VYSOKÁ ŠKOLA BÁŇSKÁ

VYSOKÁ ŠKOLA BÁŇSKÁ -TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA EKONOMICKÁ FAKULTA

KATEDRA MANAGEMENTU

Analýza systému odměňování zaměstnanců ve firmě Lakovna Luxfarb Analysis of Employee Remuneration System in the Lakovna Luxfarb Firm

Student: Bc. Petra Obrusníková, DiS.

Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Petra Horváthová, Ph.D.

Ostrava 2017

Poděkování

Na tomto místě bych ráda poděkovala doc. Ing. Petra Horváthové, Ph.D. za odborné vedení mé diplomové práce, za její ochotu, cenné připomínky a rady, kterými přispěla k vypracování této diplomové práce. Dále bych chtěla poděkovat společnosti Lakovna Luxfarb za poskytnutí informací pro zpracování praktické části mé práce, zejména panu Petru Volčíkovi za vstřícnost a poskytnuté konzultace.

3

Obsah

1 Úvod ... 5

2 Metodika a metody zpracování ... 7

3 Teoretická východiska odměňování zaměstnanců ... 8

3.1 Odměňování ... 8

3.2 Pojmy odměna, mzda a plat ... 9

3.3 Strategie a strategický systém odměňování ... 9

3.4 Politika odměňování ... 11

3.5 Hodnocení práce ... 12

3.5.1 Metody hodnocení práce ... 12

3.6 Mzdové formy ... 14

3.6.1 Časová mzda ... 14

3.6.2 Úkolová mzda ... 15

3.6.3 Prémie ... 15

3.6.4 Provizní mzda ... 16

3.6.5 Smluvní mzda ... 16

3.7 Faktory ovlivňující výši mezd ... 16

3.7.1 Vnitřní faktory ... 17

3.7.2 Vnější faktory ... 17

3.8 Význam faktorů ovlivňující výši mezd ... 18

3.9 Tvorba mzdových/platových struktur ... 19

3.9.1 Hlavní typy mzdových/platových struktur ... 20

3.10 Zaměstnanecké výhody ... 22

3.10.1 Cafeteria systém ... 23

3.11 Nepeněžní odměny ... 24

3.12 Odměňování manuálních zaměstnanců ... 26

3.13 Odměňování obchodních zástupců ... 27

4 Charakteristika firmy Lakovna Luxfarb ... 29

4.1 Lakovna Luxfarb ... 29

4.1.1 Sídlo firmy a kontakty ... 32

4.1.2 Poskytované služby zákazníkům ... 32

4.2 Stakeholders ... 33

4.2.1 Zaměstnanci ... 33

4

4.2.2 Zákazníci ... 37

4.2.3 Konkurenti ... 37

4.2.4 Dodavatelé ... 38

5 Analýza současného systému odměňování zaměstnanců ... 39

5.1 Charakteristika odměňování jednotlivých skupin zaměstnanců ... 39

5.2 Celková odměna ... 42

5.2.1 Mzdy ... 43

5.2.2 Provize ... 43

5.2.3 Příplatky ... 43

5.2.4 Zaměstnanecké výhody ... 45

5.2.5 Prémie ... 48

5.2.6 Nepeněžní odměny ... 49

5.2.7 Zhodnocení analýzy současného sytému odměňování ... 49

5.3 Dotazníkové šetření a jeho výsledky ... 50

5.3.1 Struktura dotazníkového šetření ... 50

5.3.2 Vyhodnocení průzkumu ... 51

5.3.3 Zhodnocení průzkumu ... 61

6 Návrhy a doporučení ... 62

7 Závěr ... 66

Seznam použité literatury ... 67

Seznam zkratek ... 69 Prohlášení o využití výsledků diplomové práce ...

Seznam příloh ...

Přílohy ...

5

1 Úvod

Personální činnosti jsou nezbytnou složkou každé společnosti, odměňování zaměstnanců je součástí personálních činností, kterým by měl podnik věnovat péči.

Odměňování zaměstnanců patří do součásti strategického řízení každé společnosti. Způsob odměňování závisí na současném, ale také budoucím výkonu každého zaměstnance, ovlivňuje jeho motivaci a úzce souvisí s celkovou pracovní spokojeností pracovníka, pracovního týmu a celého podniku. Na efektivitu a výkonnost každého zaměstnance v podniku působí mnoho různých faktorů, které ho ovlivňují, odměňování patří mezi velmi podstatné faktory, které na pracovníky působí. Lidský faktor v podniku je jednou z nejdůležitějších složek, které určují prosperitu podniku, je potřeba mu věnovat náležitou pozornost, ne každý podnik si je však toho vědom, ještě dnes existuje mnoho firem, které si neuvědomují, jak nezájem směrem k zaměstnancům může ovlivnit fungování celého podniku. Správně nastavený systém odměňování by měl vyhovovat společnosti, ale také zaměstnancům podniku, jen správně motivovaný pracovník je schopný přinášet přidanou hodnotu a pozitivní výsledky firmě, tato motivace je z velké části ovlivněná jeho odměnou, která zahrnuje finanční i nefinanční složky.

Zaměstnanci očekávají, že jim způsob odměňování přinese životní úroveň, jistotu, pocit bezpečí a nezávislost. Pro podnik je důležité, aby lidé přinesli přidanou hodnotu, aby díky lidskému kapitálu ve společnosti bylo docíleno produktivity, aby společnosti dosahovaly, co nevyšších výsledků a s co nejnižšími náklady. Podíl na mzdy v podniku patří mezi nejnáročnější finanční náklady celé společnosti, je potřeba si také uvědomit, že lidská složka také má pro společnost bezpochyby největší přínos. Nastavení nízkých mezd za účelem ušetření nákladů nepovede k zvýšení zisku, jak se mnohdy firmy mylně domnívají, nesprávně nastavené mzdy vedou k nespokojenosti zaměstnanců, k nízké motivaci, či naopak demotivaci zaměstnanců, nízkým výkonům a k nízké produktivitě, mnohdy následnému odchodu z firmy a časté fluktuaci zaměstnanců, která s sebou přináší mimo jiné, další náklady.

Cílem práce je analyzovat systém odměňování ve firmě Lakovna Luxfarb a navrhnout změny, které by zajistily efektivnější systém odměňování v podniku.

Práce bude rozdělena na část teoretickou a část praktickou. V první části práce na základě studia odborné literatury bude zpracována problematika odměňování zaměstnanců a důležitosti lidského kapitálu. Veškerá použitá literatura bude uvedena v seznamu použité literatury na konci práce. Teoretická část se bude věnovat definici pojmu odměňování, z čeho se skládá mzda a plat, poskytne informace o problematice strategie a strategickému systému odměňování, o politice odměňování zaměstnanců a hodnocení práce, dále se bude zabývat

6

tvorbou mzdových/platových struktur, mzdovými formami, faktory, které ovlivňují výši mezd a významem těchto faktorů. Dále práce bude objasňovat peněžní a nepeněžní formy odměny, naváže na problematiku zaměstnaneckých výhod a v závěru teoretické části se bude věnovat odměňováním manuálních zaměstnanců a obchodních zástupců.

Na teoretickou část práce navazuje praktická část, která bude analyzovat funkčnost a efektivitu současného způsobu odměňování ve společnosti Lakovna Luxfarb, bude provedeno dotazníkové šetření se zaměstnanci firmy. V závěru práce po vyhodnocení dotazníkového šetření budou předloženy návrhy a doporučení, které by měly přispět ke zlepšení systému odměňování ve firmě Lakovna Luxfarb.

7

2 Metodika a metody zpracování

Pro zpracování této práce bude využito několik logických metod. Teoretická část práce se bude věnovat problematice odměňování, která je čerpána z odborné literatury. Pro účely práce bude čerpáno ze studia české i zahraniční literatury. Metodou indukce budou zjištěna empirická fakta, ze kterých budou vyvozovány jednotlivé závěry. Další použitou metodou pro zpracování teoretické části bude metoda dedukce, pomocí této metody z obvyklých definic jsou usuzovány jednotlivé úkazy, které vedou k novým výrokům. Pomocí metody komparace budou celkově srovnány a systematicky shrnuty veškeré poznatky, které o daných tématech již byly napsány, tento souhrn bude prováděn metodou zvanou kompilace. Teoretická část bude napsána v systematicky navazující celek, tak, aby bylo možné předložit uspořádaný a ucelený náhled na odměňování zaměstnanců. Pomocí syntézy budou jednotlivé kapitoly seřazeny podle důležitosti. Kapitoly objasňují odměňování zaměstnanců, strategii a strategický systém odměňování, politiku této problematiky a hodnocení práce. Dále teoretická část objasňuje mzdové formy, faktory ovlivňující výši mezd a tvorbu mzdových/platových struktur. Dále je zde uvedeno, jaké jsou zaměstnanecké výhody, jaké jsou nepeněžní formy a jak se hodnotí manuální zaměstnanci a obchodní zástupci.

