Hlavní práce5373_xambj03.pdf, 865.8 kB Stáhnout

(1)

Vysoká škola ekonomická v Praze

Diplomová práce

2007 Jakub Ambrož

(2)

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská

Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management

Název diplomové práce:

Finan č ní strategie Č eské spole č nosti AIDS pomoc

Vypracoval: Jakub Ambrož

Vedoucí diplomové práce: Ing. Hana Vávrová, Ph.D.

(3)

P r o h l á š e n í

Prohlašuji, že diplomovou práci na téma

„Finanční strategie České společnosti AIDS pomoc“

jsem vypracoval samostatně.

Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.

V Praze dne 9. května 2007

………...……...

Jakub Ambrož

(4)

Poděkování

Rád bych poděkoval vedoucí této diplomové práce paní Ing. Haně Vávrové, Ph.D.

za její cenné připomínky, rady a náměty, které mi při zpracování velmi pomohly.

Děkuji také panu Miroslavu Hlavatému, řediteli Domu světla, za poskytnuté informace.

(5)

OBSAH

ÚVOD ... - 7 -

1 STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ ... - 9 -

1.1 FINANČNÍ STRATEGIE...-10-

1.1.1 Poslání neziskové organizace a jeho propojení s financováním... - 11 -

1.1.2 Situační analýza... - 12 -

1.1.2.1 Nástroje situační analýzy ... - 12 -

1.1.2.2 PEST analýza ... - 12 -

1.1.2.3 SWOT analýza ... - 13 -

1.1.2.4 Analýza hospodaření ... - 13 -

1.1.2.4.1 Procentní rozbor... - 14 -

1.1.2.4.2 Poměrová analýza ... - 14 -

1.1.2.4.3 Syntetické ukazatele... - 21 -

1.1.3 Cíle ... - 24 -

1.1.4 Potřeba finančních zdrojů... - 26 -

1.1.5 Zdroje prostředků... - 27 -

1.1.5.1 Veřejné rozpočty ... - 28 -

1.1.5.2 Strukturální fondy EU ... - 28 -

1.1.5.3 Nadace a nadační fondy ... - 29 -

1.1.5.4 Podniky a podnikatelé ... - 30 -

1.1.5.5 Individuální dárci ... - 31 -

1.1.5.6 Veřejná sbírka ... - 31 -

1.1.5.7 Samofinancování... - 32 -

1.1.5.8 Členské příspěvky ... - 32 -

1.1.6 Fundraising ... - 33 -

1.1.7 Nutnost marketingové strategie ... - 36 -

1.1.8 Rozpočet ... - 37 -

1.1.8.1 Programový rozpočet ... - 38 -

1.1.8.2 Zdrojový rozpočet ... - 39 -

1.1.8.3 Rozpočet peněžních toků... - 39 -

2 PŘEDSTAVENÍ ČSAP ... - 41 -

2.1 ZÁKLADNÍ ÚDAJE A HISTORIE...-41-

2.2 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA SPOLEČNOSTI A LIDSKÉ ZDROJE...-42-

2.3 POSKYTOVANÉ SLUŽBY...-42-

2.4 STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ V ORGANIZACI...-46-

3 NÁVRH STRATEGICKÉHO FINANČNÍHO PLÁNU PRO ČSAP ... - 47 -

3.1 POSLÁNÍ ČSAP ...-47-

3.2 SITUAČNÍ ANALÝZA ČSAP...-47-

3.2.1 Analýza PEST ... - 47 -

3.2.2 Analýza SWOT... - 49 -

3.2.3 Analýza hospodaření ... - 51 -

3.2.3.1 Procentní rozbor ... - 51 -

3.2.3.1.1 Horizontální analýza rozvahy ... - 51 -

3.2.3.1.2 Vertikální analýza rozvahy ... - 52 -

3.2.3.1.3 Horizontální analýza výsledovky ... - 54 -

3.2.3.1.4 Vertikální analýza výsledovky... - 56 -

3.2.3.2 Poměrová analýza ... - 58 -

3.2.3.3 Syntetické ukazatele... - 62 -

3.2.3.4 Závěr z analýzy hospodaření... - 65 -

3.3 CÍLE ČSAP ...-66-

3.4 POTŘEBA FINANČNÍCH ZDROJŮ...-66-

3.5 ZDROJE PROSTŘEDKŮ...-69-

3.5.1 Dotace ... - 69 -

3.5.2 Granty... - 70 -

3.5.3 Dárcovství... - 70 -

3.5.4 Samofinancování ... - 72 -

(6)

