je apel obzvlášť v týchto krízových časoch.
Graf č. 1: Názorný vplyv finančnej krízy na podnikateľské prostredie
Zdroj : spracovanie na základe výsledkov prieskumu o dopadoch svetovej finančnej krízy na podnikanie v SR
Z grafu vyplýva, že najväčší vplyv má finančná kríza na zákazky od odberateľov.
Až 72% podnikov má menej zákaziek od odberateľov, zhoršila sa platobná disciplína odberateľov. Vidíme, že 40% podnikateľov pociťuje zhoršenie platobnej disciplíny u odberateľov. Podniky sú až v 43% nútené pristúpiť na zníženie cien ich výrobkov a služieb. Okrem týchto ukazovateľov sledujeme aj 15% - ný vplyv iných dopadov, bližšie neurčených.
2. Personálny manažment a ľudské zdroje v nových ekonomických podmienkach
2.1 Podstata manažmentu a jeho význam
Jednou z najdôležitejších ľudských činností je manažment. Manažment je chápaný ako proces slúžiaci na dosahovanie cieľov organizácie prostredníctvom usmerňovania premeny vstupov, resp. zdrojov na výstupy.
„Manažment je teória a prax riadenia organizácií v podmienkach trhového hospodárstva“ 4. Manažéri, ktorí koordinujú ľudské individuálne úsilie na zabezpečenie plnenia cieľov pôsobia predovšetkým na ľudí, ktorí sú hlavným prvkom organizácie. Tým, že manažéri koordinujú činnosti ľudí, umožňujú tak dosahovať výsledky také, ktoré nie sú možné dosiahnuť samostatne konajúcimi jednotlivcami. Od manažmentu závisí celková výkonnosť organizácie. Úspech manažmentu sa preto zvyčajne berie ako vzťah medzi vstupmi a výstupmi organizácie. Manažment sa uplatňuje aj v nepodnikateľských organizáciách, kde je však potreba vo väčšej miere racionálneho konania.
Manažment možno chápať a interpretovať ako pojem, ktorý má štyri významy:
1. Proces 2. Profesia
3. Vedná disciplína 4. Umenie
Manažment chápaný ako proces vyjadruje skutočnosť, že praktickou činnosťou manažéra je manažment. Praktickou činnosťou manažéra sa predstavuje súbor aktivít na dosiahnutie konkrétneho cieľa. V tomto zmysle je manažment chápaný ako dynamický proces, ktorý začína definovaním určitých cieľov, pokračuje realizáciou týchto cieľov a končí kontrolou. Spravidla je to cyklus činností, ktorý sa neprestajne opakuje.
Manažment chápaný ako profesia je známy pod obdobím, ktoré malo názov manažérska revolúcia v období od polovice 40.rokov dvadsiateho storočia. Ide o obdobie, keď sa začal proces oddeľovania vlastníctva podnikov a ich manažmentu v hospodársky vyspelých krajinách (hlavne v USA).
Manažment chápaný ako vedná disciplína má charakter, ktorý integruje do jedného celku vedomosti z oblasti psychológie, ekonómie a podobne ale aj technických a prírodných disciplín.
Manažment chápaný ako umenie znamená ako komunikovať a motivovať ľudí, správnych ľudí dosadiť na správne miesta atď.
2.1.1 Základné úlohy manažmentu
Zo základných manažérskych poznatkov, zdrojov a z operačného, systémového a situačného prístupu manažmentu plynie manažérska práca, ktorá zahŕňa tri skupiny úloh.
Medzi tieto tri skupiny úloh patrí riadenie celkového operačného manažmentu, riadenie spoločnosti a práce, riadenie zamestnancov a riadenie výroby.
2.1.2 Funkcie manažmentu
Medzi základné funkcie riadenia manažmentu patrí:
Plánovanie - patrí medzi prvú a najdôležitejšiu funkciu riadenia manažmentu. Ide o informačný proces, kde sa stanovujú určité ciele a postupy na dosiahnutie cieľov. Plánovanie je potrebné z viacerých dôvodov napríklad na identifikáciu úloh, koordináciu činnosti všetkých pracovníkov organizácie, rozhodovanie o činnostiach, ktoré sú aj nie sú za potreby na uskutočnení stanovených cieľov
Organizovanie – patrí medzi druhú základnú funkciu riadenia manažmentu.
Predmetom organizácie je vytvorenie účelovej štruktúry na rozdelenie úloh pre pracovníkov danej organizácii. Organizovanie zahŕňa zoradenie činností každého pracovníka a taktiež organizačnú štruktúru, ktorá vytvára atmosféru pre podanie kvalitných pracovných výkonov.
Personalistika – úlohou personalistiky je zabezpečenie riadených a riadiacich procesov, ktoré sú personálne zabezpečené a definované v organizačnej štruktúre.
Vedenie a kontrola - na to, aby pracovníci dosiahli stanovené ciele organizácie sú potrebné činnosti manažéra, ktoré predstavujú vedenie ľudí.
Pre efektívne vedenie ľudí je potrebné, aby mal manažér schopnosť komunikovať a motivovať ľudí. Kontrolou je chápaná funkcia riadenia ako
monitorovanie konkrétnych procesov, v prípade potreby ich korekcia je v súlade s danými cieľmi.