Na začátku praktické části je představena firma Lakovna Luxfarb a její charakteristika.

Následující kapitola analyzuje současný systém odměňování zaměstnanců ve firmě. V této kapitole bude provedeno dotazníkové šetření a budou zpracovány jeho výsledky. Veškeré vstupní informace budou získaný z vnitropodnikových zdrojů, dokumentů společnosti, rozhovoru s personalistkou společnosti, majitelem společnosti, výkazů a směrnic.

Cílem diplomové práce je analyzovat současný systém odměňování zaměstnanců ve firmě Lakovna Luxfarb. Vyhodnocením výsledků bude součástí uskutečnění cíle diplomové práce a na základě všech získaných informací a poznatků budou navrženy možné změny v systému odměňování. Všechny navržené změny by měly vést k lepší efektivnosti způsobu odměňování v podniku, ke zvýšení spokojenosti zaměstnanců, která je bude stimulovat k vyšším výkonům a povede tak k lepší prosperitě a vyšším výsledkům firmy.

8

3 Teoretická východiska odměňování zaměstnanců

Tato část práce je věnována definici pojmů odměňování, systému odměňování pracovníků, strategii a strategickým systémem v odměňování, řeší problematiku mzdových forem, zabývá se cílem systému odměňování, politikou odměňování v organizacích, tvorbou mzdových/platových stupňů, dále se věnuje hodnocení práce, faktory, které ovlivňují výši mezd, podrobně vysvětluje zaměstnanecké výhody (benefity), co je to Caferetia systém, jaké jsou nepeněžní formy odměňování. K získání informaci je použitá odborná literatura, která je uvedena v seznamu použité literatury na konci práce.

3.1 Odměňování

,,Odměňování v moderním řízení lidských zdrojů neznamená pouze mzdu nebo plat, popř. jiné formy peněžní odměny, které poskytuje organizace pracovníkovi jako kompenzaci za vykonávanou práci. Moderní pojetí odměňování je mnohem širší. Zahrnuje povýšení, formální uznání (pochvaly) a také zaměstnanecké výhody.“ (Koubek, 2003, str. 125).

Odmněňování pracovníků je jedna z nejstarších a nejpodstatnějších činností v oblasti řízení lidských zdrojů. S odměňování pracovníků souvisí další celá řada činností, jako je motivace, hodnocení, získávání pracovníků a vzdělání. Odměňování je jedním z nejefektivnějších nástrojů, jak lze pracovníky motivovat, které má společnost k dispozici.

Hlavním úkolem v oblasti odměňování pracovníků je vytvoření přijatelného, transparentního, spravedlivého a motivujícího systému odměňování (Koubek, 2015).

Existuje celá řada definic odměňování, obecnější definici vyjadřuje Armstrong (1999 str. 255). „Systém odměňování vyjadřuje, čeho si organizace cení a kolik je za to připravena zaplatit. Je veden potřebou odměnit správné věci a tím vyslat správné poselství o tom, co je důležité.“

Problematika odměňování patří mezi hlavní personální činnosti, nejedná se vždy o jednoznačnou záležitost, naopak tato oblast je poměrně komplikovaná, je potřeba ji věnovat dostatečnou péči, protože politika odměňování v podniku bývá citlivou záležitostí. Každý systém odměňování v podniku by měl být přijatelný jak pro zaměstnance, tak pro podnik, aby bylo dosaženo kladných harmonických vztahů. Odměňování je rovněž efektivním nástrojem ovlivňování pracovníků a pracovní výkonnosti, zároveň ovlivňuje jejich chování a spokojenost (Pilařová, 2008).

Složky odměny můžeme rozdělit na odměny vnitřní a vnější. Vnitřní odměny souvisejí s vnitřními pocity pracovníků a jejich vztahu k výkonu práce. Nejsou hmatatelné, může se

9

jednat o spokojenost v práci, seberealizaci, pocit vlastního významu, pocit uznání, pocit radosti z práce, pocit prospěšnosti, užitečnosti a celkové radosti z práce. Naproti tomu vnější odměny mají hmatatelný charakter, jedná se o mzdu, plat, zaměstnanecké výhody (benefity), peněžní i nepeněžní odměny. Je potřeba, aby podnik dosáhl takových podmínek, které by umožnili propojení těchto vnitřních a vnějších odměn (Koubek, 2015).

Koncepci celkové odměny tvoří hmotná a nehmotná složka odměňování.

 Hmotné odměny – rozdělujeme na nárokové a nenárokové. Mezi nárokové odměňování patří základní mzda/plat a povinné příplatky. Nenárokové složky tvoří přímé (variabilní, zásluhové odměny) a nepřímé (benefity, bonusy, prémie).

 Nehmotné odměňování – do nepeněžní složky odměny patří pochvala, uznání, kariérní příležitost, odpovědnost, nezávislost/autonomie a kvalita pracovního života.

Mezi podstatné rozhodnutí firmy je vytvoření adekvátní koncepce celkové odměny (Armstrong, 2007).

3.2 Pojmy odměna, mzda a plat

Ustanovení o mzdě, platu a odměně stanovuje zákoník práce. Je splatná vždy v následujícím měsíci po vykonání práce. Každému zaměstnanci přísluší za vykonanou práci mzda, plat, či odměna.

V odborném smyslu slova odměna znamená odměňování zaměstnanců na základě dohod konaných mimo pracovní poměr, pro zvláštní způsob odměňování a při odměňování členů do obecných zastupitelstev.

Mzda je odměna za práci v pracovním poměru, jedná se peněžní plnění zaměstnavatele směrem k zaměstnanci za vykonanou práci.

Plat je označení odměny za práci vykonanou ve veřejné instituci, pod kterou spadá stát, obec, kraj a příspěvková organizace (ZÁKONYPROLIDI.CZ, 2016).

3.3 Strategie a strategický systém odměňování

Strategie odměňování vytváří definici, jak by organizace měla odměňovat své zaměstnance, jakým způsobem by měly být nastaveny procesy v odměňování a politika odměňování v podniku. Zabývá se klíčovými otázkami: 1. Kde chceme, aby byla naše praxe odměňování během několika let? 2. Jak se tam dostaneme? Věnuje se prostředky i výsledky.

10 4 důvody pro vytváření strategie odměňování:

 Každý podnik by měl vědět, kam jde, jak se tam dostane a jak zjistí, že už tam je.

 Mezi výkonem a odměnami může být kladná závislost.

 Ve větších firmách sčítají náklady na odměňování přibližně kolem 60 % tvořených výdajů, v organizacích, které si zakládají na lidských faktorech je toto procento ještě daleko vyšší, proto je nezbytné přemýšlet o maximální efektivitě řízení těchto nákladů a systematicky investovat tak, aby tyto náklady organizaci byly vráceny s přidanou hodnotou.

 Strategie odměňování ukazuje, jak lze propojit komplikovaný systém procesů řízení lidských zdrojů a odměňování, aby spolu navazovaly vzájemnou symbiózu (Horváthová, Bláha, Čopíková, Kashi, 2014).

Strategie odměňování se věnuje zásadám, které jsou v souladu s hodnotami organizace, patří zde:

 Hodnocení zaměstnanců podle přínosu a schopností.

 Proveditelnost strategie odměňování.

 Transparentnost procesů.

 Provázanost strategie lidských zdrojů se strategií společnosti a se strategií odměňování.

 Provázanost politiky odměňování s kulturou organizace, s hodnotami organizace.

 Manažerům dát pravomoce, aby využili odměňování pracovníků k dosažení cílů organizace.

 Zaměření na dosažení rovnosti, slušnosti, spravedlnosti, důslednosti, zásadovosti.

 Organizace by měla vědět, co požaduje, co chce a že za to musí zaplatit ve smyslu odměňování zaměstnanců.

 Nutný soulad strategií odměňování s prostředím organizace, vnitřním i vnějším (Horváthová, Bláha, Čopíková, Kashi, 2014).