3.5.5 Členské příspěvky ... - 72 -

3.6 FUNDRAISINGOVÉ METODY...-72-

3.7 NUTNOST MARKETINGOVÉ STRATEGIE...-73-

3.8 ROZPOČET...-74-

3.9 SHRNUTÍ NÁVRHU FINANČNÍ STRATEGIE PRO ČSAP ...-78-

ZÁVĚR ... - 79 -

LITERATURA ... - 81 -

SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK ... - 84 -

SEZNAM PŘÍLOH ... - 85 -

(7)

Úvod

Téma financování neziskových organizací je v dnešní době velmi aktuální problém, neboť zdroje, ze kterých by mohla být jejich činnost hrazena, jsou často velmi omezené.

Na druhé straně existuje řada často náročných potřeb lidské společnosti, které právě neziskové organizace uspokojují. Je tedy logické, že zde vzniká jistý rozpor, který by měla dobře vypracovaná finanční strategie pomoci překonat.

Jistě se zamyslíte nad důvodem výběru neziskové organizace, pro kterou hodlám finanční strategii zpracovat. Motivem pro její výběr je vážnost problému HIV/AIDS v České republice. Tento problém vypadá zdánlivě bezvýznamně, vždyť k 31. březnu 2007 se virem HIV nakazilo „jen“ 949 lidí a „jen“ 124 lidí na AIDS zemřelo.¹ Nicméně toto číslo ukazuje jen zachycené případy, skutečný počet infikovaných je několikanásobně vyšší, podle řady odborníků pětkrát až desetkrát.²

Důležité je však podotknout, že HIV/AIDS se netýká jen rizikových skupin (homosexuálů, narkomanů, prostitutek), ale že jde o nemoc, která může postihnout kohokoliv z nás.

Cíl práce

Cílem mé diplomové práce je tedy zpracovat finanční strategii pro ČSAP, která by této organizaci pomohla k efektivnímu vynakládání finančních zdrojů a k splnění jejich cílů.

Členění práce

Svou práci jsem rozdělil do tří částí. V první části se věnuji teorii. Vysvětluji pojmy strategické řízení a strategické plánování. Následně se snažím přiblížit proces tvorby finanční strategie a její význam pro řízení neziskové organizace. Dále tedy popisuji jednotlivé kroky procesu tvorby finanční strategie – od stanovení poslání neziskové organizace, přes stanovení jejích cílů, vyčíslení finančních nároků na splnění daných cílů a nalezení vhodných finančních zdrojů, až po sestavení rozpočtů.

Ve druhé části představuji neziskovou organizaci, které se ve své diplomové práci věnuji. Tato nezisková organizace (Česká společnost AIDS pomoc) se věnuje přímé pomoci

1Česká společnost AIDS pomoc: Statistiky [online]. 2006-2007 [cit. 2006-05-03]. Dostupný z WWW: <http://www.aids- pomoc.cz/statistiky.html>.

2 Národní program boje proti AIDS: Co je AIDS a virus HIV? [online]. [2004] [cit. 2007-03-29]. Dostupný z WWW:

<http://www.aids-hiv.cz/co%20je%20virus.htm>.

(8)

lidem infikovaným virem HIV a nemocným AIDS, dále se zabývá prevencí šíření této nemoci.

Třetí část práce je věnována návrhu finanční strategie pro ČSAP. V tomto návrhu se snažím zohlednit veškeré vlivy okolí, které na společnost působí. Respektuji přirozeně cíle, které si organizace stanovila, a pro ty se pak snažím najít vhodné zdroje, aby mohly být v plánovaném období splněny.

(9)

1 Strategické ř ízení

Strategické řízení je velice důležitá činnost pro jakoukoliv organizaci ať již ziskovou nebo neziskovou, a to proto, že bez určité představy cílů a cest, jak jich dosáhnout (jinak řečeno strategie), by organizace nemohla být efektivně řízena a rozhodování manažerů by potom představovalo jen „hašení požárů“ a ne koncepční a cílevědomou práci.

Synek³ definuje strategické řízení takto: „Strategické řízení je proces, ve kterém vrcholoví manažeři formulují a zavádějí strategie směřující k dosažení stanovených cílů, k souladu mezi vnitřními zdroji organizace a vnějším prostředím, a k zajištění celkové prosperity a úspěšnosti organizace.“

Podstatou strategického řízení je vytváření strategií. Strategii definujeme jako

„koncept celkového chování organizace, dlouhodobý program a pojetí činnosti organizace a alokace zdrojů potřebných k dosažení zamýšlených záměrů.“⁴

Odpovědnost za strategické řízení leží na bedrech managementu neziskové organizace, nicméně do procesu vytváření strategie by měly být zahrnuty všechny relevantní osoby, aby změny, které vyplývají z implementace strategie, byly dobře přijaty.