2.1.3 Základný nástroj moderného manažmentu – Controlling
V podnikovej praxi sa čoraz častejšie vyskytuje pojem cotrolling, ktorý je v súlade s koncepciou integrovaného manažmentu. Pojem controlling dodržuje časový a vecný súlad spomínaného integrovaného manažmentu.
V najširšom význame rozumieme pod pojmom controlling podporu rozhodovania sa manažéra za pomoci plánovania, usmerňovania a kontroly v každom smere a na každej úrovni podnikových aktivít. Považujeme ho za servisnú funkciu manažmentu, predmetom ktorej je nadobudnúť potrebné informácie o plánovaných a skutočných úrovniach hospodárskych javov, procesov s osobitným zameraním na zisťovanie od plánovaného priebehu k skutočnému priebehu.
Podstatou controllingu je hodnotiť a analyzovať stav kvality produkčných procesov a produktov s cieľom realizácie a navrhovania riadiacich zásahov pre docielenie plánovaných účelov kvality.
Základný nástroj moderného manažmentu – controlling má presne vymedzené svoje úlohy a funkcie, ktoré má na starosti controller. Medzi úlohy controllingu patria:
Poradenská funkcia – reguluje, posudzuje, navrhuje odporúčania pre výber metódy uskutočnenia individuálnych činností podnikového manažmentu.
Kontrolná funkcia – je chápaná ako funkcia vnútropodnikového prieskumu na základe operatívnych a koncepčných revízii.
Koordinačná funkcia – pozostáva vo vytváraní podmienok na dosiahnutie súladu všetkých častí plánov ako zložiek celkového plánu rozvoja podniku.
2.2 Obsah personálneho manažmentu a jeho úlohy
Neoddeliteľnou časťou celkového manažmentu podniku je personálny manažment.
Personálny manažment sa podieľa na splnení a dosiahnutí cieľov podniku i zamestnancov ako celku. „Hlavným cieľom personálneho manažmentu je dosiahnuť konkurenčnú výhodu
prostredníctvom strategického rozmiestňovania schopných a oddaných zamestnancov, a to na základe integrovanej sústavy kultúrnych a personálnych postupov“ 5.
Za pomoci celého radu rozličných činností sa uskutočňujú základné úlohy personálneho manažmentu zvyčajne označené ako personálne funkcie, ktoré vytvárajú obsah personálneho manažmentu. Tieto personálne funkcie možno rozdeliť na:
Personálne plánovanie a strategické riadenie Analýza práce
Výber a získavanie pracovníkov
Rozmiestňovanie a kariéra pracovníkov
Kvalifikačná príprava, vzdelávanie a rozvoj pracovníkov Hodnotenie pracovníkov
Motivácia a stimulácia pracovníkov Odmeňovanie pracovníkov
Pracovné vzťahy Pracovné podmienky
Personálny informačný systém
V určitom vnútornom a vonkajšom prostredí podniku sa realizuje vplyvom rozdielnych faktorov personálny manažment. Vnútorné prostredie podniku je určené manažérskymi nariadeniami pri voľbe organizačnej štruktúry, pri voľbe výberu technológie, pri tvorbe a formulovaní strategických cieľov podniku. Vo vnútornom prostredí podniku sú vyvolávané zmeny vonkajším prostredím podniku, nakoľko sa toto prostredie stále mení a je stanovené tlakom konkurencie na globálnom, európskom a národnom trhu ako aj v politickej oblasti, na trhu práce, v ekonomike, v odvetví ako aj v demografii.
2.2.1 Získavanie a výber pracovníkov
Jedna z najdôležitejších činností organizácie je to, aby dokázala zabezpečiť dostatočné množstvo spoľahlivých a kvalifikovaných uchádzačov na vhodnú pracovnú pozíciu. V odbornej literatúre pod pojmom staffing rozumieme celú skupinu úloh, ktorá
5 MAJTÁN M. a kol. 2001. Manažment: Vydavateľstvo EKONÓM, 2001, str. 213
obsahuje získavanie a výber pracovníkov, ich oslovenie a zaujatie ako aj poskytovanie informácii na voľné pracovné funkcie a o organizácii ako celku.
Z ekonomického hľadiska je dôležité, aby organizácia čo najrýchlejšie obsadila pracovné miesto, ktoré je pre danú pozíciu voľné. Je však potrebné vedieť ako získať spoľahlivého a kvalifikovaného zamestnanca na danú pozíciu a aby spĺňal kritéria v popise práce a špecifikácii pracovného miesta. V procese vyhľadávania pracovníkov, ktorých vzdelanie a skúsenosti vyhovujú obsadzovaným pozíciám je možnosť zamerania sa dvoma smermi a to:
1. Vnútorným zdrojom podniku – vyhľadávanie pracovníkov na danú pozíciu vo vlastnej organizácii, kde sa môžu nachádzať zamestnanci na pozícii na ktorej nezodpovedajú daným kritériám. Týmto firma umožňuje využiť ľudský potenciál, ktorý má ale nevyužívala ho. Prináša to mnohé výhody aj nevýhody. Medzi výhody by sme mohli zaradiť napríklad to, že zamestnanci poznajú situáciu podniku, takisto aj podnik pozná zamestnanca, čím vie ohodnotiť či sa daný zamestnanec hodí na pracovnú pozíciu. Ďalšou výhodou je aj úspornejší režim, ktorý by bol potrebný vynaložiť na získavanie pracovníkov. V malých organizáciách je nedostatok vhodných zamestnancov na danú funkciu, čo je nevýhodou.