Strategickým cílem odměňování je implementace politik, procesů, postupů odměňování, které umožní organizaci dosáhnout jejich cílů. Strategický systém odměňování by měl být spravedlivý, což znamená, že zaměstnanci by měli vědět, že jsou adekvátně ohodnoceni ve srovnání se stejnými pozicemi, že nejsou v nevýhodě oproti jiným a že je systém odměňování nastaven adekvátně k zásluhám a výkonu práce. Systém by měl být motivační, což znamená, že mzdy by měly být srovnatelné, jako na stejných pozicích v konkurenčních firmách na trhu a systém by měl být transparentní, tzn., že by měl být pochopitelný pro každého zaměstnance

11

firmy, to by mělo umožňovat jednoduchost systému (Horváthová, Bláha, Čopíková, Kashi, 2014).

Zásady pro efektivní a úspěšný systém odměňování tkví ve stabilitě, tak, aby systém zajišťoval rozdíly v odměňování za výkon založený na rozdílu v požadavku práce, na znalostech, dovednostech zaměstnance. Další nezbytnou zásadou je, aby systém byl schopný rozlišovat tržní hodnotu a odměňování a na druhé straně, aby rozlišoval hodnotu pro organizaci. Všichni zaměstnanci by měli být informování o způsobech mzdových/platových tarifech v organizaci. Ke všem zaměstnancům ve způsobu odměňování by mělo být použito stejných nástrojů a stejná práce, pozice a výkon by měl být odměňován a hodnocen stejně (Horváthová, Bláha, Čopíková, Kashi, 2014).

3.4 Politika odměňování

Politika odměňování poskytuje přesný návod, pro rozhodování a jednání v odměňování.

Patří do politiky řízení lidských zdrojů a musí být v souladu s právními předpisy, platnými zákony a úmluvami.

Základními cíli politiky odměňování jsou:

 Získat a stabilizovat zaměstnance.

 Zajistit konkurenceschopné relace mezd ve srovnání s konkurenty.

 Stimulovat k lepšímu pracovnímu výkonu.

 Udržet objem mzdových prostředků v efektivním poměru k produktivitě práce.

 Prosazovat odůvodněnou diferenciaci mezd uvnitř organizace (Dvořáková, 2012).

Politika odměňování se zabývá:

 Úrovní odměn – je spojena se spravedlivostí uvnitř podniku a konkurenceschopností směrem ke mzdám, vytváří náhled, jak se pohybuje úroveň odměňování v organizaci nad úrovní mediánu, na úrovni průměrných mzdových/platových sazeb, či dokonce v podprůměrných hodnotách.

 Používáním hodnocením práce – souvisí s vnitřní spravedlivostí, ukazuje hodnocení stejné odměny za stejnou práci.

 Vnější konkurenceschopností a spravedlivostí - poukazuje na to, že politika odměňování by měla být nastavena směrem k politice odměňování na trhu, než se řídit vnitřní spravedlivostí v podniku.

12

 Přístupem k celkové odměně – záleží na tom, jak dalece chce podnik uplatňovat koncepci celkové odměny.

 Transparentností/průhledností – informace o systému odměňování organizace a strukturách odměn, které jsou zveřejňované.

 Zabezpečení rovnosti a spravedlivosti v odměňování – určuje pravidlo, že za stejně odvedenou práci bude stejná odměna.

 Rolí liniových manažerů – udává mantinely, jak dalece by měli rozhodovat linioví manažeři o systému odměňování.

 Odměňováním dle zásluh – každý podnik by se měl rozhodnout, jaký systém odměňování nastaví, zdali bude platit zaměstnance za výkon, za přínos pro organizaci, či za kompetence, za jaké situace a v jaké výši.

 Rozhodováním o mzdových/platových sazbách – při přijímaní, nebo při povýšení zaměstnanců (Armstrong, Taylor, 2015).

3.5 Hodnocení práce

Hodnocení práce je hlavní nástroj pro stanovení spravedlivé odměny zaměstnancům, zajišťuje, aby lidé s náročnou pracovní náplní byli odměňováni a hodnoceni stejně a méně náročné pozice rozlišovaly diferenciaci platů (Kleibl, Dvořáková, Huttlová, 1998).

Cílem hodnocení práce je založit systematický a důsledný postup ke stanovení hodnoty práce v podniku, aby byly pomocí těchto postupů stanoveny mzdové relace pro jednotlivé práce. Hodnocení slouží pro rozlišení hodnoty a náročnosti práce, aby zajistily spravedlivé hodnocení a tím strukturu klasifikace odměňování (Horváthová, Čopíková, 2014).

3.5.1 Metody hodnocení práce

Hlavními kategoriemi hodnocení práce jsou neanalytické systémy, analytické a tržní ocenění.

Neanalytické systémy

Porovnávají práce, jako celek. Neanalyzují jednotlivé složky v jednotlivých pracích.

Do těchto metod patří: Metoda pořadí prací, klasifikační metoda a metoda párového porovnání (Horváthová, Čopíková, 2014).

13 Metoda pořadí prací

Tato metoda neodděluje práce, ale hodnotí práce, jako celek. Její hlavní výhodou je jednoduchost, nevýhodou metody je, že neexistuje odůvodnění seřazení prací, protože spočívá v subjektivním porovnávání. Tato metoda je časově a organizačně nenáročná (Horváthová, Čopíková, 2014).

Metoda párového porovnávání

Je založena na hodnocení jedné práce, jako celku s jinou prací. Práce, která je považována za práci s vyšší hodnotou, je obodována dvěma body. V případě, že nastane shoda v hodnocení práce, obě práce dostanou jeden bod. Naopak práce s nižší hodnotou nedostane bod žádný. Mezi nevýhody patří subjektivní pohled na hodnoty práce. Výhodou je snadné pochopení metody, jednoduchost, a systematičnost (Horváthová, Čopíková, 2014).

Klasifikační (katalogová) metoda

Smyslem této metody je vytvoření katalogu prací, tvořící mzdové stupně, jednotlivé stupně jsou charakterizovány srovnáním jejich požadavků daných z popisu práce. Výhodou této metody je jednoduchost a rychlost. Nevýhodou metody je její citlivost na změny, nedostatečná flexibilita a nepružnost metody (Horváthová, Čopíková, 2014).

Analytické systémy

Tyto systémy hodnocení práce jsou používány častěji, než neanalytické. Hlavní rozdíl v systému, oproti neanalytickému systému, že je nehodnotí práce, jako celek. Systém rozděluje práce podle faktorů a různých prvků. Analytické metody poskytují také kvalitní základ pro tvorbu tarifních stupňů. Tyto metody jsou systematické, objektivní a poskytují obranu proti stížnostem na nerovnosti v odměňování. Do těchto metod patří: Bodovací metoda a metoda faktorového porovnání (Horváthová, Čopíková, 2014).

Bodovací metoda

Tato metoda je založena na rozdělení práce na faktory, podle určitých kritérií. Tyto kritéria jsou dány podle hodnoty práce v podniku, kterých si organizace cení nejvíce. Patří zde požadavky, které organizace klade na zaměstnance. Na každý faktor lze získat určité počty bodů, pozice jsou ohodnocovány podle počtů dosažených bodů. Výsledkem tohoto hodnocení se převádí do mzdových tarifů (Horváthová, Čopíková, 2014).

14 Metoda faktorového porovnávání

Rozdíl mezi touto a bodovací metodou spočívá v zavádění vytváření pořadí hodnocených prací u každého faktoru, v dalších parametrech je metoda velmi podobná metodě předchozí. Porovnávají se zde navzájem pracovní místa, řady se tak vytvářejí na základě pracovních míst z hlediska faktorů. Každému faktoru je dána určitá důležitost, tyto důležitosti se pak sčítají a násobí, výsledky u každé práce za všechny faktory. Tento výsledek se v závěru přetváří na peněžní hodnotu. Mezi výhody metody patří možnost použití pro mzdové tarify ve mzdových strukturách, poskytují základ pro logický a objektivní způsob hodnocení práce, hodnotitelé používají řady faktorů, které zajišťují adekvátnější hodnocení.

K nevýhodám patří složitost systému, s tím spojené komplikované zavádění i trvání systému (Armstrong, Taylor, 2015).

Tržní ocenění

Vychází z předpokladů, že hodnota práce je určena trhem, nejedná se v pravém slova smyslu o proces hodnocení. Toto tržní ocenění se dá zjistit na základě různých průzkumů a šetření na trhu, které si mohou provádět sami personalisté, nebo získávají podklady z jiných zdrojů. Tato metoda je nelépe využitelná pro organizace, na které tlak konkurence působí intenzivně (Horváthová, Bláha, Čopíková, Kashi, 2014).