Proces strategického řízení, resp. tvorby strategie zahrnuje obvykle tyto fáze:⁵

• Strategickou situační analýzu

• Formulaci strategie

• Implementaci strategie

• Strategickou kontrolu

Úvodní fáze procesu tvorby strategie se často nazývá strategické plánování.

Výsledkem strategického plánovaní je vytvoření strategického plánu – dokumentu, který definuje konkrétní způsob dosažení cíle nebo cílů, které si organizace vytyčila.

Strategický plán je dále rozpracován do akčních plánů, které představují taktické korky při uplatňování strategie.

3 SYNEK, Miloslav, a kol. Podniková ekonomika. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2000. 456 s. ISBN 80-7179-300-4. Strana 147.

4 VEBER, Jaromír, a kol. Management: Základy - prosperita - globalizace. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000. 700 s.

ISBN 80-7261-029-5. Strana 381.

5 SYNEK, Miloslav, a kol. Podniková ekonomika. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2000. 456 s. ISBN 80-7179-300-4. Strana 148.

(10)

Strategický plán je vytvářen na období od dvou do pěti let – délka tohoto období záleží na typu organizace, na jejím poslání, na poptávce po jejich službách, na rychlosti změn, které probíhají v okolí organizace apod. Nejvýznamnějším faktorem ze všech je zřejmě rychlost změn v okolí organizace. Tento faktor způsobuje, že nezisková organizace musí daleko častěji, než to bylo dříve, přizpůsobovat svou strategii změněným podmínkám.

Organizace mohou vytvářet jak celkovou strategii rozvoje, tak i dílčí strategie jednotlivých úrovní řízení či funkčních oblastí (např. marketingová, finanční apod.).

Komplexní strategie rozvoje organizace je potom syntézou strategií nižších úrovní a strategií funkčních.

1.1 Finan č ní strategie

Vzhledem k principu, na kterém neziskové organizace pracují – poskytování služeb a výroba produktů pro veřejnost za ceny, které neodpovídají cenám tržním (jsou nižší), nebo dokonce bezplatně - je pro ně ujasnění si způsobu získávání finančních prostředků pro svou činnost nezbytností. K tomu a nejen k tomu by měla přispět právě finanční strategie.

Finanční strategii řeší strategický finanční plán. Vypracování strategického finančního plánu by tedy organizaci mělo odpovědět na otázky, kolik prostředků pro splnění svých cílů a poslání organizace potřebuje, kdo může neziskové organizaci přispět, jak oslovit dárce, jak efektivně získané prostředky využít apod.

Jádrem finančního strategického plánu je dlouhodobé financování a investiční rozhodování. Finanční plán se sestavuje klouzavým způsobem – tzn. sestavuje se na určitý počet let a po skončení prvního roku se dlouhodobý plán přepracuje tak, aby počet plánovaných let byl opět stejný (dřívější druhý rok se stává prvním a nakonec plánu se připojí další rok).

Jednotlivé kroky tvorby finančního strategického plánu zpravidla bývají:⁶ 1. Poslání neziskové organizace a jeho propojení s financováním

2. Situační analýza 3. Cíle

4. Potřeba finančních zdrojů

6 NOVOTNÝ, Jiří, a kol. Ekonomika a řízení neziskových organizací: (zejména nevládních organizací). Praha: Oeconomica, 2004. 156 s. ISBN 80-245-0792-7. Strana 96.

(11)

5. Zdroje prostředků 6. Fundraising

7. Nutnost marketingové strategie 8. Rozpočet

Jednotlivým krokům tvorby strategického finančního plánu se budu podrobněji zabývat v následujících odstavcích.

1.1.1 Poslání neziskové organizace a jeho propojení s financováním

Poslání vystihuje důvod existence organizace. Posláním ziskových organizací je zpravidla vytváření zisku. Trochu komplikovanější je to u neziskových organizací, u kterých zisk není hlavním motivem jejich existence. Formulace poslání u takových organizací pak závisí na konkrétní organizaci a jejím charakteru.