2. Vonkajším zdrojom podniku – vyhľadávanie pracovníkov, ktorí sú nezamestnaní alebo sú absolventmi škôl, pracovníkmi iných organizácii, evidovaní na úrade práce. Výhodou je, že zamestnávateľ si môže vyberať z viacerých uchádzačov, uchádzači majú nové názory, nové skúsenosti, je tam možnosť získania nového uchádzača s kvalifikáciou na daný úsek.
Nevýhodou je zaškolenie nového pracovníka, čo predstavuje vyššie náklady, viac stráveného času, viac úsilia, tým, že je nový pracovník neznámy vzniká možné riziko.
Poznáme niekoľko metód náboru zamestnancov, ktoré sa využívajú v personálnej praxi. Medzi tieto metódy patria napríklad uchádzači, ktorí si vyhľadávajú danú pozíciu sami, personálne agentúry, ktoré uchádzača nájdu sami a ďalej ponúkajú organizáciám, rôzne letáky, inzercie či už v odborných časopisoch, televízii, odporúčania od vlastných pracovníkov organizácie, rôzne výberové akcie na vysokých školách.
2.2.2 Vznik a ukončenie pracovného pomeru
Pracovný pomer môže vzniknúť uzatvorením pracovnej zmluvy medzi zamestnávateľom a zamestnancom, menovaním, kde štatutárny orgán, zriaďovateľ menuje vedúcich pracovníkov a voľbou podľa osobitných predpisov.
Pracovný pomer môže skončiť buď podľa prirodzeného životného procesu – smrť, dôchodok, dobrovoľným odchodom zamestnanca alebo prepúšťaním z organizačných dôvodov, výkon zamestnanca bol nevyhovujúci, nedostatočný. Pracovný pomer zaniká dohodou, ktorá musí byť v písomnej podobe, výpoveďou, okamžitým ukončením pracovného pomeru napríklad zo zdravotných dôvodov, zrušením v skúšobnej dobe alebo uplynutím doby, keď zamestnanec pracuje na dobu určitú.
2.3 Ľudský kapitál a zdroje v novej ekonomike
S novým systémom tvorby bohatstva sa spája rozvoj a formovanie novej ekonomiky, ktorý ovplyvňuje vývoj ľudskej civilizácie a hospodársku prosperitu. Celkový vývoj je možné chápať ako posun od priemyselnej k poznatkovej ekonomike a spoločnosti.
Podstatou týchto dynamických posunov je ľudský zdroj.
„ Nová ekonomika je predovšetkým novovzniknutým trendom v hospodárskom rozvoji, podstatou ktorého je, že kľúčovým zdrojom hospodárskeho rastu sa stávajú informácie v podobe poznatkov využiteľných pre inováciu výrobných technológií a zariadení, funkčných vlastnosti produktov, riadenia hospodárskych procesov a podobne.“6
Predovšetkým ide o výrobu, ktorá je odlišná od priemyselnej výroby, ktorej výrobné faktory a vstupy predstavujú materiály, suroviny, energiu, prácu, stroje a zariadenia a výstupy tovary a služby, ktoré majú schopnosť uspokojovať ľudské potreby.
Z vecného hľadiska sú vstupy spracované vo výrobnom procese, ktoré majú iné ekonomické hodnoty, inú fyzickú podobu a funkčné vlastnosti. Vstupné faktory nemajú v novej ekonomike vecnú podobu, výstupmi v novej ekonomike sú informácie v podobe poznatkov a vedomostí.
Čo je vlastne ľudský kapitál? Ľudský kapitál má spresnené vlastnosti, ktoré môžeme charakterizovať ako výrobný, symbolický a tradičný vecný kapitál. Je
6 VOJTOVIČ S. : 2006. Personálny manažment. Prvé vydanie. Bratislava : Vydavateľstvo IRIS, 2006, str.
219
predpokladom človeka, aby vytváral poznatky, inovácie, ktoré sú neoddeliteľné od samotného človeka. Pre ekonomiku má veľký význam, že patrí do skupiny obnoviteľných výrobných zdrojov.
2.3.1 Formulácia ľudských zdrojov
Novou koncepciou ako aj novým názvom personalistiky, ktorá patrí do oblasti riadenia sú ľudské zdroje a ich riadenie, ktoré vyjadruje nové postavenie v režime riadenia podniku.
V priebehu posledného desaťročia personalistika stratila spojenie s evolúciou vo svete. Nový prístup k ľudským zdrojom a nevyhnutnosť nových spôsobov, postupov tvoria nové ekonomické podmienky. V racionálnom hospodárení s ľudskými zdrojmi, v ich stimulovaní a definovaní môžeme nájsť riešenie k úspešnému vývoju, t.j. prosperitu konkrétnych podnikov ako aj celej spoločnosti. Konkurencieschopnosť a efektivitu práce spájajú moderné podniky s ľudskou výkonnosťou. Cieľavedomé presadenie, podporovanie rozvoja a utváranie ľudského potenciálu očakáva v závislosti od strategických cieľov a zámerov podniku systémovo štylizované riadenie ľudských zdrojov.