3.6 Mzdové formy

Mzdové formy mají zajistit ocenění výsledků práce zaměstnance, zhodnocují veškeré stránky jeho výkonu. Organizace pro poskytování mzdových forem vychází z politiky odměňování, z vnitřních předpisů, nebo jiných interpodnikových úmluv (Horváthová, Čopíková, 2014).

Zaměstnavatel v tvorbě mzdových forem je omezen pouze zákoníkem práce, který musí dodržovat, aplikace už závisí na každé organizaci, není tedy upravena žádným zákonem.

Mzdové formy představují různé postupy pro stanovení úrovní mezd v podniku. Mezi základní mzdové formy patří časová mzda, úkolová mzda, provize, prémie, osobní ohodnocení a podíl na výsledcích hospodaření (Šikýř, 2014).

3.6.1 Časová mzda

Je tradičně poskytována za odpracovaný čas v práci, v České republice se jedná o nejběžnější a nejčastější formu pracovních úvazků. Tato forma není vázána na pracovní výkon. Organizace vychází z náročnosti na pracovní místo a její návaznost na odborné

15

znalosti, dovednosti, kvalifikaci náročnosti a odpovědnosti na dané pracovní místo. Tato forma může být také dána vnějším trhem a jeho nabídkou a poptávkou po pracovní síle. Mezi základní typy časových forem patří mzda hodinová a mzda měsíční. K výhodám těchto mezd patří možnost predikce nákladů na mzdy, jednoduchosti v oblasti administrativní oblasti, pochopení ze strany zaměstnance a tudíž dochází k menším konfliktům. Mezi nevýhody časové mzdy patří malá motivace zaměstnanců na pracovní výkon, k rozšiřování schopností, či motivace vzdělání, s tím souvisí také častější a intenzivnější kontroly z řad manažerů (Měrtlová, 2014).

3.6.2 Úkolová mzda

Jedná se o nejjednodušší formu mzdy. Odměna souvisí se skutečně provedenou prací, je úzce spjata s výkonem (Měrtlová, 2014).

Tato forma mzdy je závislá na výkonu práce a je nejčastější používanou formou pracovníků ve výrově a u dělnických profesí. Používá se tam, kde je zapotřebí dosažení výsledků, přitom pracovník může výkon sám ovlivnit, při této mzdové formě si také zaměstnanec ovlivňuje i jiné faktory s tím související, jako například dobu práce, počet hodin, jelikož zaměstnanec může množství produkce ovlivnit. Tato forma stimuluje k větším výkonům, avšak často na úkor kvality práce, nedodržení bezpečnostních postupů, či fyzického vypětí zaměstnance (Šikýř, 2014).

Existují dvě formy úkolové mzdy:

 Úkolová mzda s rovnoměrným průběhem závislosti mzdy na výkonu – kdy pro všechny jednotky práce je stanovena stejná sazba za jednotku.

 Úkolová mzda s diferencovaným průběhem závislosti mzdy na výkonu – kdy je stanovená určitá norma či množství, do kterého existuje jedna sazba za jednotku a po jejím překročení je poskytována sazba vyšší. Je možné i penalizovat nedostatečné plnění výkonové normy (Horváthová, Čopíková, 2007).

3.6.3 Prémie

Často souvisí s časovou a úkolovou mzdou. Rozlišujeme dva druhy prémií:

 Periodicky se opakující prémie za uplynulé období s jasnou závislostí na odvedeném výkonu – kritéria jsou dána předem, prémie se zpravidla váže na splnění určitého ukazatele, má předem danou sazbu a je vázána k předem stanovenému období (všechny tyto otázky jsou řešeny v prémiovém řádu společnosti).

16

 Jednorázová prémie (bonus, mimořádná odměna) – poskytuje se za mimořádný výkon, výborné plnění pracovních úkolů, za iniciativu, za pracovní chování apod. Může mít peněžní i nepeněžní podobu.

 Zvláštní skupinou jsou prémie manažerů, které se často odvozují od výkonu určité skupiny nebo celého podniku (Koubek, 2007).

3.6.4 Provizní mzda

Patří k doplňkové formě mzdy, velmi často se používá při odměňování zaměstnanců v obchodě, či ve službách, kdy část mzdy zaměstnance tvoří pevná část a část je tvořena pohyblivou, nezaručenou složkou mzdy. Tato složka závisí na výkonu zaměstnance. Používá se jako stimul k vyšším výkonům. Často je tvořena obratem z prodeje, z množství prodaného množství, nebo služeb. Zaměstnancům, kterým je mzda tvořena pouze formou provizí, tedy pohyblivé složky mzdy jsou často vystaveni nejistotě výdělků, často bývají demotivování touto cestou odměňování (Šikýř, 2014).

3.6.5 Smluvní mzda

Je to forma mzdy, kdy na základě smluvního vztahu je zaměstnanec povinen provést dohodnutý úkol, soubor prací, či činností a to za určité časové období v odpovídající kvalitě.

Zaměstnanec má možnost ovlivňovat různé výkyvy ve výkonu, či kvalitě. Po dosažení sjednané doby se provádí kontrola výsledků dosažené práce a vyplácí se část mzdy, která nebyla vyplacena během období práce. V této fázi je možnost také v případě nedobré kvality práce snížit smluvní dohodnutou mzdu. K výhodám patří jasně sjednané podmínky směrem k výkonu a mezi nevýhody patří časové ztráty, které mohou vzniknout vlivem různých faktorů a potřeba neustále práce s časem, jeho predikcí, průběžné kontroly a propočítávat procenta využití (Horváthová, Čopíková, 2007).

3.7 Faktory ovlivňující výši mezd

Mnoho podnikatelských subjektů zastává názor, že zaměstnanci by měli být odměňování za jejich pracovní výkon, protože jen takový postoj povede k vyšší motivaci.

Mnoho odměn však vůbec v organizacích nesouvisí s výkonem, patří zde například týden dovolené navíc, nebo třináctý plat. Při odměňování stále stoupá význam schopností, tedy potenciální výkon. Odměny rozdělujeme na peněžní, které tvoří největší část a nepeněžní.

K stimulaci k vyššímu výkonu patří hlavně peněžní odměny za výkon, ten je však velmi

17

složitě měřitelný. S rozvojem technologií je měření pracovního výkonu ještě komplikovanější.

Při odměňování se berou na zřetel v mnoha organizacích také další faktory, jako je vzdělání, délka praxe, zkušenosti a schopnosti. Tyto faktory však neovlivní pracovní výkon. Je potřeba se soustředit na vlivy, které souvisí s procesem odměňování, poznat je a adekvátně zohlednit při odměňování. Faktory ovlivňující výši mezd rozdělujeme na faktory vnější a vnitřní (Koubek, 2015).

3.7.1 Vnitřní faktory

Mezi hlavní vnitřní faktor patří povaha zaměstnance, je žádoucí pohlížet na každého zaměstnance individuálně. S povahou souvisí požadavky na pracovníka vyplývající z pracovního místa, patří zde vzdělání, dovednosti, schopnosti, délka praxe, zkušenosti, fyzická a duševní zdatnost a odolnost, složitost pracovní pozice, rychlost únavy pracovníka.

Tři skupiny vnitropodnikových faktorů:

 Pracovní podmínky spojené s pracovním místem, které mohou souviset, či mít negativní vliv na bezpečnost práce, zdraví zaměstnance, na pracovní pohodu, nadměrný stres, rychlost únavy, plná soustředěnost a maximální úsilí.

 Pracovní místo je spojeno s úkoly, požadavky a zastává určité místo v hierarchii organizace podle funkcí, v některých organizacích je vyžadovaný systém rolí.

 Úroveň výkonu, které zahrnují plnění úkolů plynoucí z pracovní pozice a chování pracovníka (Koubek, 2015).

3.7.2 Vnější faktory

Vnější faktory můžeme rozlišovat podle situace na trhu práce, obzvláště převis poptávky nad nabídkou u některých pracovních pozic, v odvětví regionu, ve státě, můžeme zde zahrnout také životní podmínky a životní způsob ve společnosti a v neposlední řadě platné zákony, legislativu, předpisy a kolektivní vyjednávání. Z hlediska zákonů se jedná o stanovení minimální mzdy (Horváthová, Čopíková, 2014).

Minimální mzda je nejnižší přípustná výše odměny za práci v pracovněprávním vztahu.

Její základní právní úprava je stanovena zákoníkem práce, zákon č. 262/2006 Sb. Novelizace zákona je platná od 1.1.2017.

 Základní sazba minimální mzdy pro stanovenou týdenní pracovní dobu 40 hodin činí 11.000 Kč za měsíc nebo 66,- Kč za hodinu.