V následujícím výčtu uvádím konkrétní vlastnosti poslání (mission statement):⁷

• zaměřené spíše na trhy než na produkt

• dosažitelné

• motivující

• specifické, jasně definované

• vycházející z historie organizace, jejich schopností, kompetencí a z okolí organizace

• vizionářské, mělo by objasňovat důvod existence společnosti, popisovat hlavní činnosti a klíčové hodnoty

Dobře formulované poslání stanovuje obecnou představu, kam organizace směřuje a čeho chce dosáhnout, zároveň sjednocuje chování všech částí organizace při realizaci jakýchkoliv úkolů (je to tedy významný nástroj řízení organizace).

Z poslání jsou odvozovány konkrétní cíle, které chce organizace v určitém časovém období dosáhnout. Realizace těchto cílů musí být zajištěna financemi, lidmi a ostatními zdroji organizace. Je tudíž nutné při vytváření strategického finančního plánu zohlednit poslání a cíle organizace.

(12)

1.1.2 Situa č ní analýza

Při situační analýze zkoumáme minulý a současný vývoj organizace, prostředí, ve kterém organizace působí, a v neposlední řadě i vnitřní stránku organizace (zdroje, možnosti, kompetence). Výsledky situační analýzy zohledňujeme při tvorbě jakékoliv strategie, bez nich by nebylo možné vytvořit relevantní strategii pro žádnou organizaci.

K hlavním přínosům situační analýzy řadíme:⁸

• odhalení dlouhodobých trendů

• vyvarování se minulých chyb

• využití předchozích úspěchů

1.1.2.1 Nástroje situa č ní analýzy

Literatura nám nabízí řadu metod pro analýzu výchozích podmínek organizace při stanovování její strategie. Na tomto místě uvedu a své práci dále použiji některé z nich.

K zhodnocení vnějšího okolí organizace je vhodná PEST analýza, která popisuje jeho ekonomické, politicko-právní, sociální a technologické faktory. Můžeme použít i SWOT analýzu, která identifikuje ty prvky vnějšího prostředí, které představují buď hrozbu nebo příležitost pro organizaci. Zároveň však SWOT přináší i přehled o vnitřních silných a slabých stránkách organizace.

Jelikož budeme vytvářet finanční strategii, musíme zhodnotit při analýze současného a minulého vývoje organizace především její hospodaření – použiji upravenou finanční analýzu pro municipální firmy, která je běžně aplikována i v neziskovém sektoru.

Samozřejmě přihlédnu k ostatním oblastem činnosti organizace – poslání, úroveň služeb, plány do budoucnosti apod.

1.1.2.2 PEST analýza

PEST analýza je metoda, která sleduje faktory okolního prostředí organizace, které v minulosti nejvíce ovlivnily toto prostředí. Zároveň se při ní sledují změny těchto faktorů v čase. Dále se pokoušíme odhalit prostřednictvím této analýzy, jak se mění míra závislosti vývoje externího prostředí na vývoji relevantního faktoru.

ISBN 80-7261-029-5. Strana 444.

(13)

Základní skupiny faktorů, které se při PEST analýze zkoumají jsou:⁹

• politicko-právní faktory (např. právní úprava neziskových organizací, zákonná regulace dárcovství, úprava dobrovolné práce atd.)

• ekonomické faktory (např. dotační politika státu, existence nadací, dárci atd.)

• sociálně-kulturní faktory (např. demografický vývoj, mobilita obyvatelstva atd.)

• technologické faktory (trendy ve vývoji a výzkumu atd.)

Tato analýza přináší organizaci relativně mnoho informací o vývoji externího okolí, je tedy dobré tyto informace rozdělit podle jejich důležitosti a nejdůležitější podrobně rozebrat.

1.1.2.3 SWOT analýza

Metoda SWOT hledá, jak bylo výše uvedeno, silné stránky (strengths) a slabé stránky (weaknesses) uvnitř organizace a příležitosti (opportunities) a hrozby (threats) v okolí organizace.

Silné stránky chápeme jako pozitivní skutečnosti uvnitř organizace, které by měla organizace plně využívat či zlepšovat. Může jít například o zaměstnance, organizační strukturu, technické zázemí, úroveň komunikace. Slabé stránky definujeme jako negativní skutečnosti uvnitř organizace, které brání v kvalitnější práci. Příležitosti jsou takové budoucí stavy okolí, které organizaci pomáhají, naopak hrozby jsou budoucí stavy okolí, které mohou organizaci zabránit v uskutečnění jejich cílů.¹⁰

Veber¹¹ uvádí: „Dobrá strategie je pak taková, která neutralizuje hrozby očekávané z vnějšího prostředí, dovoluje využít budoucích příležitostí, těží ze silných stránek organizace a odstraňuje nebo neutralizuje její slabé stránky.“

1.1.2.4 Analýza hospoda ř ení

Analýza hospodaření je podstatným krokem při vytváření finanční strategie. Touto analýzou se pokoušíme zhodnotit finanční zdraví dané neziskové organizace. V neziskovém sektoru, jak bylo uvedeno výše, se zpravidla používá finanční analýza upravená

ISBN 80-7261-029-5. Strana 433.