Plánovanie rozvoja ľudských zdrojov by sa malo budovať na základe hodnotenia všetkých priebehov, výsledkov a analýzy práceschopnosti. Podľa projektovania rozvoja ľudských zdrojov je možné v danej situácii vyvážene, komplexne pristupovať k ľudským zdrojom a spájať zámery v tomto prostredí vrátane zmien ku ktorým dochádza pri strategických zámeroch organizácie.
Základnou súčasťou manažmentu progresívnych podnikov by malo byť plánovanie vývoja a produkovanie systémov riadenia ľudských zdrojov, ktoré tvorí novú koncepciu v oblasti riadenia ľudí. Jej významnou podporou je podnikanie a manažment.
Pod pojmom ľudské zdroje v organizácii podniku rozumieme kompletný ľudský potenciál, ktorí tvoria nielen pracovníci, ich štruktúra a počet ale aj ich vzdelanosť, schopnosť spolupracovať, dobrá komunikácia, vnímavosť ekologických a sociálnych faktorov prostredia podniku. Využívanie ľudského potenciálu umožňuje budovať a rozvíjať silné stránky a konkurencieschopnosť podniku. Toto všetko je možné realizovať len v prípade systémovo realizovaného riadenia ľudských zdrojov, ktoré motivuje zamestnancov k dosiahnutiu strategických zámerov a cieľov podniku.
Riadenie ľudských zdrojov je súčasť podnikového riadenia, ktorá má na starosti zamestnancov v pracovnom procese. Zaoberá sa otázkami ako nájsť vhodného zamestnanca, ako využívať jeho schopnosti, sledovať výsledky jeho práce a vzťah k vykonanej práci a jeho vyvíjanie a fungovanie.
Na zameranie sa riadenia ľudských zdrojov existuje špecializované pracovisko – personálny útvar, ktorí má na starosti zaistiť poradenskú, metodologickú, odbornú, usmerňovaciu, kontrolnú, organizačnú a koncepčnú vlastnosť personálnej činnosti .
„ Moderné riadenie, ktoré chceme označiť prívlastkami úspešné, efektívne a konkurencieschopné, je založené na cielenom a komplexnom riadení hodnôt.“7
2.3.2 Stratégia a plánovanie ľudských zdrojov
„ Riadenie ľudských zdrojov je jedným z centrálnych bodov rozhodujúcich o efektívnom fungovaní akejkoľvek organizácie. Jeho základným poslaním je využívať, rozvíjať a usmerňovať najvýznamnejší zdroj bohatstva a prosperity organizácie – ľudský faktor.“ 8
Dosahovaním konkrétnych cieľov organizácie pomocou ľudských zdrojov sa zaoberá práve riadenie ľudských zdrojov. Podľa kvalifikácie zamestnancov spolu s ďalšími kritériami na stratégiu spoločnosti sa plánujú počty zamestnancov, ich vyhľadávanie, prijímanie a výber vhodných pracovníkov a ich vzdelávanie podľa potreby spoločnosti. Do úvahy berieme ich úspešnosť a kvalitu práce, na základe ktorej sa stanovujú ďalšie rozvojové programy a stimulujú náročnejšie ciele k ich dosiahnutiu a odmeňovaniu ich doterajšej vykonanej práce.
Riadenie ľudských zdrojov hľadá pre pracovníkov uplatnenie, ich kvalifikáciu a ďalšiu kariéru. Dobrá stratégia spoločnosti závisí od stanovenej politiky riadenia ľudských zdrojov, v ktorej musí vedieť a chcieť získavať ľudské zdroje, riadiť pracovníkov ako aj vedieť získať nových pracovníkov. Potrebné je však aj vedieť koordinovať ich pracovné výkony, za ktoré budú odmeňovaní a vedieť viesť ľudí tak, aby mali vhodné pracovné podmienky a pracovné vzťahy.
Súčasťou každej riadenej organizácie je práve riadenie ľudských zdrojov. Jediným zdrojom spoločnosti, s ktorým komunikujeme a spolupracujeme sú práve ľudia. Ľudia teda nie sú len nákladovou položkou spoločnosti, ale musíme ich vnímať ako intelektuálny
7 L. Čichovský, J. Zeman:2003. Úspěšné a efektivní řízení lidí. Praha, 2003, str. 21
8 J. Ferjenčík, M. Bosáková: 2001. Riadenie ľudských zdrojov. Vydavateľstvo Ekonóm, 2001, str. 14
kapitál, ktorý je potrebný vedieť transformovať na finančný kapitál. Tým, že ľudia – pracovníci vytvárajú určitú stratégiu a zároveň sú jedným zo zdrojov tejto stratégie na ktorej sa samozrejme podieľajú, sú tým najvzácnejším zdrojom spoločnosti. Potrebné je, aby spoločnosť vedela, koľko a akých ľudí bude vyžadovať a tým musí mať naplánované ľudské zdroje. Spoločnosť musí mať naplánované, kto je zodpovedný za výber vhodného pracovníka na danú pozíciu, kde a ako ho bude získavať. Prijatého pracovníka je takisto potrebné oboznámiť s novým prostredím a s očakávaním firmy a podobne. Spoločnosť musí teda vedieť projektovať ľudské zdroje, musí mať presne určené metódy výberu a získavania ľudí, riadenia odmeňovania a riadenia rozvoju ľudí.
