Outsourcing IT, jeho přínosy a úskalí pro organizace Diplomová

(1)

Bankovní institut vysoká škola, a.s.

Katedra matematiky, statistiky a informačních technologií

Outsourcing IT, jeho přínosy a úskalí pro organizace

Diplomová práce

Autor: Bc. Petr Šesták

Informační technologie a management Vedoucí práce: doc. Ing. Bohumil Miniberger, CSc.

Odborný konzultant: Ing. Martin Šach Ing. Martin Dalihod

prof. Ing. Stanislav Adamec, DrSc.

Praha 6.dubna 2011

(2)

Prohlášení:

Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci vypracoval samostatně, výhradně s pouţitím uvedené literatury.

Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen/a se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze dne 6.dubna 2011

Bc. Petr Šesták

(3)

Poděkování:

Děkuji tímto doc. Ing. Bohumilu Minibergerovi, CSc., za poskytnutí cenných rad a vedení mé diplomové práce.

Stejně tak Ing. Martinu Šachovi, a Ing. Martinu Dalihodovi za rady s konkrétními tématy a jiný procesní náhled na problematiku, Ing. Markétě Šachové, jakoţto osobě na Lázně napojené, a taktéţ profesoru Ing. Stanislavovi Adamcovi, DrSc. za jeho zprostředkovaný pohled na konkrétní firemní praxi a pomoc při reengineeringu procesů ve sledované společnosti.

(4)

Anotace

V této diplomové práci podám přehled o problematice outsourcingu IT. Ze začátku se zaměřím na vysvětlení základních pojmů a hlavních principů outsourcingu. Následně pak popisem outsourcingu jako organizačního a podnikatelského nástroje.

Práce je rozdělena do třech logických částí. První část seznamuje čtenáře s historií, vývojem a celkovým přístupem k outsourcingu. Obecně popisuje příleţitosti a rizika tohoto modelu. V rámci první části je také seznámení s důvody pro poskytování a vyuţívání outsourcingu. Při prezentování těchto informací je bráno na zřetel jak hledisko poskytovatele, tak podniku zákazníka.

Různé přístupy k dělení outsourcingu IT jsou náplní druhé části. Zde jsou popsána hlediska, podle kterých je moţné vydělit v outsourcingu IS/ICT různé segmenty, které jsou krátce charakterizovány. A taktéţ uvedu aktuální stav outsourcingu IT v České republice.

V části poslední pak je výzkum v podobě detailnější studie, provedené na konkrétním podnikatelském subjektu.

Práce můţe slouţit jako širší úvod do problematiky outsourcingu.

(5)

Annotation

In my thesis I intend to give an overview of the problems of IT outsourcing. At first, I will focus on explaining the basic concepts and the main principles of outsourcing. With regards to the understanding of outsourcing as an organizational and economic tool.

The work is divided into three logical parts. The first part leads the leader into the history, development and overall approach to outsourcing. It gives the general description of possibilities and risks of this model. Within the first part are also shown the reasons for providing and utilization of outsourcing. When presenting this information we take into account both the perspective of the provider and the client organization.

The second part deals with different approaches to the categorization of IT outsourcing. Here are described criteria under which it is possible to distinguish various segments in IS/ICT outsourcing. These segments are briefly characterized.

The third part deals with the current state of IT outsourcing in the Czech Republic.

This section also brings examples from practice.

The work can be used as a broader introduction to the problems of outsourcing.

(6)

Obsah

1. ÚVOD ... 9

1.1. ÚVODNÍ SLOVO ... 9

1.2. ČÁSTI PRÁCE ... 9

1.3. A PROČ TEDY TOTO VŠE? ... 9

2. POJMY ... 11

2.1. POJEM INSOURCING ... 11

2.2. POJEM OUTPLACEMENT ... 11

2.3. OUTSOURCING A OFFSHORING ... 12

2.4. INFORMAČNÍ TECHNOLOGIE ... 12

3. OUTSOURCING... 13

3.1. CO JE OUTSOURCING ... 13

3.2. DĚLENÍ OUTSOURCINGU PODLE FOREM ... 14

3.3. HISTORIE ... 16

3.4. VZNIK POSKYTOVATELŮ ... 18

3.5. PROČ VYUŽÍVAT OUTSOURCING? ... 19

3.6. CO LZE OUTSOURCOVAT KROMĚ IT ... 20

3.7. PROČ ZAVÁDĚT OUTSOURCING? ... 21

3.8. VÝHODY A PŘÍLEŽITOSTI OUTSOURCINGU ... 23

4. ŽIVOTNÍ CYKLUS OUTSOURCINGOVÉHO PROJEKTU ... 27

4.1. VIZE ROZHODNUTÍ A KRITICKÉ FAKTORY ÚSPĚCHU ... 27

4.2. INTERNÍ AUDIT POSKYTUJE INFORMACE PRO URČENÍ: ... 28

4.3. VÝBĚR DODAVATELE ... 28

4.4. JAK UPLATNIT PRINCIPY OUTSOURCINGU ... 29

4.5. SHRNUTÍ OUTSOURCINGU JAKO CELKU ... 30

5. URČENÍ KRITICKÝCH FAKTORŮ ROZVOJE SPOLEČNOSTI ... 32

5.1. JAK TEDY SESTAVIT SWOT ANALÝZU ... 32

5.2. SWOT ANALÝZA VBODECH ... 33

5.3. PŘÍLEŽITOSTI A HROZBY ... 34

5.4. SWOT VPRAXI ... 34

6. OUTSOURCINGOVÁ SMLOUVA ... 35

6.1. CO JE TO SMLOUVA ... 35

(7)

6.2. OUTSOURCING A ČESKÁ LEGISLATIVA ... 35

6.3. FORMA OUTSOURCINGOVÉ SMLOUVY ... 36

6.4. SERVICE LEVEL AGREEMENT (SLA) ... 36

6.5. JAK EFEKTIVNĚ UPLATNIT SLA ... 38

6.6. NÁVRH OUTSOURCINGOVÉ SMLOUVY ... 39

7. ASP – APPLICATION SERVICE PROVIDER ... 40

7.1. ASP OBECNĚ ... 40

7.2. VÝHODY A VLASTNOSTI ASP ... 40

7.3. PŘÍKLAD Z PRAXE ... 41

7.4. VÝSLEDEK ZVOLENÍ ASP VE FIRMĚ ... 42

8. ZHODNOCENÍ TRENDŮ V OUTSOURCINGU IT ... 43

8.1. TRANSFORMACE V IT DOZNAJÍ ZMĚN ... 43

8.2. PŘEMĚNY KONTRAKTŮ ... 43

8.3. PROBLÉMY SMULTISOURCINGEM ... 43

8.4. NOVÉ VÝZVY APŘÍLEŽITOSTI ... 44

8.5. NUTKÁNÍ KE SPOJENÍ ... 44

8.6. NÁVRAT ZOFFSHORE ZPĚT? ... 44

8.7. RYCHLÝ ZÁNIK OBŘÍCH ZAKÁZEK ... 45

8.8. OUTSOURCING VE VEŘEJNÉM ZÁJMU ... 45

8.9. POMALÝ NÁVRAT DISKREČNÍCH VÝDAJŮ ... 45

8.10. SEMISOURCING ... 46

8.11. OPATŘETE SI SPRÁVNÉ ZAMĚSTNANCE ... 47

9. OUTSOURCING IT SLUŽEB ... 48

9.1. TRENDY – POSKYTOVÁNÍ IT SLUŽEB ... 48

9.2. VÝZNAM POJMU SPRÁVA IT ... 48

9.3. 1. PŘÍPAD – FIRMA BEZ IT SPRÁVCE ... 49

9.4. 2. PŘÍPAD – FIRMA SVLASTNÍM IT TÝMEM ... 50

9.5. 3. PŘÍPAD – FIRMA MÁ NĚKOLIK POBOČEK V ČR, VĚTŠINA UŽIVATELŮ JE NA CENTRÁLE FIRMY ... 53

10. KONKRÉTNÍ ŘEŠENÍ OUTSOURCINGU – STUDIE ROZVOJE SYSTÉMŮ ... 55

10.1. ÚVODNÍ PREAMBULE ... 55

10.2. KONKRÉTNÍ OBSAH ... 55

11. ANALÝZY ... 57

11.1. LÁZNĚ AURORA ... 58

11.2. SOUČASNÝ INFORMAČNÍ SYSTÉM LÁZNÍ AURORA A LÁZNÍ BERTA ... 58

(8)