10 PLAMÍNEK, Jiří, a kol. Řízení neziskových organizací: První český rádce pro pracovníky v občanských sdruženích, nadacích, obecně prospěšných společnostech, školách, církvích a zdravotnických zařízeních. 1. vyd. Praha: Nadace Lotos, 1996. 186 s. Strana 119.

ISBN 80-7261-029-5. Strana 428.

(14)

pro municipální firmy, a to z důvodu určité podobnosti neziskového a municipálního sektoru (v obou případech zisk není hlavním motivem jejich působení, výdělečná činnost těchto organizací je jakýmsi doplňkem k hlavní činnosti, své služby poskytují zdarma nebo za ceny nižší než tržní apod.).

V této analýze se používá řada rozborových technik – nejčastěji však přichází na řadu rozbor absolutních ukazatelů, procentní rozbor, poměrové ukazatele, pyramidová analýza, syntetické ukazatele. Základními zdroji dat pro finanční analýzu jsou účetní výkazy – rozvaha, výkaz zisků a ztrát a případně výkaz cash flow.

Ve své práci využiji především procentní analýzy, poměrové a syntetické ukazatele – přiblížení problematiky těchto ukazatelů přináší následující odstavce.

1.1.2.4.1 Procentní rozbor

Procentní rozbor je základní technikou finanční analýzy. V jeho rámci se provádí horizontální a vertikální analýza účetních výkazů.

Při horizontální analýze sledujeme vývoj příslušné položky účetního výkazu v čase, a to tak že počítáme rozdíly nebo indexy (řetězové – porovnáváme hodnoty období běžného k období základnímu, bazické – porovnáváme hodnoty období běžného se základní bází).

Rozbor může být zpracován buď meziročně, kdy porovnáváme dvě po sobě jdoucí období, nebo za několik účetních období.

Analýza vertikální struktury účetních výkazů zjišťuje procentní podíl příslušné položky na celkové sumě výkazu, např. podíl jednotlivých majetkových částí na celkové bilanční sumě.

1.1.2.4.2 Poměrová analýza¹²

Poměrová analýza využívá poměrových ukazatelů, které jsou konstruovány jako podíl dvou absolutních ukazatelů. Tyto ukazatele seskupujeme do několika skupin – hlavní skupiny tvoří:

• ukazatele autarkie

• ukazatele rentability

• ukazatele likvidity

12 KRAFTOVÁ, Ivana. Finanční analýza municipální firmy. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002. 206 s. ISBN 80-7179-778-2.

Strana 100 - 140.

(15)

• ukazatele aktivity

• ukazatele financování

• ukazatele investičního rozvoje/útlumu

• ukazatele produktivity

Autarkie (míra autarkie) zobrazuje míru soběstačnosti neziskové organizace.

Ukazatele autarkie mohou být konstruovány na bázi nákladově-výnosové nebo na bázi příjmově-výdajové.

Při finanční analýze počítáme tyto ukazatele:

• Autarkie hlavní činnosti¹³ na bázi výnosů a nákladů

×100

− =

Hč Hč Hč

HV N

A V

VHč - výnosy z hlavní činnosti N_Hč – náklady hlavní činnosti

Pozitivně lze hodnotit, pokud je ukazatel roven 100 %. V případě menší hodnoty je nedostatečné krytí nákladů výnosy a je třeba provést analýzu příčin. V případě větší hodnoty záleží hodnocení na tom, čím je tato situace způsobena.

• Celková autarkie na bázi příjmů a výdajů

×100

=

e y

CF V

A P

Py – příjmy V_e – výdaje

Optimální hodnota je 100 %. Smyslem tohoto ukazatele je zjistit, zda nezisková organizace vytvořila dostatek příjmů na pokrytí svých výdajů. Při hodnotě nižší než 100 % je opět nutné analyzovat příčiny tohoto stavu a provést nápravu. Při hodnotě vyšší závisí hodnocení na příčinách tohoto stavu.