Obrázok č. 2: Príklad strategického riadenia ľudských zdrojov
Zdroj : vlastné spracovanie na základe údajov Kachaňákovej A.., 1999 V kultúre podnikania
a formulácií hodnôt je definovaná filozofia ľudských zdrojov V spoločných
hodnotách sú definované politiky ľudských zdrojov Plány ľudských zdrojov
sú formulované ako stratégie ľudských zdrojov
Spôsoby ľudských zdrojov – pre všetky typy vedenia a riadenia
Definícia zaobchádzania a ohodnotenia ľudí Praktizovať pravidlá
s vyvážením problémov vo vzťahoch s ľuďmi Koordinácia úsilia Motivácia vhodného
správania sa v rolách
Činnosti strategického podniku
Vnútorné
charakteristiky Vonkajšie
charakteristiky
Strategické plánovanie podniku
3. Funkcia personálneho manažmentu v PromiNet, s.r.o.
3.1 História spoločnosti PromiNet, s.r.o.
Spoločnosť PromiNet vznikla 20.mája 2004 ako spoločnosť s ručením obmedzeným a vzniká v Bratislavskom kraji v hlavnom meste Slovenskej republiky Bratislava. Predmetom činnosti našej spoločnosti podľa výpisu z Obchodného registra je:9
konzultačná a poradenská činnosť v oblasti výpočtovej techniky
lektorská činnosť, kúpa tovaru na účely jeho predaja konečnému spotrebiteľovi (maloobchod)
kúpa tovaru na účely jeho predaja iným prevádzkovateľom živností (veľkoobchod)
vydavateľská činnosť v rozsahu voľnej živnosti nákup a predaj výpočtovej techniky
reklamná a propagačná činnosť
sprostredkovateľská činnosť v rozsahu voľnej živnosti automatizované spracovanie údajov
poskytovanie software – predaj hotových programov na základe dohody s autorom
leasingová činnosť
prenájom priemyselného tovaru v rozsahu voľnej živnosti faktoring a forfaiting
zabezpečovanie, usporadúvanie a organizovanie seminárov, kurzov, školení v rozsahu voľnej živnosti
9 Ministerstvo spravodlivosti Slovenskej republiky. 2009. Výpis z Obchodného registra Okresného súdu Bratislava I. [on-line] Bratislava. [cit. 2010-01-15]. Dostupné na internete: <
http://www.orsr.sk/vypis.asp?ID=41694&SID=2&P=1>
Zakladateľmi spoločnosti sú konateľ Ing. Ivan Kulhány, konateľ Ing. Ján Forbak a konateľ Ing. Peter Hyben. Každý z konateľov koná v mene spoločnosti ako štatutárny orgán samostatne.
Firma patrí v súčasnom stave medzi malé podniky, s počtom zamestnancom pätnásť. Patríme do siete európskych softvérových firiem, medzi malé a úspešné informačné spoločnosti. Implementujeme profesionálne riešenia pre centrálny dohľad a správu informačného prostredia, prostredníctvom renomovaných technológií svetových výrobcov. Naša firma sa nenachádza v rebríčku Top Trend 200 najúspešnejších firiem v oblasti informačných technológií, avšak riešenia PromiNet, s.r.o. ocenia hlavne stredné a veľké organizácie. Tieto organizácie sú súčasťou rozsiahlej informačno – komunikačnej infraštruktúry pre riadenie svojich podnikateľských aktivít. Patria sem mnohé výrobné podniky, finančné inštitúcie, telekomunikační operátori, organizácie štátnej správy.
Riešenia centralizovanej správy informačno – komunikačných technológií sú založené na produktoch svetových lídrov. Medzi najznámejšie spoločnosti patria IBM, Hewlett – Packard, Sun Microsystems, Microsoft a ďalšie. Firma kladie veľký dôraz na implementáciu špecifických požiadaviek zákazníkov.10
Naši zamestnanci sú držiteľmi odborných certifikátov v oblasti softvérových riešení. Spoločnosť PromiNet, s.r.o. je držiteľom certifikátu „Priemyselnej bezpečnosti NBU SR“ na stupeň utajenia Dôverné a všetci zamestnanci sú držiteľmi „Osvedčenia NBU SR“ na stupeň utajenia Dôverné. Odborní konzultanti našej firmy sú držiteľmi mnohých akreditácií z ktorých spomenieme napríklad akreditáciu na IBM Tivoli Netcool Certified Consultant, ITIL IT Service Management, SUN Solaris System Administrator a podobne.
3.2 Personálne riadenie a ľudské zdroje v spoločnosti PromiNet, s.r.o.
Spoločnosť PromiNet, s.r.o. riadi firmu manažérskym prístupom v súlade s požiadavkami kvality certifikovanou podľa normy ISO 9001. Integrovaný manažérsky systém je v súlade s normami environmentálneho manažérstva a manažérstva informačnej bezpečnosti.
Riadiacou funkciou v oblasti ľudských zdrojov a personalistiky spoločnosti PromiNet, s.r.o. je poverený riaditeľ spoločnosti. Jednotliví riaditelia spoločnosti sú zodpovední za nábor ľudských zdrojov v odbornej oblasti.
Organizačná štruktúra vo firme je tvorená troma riaditeľmi. Nasledujúca schéma znázorňuje prepojenie jednotlivých funkcií v našej spoločnosti.
Obrázok č. 3: Organizačná štruktúra v PromiNet, s.r.o.