11.3. BERTINY LÁZNĚ ... 59

11.4. ANALÝZA OKOLÍ ... 60

11.5. SWOT ANALÝZA ... 64

11.6. BERTA –SWOT ... 66

11.7. AURORA –SWOT ... 68

11.8. POUŽITÍ SWOT ANALÝZY PRO STANOVENÍ STRATEGIE ... 70

11.9. SPOJENÍ OBOU LÁZNÍ (BERTA +AURORA) ... 71

12. DATA FLOW DIAGRAM ... 73

13. KONKRÉTNÍ PROCESY ... 76

13.1. METODIKA ... 76

PROCES REZERVACE KLIENTA ... 78

13.2. PROCES UBYTOVÁNÍ KLIENTA ... 81

13.3. PROCES VYŠETŘENÍ KLIENTA ... 83

13.4. DATOVÉ OBJEKTY ... 85

13.5. PROCES VYÚČTOVÁNÍ ... 86

14. PROCESY – KONKLUZE ... 88

15. OUTSOURCINGOVÁ SMLOUVA ... 89

15.1. POSKYTOVÁNÍ SLUŽEB POSKYTOVATELEM ... 89

15.2. TRANSFORMACE STÁVAJÍCÍHO STAVU NA POSKYTOVATELE ... 95

15.3. UKONČENÍ POSKYTOVÁNÍ SLUŽEB A PŘEVOD NA JINÉHO POSKYTOVATELE NEBO DO INTERNÍHO PROVOZU .... 96

15.4. PŘÍKLAD OUTSOURCINGOVÉ SMLOUVY ... 97

15.5. SMLOUVA O OUTSOURCINGU TECHNICKÉHO ZAJIŠTĚNÍ ... 97

16. ZÁVĚR ... 103

17. SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A ZDROJŮ ... 104

18. SEZNAM POUŽITÝCH OBRÁZKŮ A TABULEK ... 107

18.1. SEZNAM POUŽITÍCH OBRÁZKŮ ... 107

18.2. SEZNAM POUŽITÝCH EDITOVATELNÝCH OBJEKTŮ ... 107

19. OFICIÁLNÍ ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE ... 108

(9)

1. Úvod

1.1. Úvodní slovo

Tato práce si neklade za cíl být všemocným manuálem a modlou pro řešení procesů ve firmě formou outsourcingu, ani sepsáním všeho vědění o systémové analýze jakoţto takové.

Snaţí se býti jistým přehledem s vnitřně uceleným pohledem na outsourcingovou problematiku. Zařadit ji na správné místo v analýze systémů, popsat její veškeré aspekty, moţnosti a hlavně nutné kroky k jejímu úspěšnému zvládnutí.

1.2. Části práce

Aby bylo moţné dosáhnout cílů vyřčených v odstavci předchozím je práce koncipována do tří vzájemně propojených a doplňujících se částí. Informace převzaté z jiných zdrojů jsou samozřejmě označeny odkazy pod čarou.

V části první se věnuji podrobnému teoretickému popisu problematiky outsourcingu jakoţto takového, jeho jednotlivým nuancím a snaze o zařazení do širšího rámce systémové analýzy.

V části druhé je jiţ konkrétnější popis outsourcingových řešení, nutností předchozích kroků, popisu širokých moţností outsourcingových smluv a provádění analýz.

A v části poslední není řešení outsourcingu jakoţto takového, aneb proces implementace, ale konkrétní výzkum – studie rozvoje systémů jakoţto celek – aneb podrobné rozebrání konkrétních procesů ve firmě, která se rozhodla outsourcovat celý svůj informační systém, základní SWOT analýza, analýza okolí firmy a další. Tyto analýzy jsou konkrétně provedeny ve třetí části s detailně rozkreslenými procesy a situační analýzou.

1.3. A proč tedy toto vše?

Jedním z hlavních cílů kaţdé organizace je sniţování nákladů a zvyšování zisků.

K vyuţití sniţování nákladů se čím dál častěji vyuţívá outsourcing. Firma se tak můţe lépe zaměřit na svůj hlavní cíl podnikání a vedlejší činnosti můţe svěřit specializované firmě.

(10)

Jedním z často outsourcovaných procesů bývá IT a outsourcing slouţí jako jeden z nástrojů strategického řízení IT. Organizace, specializující se na daný obor outsourcingu, mají zpravidla mnohem proškolenější a zkušenější pracovníky v daném oboru. Odpovědnost za problematiku pak přebírá specializovaná organizace a výchozí organizace se můţe plně věnovat svému hlavnímu cíli. Náklady na zajištění specializované činnosti jsou při vyuţití outsourcingu zpravidla niţší. Zajišťování sluţeb pomocí outsourcingu je celosvětově zvyšujícím se trendem.

(11)

2. Pojmy

Outsourcing pochází z angličtiny a jedná se o sloţeninu ze slov “outside resource using” – vyuţívání vnějších zdrojů. Outsourcing znamená, ţe organizace vyčlení své vedlejší a podpůrné činnosti a svěří je smluvně jiné organizaci, která je na tu danou činnost specializovaná. Je to určitý druh dělby práce. Jde o to, ţe činnost není zajišťována vlastním týmem lidí, ale na základě smlouvy s jinou organizací. Většinou, je tento způsob vyuţíván u činností jako je úklid, logistika, bezpečnost nebo správa počítačů IT. Outsourcing je povaţován za obchodní rozhodnutí, které vede ke sníţení nákladů a, nebo k soustředění na hlavní činnost organizace v zájmu její konkurenceschopnosti.

2.1. Pojem Insourcing

Incoursing je opačný stav outsourcingu, kdy podnik zdroje obhospodařuje interně.

Pojem insourcing také můţe být zúţen na situaci, kdy podnik zdroje obhospodařuje interně a sluţby těchto zdrojů jsou jak vstupem do vlastní hlavní činnosti, ale také se mohou poskytovat jiným organizacím¹.

2.2. Pojem Outplacement

Při outsourcingu činností organizace, které byly původně zajišťovány zaměstnanci organizace, můţe docházet k hromadnému propouštění zaměstnanců. K stabilizaci zaměstnaců a podpoře firemní kultury je důleţité sníţit sociální dopady takového hromadného propouštění, tedy zavést do organizace outplacment. Outplacement je tedy sluţba pro zaměstnancům jak hledat nové zaměstnání.²

1 RYDVALOVÁ, Petra; RYDVAL, Jiří. Outsourcing ve firmě: Průvodce pro manaţera s tipy pro české prostředí. 1. Brno: Computer Press, listopad 2007. 112 s. ISBN 978-80-251-1807-8.