Rentabilita je základním ukazatelem ve finanční analýze soukromých firem.

U neziskových firem je její použití velmi diskutované, neboť neziskové organizace nejsou založeny za účelem vytváření zisku (to však neznamená, že zisk vytvářet nemohou).

13 Hlavní činnost je činnost, kvůli které byla organizace založena, souvisí tedy s realizací poslání. Rozlišujeme ještě doplňkovou činnost, která představuje běžnou hospodářskou činnost organizace (ne všechny neziskové organizace mají doplňkovou činnost).

(16)

Neziskové organizace však často mívají doplňkovou činnost. Cíle hlavní a doplňkové činnosti se liší, cílem hlavní činnosti ve finanční oblasti je vyrovnanost výnosů a nákladů, cílem doplňkové (hospodářské) činnosti je zisk.

Pro posouzení rentability používáme tyto ukazatele:

• Rentabilita nákladů doplňkové činnosti

×100

=

DČ DČ

NDČ N

r HV

HVDČ – hospodářský výsledek doplňkové činnosti NDČ – náklady doplňkové činnosti

Ukazatel porovnává efekt (zisk) s náklady na něj vynaloženými. Cílem ukazatele je jeho maximalizace, neboť provozování vedlejší činnosti je smysluplné pouze za předpokladu, že je tato vedlejší činnost zisková.

• Míra pokrytí ztráty z hlavní činnosti ziskem z doplňkové činnosti

* 100

* = ×

HČ DČ

ztráta Z zisk

zisk_DČ – kladný HV z doplňkové činnosti ztrátaHČ – záporný HV z hlavní činnosti Pozn.: pokud je HV hlavní činnosti roven nule, ukazatel nelze počítat

Ukazatel udává míru v procentech, v jaké je ztráta z hlavní činnosti pokryta ziskem z vedlejší činnosti, tj. míru, v jaké je funkce doplňkové činnosti naplňována.

• Variátor celkových nákladů

t t t

N

V V V

N N N

−

=

+ +

1 1

var

N_t+1 – náklady celkem v období t+1 N_t – náklady celkem v období t Vt+1 – výnosy celkem v období t+1 Vt – výnosy celkem v období t

Ukazatel zachycuje dynamiku vývoje nákladů a výnosů neziskové organizace.

Hodnota variátoru vyšší než 1 znamená vyšší dynamiku vývoje celkových nákladů.

V takovém případě je nutné hledat příčinu takového vývoje a pokusit se o nápravu.

(17)

Likvidita je důležitý ukazatel při finanční analýze neziskové firmy. Tyto ukazatele zobrazují schopnost firmy přeměňovat svůj majetek v peníze a těmi vyrovnávat své závazky.

Používáme tyto ukazatele:

• Okamžitá likvidita

KZv L_I = Pe

Pe – peníze a jejich ekvivalenty KZv – krátkodobé závazky

Pro zdravou firmu soukromého sektoru se doporučuje hodnota okamžité likvidity 0,2.

Doporučená hodnota pro municipální potažmo neziskové firmy nebyla zatím stanovena.

• Pohotová likvidita

KZv Po L_II = Pe+

Pe – peníze a jejich ekvivalenty Po – krátkodobé pohledávky KZv – krátkodobé závazky

Pohotová (rychlá) likvidita by se měla pohybovat kolem hodnoty 1 (ta představuje vyrovnanost krátkodobých pohledávek s krátkodobými závazky). Hodnota rychlé likvidity pod hodnotou 1 znamená nebezpečí nesolventnosti. Výsledná hodnota nad hodnotou jedna zase signalizuje neefektivní využívání peněžních prostředků.

• Pracovní kapitál

KZv OA

PK = −

OA – oběžná aktiva

KZv – krátkodobé závazky

Čistý pracovní kapitál představuje prostředky, které má nezisková organizace k dispozici pro svou běžnou činnost. Je to absolutní ukazatel likvidity.

Aktivita. Ukazatele aktivity lze obecně rozdělit do tří skupin, a to na ukazatele výkonnosti (měřeno obratem, rychlostí obrátek, počtem obrátek), vázanosti (měřeno koeficienty využití) a doby obratu. Tyto ukazatele hodnotí schopnost využívat vložené prostředky, ukazují vázanost kapitálu v aktivech organizace a jejich míru transformace do žádoucích efektů.