Zdroj : vlastné spracovanie podľa zdrojov spoločnosti
Jednotlivé funkcie personálneho riadenia v spoločnosti PromiNet, s.r.o. vykonávajú jednotliví riaditelia úsekov, samostatné personálne oddelenie neexistuje. Nielen naša firma s menším počtom zamestnancov ale i iné väčšie firmy pristupujú k takémuto úspornému riešeniu personálneho riadenia firmy v čase krízy. Mnohé spoločnosti pristúpili k zlúčeniu
Valné zhromaždenie spoločníkov
Riaditeľ
Obchodný riaditeľ Technický riaditeľ
Account manažér
Konzultanti Projektový manažér
Administratívno- ekonomická asistentka
Externé služby:
BOZP, PO a zdravotná služba
Externý manažér kvality
Externé služby:
Spracovanie miezd a účtovníctva
Externé služby:
prenájom kancelárií
viacerých funkcií, v niektorých firmách to spôsobilo aj prepúšťanie zamestnancov.
V oblastiach úspor najčastejšie sa uvádza všeobecná administratíva a výroba, menšie úspory sa uvádzajú v oblastiach manažmentu.
Naša firma šetrí náklady v oblasti personalistiky a riaditelia spoločnosti vykonávajú aj funkcie personálneho manažmentu.
Riaditeľ spoločnosti – riadi, koordinuje a kontroluje zamestnancov v oblasti personálneho riadenia má hlavný podiel na systéme riadenia ľudských zdrojov, v získavaní a výbere pracovníkov
Obchodný riaditeľ – riadi, koordinuje a kontroluje zamestnancov obchodného úseku, v personálnej oblasti má na starosti výber a získavanie obchodných pracovníkov
Technický riaditeľ – riadi, koordinuje a kontroluje konzultantov v oblasti informačných technológií, má najširší záber v oblasti ľudských zdrojov, nakoľko tento úsek tvorí jadro firmy
Najväčší podiel v našej firme má práve technický úsek tvorený odbornými konzultantmi v oblasti informačných technológií. Výber a získavanie pracovníkov na technický úsek je podmienený špecifickými podmienkami a odbornou znalosťou a digitálnou gramotnosťou na vysokej úrovni. Špecifické podmienky výberu sú:
Vysokoškolské vzdelanie technického smeru Odborná jazyková spôsobilosť – anglický jazyk Prax nie je podmienkou ale je vítaná
Počítačové znalosti
Výhodou je znalosť systémov , ako aj znalosť sieťových technológií a databázových systémov
3.2.1 Manažérstvo poskytovania zdrojov
Vedenie je zodpovedné za určenie a poskytovanie zdrojov na zavedenie, udržiavanie manažérstva kvality a jeho trvalé zlepšovanie zdrojov na zvyšovanie spokojnosti zákazníka plnením jeho požiadaviek. Zdroje zahŕňajú finančné, informačné a časové zdroje vrátane vyškolených pracovníkov na riadiace, výkonné a overovacie činnosti vrátane interných auditov kvality. Plánovanie zdrojov na rok prebieha v rámci preskúmania
manažmentom - Management review v procese R01 Organizácia, komunikácia, riadenie, personalistika.
Pracovníci vykonávajúci činnosti ovplyvňujúce kvalitu produktu, sú kompetentní na základe príslušného vzdelania, prípravy, zručností a skúseností. Požiadavky na pracovníkov sú definované v rámci procesu R01 Organizácia, komunikácia, riadenie, personalistika.
Prípadné rozdiely medzi požiadavkami na pracovné miesto a skutočnou aktuálnou kvalifikáciou pracovníka predstavuje podklad pre plán vzdelávania. Požiadavky na pracovníkov vyplývajú z potreby zabezpečiť kvalitu produktu, z požiadaviek legislatívy, z požiadaviek neustáleho zlepšovania systému manažérstva kvality a preto sa ako také menia a prehodnocujú.
3.2.2 Kompetentnosť, povedomie a príprava pracovníkov
Systém prípravy pracovníkov, vrátane zabezpečovania povedomia o kvalite a potrebe zvyšovať spokojnosť zákazníkov, je systematicky vytváraný od príchodu nového zamestnanca ako aj počas zamestnania.
Vyhodnocovanie plánu vzdelávania a účinnosti vzdelávania je súčasťou preskúmania vedením - Management review v procese R01 Organizácia, komunikácia, riadenie, personalistika.
Identifikácia potrieb spoločnosti vyplýva z preskúmania pracovných miest, ktoré obsahujú požiadavky legislatívy ako aj požiadavky špecifické pre spoločnosť a produkty aktuálne zákazníkmi vyžadované. Evidencia o kvalifikácii, praxi a vzdelaní zamestnanca sa vedie v podobe dokumentov potvrdzujúcich absolvované vzdelávania a školenia.
Plán vzdelávania zapracuje predstaviteľ manažmentu na kalendárny rok dopredu.
Do plánu vzdelávania je možné v priebehu roka zahŕňať ďalšie vzdelávacie aktivity v prípade potreby, ktoré nebolo možné predpokladať v čase zostavovania plánu (legislatívne zmeny, nepredvídané požiadavky na pracovníkov a iné).
3.2.3 Infraštruktúra a pracovné prostredie
Infraštruktúra spoločnosti plne zabezpečuje potrebné pracovné priestory a podmienky pre dosahovanie zhody produktu s požiadavkami. Potreby na kvalitný priebeh
všetkých procesov sú určované pri každom procese v jeho popise s ohľadom na činnosti vykonávané v procese.