(12)

2.3. Outsourcing a Offshoring

Často se setkáme se záměnou outsourcingu za offshoring (angl. off-shore, doslova mimo břehy) nebo outplacement (doslova "vymístění").Zatímco outsourcingem se rozumí vyvedení činnosti na třetí stranu, offshoring znamená přesun výroby do zahraničí bez ohledu na to, zda výrobu provádí jiná firma nebo jde pouze o přestěhování vlastní továrny. Pro přemístění výroby do zahraničí se někdy pouţívá termín offshore outsourcing, ale stačí mluvit o outsourcingu, protoţe pro firmu není rozhodující, kam je činnost převedena, ale za jakých podmínek (zejména cenových) je vykonána.³

2.4. Informační technologie

(anglicky information technology, zkratka IT) je věda, která se zabývá způsobem, jakým fungují počítače, respektive jakým způsobem funguje jejich hmotná část, tedy hardware. Zároveň je to také souhrnné označení pro tyto technologie.⁴

(13)

3. Outsourcing

3.1. Co je Outsourcing

Outsourcing je, jak uţ jsem se zmínil, pojem z americké obchodní angličtiny. Český ekvivalent k tomuto slovu jsem v odborné literatuře nenašel. V češtině se pouţívá výraz

„vytěsnit“ nebo „odsunout“. Také se pouţívá opis sloţeniny outsourcing coţ je „ vyuţití externích zdrojů“.

Podnik ke své činnosti pouţívá zdroje, které jsou potřebné pro plnění cílů podniku.

Jsou to zdroje, které podnik podle svých potřeb legislativy obhospodařuje, jak ve své kvalitě i kvantitě, ale také aby byly včas uskutečněny. To znamená, ţe outsourcing je stav, kdy vstup, který by podnik získal ze svého zdroje radši koupí od jiného podniku jako sluţbu nebo zboţí.

Díky tomu odstraní zátěţ vlastního podniku na obhospodařování zdroje. Podnik se tedy oprostí od tohoto zdroje a vloţí mezi sebe ještě další podnik, který zabezpečuje dodání tohoto zdroje. Outsourcing je tedy smluvní vztah s externím podnikem, který přebírá odpovědnost za určitou část funkční oblasti.

Základní problém outsourcingu je tedy rozhodnout se jestli „vyrobit nebo koupit“

nebo „vlastnit nebo pronajmout“. Předmětem outsourcingu mohou být např.: informace, kapitál nebo konkrétní výrobek.⁵

(14)

Obr 1: Insourcing⁶

Obr 2: Outsourcing⁷

3.2. Dělení outsourcingu podle forem

Outsourcing jakoţto takový můţe nabývat několika forem:

3.2.1. Částečný outsourcing

Je nejčastěji pouţívaná forma outsourcingu. Tato forma zajišťuje zpracování účetnictví, mezd, nebo co se týká IT realizace vývojového projektu. Hlavním motivem

6 Přepracováno na základě poznatků z Adamec, Trhoň. Člověk, data, informace. VŠE v Praze, Praha 1993 a RYDVALOVÁ, Petra; RYDVAL, Jiří. Outsourcing ve firmě : Průvodce pro 1. Brno : Computer Press, listopad 2007. 112 s. ISBN 978-80-251-1807-8.

7 Přepracováno na základě poznatků z Adamec, Trhoň. Člověk, data, informace. VŠE v Praze, Praha 1993 a RYDVALOVÁ, Petra; RYDVAL, Jiří. Outsourcing ve firmě : Průvodce pro 1. Brno : Computer Press, listopad 2007. 112 s. ISBN 978-80-251-1807-8.

(15)

k přistoupení částečného outsourcingu prací v IT je hlavně kapacita vlastních zdrojů v IT oddělení. Obecně můţeme říct, ţe o outsourcingu se můţe uvaţovat např. v realizaci vývojového procesu – tedy pokud se organizace rozhodne o cestě interního vývoje, na místo toho aby od dodavatele projektu vzala kompletní dodávku projektu na klíč. Důvod tohoto výběru můţe být relokace interních zdrojů, které by mohly vést k ohroţení hlavního úkolu, které jsou v IT oddělení běţně v provozu prováděny. Výhodou je vyuţití externích specializovaných pracovníků, pro které je tato realizace hlavní náplní práce. V případě vývoje projektu na klíč je moţné také některé části svěřit pracovníkům třetí strany. Pomohou tento projekt např. testovat a mohou výsledný produkt pomoci uvést na trh. Tímto způsobem se můţe nezávisle ověřit kvalita výsledného řešení. Při zavádění nových technologií a postupů při IT, je velkou výhodou pouţít, jak uţ jsem zmiňoval, externí pracovníky, kteří tyto technologie dobře znají. Dobré je také externí pracovníky dosadit do interního týmu čímţ se lépe ošetří nároky na kapacitu. Velikou výhodou je také předání znalostí externích pracovníků interním pracovníkům.

3.2.2. Kompletní outsourcing

Cíl zavedení komplexního outsourcingu IT sluţeb je zajištění IT podpory v plném rozsahu dle aktuálních poţadavků s tím, ţe zodpovědností zákazníka je pouze specifikovat své poţadavky v této oblasti. Do kompletního neboli komplexního outsourcingu patří např.

správa serverů včetně aplikací, které na nich běţí a jejich trvalé monitorování. Zásadní přínos z komplexního vyuţití outsourcingu je profesionální zajištění celé oblasti, kterou chce organizace outsourcovat.

3.2.3. Business Process Outsourcing (BPO)

Nejvyšší forma outsourcingu, která umoţňuje outsourcovat téměř vše. BPO se také často nazývá dynamický či transformační outsourcing. Od ostatních strategií outsourcingu se liší tím, ţe je tato strategie nejenom outsourcovaním určité části organizace, ale také zlepšením organizace aby byla na trhu úspěšnější. Tento proces se opírá o komplexní soubor zdrojů a metod, bez kterých se organizace neobejde. Pokud se chce organizace transformovat a nevystavovat se přitom velkým rizikům. Mezi snadno outsourcované BPO jsou ty procesy, které jsou pro organizaci klíčové. Patří sem např. procesy v oblasti administrativy, lidských

(16)

zdrojů, financí, logistiky, distribuce, marketingu, prodeje a zákaznické péče. Platí, ţe tyto procesy jsou v průběhu transformace dány do rukou zajišťovatele outsourcingu.

3.3. Historie

Za první známky outsourcingu se dá povaţovat doba spojená s dělbou práce. Kolem roku 1950 kdy začaly první úvahy o přesunu některých činností sluţeb na třetí stranu.

Princip outsourcingu ve smyslu dlouhodobého smluvního vyuţití externích sluţeb v podnikání jsou záznamy z ekonomických teorií transakšních nákladů R.H. Coase a O. E.

Williamsona a praktické aplikace na území USA. Práce Coase⁸ dala základy smluvním přístupům v outsourcingu a zdůraznila vliv nákladů transakce. Williamson⁹, který navázal na Coase, vysvětluje ve své práci, ţe by manaţeři měli při rozhodování o projektech poměřovat výrobní a transakční náklady.

Strategie „vyrob nebo kup“ vychází z výsledků výzkumu prováděného na základě organizace Lukas Industrie, která měla problém kam přesměrovat své výrobní kapacity.

Nakonec přišli s řešením spolupráce s firmou Lukas Engeneering Systems (poradenská firma Lukas Industrie). Základní myšlenkou strategie „vyrob nebo kup“ je umoţnit managementu původně převáţně výrobních podniků rozvíjet strategii šitou na míru podle poţadavků jejich vlastní organizace.

Začátek outsourcingu se spojuje s vyuţitím informačního systému firmou Kodak.

Také se pouţívá, ţe je éra před Kodakem a éra po Kodaku. Masové vyuţití outsourcingu teda začíná s vytěsněním informačních systémů firmou Kodak¹⁰.

8 Ronald Harry Coase. The American Economic Review. American Economic Association, 1911-2007.

ISSN:00028282.

9 Oliver E. Williamson. The Economic Institutions of Capitalism. New York: The Free Press, A division of Macmillan, Inc. 1985. ISBN 0-02-934821-8.