18

 Sazba minimální mzdy pro stanovenou týdenní pracovní dobu 40 hodin u zaměstnance, který je poživatelem invalidního důchodu, činí 9 300 Kč za měsíc nebo 55,10 Kč za hodinu (MPSV, 2016).

Vnější faktory, které ovlivňují odměňování zaměstnanců:

 Situace na trhu práce.

 Úroveň zaměstnanosti v místě, regionu, státě.

 Profesně kvalifikační struktura lidských zdrojů.

 Životní styl.

 Úroveň zdanění.

 Míra inflace.

 Ekonomická asociální politika vlády.

Na vliv odměňování zaměstnanců v organizacích také působí další faktory, mezi které patří situace na trhu práce, poptávka a nabídka pro práci, tržní mzda, omezená mobilita pracovního kapitálu, diskriminace, odlišné odměňování můžu a žen (Horváthová, Čopíková, 2014).

3.8 Význam faktorů ovlivňující výši mezd

Při důležitosti ve způsobu odměňování je podstatné soustředit se také na význam faktorů, protože hrají klíčovou roli při řízení a zvládnutí organizace při odměňování zaměstnanců.

 Pracovní teorie hodnoty - dává důvody pro hodnocení obsahu práce a vytvoření spravedlnosti v mzdových stupních. Východiskem jsou odměny, které budou konkurenceschopné a zároveň které budou spravedlivé.

 Klasická ekonomická teorie vyzdvihává důležitost konkurenceschopnosti odměny.

Konkurenceschopná odměna je taková, která odpovídá sazbám odměňování na trhu, nebo je ještě převyšuje. Klasická ekonomie se zabývá vnějšími faktory, více, než vnitřním hodnocením práce.

 Vnější konkurenceschopnost versus vnitřní konkurence schopnosti je potřeba si uvědomit důležitost i dalších faktorů, které působí na odměňování zaměstnanců, jako je délka jejich praxe, loajalita vůči firmě, schopnosti a dovednosti individuálního zaměstnance. Existuje jistý rozdíl, mezi tlakem na tržní ocenění práce z vnějších vlivů a mezi hodnocením práce z vnitřní relace. Tlak na mzdy z vnější konkurenceschopnosti a na vnitřní spravedlivé ocenění práce

19

může být problémovou oblastí. Firmy nemohou ignorovat žádný z těchto podstatných faktorů.

Pokud nebudou respektovat vnější konkurenceschopnost při tvoření mzdových stupňů, může nastat situace odchodů zaměstnanců, složitého získávání nových zaměstnanců a s jejich udržením ve společnosti. S nerespektováním spravedlivého odměňování ve firmě zase souvisí problémy s nespokojeností zaměstnanců vůči systému vnitřního odměňování a možným odchodem z firmy. Tento proces odměňování by měl sladěn a brát v úvahu by se měly oba tyto faktory, jak vnější konkurenceschopnosti, tak vnitřní spravedlnosti při odměňování.

 Trhy práce - aby organizace mohly být v systému odměňování, konkurenceschopné, musejí zákonitě se orientovat s cenou práce na trhu. Tyto informace by měly scelit do politiky odměňování v organizaci.

 Snaha vyjednávat – předmětem individuálního a kolektivního vyjednávání o výši odměny je snaha vyjednávat. Tato oblast také souvisí se spravedlností a rovností ve způsobu nastavení odměň.

 Teorie lidského kapitálu – předurčuje odměňování podle schopností, dovedností a klasifikace individuálního zaměstnance. Udává oceňování zaměstnanců na základě individuální tržní ceny pracovníka. Pro každou organizaci je důležité si uvědomit důležitost přínosu lidského kapitálu do organizace a důležitost investice do zaměstnanců organizace. Díky investování do zaměstnanců roste jejich hodnota pro organizaci (Armstrong, Taylor, 2015).

3.9 Tvorba mzdových/platových struktur

Mzdová/platová struktura se tvoří tarifním stupněm a pevným mzdovým/platovým tarifem. Tarifní stupeň je určován platovou třídou. Mzdová/platová struktura definuje úrovně odměny za práci. S ohledem na vyjednané sazby za práci, s ohledem na vnitřní hodnotu práce a s ohledem na vnější faktory, zjištěné pomocí analýzy práce (Armstrong, 2007).

Volba mzdové struktury záleží na velikosti podniku, na hodnotách organizace, na politice odměňování, na množství zaměstnanců a technologiích. Každá organizace by měla použít takovou struktury, která ji bude z hlediska těchto faktorů nejvýhodnější, neexistuje žádný přesný postup, který by předurčoval nejlepší možnou mzdovou/platovou strukturu (Horváthová, Čopíková, 2014).

„Tarifním stupněm je vyjádřena hodnota práce, která vlastně udává míru složitosti, odpovědnosti a namáhavosti jedné práce ve srovnání s ostatními pracemi. K zařazení do tarifních stupňů může sloužit firemní kvalifikační katalog. Tarifní stupeň je pak oceněn mzdovým tarifem, to znamená sazbou v korunách za hodinu nebo měsíc. Tarifní stupně tvoří

20

stupnici, která diferencuje mzdy podle rozdílů mezi pracemi, stimuluje ke zvyšování či prohlubování kvalifikaci a zájmu o povýšení a také posiluje spravedlnost odměňování“

(Gosiorovský, 2005, str. 63).

Mzdová/platová struktura má tyto funkce:

 Podle výkonu, zásluhy, dovedností a schopností vytváří prostor pro možnost navýšení odměny.

 Podle daných pravidel umožňuje přesuny prací, nebo zaměstnanců do různých mzdových/platových stupňů, či struktur.

 Soustřeďuje se na trh práce.

 Poskytuje prostor pro systém odměňování a zaměstnaneckých výhod.

 Udává různé úrovně mzdových stupňů u jednotlivých prací.

 Poskytuje spravedlivé a vyvážené odměňování zaměstnanců.

 Umožňuje jednoduše kontrolovatelný vývoj nákladů organizace na mzdy.

 Umožňuje politiku odměňování v organizaci, která bude v souladu se správně motivovanými zaměstnanci (Armstrong, Taylor, 2015).

3.9.1 Hlavní typy mzdových/platových struktur Struktury úzkých stupňů

Tyto struktury jsou typické sekvencí úzkých tarifních stupňů, nejčastěji deseti a více.

Jsou typické úzkým mzdovým rozpětím, např. 20-40 %. Výhodou je, že jasně ukazují relace mezi odměnami a jsou snadno srozumitelné. Nevýhodou může být, že nejsou vhodné pro plochou organizaci, že vytváří strnulé hierarchie a že jsou náchylné k nekontrolovatelnému přeřazování do vyšších stupňů. Struktura je vhodná pro velké organizace s hierarchickými úrovněmi, kde se očekává, že k zvyšování platů bude docházet po malých částech pravidelně (Armstrong, Taylor, 2015).

Struktury širokých stupňů

Struktury širokých stupňů jsou tvořeny 6 - 9 tarifními stupni a šíře mzdového rozpětí představuje 40-50 %. Širší stupně lze jasněji definovat a lépe kontrolovat přesuny do vyšších stupňů. Zvýšení je spojeno s přínosem pro organizaci. Příliš velký prostor pro zvyšování mezd může představovat i jistou nevýhodu a je nutné nastavit kontrolní mechanismy, které mohou být nákladné (Armstrong, Taylor, 2015).

21 Širokopásmové struktury

Představují řadu pěti nebo šesti širokých pásem. Mzdové rozpětí je 50 – 80 %.

Zvýšení souvisí s přínosem a schopnostmi. Širokopásmové struktury jsou pružnější a výrazně odměňují rozvoj a růst schopností. Vyhovují novému stylu řízení. Problémem těchto struktur může být obtížná srozumitelnost a také otázka rovného odměňování. Může se zdát, že omezují prostor pro povýšení, problémy spravedlivého odměňování (Armstrong, Taylor, 2015).

Struktury skupin kariéry

Následující struktury rozeznávají skupiny kariéry. Pro každou skupinu jsou následně definovány dráhy kariéry v podobě hlavních činností a požadavků na schopnosti. Pro všechny skupiny platí stejná struktura stupňů a mzdová struktura, tedy usnadňuje spravedlnosti mezi skupinami. Tyto struktury ujasňují dráhy kariéry uvnitř skupin a usnadňují dosažení spravedlnosti mezi skupinami, tedy stejné odměny za stejnou práci. Nevýhodou může být, že je obtížné je řídit (Armstrong, Taylor, 2015).