Pracovné prostredie je tvorené kancelárskymi, manipulačnými a skladovými priestormi vrátane potrebného kancelárskeho vybavenia a HW a SW.
3.3 SWOT analýza spoločnosti PromiNet, s.r.o.
SWOT analýza je „Analýza relevantních vlivů okolí podniku společně s analýzou jeho zdrojů a schopností poskytuje velký rozsah poznatků. K tomu, aby tyto analytické kroky nebyly samoúčelné, ale nalezly obraz ve formulaci strategie, je třeba přistoupit k syntéze získaných poznatků a na jejím základě navrhnout strategii.“ 11
Táto analýza hodnotí silné a slabé stránky spoločnosti, ich príležitosti a ohrozenia podniku, sú zoradené podľa ich dôležitosti. Používa sa ako ľahko použiteľný nástroj na rýchle a prehľadné spracovanie situácie podniku.
SWOT je skratka, ktorá pochádza z písmen anglických slov:
S – strenght – sila W – weakness – slabosť O – opportunity - príležitosť T – threat – ohrozenie
Na základe SWOT analýzy si podnik určuje svoje hlavné ciele v strategickom plánovaní. Túto analýzu podnik spracováva len pre jeden obor, oblasť, jeden konkurenčný priestor. Rozbor výsledkov analýzy pozostáva z porovnávania vonkajších ohrození a príležitostí s vnútornými slabými a silnými stránkami spoločnosti. Kombináciou a prienikom týchto informácií vzniká stratégia braná ako vyvažujúci faktor. Tento faktor uvádza spoločnosť do súladu s jeho okolím. Takto premyslená stratégia umožňuje spoločnosti reagovať len na také príležitosti, ktoré vyhovujú jeho schopnostiam a pomáha vyhnúť sa rizikám, proti ktorým by sa nedokázal brániť. Výsledná stratégia sa následne vytvorí ako súčet dvoch sektorov. Týmto spôsobom získaná stratégia zahŕňa základné odporúčanie pre strategickú orientáciu podniku a vyhovuje požiadavkám tesného súladu medzi vnútornými schopnosťami spoločnosti a jeho vonkajším prostredím.
Obrázok č. 4: SWOT analýza v PromiNet, s.r.o.
Silné stránky Slabé stránky
Nábor zamestnancov z personálnych agentúr
Systém odmeňovania – pri nástupe do pracovného pomeru zamestnanec získa služobný automobil, mobilný telefón, notebook, príslušenstvo k notebooku Benefit zamestnancov – stravné lístky v plnej hodnote čerpané zo sociálneho fondu podniku
Individuálny prístup k zamestnancom Kvalitné pracovné prostredie
Pružný pracovný čas
Nedostatočná činnosť v oblasti vzdelávania súčasných pracovníkov Vzdelávanie pracovníkov v oblasti
jazykových znalostí
Príležitosti Ohrozenia
Realizácia cieľov podniku prostredníctvom kvalifikovaných ľudí Nábor zamestnancov z absolventov vysokých škôl
Nábor zamestnancov z iných regiónov Slovenska
Zvýšenie hospodárnosti pri prijímaní nových zamestnancov
Permanentné vzdelávanie súčasných pracovníkov
Zlepšenie využitia súčasných zamestnancov
Zdokonalenie personálnych činností v podniku
Možnosť práce na projektoch u renomovaných zákazníkov
Nedostatok kvalitných zamestnancov Veľká konkurencia softvérových firiem
Právna vymáhateľnosť finančných výsledkov projektov
Zdroj : vlastné spracovanie na základe situácie v podniku
3.3.1 Silné stránky
Silné stránky zasahujú do vnútorného prostredia podniku, pôsobia na podnik pozitívne, preto by mala spoločnosť podporovať ich rozvoj.
Medzi silné stránky spoločnosti PromiNet, s.r.o. patrí napríklad systém odmeňovania, kde zamestnanec pri nástupe do pracovného pomeru získa služobný automobil, mobilný telefón, notebook a príslušenstvo k nemu. Po skončení skúšobnej doby zamestnanca má nárok používať služobný automobil aj na súkromné jazdy, pričom v skúšobnej dobe mal nárok využívania služobného automobilu len na firemný účel.
Benefitom zamestnancov sú poskytované stravné lístky, ktoré dostávajú na konci mesiaca v plnej hodnote, sú čerpané zo sociálneho fondu podniku, čiže zamestnanec neprispieva žiadne financie. Pružný pracovný čas patrí takisto medzi silné stránky podniku, čo znamená, v prípade dôležitých a významných projektov sú zamestnanci ochotní pracovať dlhšie ako osem hodín. Samozrejme aj kvalitné pracovné prostredie je silnou stránkou podniku, kde zamestnanec má svoju vlastnú kanceláriu, v ktorej má možnosť efektívne pracovať a samo vzdelávať sa. Spoločnosť vyhľadáva nových zamestnancov za pomoci personálnych agentúr, čo je výhodné, pretože personálne agentúry vedia presne o koho máme záujem, aké je potrebné vzdelanie a aké musí záujemca spĺňať kritériá.
3.3.2 Slabé stránky
Slabé stránky vyplývajú z vnútorného prostredia podniku, ale majú negatívny vplyv. Pôsobia na podnik negatívne, preto by sa im mal podnik čo najviac vyvarovať.