10 The "outsource" strategy - Kodak [online]. infinite [cit. 2010-08-10]. Angličtina. Dostupný z WWW:

<http://findarticles.com/p/articles/mi_m0SMG/is_n12_v9/ai_7810332/>

(17)

V roce 1989 Eastman Kodak vyděsil obchodní komunitu oznámením vytěsnění velké části informačního systému třem externím organizacím: IBM (konkrétně ISSC – divize sluţeb IBM) obhospodařovala datová střediska a lokální komunikační sítě, Digital Equipment Corporation měla řídit telekomunikace a Business Land měl poskytovat podporu pro osobní počítače a uţivatele. Kontrakt Kodaku s IBM dosáhl hodnoty 500 miliónů USD a dosud je jedním z největších. Doba, na kterou je kontrakt uzavřen, není zveřejněna. Je uzavřen na dobu neurčitou, coţ je mezi ostatními kontrakty výjimkou.¹¹

3.3.1. Důvodem vytěsnění u Kodaku bylo především zaměření na strategické priority.¹²

K. Hudson (CIO Kodaku) téţ říká, ţe Kodak chtěl vytěsněním IS dát svým zaměstnancům v IS lepší pracovní perspektivu (provideři převzali i dosavadní zaměstnance IS). Počítačový expert v počítačové firmě má lepší kariéru neţ ve firmě fotografické.

O úspěchu outsourcingu v Kodaku svědčí ocenění K. Hudson jako „CIO of the year“ – ředitel informatiky roku.

Vaugh Hovey, ředitel Data Center Services v Kodaku, poznamenal, ţe outsourcing Kodaku je úspěšný, protoţe Kodak vstoupil do strategických aliancí se svými poskytovateli.

Kontrakty s nimi jsou jen šest nebo sedm stran dlouhé, Kodak je bere jako partnery a dohody s nimi jsou prý dţentlmenské. Nicméně Voříšek¹³ usuzuje z nadšené publicity všech zúčastněných firem, ţe úspěšnost Kodaku je zaručena a do jisté míry podmíněna tím, ţe IBM a DEC tento kontrakt veřejně provozují jako referenční příklad úspěšnosti outsourcingu informačního systému ve velkém podniku. Pak je ale případ Kodaku, kdy všechno krásně funguje a všichni jsou spokojeni, velmi málo reprezentativní.

11 Bruckner, T. - Voříšek, J.: Outsourcing informačních systémů. Praha, EKOPRESS, 1998, ISBN 80- 86119-07-6

12 Kapitola dle Bruckner, T. - Voříšek, J.: Outsourcing informačních systémů. Praha, EKOPRESS, 1998, ISBN 80-86119-07-6

(18)

Philip Dorn, president DCC, však Kodaku předpovídá negativní důsledky především ve ztrátě konkurenční výhody, kterou Kodak mohl prostřednictvím vnitřních IT expertů v devadesátých letech získat. Tato ztráta výhody se projeví za pět aţ deset let.

3.3.2. Další ukázka z historie:¹⁴

Ross Perot pracoval jako obchodník pro společnost IBM, kde byl nespokojen s firemní politikou zprostředkovatelských odměn. Po neobyčejně úspěšném kvartálu, ve kterém splnil celoroční cíle, z IBM odešel a rozhodl se zaloţit si vlastní firmu. Psal se rok 1962. Ross Perot začínal s rozpočtem tisíc USD a hledal společnost, které by namísto příslušenství poskytoval sluţby. Jeho prvním zákazníkem byl Frito-Lay. Touto zakázkou začal úspěch společnosti EDS¹⁵. Získával nové zákazníky, nakupoval přebytečný výpočetní čas. Po čase vybudoval vlastní infrastrukturu datových center, za pomoci kterých dosáhl úspory z rozsahu. EDS získávala zákazníky v rozličných odvětvích průmyslu a zjistila, ţe mnoţství zákazníků pochází z odvětví státem značně regulovaných (např. díky vládním programům Medicare a Medicaid). Jejich provoz a postupy byly podobné, protoţe musely odpovídat stejným regulačním poţadavkům. Tato standardizace dovolila EDS převzít ještě více procesů a získat ještě větší úspory z rozsahu. Následně se společnost zaměřila na banky a úvěrové společnosti.

Expanze v regulovaných odvětvích umoţnila EDS rozvoj vlastních datových center, síťové infrastruktury a systému řízení podnikových procesů. V roce 1984, přesně 22 let po svém zaloţení, byla společnost EDS koupena General Motors za 2,5 mld. USD! Poté expandovala do Austrálie, Brazílie, Kanady a Evropy. Aby mohla EDS nadále růst a poskytovat své sluţby i konkurentům, se od General Motors v roce 1996 znovu osamostatnila. V současnosti má asi 120 tisíc zaměstnanců v 60 zemích a za rok 2003 dosáhla trţby v objemu 20 mld. USD.

3.4. Vznik poskytovatelů

Pokud zapátráme po vzniku poskytovatelských podniků, narazíme na zajímavý fenomén. Velké firmy, které poskytují sluţby v nějakých oblastech, jsou často organizace,

15 EDS Technologies

(19)

které se zabývají jiným zaměřením. Poté co u těchto organizací funkční oblast dosáhla tak vysoké úrovně, rozhodly se poskytovat ji jako sluţbu.

Organizace poskytují outsourcing vedle své dosavadní hlavní činnosti, jindy místo ní.

Klasickým příkladem můţe být American Airlines a jejich rezervační systém letenek.

Zvláštním způsobem naloţení s takovou rozvinutou funkční oblastí je vytěsnění vlastní organizační jednotky. V tomto případě se organizační jednotka, která obhospodařovala funkční oblast v rámci podniku, osamostatní a poskytuje sluţby plynoucí z dané oblasti svému mateřskému podniku i dalším zákazníkům.Otázkou je, zda takové vytěsnění znamená pro podnik konkurenční výhodu.

Důleţitým pojmem je zde světová úroveň poskytovaných sluţeb. Principem poskytovatele je, ţe poskytuje sluţby na světové úrovni. Světovou úrovní můţeme rozumět

úroveň kvality sluţeb, která je ve světě nejvyšší moţná, ovšem dostupná podnikům za rozumnou cenu a v rozumném čase. V konkrétním jednotlivém outsourcingovém vztahu by

měla být světová úroveň co nejpřesněji určena, nebo ještě lépe určen přesný způsob, jak se bude zjišťovat. Z globálního hlediska předpokládáme, ţe světovou úroveň bude určovat neviditelná ruka trhu poskytovatelů.

3.5. Proč vyuţívat outsourcing?

Důvodů pro vyuţití outsourcingu můţe být spousta. Důvody se liší podle konkrétních potřeb organizace, jako jsou niţší náklady, variabilní kapacita, schopnost soustředit se na klíčové kompetence, nedostatek vlastních zdrojů, efektivnější vykonávání pracovní činnosti, vyšší flexibilita, s níţ lze reagovat na měnící se obchodní a podnikatelské podmínky, přísnější kontrola rozpočtu, niţší průběţné investice do interní infrastruktury, inovační potenciál a vedení v oblasti nových myšlenek či moţný příliv financí vyplývající z transferu aktiv novému poskytovateli.

Outsourcing můţe být úspěšný pouze tehdy, kdyţ si správně stanovíme to, co od outsourcingu očekáváme. K tomu vede také to, ţe si organizace můţe snadněji a efektivněji určit svoje cíle, kterých chce dosáhnout. Outsourcing se pouţívá jako podnikový

nástroj. Hlavní oblasti, které vedou organizaci k outsourcingu, jsou následující oblasti:

(20)

3.5.1. Konkurenční, věcná, finanční a organizační oblast.

Konkurenční důvody jsou strategické. Organizace chce získat výhodu nad konkurencí.