(18)

V neziskových organizacích vzhledem k jejich specifikům používáme tyto ukazatele:

• Obrat kapitálu

K kapitálu V

obrat =

V – výnosy celkem

K – kapitál, celková pasiva

Ukazatel výkonnosti zdrojů vložených do produkce. Cílem je jeho maximalizace.

• Míra vázanosti fixních aktiv na výnosech

V h FA výno na FA vázanosti

míra sec =

FA – hodnota fixních aktiv v zůstatkové ceně V – výnosy celkem

Ukazatel zobrazuje míru náročnosti daného oboru na dlouhodobý majetek, při stanovení standardní hodnoty by snížení ukazatele pod tuto hodnotu představovalo ohrožení organizace. Naopak výrazné převýšení standardní hodnoty by bylo známkou neekonomického vynakládání zdrojů.

• Doba obratu pohledávek

360 . V

Po pohledávek pr

obratu

doba =

V – celkové výnosy (V/360 – jednodenní výnos) pr. Po – průměrná hodnota pohledávek

Využívá se u neziskových organizací s vysokou hodnotou pohledávek. Cílem je minimalizace ukazatele.

• Poměr dob obratu krátkodobých pohledávek a krátkodobých závazků

PN Zv pr

PV Po pr obratu dob

pom .

.

. =

pr. Po – průměrná hodnota krátkodobých pohledávek pr. Zv – průměrná hodnota krátkodobých závazků PV – provozní výnosy celkem (za rok)

PN – provozní náklady celkem (za rok)

Ukazatel zjišťuje míru souladu mezi dobou splatnosti pohledávek a dobou splatnosti závazků. Stav kolem hodnoty jedna představuje vyrovnanost mezi oběma obratovými dobami.

(19)

Hodnota výrazně větší než jedna zobrazuje situaci, kdy pohledávky mají výrazně větší dobu splatnosti. Nezisková organizace v tomto případě se musí pokusit o snižování doby splatnosti pohledávek.

• Rychlost obratu zásob

Zs pr zásob N obratu rychlost

= .

N – celkové náklady

pr. Zs – průměrná hodnota zásob

Používá se u neziskových organizací s vysokou hodnotou zásob. Ukazatel udává, kolik nákladů se váže na průměrnou hodnotu zásob. Cílem je jeho maximalizace.

Financování. Tyto ukazatele mají spíše doplňkovou funkci, neboť se nepředpokládá, že by si nezisková organizace brala bankovní úvěry.

Ve finanční analýze používáme tyto ukazatele:

• Míra finanční nezávislosti (stability)

×100

= K MFN VK

VK – vlastní kapitál K – celkový kapitál

U neziskových organizací nabývá tento ukazatel vysokých hodnot. Jeho nízké hodnoty jsou podezřelé a je jim třeba věnovat pozornost.

• Míra věřitelského rizika

K MVR= CK

CK – cizí kapitál K – celkový kapitál

Ukazatel hodnotí míru účasti cizího kapitálu na finančních zdrojích neziskové organizace.

• Míra oddlužování

CK pr MO CF

= .

CF – vygenerovaný tok hotovosti za období

(20)

pr. CK – průměrný stav cizího kapitálu

Ukazatel míry oddlužování vyjadřuje schopnost organizace vytvářet prostředky na splácení dluhu. Používá se u těch neziskových organizací, které využívají bankovní úvěr (velmi vzácný jev). Firma by se měla snažit o vytvoření vhodné relace mezi délkou splatnosti bankovního úvěru a vytvořeným cash flow.

Ukazatele investičního rozvoje/útlumu hodnotí v jaké kvalitě (míra opotřebení) a kvantitě se nachází majetek neziskové organizace, který jí má umožnit produkci statků a realizaci poslání.

• Koeficient opotřebení dlouhodobého majetku

∑

⁻

∑

= PC

ZC k_ODM PC

∑PC – souhrn pořizovacích cen dlouhodobého majetku

∑ZC – souhrn zůstatkových cen dlouhodobého majetku Koeficient udává, jak je majetek firmy opotřebován. Čím větší je jeho hodnota, tím je více opotřebovaný. Je nutné rozhodnout, zda bude v ukazateli zahrnut i neodepisovaný majetek, který by jeho hodnotu pochopitelně vylepšoval.

• Míra investičního rozvoje

=

∑

O resp I O

MIR I^B , . ^B

I_B – investice brutto O – odpisy

∑O – oprávky

Ukazatel je poměrem plánovaných investic a odpisů. Ukazuje nám, v jaké míře je nezisková organizace schopna během roku obnovit, resp. rozšířit svůj dlouhodobý majetek z odpisů.