Slabými stránkami spoločnosti PromiNet, s.r.o. je nedostatočná činnosť v oblasti vzdelávania súčasných pracovníkov, čo znamená, že zamestnanci neprichádzajú do kontaktu s novými technológiami, respektíve nie sú školení na niektoré informačné oblasti z dôvodu veľkej investície zamestnávateľa. Slabou stránkou spoločnosti je aj to, že nemajú žiadne vzdelávanie, kurzy v oblasti jazykových znalostí.
3.3.3 Príležitosti
Príležitosti pôsobia pozitívne a vyplývajú z vonkajšieho prostredia podniku. Práve pri tvorbe strategických plánov by ich podnik mal čo najefektívnejšie využívať, aby dosiahol svoje ciele.
Príležitosťami spoločnosti PromiNet, s.r.o. sú nábor zamestnancov z iných regiónov Slovenska, väčšina IT konzultantov pochádza mimo Bratislavy, nábor zamestnancov z absolventov vysokých škôl, možnosť práce majú aj brigádnici, zvýšenie hospodárnosti pri prijímaní nových zamestnancov, dostatkom kvalifikovaných ľudí sa spoločnosť môže pustiť do väčších projektov, realizácia cieľov podniku prostredníctvom kvalifikovaných ľudí, zamestnanci majú možnosť práce na projektoch u renomovaných zákazníkov, zdokonalenie personálnych činností podniku, zlepšenie využitia súčasných zamestnancov, permanentné vzdelávanie súčasných pracovníkov.
3.3.4 Ohrozenia
Ohrozenia vplývajú negatívne na vonkajšie prostredie podniku. Na to, aby sa podnik vyvaroval ohrozeniam, ktoré mu hrozia, je potrebné aby ohrozeniam rozumel a rešpektoval ich.
Ohrozením pre spoločnosť PromiNet, s.r.o. je nedostatok kvalitných zamestnancov, čím sa spomaľuje práceschopnosť na projektoch, veľká konkurencia softvérových firiem je tam možnosť požiadania výpovede zo strany zamestnanca, právna vymáhateľnosť finančných výsledkov projektov – hrozí nedodržanie termínu ukončenia projektu.
3.4 Vplyv finančnej krízy na spoločnosť PromiNet, s.r.o.
Spomalenie ekonomického rastu a naďalej trvajúca globálna finančná kríza negatívne ovplyvňujú hodnotu investícií a majetku vo viacerých podnikoch. Príčinou je obvykle prehodnotenie obchodných plánov, ktoré boli stanovené v predchádzajúcich rokoch za úplne rozdielnych, výraznejšie lepších ekonomických podmienok. Podniky sa musia pripraviť a včas prejavovať názor na zmeny v hodnote všetkých týchto aktív vrátane goodwillu a to nielen z čisto strategického a ekonomického hľadiska, ale aj z hľadiska finančného výkazníctva, ktoré je zásadným faktorom kredibility pre investorov a veriteľov.
Nakoľko spoločnosť PromiNet, s.r.o. patrí medzi malé podniky, vplyv krízy nemal až tak veľké dopady v oblasti financií. Kríza však veľmi zasiahla oblasť projektovania, čo znamená, že projekty, ktoré mala spoločnosť naplánované realizovať sa kvôli dopadom krízy neuskutočnili a tým nemali zamestnanci prácu, čo malo vplyv aj na prepustenie troch pracovníkov – IT konzultantov. Výrazným problémom sú aj neukončené plánované transakcie. Spoločnosť naďalej bojuje s krízou a robí možné opatrenia k zabráneniu možných dopadov krízy a snaží si udržať zamestnancov v počte pätnásť.
3.4.1 Prieskum vplyvu finančnej krízy na zamestnancov spoločnosti PromiNet, s.r.o.
Prieskum som realizovala v spoločnosti PromiNet, s.r.o. v spolupráci s konateľmi a zamestnancami podniku. Cieľom tohto prieskumu bolo zistenie ako ovplyvnila finančná kríza našu spoločnosť a zamestnancov. Zároveň som chcela znížiť mieru neistoty, aby
rozhodnutia konateľov a zamestnancov boli robené čo najpresnejšie a aby boli posúdené dopady finančnej krízy čo najnižším vplyvom médií na ich rozhodovania.
Do prieskumu sa zapojilo celkom pätnásť respondentov, z ktorých traja sú konateľmi spoločnosti PromiNet, s.r.o.
Otázka č. 1: Počuli ste o svetovej finančnej kríze?
Na otázku odpovedalo pätnásť respondentov, z ktorých štrnásť (93%) odpovedalo
„áno“ a jeden (7%) odpovedal „nie.“
Graf č. 2: Počuli ste o svetovej finančnej kríze?
93%
7%
Áno, počul som Nie, nepočul som
Zdroj : vlastné spracovanie na základe údajov z dotazníka
Z grafu vyplýva, že 93% zamestnancov o svetovej kríze počulo a 7% nepočulo.
Otázka č. 2: Zhoršila sa podľa Vás prístupnosť finančných zdrojov?
Na otázku odpovedalo pätnásť respondentov, z ktorých jeden (7%) odpovedal
„áno“, osem (53%) odpovedalo „áno, výrazne sa zvýšili náklady na získavanie finančných