Tento důvod je dlouhodobá strategie. Tato strategie je zaloţena na politicko – strategických oblastech. Nehodnotí krátkodobé přínosy.

Věcné důvody se zaměřují hlavně na zvládnutí oblasti, ve které jsou nedostatky.

Například zajišťuje přístup ke zdrojům potřebným pro rozvoj hlavní oblasti na vysoké úrovni.

Většinou se jedná o rozvoj organizace.

Kvůli finančním úsporám se outsourcing nedoporučuje, protoţe není nikdy ţádná záruka, ţe to tak dopadne. Spíše naopak spousta firem si to myslí a pak kdyţ uţ se do outsourcování pustí, tak se pak diví kdyţ se k tomu začnou nabalovat další výdaje. Výstiţněji lze o finančních důvodech říci to, ţe doprovázejí ostatní cíle a důvody a finanční hledisko je důleţitým hodnotícím faktorem úspěšnosti outsourcingu aplikovaného z jiných důvodů neţ finančních.

Pokud mluvíme o organizačním hledisku, tak je to hlavně pro ulehčení práce manaţerům a zploštění organizační struktury organizace. Souvisí to s lepší specializací podniku a zaměstnanců.

3.6. Co lze Outsourcovat kromě IT

Velmi často v souvislosti s outsourcingem se hovoří o moţnosti v oblasti IT.

Například o dodávce a pravidelné obnově hardware či o sluţby v oblasti správy počítačové sítě nebo o správě aplikací. Nicméně oblast IT není jediná, která je vhodná pro outsourcing.

Zajišťovat sluţby prostřednictvím externí společností lze rovněţ například v oblastech:

Údrţba komunikací.

Úklid prostor.

Stravování.

Ostraha objektů.

Personální záleţitosti.

Public Relations.

(21)

Marketing.

Obchod.

Logistika.

Účetnictví.

Mzdové účetnictví.

Údrţba objektů a řada dalších.

Outsourcing v oblasti informačních technologií je v posledních letech významným trendem, jde o světový fenomén, který má stále vzrůstající tendenci. Více a více nadnárodních organizací vyuţívá outsourcingových sluţeb, to vede k dalšímu růstu trhu na poli IS/IT, nejvíce dochází k nárůstu podílu sluţeb spojených s minimalizací rizika.

Moderní organizace s vlastní strategií v oblasti IS/IT v současné ekonomické krizi stále více vyuţívají outsourcing IT. Podstatou je svěřit vybrané činnosti externí specializované společnosti, která je vykonává efektivněji, a proto levněji. Tato společnost zajišťuje funkčnost outsourcovaných oblastí. Mezi tyto oblasti patří provozování jednotlivých aplikací nebo celých systémů jak HW, tak SW dodavatele.

Outsourcing IT se pouţívá jako jedna ze základních strategií rozhodovacího procesu společnosti, která vede k optimalizaci potřeby podnikových zdrojů organizace a tím pádem k lepší orientaci na základní strategii cíle podniku. V ČR kaţdoročně roste poptávka po sluţbách v oblasti Outsourcingu IT a stává se stále populárnější. Ovšem je ještě hodně firem,

které se provoz IS/IT snaţí zajišťovat samy.

Outsourcing IT je směrován do dvou základních oblastí - vývoje a provozu - přičemţ podle prováděných průzkumů se zatím podstatně dále pokročilo ve vývoji¹⁶.

3.7. Proč zavádět outsourcing?

V poslední době široká škála organizací stále hůře zvládá veškeré činnosti související s rozvojem, provozem a údrţbou IT vlastními silami. Díky orientaci organizací na outsourcing IT jim umoţňuje soustředit se na hlavní cíl podnikání. To znamená, ţe organizace nemusí

16 RYDVALOVÁ, Petra; RYDVAL, Jiří. Outsourcing ve firmě: Průvodce pro 1. Brno: Computer Press, listopad 2007. 112 s. ISBN 978-80-251-1807-8.

(22)

vázat firemní zdroje a kapacitu manaţerů podniku na rozvoj informatiky, na implementaci a provoz informačních systémů a nemusí podstupovat rizika spojená s bezproblémovým chodem stávajících informačních systémů, jejich správou, údrţbou a vývojem, případně s přechodem na nové systémy.

Díky outsourcingu IT v organizacích se organizace dostává do konkurenční výhody:

Lepší přehled o nákladech na IT, zaručený přístupu k moderním technologiím, sluţby specializovaných konzultantů a expertů, zajištění podpory a zlepšení organizace při eliminaci investičních nákladů a minimalizaci provozních nákladů. Kdyţ je organizace dost výkonná a připravená na změny, přinese outsourcing IT okamţitý pozitivní efekt a adekvátní ekonomické výsledky v oblasti zvýšení hospodářského výsledku organizace a minimalizace nákladů, při současném zvýšení flexibility a operativnosti.

3.7.1. Specifika oblasti IS/IT z hlediska outsourcingu

Za outsourcing IS/IT se dá povaţovat situace před více neţ deseti lety. Tenkrát bylo pro většinu organizací v ČR zpracování dat vzhledem k velkým pořizovacím nákladům na IT,

interně zcela nedostupné. V tomto případě se však ještě nejednalo o trţní prostředí.

Aţ s rozvojem levnějších osobních počítačů přešly organizace na interní zajištění sluţeb IS/IT.

V další fázi vývoje informačních systémů, se však ukázalo, ţe investování do IS/IT je velmi drahé kvůli extrémně rychlému vývoji informačních technologií jak hardware, tak software. Co se týká software tak je to včetně aplikací a také oblasti standardů.

v komunikacích. Při nové integraci informačních technologií do organizace je nutný stále nový software, který samozřejmě běţí jen na nových počítačích. Morální ţivotnost IS/IT u hardware je cca 2 – 3 roky, základní software 5 – 6 let, aplikační software 6 – 10 let.¹⁷

Proto je dobré vyuţívat outsourcing IT/IS firmy specializované na outsourcing protoţe by měly stíhat rychlý rozvoj zvláště u hardware. Udrţení tedy vysoké úrovně informačních

(23)

systémů je velmi náročné na stíhání světových trendů, které jsou náročné na investice do inovací. Pokud se ještě podíváme na další náklady na informační systém, dozvíme se, ţe provoz na informační systém je nákladný jak na peníze, tak na specialisty a technologie. To je pro organizaci obzvlášť nepříjemné, kdyţ informační systém není orientován na zákazníky a návratnost výdajů na informační systém nebo příjmy z něj se dají vykazovat pouze nepřímo.

Proto vyspělé organizace v postindustriálním světě vyuţívají outsourcingu informačních systémů. A je to z důvodů, které jsem jiţ výše uvedl.

3.7.2. Outsourcing z pohledu poskytovatelů

Samozřejmě je zcela jednoduší dodávat výrobky neţ sluţby. Jeden z důvodů je niţší odpovědnost a menší náročnost na zdroje se systémem řízení. Trh v poskytování informačních systémů se však rychle nasycuje. V Americe a západní Evropě je trh vývoje nových informačních systémů téměř nasycen. V Americe organizace netrvají zrovna na nejnovějších technologiích a provozují své platformy na starších systémech. Na nasyceném trhu dochází k tomu, ţe se poskytovatelé zaměřují spíše na péči o své dosavadní odběratele, většinou jde o formu poskytování sluţeb. S rozvojem těchto sluţeb se objevují další pole působnosti pro outsourcing. To vše je spojeno s bonitou zákazníků. Kdyţ nejsou odběratelé bonitní a šetří na dodávce informačního systému, tak šetří i na sluţbách s dodávkou informačních systémů, které jsou s tím spojené. Pokud jsou naopak odběratelé bonitní, rozvíjí se s tím i trh outsourcingu. Outsourcing by měl být zpravidla výhodnější neţ interní provoz informačních systémů.