Struktury skupin prací/pracovních míst

V rámci těchto skupin jsou zavedeny oddělené struktury stupňů a mzdové struktury pro skupiny podobných prací. Zvýšení souvisí se schopností, nebo s přínosem. Tato struktura je více zaměřena na relace tržních sazeb než na mapování kariér. Udává jasná kritéria pro dráhy kariéry, usnadňuje rozdělování odměny mezi skupinami pracovníků podle výskytu na trhu. Nevýhodou může být obtížněji udržitelná vnitřní spravedlnost, pokud nebude založena na hodnocení práce. Může bránit rozvoji kariéry v laterálním, postranním významu (Armstrong, Taylor, 2015).

Kombinované struktury

V kombinovaných strukturách jsou ke skupinám prací/kariér připojena široká pásma, popřípadě mohou být široká pásma rozdělena na skupiny (Armstrong, Taylor, 2015).

Mzdové bodové struktury

Mzdové bodové stupnice obsahují řady mzdových bodů, které se postupně zvyšují od nejméně placených pracovních míst k těm nejlépe placeným. Tyto struktury se snadno řídí, na druhou stranu neposkytují žádný prostor pro diferenciaci odměn podle výkonu (Armstrong, Taylor, 2015).

22 Nevýhody mzdových/platových struktur:

 Struktury nejsou pružné a flexibilní na změny na trhu práce, některé organizace proto dávají přednost širokopásmové struktuře, která umožňuje větší rozsah manipulace.

 Na horní tarif stupnice nedosáhnou všichni zaměstnanci.

 Tarifní stupnice je subjektivní záležitost jednotlivých organizací a práce analytiků a zaměstnanců, jenž tyto struktury sestavují.

 Horního stupně dosahují zaměstnanci jen při povýšení, což u zaměstnanců vede k demotivaci, obzvláště v plochých strukturách (Stýblo, Urban, Vysokajová, 2009).

3.10 Zaměstnanecké výhody

Zaměstnanci nechtějí jen dobrý plat a přínosný balíček, ale také chtějí přinést podniku přidanou hodnotu a ocenění za svou práci. Zaměstnanci věří ve spravedlivé zacházení a respektování ze strany zaměstnavatelů. Chtějí dostat příležitost pro rozvoj a zapojení se v organizaci. Takové zacházení může pomoci zaměstnavatelům splnit tyto cíle tím, že pomáhá přilákat a udržet vysoce výkonné pracovníky (Daniel, Metcalf, 2005).

Zaměstnanecké výhody, neboli benefity patří do složky odměn, které jsou poskytované zaměstnancům navíc k peněžní odměně. Patří mezi nákladově náročné oblasti v organizaci a záleží pouze na organizaci, zdali tyto benefity bude, či nebude zaměstnancům poskytovat.

Záleží to v mnoha ohledech na pohlížení firmy na tyto benefity, jako na motivační faktor.

Toto přispívání zvyšuje u zaměstnanců motivaci k vyšší loajalitě vůči firmě (Horváthová, Čopíková, 2014).

Získání a udržení si kvalifikovaných zaměstnanců je jedním z hlavních důvodů pro poskytování a zavádění benefitů ve společnosti. Vhodně nastavený systém odměňování spolu s kvalitně nastaveným systémem zaměstnaneckých výhod vede k vyšší konkurenceschopnosti organizace na trhu a snadnějšímu nalezení kvalifikovaných zaměstnanců, kterých na trhu ubývá (Macháček, 2010).

Existuje velké množství zaměstnaneckých výhod:

 Výhody sociální povahy - životní a důchodové pojištění hrazené zcela či částečně společností, půjčky a ručení za půjčky, jesle a mateřské školky, příspěvky na rekreaci dětí apod.

 Výhody, které mají vztah k práci - stravování, výhodnější prodej produktů společnosti zaměstnancům, vzdělání hrazené společností, podnikové parkoviště, příspěvek na úhradu cestovních nákladů při dojíždění do zaměstnání.

23

 Výhody spojené s postavením v organizaci -služební automobily i pro soukromé účely, přidělení mobilního telefonu, nárok na společenský oděv a jiné náklady na reprezentaci společnosti apod.

 Výhody zkvalitňující využívání volného času - kulturní a sportovní aktivity, organizování dotovaných zájezdů, příspěvek na dovolenou pro zaměstnance a jejich rodinné příslušníky (Koubek, 2015).

Pomocí zaměstnaneckých výhod lze působit na tyto faktory:

 Snížení fluktuace.

 Zvýšení pracovní motivace.

 Větší ochota podávat vyšší výkony.

 Eliminace pracovní neschopnosti.

 Vyšší spolupráce mezi zaměstnanci a organizací (Janišová, Křivánek, 2013).

Cíle politiky zaměstnaneckých výhod zahrnují soubor nástrojů k uplatnění benefitů k tomu, aby zlepšovaly zaměstnanecké vztahy, podporovaly loajalitu vůči organizaci, ztotožněné jednotlivce se strategií a hodnotami firmy. Benefity mají eliminovat nespokojenost zaměstnanců a zvyšovat celkovou pracovní spokojenost. Měly by poskytovat daňově výhody a to jak zaměstnancům, tak zaměstnavatelům. Podporovat vyšší výkonnost zaměstnanců díky uspokojení osobních potřeb. Důležitým cílem, politiky zaměstnaneckých výhod je také vytvořit konkurenceschopný podnik a tím snadněji získat a udržet kvalifikované zaměstnance (Stýblo at al., 2009).

3.10.1 Cafeteria systém

Je flexibilní (pružný) systém zaměstnaneckých výhod. U toho systému je stanovený finanční limit pro každého zaměstnance. Jedná se o firemní balíček zaměstnaneckých výhod, ze kterého si každý pracovník vybere takové benefity, které mu budou dle potřeby vyhovovat, tzv. Cafeteria systém. Zaměstnanci je přidělen určitý počet bodů, ze kterých si vybere zaměstnanecké výhody, které budou vyhovovat jeho potřebám. Efektivní firmy by měly nabízet širokou škálu služeb a volnočasových aktivit, aby si z nich mohl zaměstnanec vybrat svobodnou volbou. V této souvislosti dnes existuje tzv. předplacená benefiční karta, neboli poukázka pro volnočasové aktivity. Cafeteria systém by měl být flexibilní, přizpůsobovat se moderním nárokům zaměstnance a měl by být snadno čerpatelný.

24

Mezi výhody flexibilního systému zaměstnaneckých výhod patří svobodně se rozhodnout podle různorodých preferencí zaměstnance. Tyto benefity slouží jako motivace při získání a udržení zaměstnance, nižší fluktuaci, vyšší pracovní spokojenosti a konkurenceschopnosti organizace.

Počáteční investice a administrativní náležitosti spojené se systémem patří k nevýhodám. Jako další úskalí může být uvedeno nezbytné zavedení průzkumů, sledování zaměstnaneckých výhod u konkurenčních firem a neustále komunikace směrem k zaměstnancům (Horváthová, Čopíková, 2014).

3.11 Nepeněžní odměny

Nehmotná odměna, nebo také nehmotná složka celkové odměny – relační vztahové odměny jsou součástí celkové odměny zaměstnanci. Neobsahuje žádné přímé platby. Do této odměny patří například seberealizace, možnost vzdělávání se a rozvoje, autonomii, rozvoj kariéry, dobré zaměstnanecké vztahy, kvalitní pracovní podmínky, adekvátní vedení a další.

V poslední době roste nehmotná odměna na významu a patří do součástí celkového odměňování zaměstnance. Jedná se o velmi složitou oblast odměňování zaměstnanců, která zcela závisí na každé firmě. Zdali organizace využívá nehmotných odměn je součástí politiky odměňování v organizaci, může to souviset s komunikací v organizaci, aby každý zaměstnanec měl možnost vyjádřit své vlastní názory, aby mohli provádět zpětnou vazbu, nabídka smysluplné práce, ocenění a uznání ze strany nadřízených, respektování osobního života, delegování, kvalitní styl vedení a další. Na každé organizaci také záleží, jakou dají možnost liniovým manažerům chápat a uskutečňovat tyto cíle (Armstrong, 2007).

Existuje několik přístupů k nepeněžní odměně, k nejznámějším modelům patří modely společnosti HayGroup a model společnosti AonHewitt. Oba tyto modely prezentují odměnu, jako komplex šesti složek, pokaždé je jedna z těchto složek hmotná odměna a pět dalších nehmotná. Na základě obou těchto modelů je vytvořen souhrnný model nehmotného odměňování. Vytvořený souhrnný model může být dále upraven konkrétní společností dle prostředí, ve kterém se nachází (Horváthová, Bláha, Čopíková, Kashi, 2014).