3.8. Výhody a příleţitosti outsourcingu

Rozpočet, který organizace poskytne na outsourcing, umí IT oddělení pohltit. Velmi často se ptáme, jsou-li tyto investice oprávněné. Outsourcing se rozvíjí jiţ dlouhou dobu právě jako reakce na tlak na efektivitu nákladů. Organizace nejvíce zajímá, jaké ekonomické

(24)

výhody vyplývají z outsourcingu. Outsourcingové řešení můţe přímo nebo nepřímo sníţit náklady organizace. K těmto výhodám patří¹⁸:

sniţování fixních nákladů,

změna fixních nákladů na variabilní, zkrácení času výrobního cyklu, zpřístupnění kapitálových fondů,

uvolnění interních zdrojů pro jiné účely, uvolnění hotovostních zdrojů,

sníţení operativních nákladů (např. transakční náklady), odstranění skrytých nákladů,

snadnější přizpůsobení se změnám objemu nákladů, zprůhlednění nákladů na IT,

uvolnění investičních zdrojů pro jiné účely, přísun peněz z prodeje aktiv (cash infusion),

předvídatelné náklady a kontrolovatelné výdaje na danou oblast.

K těmto výhodám také patří faktory, na které se často zapomíná:

konzultační sluţby pro vývoj informačního systému, sníţení nákladů na výběr nových technologií,

likvidace zastaralých technologií,

testování nových technologií, implementace ověřených technologií,

sníţení nebo zrušení nákladů na personál (zrušení pracoviště pojištění apod.), přesný přehled nákladů na informační systém,

pravidelné a plánované náklady,

sníţení rizika při výpadku informačního systému.

(25)

Outsourcing pomáhá řešit problém s nedostatkem specializovaných odborníků.

Organizace neřeší jak nahradit dlouhodobě nemocného pracovníka, za kterého nemá organizace stejně kvalitního náhradníka. Školení specializovaných pracovníků např. na postu administrátora se odchodem pracovníka stane zbytečným nákladem.

Personálními výhody outsourcingu jsou:

dostupnost expertů pro různé oblasti IT, angaţovanost personálu,

vyřešení backlogu – hromadění nedokončené práce, odstranění problémů se zajišťováním kvalifikovaných lidí,

dlouhodobé zajištění profesionálního tréninku koncových uţivatelů.

Poskytovatel se stává zodpovědný za procesy, které přebírá z organizace, která si ho najala. Například přebírá organizační a administrativní procesy u kterých musí provádět audity informačních systémů a projektové řízení procesů uvnitř informačního systému. Mezi organizační výhody patří zjednodušení manaţerské práce a lepší podmínky pro reorganizaci.

Díky vytěsnění podpůrných procesů také většinou dochází k zploštění organizační struktury organizace.

Poskytovatel se vybírá kvůli jeho výhodám a zdrojům, které organizace nemůţe získat. Organizace díky outsourcingu zvyšuje kvalitu svých produktů a díky tomu se stává partnerem expertů a má díky poskytovateli přístup k novým technologiím a know-how.

Specialisté, kteří jsou u poskytovatelů, neřeší problém jen u jednoho podniku, ale u více podniků a díky tomu mají mnoho zkušeností. Obvykle vlastní zaměstnanci tyto znalosti nemají.

Důvody, které vedou k outsourcingu, mohou být i zajímavější:

Organizace můţe zavést outsourcing jako reakci na trend, kdyţ chce zopakovat příklad úspěšných firem.

Potřeba zajištění nových zdrojů při budování firmy od nuly.

Nejisté plánování je předáno na starost externí společnosti.

Pevně stanovené platové třídy, právní regulace nebo silné odbory neumoţňují zaměstnání vysoce placených IT specialistů.

(26)

Některé podnikové funkce dlouhodobě způsobující managementu nebo vedení IT oddělení problémy. Kdyţ si management neví rady, nebo IT oddělení necítí podporu managementu, vytěsní funkci, která způsobuje problémy.

Vedlejším produktem je např. legalizace softwaru.

Kdyţ je změna vnitropodnikově neprůchodná, dojde k zapojení agenta změny zvnějšku.

Vytěsnění organizačních funkcí můţe být gesto od IT oddělení, ţe jsou schopni vzdát se svého království ve jménu podniku a tak si zvýšit důvěryhodnost.

Poskytovatelé mají na trhu výhodu v poskytování know – how, které získaly při předchozích sluţbách¹⁹.

19 Originálně v Bruckner, T. - Voříšek, J.: Outsourcing informačních systémů. Praha, EKOPRESS, 1998, ISBN 80-86119-07-6

(27)

4. Ţivotní cyklus outsourcingového projektu

Jestliţe se organizace rozhodne buď část, nebo i celý vývoj IS outsourcovat, pak by tato činnost měla být projekčně řízena.

Outsourcingový projekt jako kaţdý jiný projekt potřebuje manaţerskou činnost, tzn.

Plánování rozhodování a vedení. Jedná se o proces definování projektových cílů, časového harmonogramu, plánování specifik, finanční rozpočet, lidské zdroje, atd. aţ po jeho ukončení.

Tyto obecné etapy projektu jsou dobře známy a tím je můţeme snadněji charakterizovat pro potřeby outsourcingu do určité koncepce, rozvoje, realizace a ukončení.

V následujícím textu tyto jednotlivé aspekty projektu popíši podrobněji.

4.1. Vize rozhodnutí a kritické faktory úspěchu

Při rozhodování o outsourcingu vybraných činností organizace musíme dbát na to, aby bylo vše v souladu s vizemi celé organizace. Tuto fázi rozhodnutí povaţujeme za první etapu outsourcingového projektu. Musíme se rozhodnout, které části organizace outsourcovat a které jsou pro organizaci nevýhodné. Většinou se jedná o činnosti, které jsou pro organizaci neefektivní.

Mezi důleţité kroky je potřeba provedení analýzy očekávaných přínosů. K tomu můţeme vyuţít např. i interní audit, nebo pouţít vlastní analýzu kritických faktorů úspěchu (jak bude popsáno dále), a tak zjistit své moţnosti a vlastní vizi.

Vizi pak musíme transformovat na měřitelné cíle. Například typu sníţení nákladů činností vyjádřené časovým horizontem nebo zvýšení kvality dané činnosti.

Musíme proto specifikovat kritické faktory úspěchu „Critical Success Factors“ neboli CSF. To znamená určit měřitelné schopnosti, dovednosti a vlastnosti potencionálního dodavatele, který organizaci poskytne outsourcingové sluţby. Po vyhodnocení těchto faktorů můţe organizace vypracovat poţadavky, které opravdu potřebuje. Díky tomu organizace

(28)

můţe připravit podklady pro co moţná nejvíce objektivní výběr dodavatele pro outsourcing.

Tuto činnost lze charakterizovat jako první etapu projektu.

Kdyţ máme stanovené kritické faktory úspěchu, se v druhé etapě zaměříme na analýzu oblastí organizace určené k outsourcingu. Také musíme přejít ke kalkulaci jaké má organizace náklady teď a jaké bude mít při outsourcingu. Aby byla analýza správně provedena, musí

organizace jednoznačně oddělit stávající procesy od procesů, které chce outsourcovat a identifikovat hlavní body, aby nedocházelo k překrývání kompetencí uvnitř organizační

struktury.

4.2. Interní audit poskytuje informace pro určení:

Hodnoty investičního majetku určeného k převodu v rámci outsourcingu.

Stávající technické infrastruktury.

Finančního stavu organizace, včetně všech nákladů – tzv. transakční náklady.

Jak výkony mají stávající činnosti.

A hlavně podrobné popisy (neudělá –li to při své přípravné fázi sám dodavatel²⁰) jednotlivých procesů, ve firmě se odehrávajících.