Souhrnný model nehmotného odměňování obsahuje tyto složky:

 Kvalita práce - smyslnost práce, příležitost úspěchů, zajímavost, svoboda, nezávislost, dobré vztahy na pracovišti.

Pokud lidé věří, že jejich práce je hodnotná a má smyl, vynakládají velké úsilí do práce. Měla by být, co nejméně monotónní, naopak by práce měla být zajímavá, aby lidé mohli projevit

25

své dovednosti a schopnosti. Lidé, kteří se cítí svobodně v práci, jsou aktivnější než pracovníci v kontrolovaném prostředí, dosahují vyšší výkon.

 Kvalita života – jistota příjmů, sociální prostředí, příznivé okolí, uznání potřeb, životního stylu, flexibilita.

Dostatek pocitu jistoty z příjmů je pro každého jednotlivce velmi motivující složkou. Kvalitní styl vedení, podpora silných stránek zaměstnance, věnovat se potřebám a osobním cílům pracovníka, zaměření a eliminace negativních jevů na pracovišti má vliv na pracovní výkon zaměstnance, na jeho dosažení cílů i celé firmy.

 Prostředí a postupy – nástroje a vybavení, inovace, zaměření se na zákazníka, výcvik pro práci, fyzické prostředí, informace a procesy.

Pro zaměstnance je v dnešní době velmi příjemné pracovat v moderním prostředí s nemodernější technologií. Je normální, že kvalifikovaní pracovníci odcházejí do jiných firem z důvodů lepších technologií a modernějšímu pracovnímu prostředí. Pracovníci jsou velmi často odrazováni v práci pocitem nedostatků informací. Efektivní organizace by měla usilovat o rozvoj pracovníka, aby docházelo k vyšším výkonům. Tato investice je signál o zájem zaměstnanců.

 Hodnoty a lidé – kvalita vedení, spolupráce, komunikace, uznání, hodnoty organizace, pověst, image firmy, sdílení rizika.

Jednoznačně souvisí pozitivní přístup k řízení zaměstnanců na výkon zaměstnance, jeho motivaci, angažovaností ve firmě a celkovou pracovní spokojeností. Organizace, které chtějí být dlouhodobě úspěšné a konkurenceschopné by se my soustředit na oblast kvalitního stylu vedení a chování nadřízených. Pokud vedoucí pracovníci nezajistí zaměstnancům podporující vztahy v týmu, či ve skupině, organizace nemůže dosáhnout dlouhodobě konkurenceschopnosti. Uznání zaměstnanců, patří k nejdůležitějším faktorům v odměňování, jenž má na pracovníky velký vliv. Může se jednat o pochvalu, respekt, účast na firemních akcích, či setkání, delegování směrem k pracovníkovi. Zaměstnanci potřebují slyšet, že plní cíle organizace, ale také za to chtějí být odměněni a oceněni. Právo zaměstnanců otevřeně ve firmě hovořit o svých pocitech, ale také k záležitostem organizace mají velký vliv na pracovní výkon a angažovanost zaměstnanců.

Příležitost a růst – zpětná vazba, možnost postupu a kariérního růstu, rozvoj a vzdělání nad rámec současné práce, řízení výkonnosti (Horváthová, Bláha, Čopíková, Kashi, 2014).

Každý zaměstnanec by měl mít právo dále rozvíjet potenciál a profesně rozvíjet svou kariéru. Také pro organizaci to má velký význam ve vztahu k predikci zaměstnanců

26

a plánování následovnictví. Pro pracovníky je možnost postupovat na vyšší úrovně motivující a povzbuzuje k vyšším výkonům. Řízení výkonnosti vede k zlepšení pracovních výsledků.

Jedná se o rozvoj jednotlivců, hodnocení, odměňování. Je součástí ústní, či písemné dohody mezi vedoucím a zaměstnancem o budoucím výkonu a učením se schopností, které jsou nezbytné pro zvládnutí pracovní pozice (Horváthová, Bláha, Čopíková, Kashi, 2014).

3.12 Odměňování manuálních zaměstnanců

Této skupině zaměstnanců je tvořena odměna na základě výkonů, nebo výsledků.

Odměna manuálních zaměstnanců je sestavena pomocí časových sazeb, tzv. sazby práce za denní mzdu, nebo hodinou sazbu. Patří zde časové sazby a odměňování na základě výkonu (Armstrong, 2007).

Časové sazby

Jsou sjednávány na základě formálního, či neformálního vyjednávaní, nebo na základě hodnocení práce. Používají se tam, kde není vhodné odměňování na základě výkonu, či výsledků. Je to sazba za skutečně odpracované hodiny. K základní sazbě jsou dále účtovány přesčasy, do této oblasti spadá práce za noční směny, práce za pohotovost, za nepříznivé pracovní podmínky (Armstrong, 2007).

Odměňování na základě výkonu

Do systému odměňování podle výkonu patří nejčastěji úkolová mzda, systémy normování práce, bonusy, prémie, jako variabilní odměna. Mají za úkol stimulovat zaměstnance k vyšším výkonům tím, že k části mzdy, nebo celá mzda je vázána na splněný úkol, například na počet vyrobených kusů a další.

Existují tři hlavní faktory, které ovlivňují odměňování manuálních zaměstnanců:

 Trendy ve využívání technologie - v posledních letech se zvýšila poptávka po nových a technických dovednostech, ke kterým je zapotřebí využívat nové technologie. S tímto trendem na druhou stranou poklesl zájem o tradiční dovednosti. V praxi to znamená, že zaměstnanci, kteří umějí pracovat s počítači řízenými stroji, mají vyšší uplatnění najít si práci, než klasičtí řemeslnici, kteří tyto technické dovednosti nemají.

27

 Tlaky tržních sazeb na lokálním trhu práce - organizace získávají manuální zaměstnaně na lokálních trzích, kde často bývá nedostatek kvalifikovaných zaměstnanců, nebo pracovníků, kteří nejsou ochotni vykonávat určité práce.

 Úprava, systém odměňování - smlouvy s odbory, nebo celostátní smlouvy velmi často ovlivňují mzdy manuálních pracovníků. Tyto smlouvy totiž určují sazby pro konkrétní práce, nebo úrovně kvalifikace. Směřují k nastolení výši mezd, které budou vyhovovat jak zaměstnancům, tak odborům. Systém bude správně fungovat za předpokladu, kdy obě strany budou spokojeny s nastavením mezd (Armstrong, 2007).

3.13 Odměňování obchodních zástupců

Odměňování obchodních zástupců je složitá záležitost vzhledem k tomu, jakou práci tito lidé vykonávají. Práce obchodních zástupců je mnohdy demotivující záležitostí, která vyžaduje trávit mnoho času mimo domov, na cestách napříč republikou, nebo dokonce cestami do zahraničí. Je spojována s plným nasazením a flexibilní pracovní dobou, obchodní zástupci často pracují sami a denně se setkávají s bojem s konkurencí a přetahování se o klienta. Obchodní zástupci jsou zpravidla odměňování základní mzdou, základní mzdou plus provizí, základní mzdou plus bonusy, nebo pouze provizí. Mezi hlavní nehmotné odměny obchodních zástupců patří veřejná pochvala, nebo poděkování (Jobber, Lancaster, 2001).

Mezi základní typy odměňování obchodních zástupců patří:

Základní mzda

Nejčastěji se využívá ve firmách, ve kterých se primárně soustřeďuje na zákaznický servis, na budování dobré image firmy a dobrých vztahů s klienty, než na samotný prodej a obrat firmy. Pokud jsou obchodní zástupci odměňování pouze mzdou bez bonusů a provize je potřeba se srovnat mzdy s konkurencí a zohlednit stimuly, jako například možnost povýšení, jistota, autonomie, stabilita a rozvoj (Armstrong, Taylor, 2015).

Nevýhodou tohoto systému odměňování může být nedostačující stimul pro zvýšení obratu a prodeje. Práce bez možnosti bonusů může vyvolávat u některých obchodních zástupců nezájem, menší angažovanost a odchod ke konkurenci, která nabízí spravedlivější systém odměňování (Jobber, Lancaster, 2001).