Interní audit je nezávislá hodnotící činnost, umoţňující zdokonalování procesů a činností organizace. Pomáhá organizaci tím, ţe navrhuje metodický způsob hodnocení, sníţení rizik a zlepšení řídících a kontrolních činností organizace. Pokud má interní audit plnit svou funkci, nesmí ti pracovníci, kteří provádí audit procesů, být s těmito procesy spojeni.²¹

4.3. Výběr dodavatele

K tomuto výběru můţe organizace přistoupit, aţ kdyţ má všechny potřebné informace z druhé etapy neboli interního auditu. Díky získaným informacím organizace můţe

20 Na straně dodavatele tomu samozřejmě vţdy tak je, nicméně takto je moţno pochopit procesy ve firmě ještě před tím, neţ je dodavatel pro své (a naše) účely přesmyslí.

21 Interní audit [online]. infinite [cit. 2010-08-10]. Čeština. Dostupný z WWW:

<http://cs.wikipedia.org/wiki/Intern%C3%AD_audit>

(29)

vypracovat kritéria pro výběr dodavatele a vypsat výběrové řízení. Samozřejmě musí také organizace dbát na finanční stabilitu dodavatele, jejich reference, odbornost zaměstnanců atd.

Při výběru dodavatele je asi nejjednodušší způsob bodování odpovědí na určené otázky. Například stupnice od 1 do 5. Otázky by měly být zaměřené na organizační, technické a komerční oblasti. Důleţitá je jednoznačnost výkladu hodnotících kritérií.

Kdyţ uţ má organizace vybraného dodavatele nastupuje další proces a to vytvoření outsourcingové smlouvy neboli SLA „Service Level Agreement“. Toto objasním v další kapitole.

4.4. Jak uplatnit principy outsourcingu

Termín outsourcing jsem jiţ vysvětlil. Pojem „sluţba“ dokáţe specifikovat snad kaţdý. Ale sluţbou dle směrnic Evropského parlamentu a rady o sluţbách na vnitřním trhu je chápána: „jakákoli samostatná výdělečná činnost poskytovaná za úplatu“.²²

Sluţby tedy mohou být povahy elektronické, komunikační včetně sítí, finanční, dopravní, poštovní, bezpečnostní, atd.

22 2006/123/ES ze dne 12. prosince 2006 o sluţbách na vnitřním trhu, čl. 4, odst. 1.

(30)

Obr 3: Konceptuální mapa moţných cílů outsourcingu²³

4.5. Shrnutí outsourcingu jako celku

Česká média spojují outsourcing na prvním místě s odvětvím informačních technologií a systémů. Na druhém místě jako oblast lidských zdrojů, personalistiky a na dalším místě jako na marketing a reklamu. Poté následuje logistika a bankovní sektor. Tím vidíme, ţe informační technologie a outsourcing patří k sobě a je tak nejčastěji chápán.

23 RYDVALOVÁ, Petra; RYDVAL, Jiří. Outsourcing ve firmě : Průvodce pro 1. Brno : Computer Press, listopad 2007. 112 s. ISBN 978-80-251-1807-8.

(31)

Pak je zde ale ještě jedna oblast – a sice outsourcing celého informačního systému.

V tomto případě neřešíme jen konkrétní oblasti, ale firmu a procesy v ní jako celek, firma se pak soustředí jen na své core business²⁴ procesy, ne na podpůrné. Outsourcovaný informační systém pak je oním pojítkem mezi jednotlivými core business procesy. Tato forma je mnohonásobně sloţitější a nákladnější, jelikoţ není nutné jen popsat a popřípadě přesmyslet²⁵ procesy návazné na určitou oblast (účetnictví), ale jde o popsání i důleţitých faktorů jako jsou okolí firmy (jejich procesy dotýkající se našeho IS) apod. Ukázku přesně tohoto přístupu pak obsahuje třetí část této práce.

24 Ty, kvůli kterým existuje, díky kterým tvoří zisk.

25 Pojem „přesmyslet“ pouţívá Prof. Adamec, jde o český překlad slova „reengineering“. Kupříkladu v Adamec, Trhoň. Člověk, data, informace. VŠE v Praze, Praha 1993.

(32)

5. Určení kritických faktorů rozvoje společnosti

²⁶

Tyto kritické faktory určím díky SWOT analýze. Tato analýza zkoumá silné a slabé stránky, a proti nim přiřadíme příleţitosti a hrozby. Název SWOT je vytvořen z počátečních písmen anglických názvů (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats). Tuto SWOT analýzu vyvinul Albert Humprey²⁷, který na přelomu šedesátých a sedmdesátých letech vedl výzkum na Stanfordově univerzitě.

Tuto analýzu je vhodné pouţít tehdy, pokud firma nemá dostatek finančních prostředků na analytické činnosti, nebo dostatek času na rozsáhlé marketingové výzkumy.

Jelikoţ informace potřebné pro rozhodování získává převáţně z vlastních zkušeností.

Mezi výhody pouţití SWOT analýzy patří relativní jednoduchost. To znamená, ţe

kaţdá organizace si svoji SWOT analýzu dokáţe vytvořit sama za minimální náklady a v poměrně krátké době. Aby tato analýza byla kvalitně zpracovaná, musí se do její tvorby

zapojit co moţná nejvíce pracovníků z celé organizační struktury organizace. Toto zapojení celé organizační struktury je dobré z důvodu, ţe kdyţ se zapojí například pouze management, můţe dojít k chybným závěrům a tím k zmaření celé analýzy a úspěšnosti projektu.

5.1. Jak tedy sestavit SWOT analýzu

Základem je pouţít informace získané z co nejširšího spektra firemní hierarchie.

Pouţijí se kupříkladu pro tento účel sestavené dotazníky. Do dotazníků vyplní zaměstnanci své individuální názory. Díky těmto názorům získá organizace rozsáhlou škálu informací.

Poté musí organizace přejít ke kolektivní diskuzi, při které se projdou návrhy a roztřídí se podle významu k projektu. Z těchto návrhů pak sestavíme kritické faktory. Ty pak rozřadíme do skupin podle toho, zda představují pro firmu silné, nebo slabé stránky, případně hrozby či příleţitosti.

26 Critical Success Factor (CSF) – kupříkladu CSF [online]. infinite [cit. 2010-08-10]. Čeština.

Dostupný z WWW: <http://en.wikipedia.org/wiki/Critical_success_factor>

27 Albert S Humphrey [online]. infinite [cit. 2010-08-10]. Čeština. Dostupný z WWW:

<http://en.wikipedia.org/wiki/Albert_S_Humphrey>

(33)

5.2. SWOT analýza v bodech

5.2.1. Význam zkratek S – strengths

o silné stránky, které si organizace snaţí udrţet nebo by je měla dále v budoucnu posilovat,

W – weaknesses

o slabé stránky, které by organizace měla napravovat nebo opouštět, O – opportunities

o příleţitosti okolí, v rámci nichţ je vhodné stanovit priority, které je nutno vyuţít,

T – threats

o hrozby okolí, které se organizace můţe snaţit neutralizovat nebo vyvolat protiútok.

5.2.2. Moţné strategie podle SWOT analýzy

Přístup S–O – vyuţívání silných stránek organizace a příleţitostí plynoucích z okolí.

Přístup W–O – eliminace slabých stránek organizace prostřednictvím příleţitostí plynoucích z okolí.

Přístup S–T – vyuţívání silných stránek organizace pro eliminaci hrozeb plynoucích z okolí.

Přístup W–T – snaha vyřešit znepokojivý stav organizace i za cenu její likvidace.

Díky určení silných a slabých stránek zjistíme současný stav společnosti. Naproti tomu je tu analýza příleţitostí a hrozeb a ta je moţným budoucím stavem organizace. Cílem je tedy maximalizovat silné stránky a vyuţívat příleţitostí a na druhé straně se vyvarovat hrozbám a omezit slabé stránky organizace.