28 Základní mzda plus provize

Uplatňování tohoto systému odměňování zajišťuje zaměstnancům, že část jejich mzdy je tvořena pevnou složkou a část mzdy je tvořena provizí. Tento systém zajišťuje stimulaci zaměstnanců, protože mohou část mzdy ovlivnit a zároveň nabízí jistotu v podobě stálého platu. Je dobře implementovatelný tam, kde obchodní zástupci mají ambice, protože stimuluje jejich snahu dosahovat vyšších výsledků. Provize je v tomto případě spojováno se ziskem firmy, nebo prodejem. Nevýhodou systému může být kvantita na úkor kvality, protože obchodní zástupci se primárně soustředí na výší provize. Odvětví, které využívá nejčastěji systém odměňování formou základní mzdy a provize jsou farmaceutické a zdravotnické společnosti (Byars, Rue, 2011).

Základní mzda plus prémie

Tento systém je postavený na vyplácení prémií (bonusů) k základní mzdě. Bonusy jsou nejčastěji vypláceny za předpokladů splnění úkolů, například znalost produktů, týmová práce, získání nových klientů, či zakázek, dosažení prodejních cílů organizace, kvalitní administrativa a další. Bonus může být taktéž vyplácen za množství prodeje výrobků, či služeb. Mezi nevýhody tohoto sytému odměňování patří administrativní zatížení obchodních zástupců, nebo neschopnost vidět přímou souvislost mezi úsilím a odměnou. Nejčastěji využívá tyto formy odměňování odvětví automobilového průmyslu a potravinářské (Armstrong, Taylor, 2015).

Pouze provize

U tohoto systému neexistuje základní mzda, obchodní zástupci jsou odměňování jen na základě provizí. Obchodní zástupci jsou závislí jen na objemu prodeje, nebo hodnoty prodeje. Obchodní zástupci se soustředí jen na prodej, což je pro ně hlavním a jediným stimulem. Krátkodobé cíle mohou být na úkor dlouhodobějšímu efektu, kterým se obchodní zástupci nebudou chtít zabývat. Nevýhodou systému může být nedostatek pocitu jistoty, tlak na zákazníka ze strany zástupců, který může také mít vliv na dobré vztahy s klientem a image firmy. Odvětví, které využívá systém odměňování pouze formou provizí, patří realitní činnosti, nebo pojišťovnictví (Armstrong, Taylor, 2015).

29

4 Charakteristika firmy Lakovna Luxfarb

Tato část je věnována firmě Lakovna Luxfarb. V první části vysvětluje charakteristiku společnosti, popis firmy a informace o firmě. Zabývá se službami, které poskytuje firma svým zákazníkům, věnuje se všem stakeholders, kteří jsou součástí firmy a kteří firmu ovlivňují, jsou to dodavatelé, odběratelé a konkurence. Dále se zabývá charakteristikou zaměstnanců a analyzuje současný systém odměňování ve firmě Lakovna Luxfarb. Po analýze současného systému odměňování ve firmě bude provedeno dotazníkové šetření se zaměstnanci firmy a výsledky dotazníkového šetření budou vyhodnoceny. Závěr této práce je věnován návrhy a doporučení, které by měly vést ke zlepšení současného systému odměňování zaměstnanců.

Veškeré informace o firmě Lakovna Luxfarb uvedené v této práci jsou čerpány z interních směrnic a dokumentů a také z rozhovorů s pracovnicí personálního oddělení, s majitelem firmy, internetových stránek společnosti, propagačních materiálů a výročních zpráv.

4.1 Lakovna Luxfarb

Lakovna Luxfarb je firma s dlouholetou tradicí, která se specializuje na povrchové úpravy dřeva, kovů, plechů a plastů. Tato firma je dnes malou rodinnou firmou, která si získala své místo na trhu díky kvalitě služeb, které firma nabízí.

Historie firmy se mapuje v roce 1998, kde jako rodinná firma začala své podnikání v bavorském Mnichově v Německu, kde si majitelé firmy otevřeli Autolakovnu Luxfarb.

Tehdejší práce v dílně zajišťovala práci pro čtyřčlennou rodinu, Annu a Jindřicha Volčíkovi a jejich dva dospívající syny Petra a Jindřicha. V roce 2007 se rodina vrátila zpátky do České republiky do rodného města Ostravy a své nasbírané zkušenosti s německými barvami a povrchovými úpravami začala úročit v republice. 1. června 2007 vstoupili na český trh jako Autolakovna Luxfarb, v čele firmy od roku 2007 stojí nejstarší syn Petr Volčík, rodiče a bratr dnes vystupují jako rádci a zaměstnanci firmy. Společnost se zpočátku začala specializovat na povrchové úpravy osobních automobilů, náhradních dílů a příslušenství vozů. Postupně rozšiřovala své aktivity na celou oblast automobilového průmyslu a začala provádět povrchové úpravy také nákladních vozů, traktorů, přívěsných vozíků a tranzitů. V průběhu let se postupně začali přizpůsobovat poptávce na trhu a automobilový průmysl postupně začali rozšiřovat o povrchové úpravy veškerého dřeva, kovů, plechů a plastů. Od roku 2011 rozšířili svoje působení v automobilovém průmyslu o odtahovou službu. Nabízí zákazníkům profesionální pomoc při autonehodě. Pomoc svým zákazníkům nabízí v oblasti kompletního odtahu vozidla, zajištění veškerých dokumentů a spolupráce s pojišťovnou a kompletní řešení

30

dopravních nehod. V průběhu roku 2013 firma rozšířila své působení o povrchové úpravy nábytku, kuchyňských linek, garážových vrat veškerého sortimentu povrchové úpravy lakování kovové konstrukce, laminátů plastů a dřeva. Dnes tato oblast přináší firmě nejvyšší obraty a je to sféra, které se dnes společnost věnuje nejintenzivněji, díky několika kontraktům se středně velkými firmami, kterým dodávají lakované dvířka a povrchy všeho druhu. Od ledna letošního roku, společnost otevřela autopůjčovnu v areálu sídla firmy, čímž rozšířila svoji činnost o pronájem osobních vozidel, přívěsných vozíků a tranzitů.

Firma si zakládá na kvalitě služeb a nabízených výrobků, při práci s povrchovou úpravou spolupracuje s německou firmou Zweihorn a italskou společností ICA a s českou firmou Fenix. Pro lakování osobních automobilů a veškerých autodílů a příslušenství používá barvy německé společnosti Spies – Hecker. Firma klade velký důraz na ochranu životního prostředí, pravidelně provádějí zkoušky o ochraně ovzduší, BOZP, PO, atesty, a směrnice.

Slovo kvalita nepovažují za důležité jen při používaní vhodných materiálů, ale také se soustřeďují na to, aby stroje a vybavení firmy odpovídalo standardům požadovaných služeb na co nejvyšší úrovni. Lakovací box Saima Beta mají od firmy B-Tec, míchací zařízení dodala firma SpiesHecker na metalické barvy a Uni odstíny. Kolorostiku používají od společnosti SpiesHecker, kompresor od německé firmy Schneider – Druckluft, myčku pro pistole využívají od německé firmy B-Tec. Lakovací box SAIMA se vzduchovou výměnou 24.000 m3/hod, stříkací pistole SATA, nářadí Festool, brusivo a leštěnky odebírají od firmy Ekamant, Sia, 3M a dalších světových výrobců. Zařízení na míchání barev pro profesionální lakování dodává firma Interaction s.r.o.

Předmětem činnosti firmy je lakování nábytku, dřeva, MDF dílů, lakování dýhy, nábytkových dílů, kuchyňských linek, garážových vrat, plotů, dveří, zárubní, stolů a ostatních průmyslových materiálů. Provádějí speciální efekty, perleťové barvy, lakují veškeré odstíny od vysokého lesku, lesku, až po hluboký mat v jakémkoliv odstínu barvy, lakovaná polyuretanová dvířka, akrylová dvířka. Firma se dále specializuje na lakování všech typů vozidel od osobních automobilů, až po nákladní vozy, lakuje veškeré autodíly a příslušenství na vozidla. Společnost si zakládá na kvalitě používaných produktů, materiálů a používaných přístrojích potřebné pro práci. Firma se věnuje kompletní pomoci při autonehodě a specializuje se na pronájem tranzitů, přívěsných vozíků, autopřepravníků a osobních automobilů. Pro rozmanité požadavky svých klientů má firma k dispozici osobní automobily od malého vozu Ford Fiesta, Mercedes-Benz Třída A, univerzální Focus, přes velké Mondeo, luxusní Jaguar, nebo užitkový Transit, či Jumper, dále nabízí svým zákazníkům zapůjčení vozů značky Citroen a Kia. Specializují se na prodej laků, tužidel, plničů, tmelů, sprejů,