(34)

5.3. Příleţitosti a hrozby

Abychom mohli definovat „offense analysis“, coţ je oblast příleţitostí a „defense analysis“ oblast hrozeb, musíme k hrozbám přidat slabé stránky a k příleţitostem silné stránky. Vyjdou nám tabulky, podle kterých se organizace můţe rozhodovat. Při vyhodnocování těchto faktorů je dobré je porovnat s konkurencí a to tak, ţe porovnáme naše silné stránky se silnými stránkami konkurence.

5.4. SWOT v praxi

SWOT analýza je v praxi detailně pouţita na konkrétní firmě v poslední části této práce. Druhým důleţitým a doposud nezmíněným aspektem outsourcingu je:

(35)

6. Outsourcingová smlouva

²⁸

6.1. Co je to smlouva

Smlouva (někdy téţ kontrakt, dohoda aj.) je dvoustranný či vícestranný právní úkon, spočívající na vzájemných a obsahově shodných projevech vůle stran, směřující ke vzniku, změně či zániku práv a povinností. Pojmy dohoda nebo kontrakt se někdy od pojmu smlouva rozlišují nebo se pouţívají jen pro některé typy smluv.²⁹

Takto je popsaná smlouva ve slovníku. Tedy účelem smlouvy je vytvoření mezi stranami obligační vztah³⁰. Tedy ţe provinutí ze strany dodavatele musí odpovídat poţadavkům objednatele.

Outsourcingová smlouva je nedílnou součástí celého procesu. Organizace si musí uvědomit, ţe podepsáním této smlouvy nezíská organizace jen dodavatele ale smluvního partnera na dalších pár let. Uzavření této smlouvy je časově nejnáročnější z celého procesu.

Podle textu ve smlouvě se obě strany budou chovat dalších pár let. Aby došlo, k úspěšnému obchodnímu vztahu musí být tato smlouva výhodná pro obě strany. Dále přiblíţím vztah outsourcingové smlouvy v české legislativě.

6.2. Outsourcing a česká legislativa

Outsourcing se tedy pouţívá jako metoda ke sniţování podnikatelských rizik, ale jsou

s nimi spjata určitá rizika. Mezi rizika v České republice patří ustanovení v zákoně o zaměstnanosti³¹ (§ 13 odst. 1), která ukládá zaměstnavatelům, ať uţ právnickým či

fyzickým osobám, povinnost zajišťovat plnění běţných úkolů vyplývajících z předmětu jejich

28 Dle Vybrane pravni aspekty SLA [online]. infinite [cit. 2010-08-10]. Čeština. Dostupný z WWW:

<http://www.systemonline.cz/outsourcing-ict/vybrane-pravni-aspekty-sla.htm>

29 Smlouva [online]. infinite [cit. 2010-08-10]. Čeština. Dostupný z WWW:

<http://cs.wikipedia.org/wiki/Smlouva>

30 závazkový vztah

31 Zákon o zaměstnanosti [online]. infinite [cit. 2010-08-10]. Čeština. Dostupný z WWW:

<http://business.center.cz/business/pravo/zakony/zamestnanost/>

(36)

činnosti svými zaměstnanci, které k tomuto důvodu zaměstnávají v pracovněprávních vztazích. Při doslovným výkladu tohoto paragrafu by se outsourcing nesměl uplatňovat.

Z nálezu Ústavního soudu³² ovšem vyplynulo, ţe pakliţe se tzv. „outsourcingem“

rozumí vytěsňování činností, které přímo nesouvisí s hlavním předmětem činnosti zaměstnavatele, i kdyţ jsou pro jeho činnost potřebné, lze toto chápat jako snahu soustředit se na svou hlavní činnost podnikání. Dle uvedeného nálezu Ústavního soudu pak vyuţití

„outsourcingu“ není v rozporu s ustanovením § 13 zákona o zaměstnanosti, protoţe se neváţe na plnění běţných úkolů vyplývajících z předmětu hlavní činnosti zaměstnavatele. Dle českého práva je smlouva o outsourcingu smlouva nepojmenovaná³³.

6.3. Forma outsourcingové smlouvy

Univerzální znění pro outsourcingovou smlouvu neexistuje, protoţe kaţdý projekt je unikátní a tím pádem musí být unikátní i smlouva. Outsourcingová smlouva neboli SLA

„Service Level Agreement“ je smluvní a organizační problematika. Uţ v základním

outsourcingovém kontraktu musí být definovány aspekty ve vztahu mezi organizací a dodavatelem sluţeb. Co se týče oblasti IT, platí, ţe jakmile je podepsaná smlouva o poskytování sluţeb, poskytovatel se stane pro organizaci monopolním dodavatelem³⁴.

6.4. Service Level Agreement (SLA)

SLA je svázán s outsourcingem. Tedy outsourcing je smluvní vztah poskytovatele outsourcingu a organizace. SLA je tedy o formálně stanovenou smlouvu mezi poskytovatelem sluţeb a jejich odběratelem. Tato smlouva přesně vymezuje podmínky vztahu a odpovědnosti při poskytování sluţeb jejich obsah a úroveň. Vybrané sluţby by měly být co nejdetailněji popsány ve smlouvě. Tradičním způsobem popisu outsourcingových sluţeb je stanovení jejich výstupu. Jednoznačnost tohoto popisu je v zájmu obou stran. SLA v překladu znamená

32 Nález ÚS ze dne 31. 8. 2004 69/03 [online]. infinite [cit. 2010-08-10]. Čeština. Dostupný z WWW:

<http://nalus.usoud.cz/Search/ResultDetail.aspx?id=44844&pos=2&cnt=3&typ=result>

33 Nepojmenované Smlouvy [online]. infinite [cit. 2010-08-10]. Čeština. Dostupný z WWW:

<http://www.sagit.cz/pages/lexikonheslatxt.asp?cd=152&typ=r&levelid=ob_127.htm>

34 Coţ samozřejmě nemusí platit vţdy.

(37)

„smlouva o úrovni sluţeb“. SLA je rozdílné podle typu sluţeb. SLA má některé obecně platné předpisy, které jsou uváděny u všech typů sluţeb. Samozřejmě platí, ţe SLA má rozdílné parametry pro různé kategorie koncových uţivatelů.

SLA je pojem, který vznikl s potřebou co nejpřesněji definovat rozsah, úroveň a intenzitu externě poskytovaných sluţeb. V současnosti se vyuţívá i interně, k objektivizaci

vztahů mezi útvary realizujícími „core“ procesy a podpůrnými útvary³⁵.

Dále uvedu některá specifikace SLA obsahu, který obsahuje poţadovanou kvalitu a objem jednotlivých informačních sluţeb za definovaných podmínek. Jelikoţ dochází k rozdílnému výkladu, musí to být bráno jako prevence před rozdílnými výklady. Určím tedy rozsah, který je minimální z hlediska odběratele.

6.4.1. Obsah SLA dokumentu

Základní specifikace, podmínky a pravidla o Kategorie příjemců.

o Přesné vymezení počtu a umístění příjemců dané kategorie.

o Popis sluţeb

o Objem poskytovaných sluţeb (aplikace ve vztahu k počtu zpracovávaných dokladů v dané periodicitě apod.)

o Poskytovatel - bliţší určení (uvádí se, má-li smysl, resp. je-li uţivatelů více).

o Měření - postup, způsob, periodicita, odpovědnost a vykazování výsledků.

o Ověřování - postup, způsob, periodicita, odpovědnost a vykazování výsledků ověřování správnosti měření.

o Určení a způsobu realizace podpory (kupř. fyzicky na místě, vzdáleně apod.)

35 Viz. předchozí kapitola.