Ukazatele produktivity jsou ukazateli produkční schopnosti a výkonnosti (měřené v naturálních jednotkách nebo výnosy) ve vazbě na zdroje tvorby bohatství, v daném případě práce (měřeno počtem pracovníků, počtem odpracovaných hodin, vyplacených mzdových prostředků), nebo kapitálu.

(21)

Používáme tyto ukazatele:

• Produktivita práce měřená pomocí přidané hodnoty

L pr PP PH

= .

PH – přidaná hodnota

pr. L – průměrný počet pracovníků

Produktivita práce počítaná z přidané hodnoty udává, kolik peněžních jednotek vytvořené přidané hodnoty připadá na pracovníka neziskové organizace. Místo průměrného počtu pracovníků můžeme použít počet odpracovaných hodin, v tomto případě by ukazatel udával, kolik peněžních jednotek přidané hodnoty připadá na jednu odpracovanou hodinu.

Cílem ukazatele je jeho maximalizace.

• Míra zhodnocení celkového kapitálu pomocí přidané hodnoty . 100

* = ×

K pr r_K PH

PH – přidaná hodnota

pr. K – celkový kapitál (průměrná hodnota)

Tento ukazatel je vhodný pro určení produkční síly kapitálu neziskové organizace.

Cílem je jeho maximalizace.

1.1.2.4.3 Syntetické ukazatele

Syntetické ukazatele slouží k rychlému výpočtu finančního zdraví organizace. Jejich výhodou je právě rychlost a jednoduchost jejich propočtu, nevýhodou naopak to, že neumožňují komplexní pohled na organizaci (daleko podrobnější údaje získáme použitím poměrové analýzy).

V neziskovém sektoru jsou uplatňovány především dva modely, a to model BAMF a KAMF. Tyto modely vycházejí opět z finanční analýzy municipálních firem.

Model BAMF vychází z bilanční analýzy municipální firmy. Jeho východiska jsou:¹⁴

• pozitivně je hodnocena růstová tendence ukazatelů

• optimum zařazených ukazatelů se pohybuje kolem jedna

Strana 182.

(22)

• nejsou použity váhy, jde o prostý aritmetický průměr ukazatelů

• hodnotí se tyto ukazatele:

o L – likvidita (pohotová likvidita)

KCK Po L= FM +

o A – aktivita (poměr mezi dobou obratu krátkodobých pohledávek a dobou obratu krátkodobých závazků)

PN Zv pr

PV Po pr

A .

.

=

o F – financování (poměr mezi vlastním a cizím kapitálem)

CK F =VK

o R – rentabilita (modifikovaná míra pokrytí ztráty z hlavní činnosti ziskem z doplňkové činnosti – pokud nezisková firma doplňkovou činnost nemá, ukazatel se vypouští a to i při výpočtu průměru)

HČ DČ

ztráta R= zisk

o A^E – autarkie (na bázi nákladů a výnosů)

N A^E = V

o P – produktivita práce (na bázi přidané hodnoty vytvořené jedním průměrným přepočteným pracovníkem, ve vzorci je použitý zásobitel 1/250, který je odvozen od průměrné produktivity práce v nefinančních podnicích ČR za léta 1993-1997)¹⁵

250 . L pr

PH P=

Strana 182.

(23)

o I – míra rozvoje/útlumu (měřená mírou krytí oprávek potřebnými brutto investicemi, což je převrácená hodnota ukazatele míry investičního rozvoje)

IB

I ₌

∑

O

Výsledný model má následující podobu:

7

I P A R F A BAMF L

E + +

+ + +

= +

Pozn.: Pokud nezisková firma doplňkovou činnost neprovozuje, potom se rentabilita (R) ze vzorce vypouští a počítá se aritmetický průměr šesti ukazatelů.

Vyhodnocení výsledku se provádí pomocí jeho porovnání s hodnotou „1“, pokud je výsledek větší nebo roven 1 je bonita neziskové organizace dobrá, pokud nedosahuje hodnoty 1, pak firma nemá dobrou bonitu.

Model KAMF vychází z koncepce klasifikační analytické metody. Má dvě varianty, a to KAMF pro organizace bez doplňkové činnosti a KAMF pro organizace s doplňkovou činností.

Obsahuje tyto ukazatele:

• autarkie na bázi výnosů a nákladů ve vazbě na hlavní činnost

• okamžité likvidity

• obratu kapitálu

• produktivity práce

• nákladové rentability doplňkové činnosti (pouze u organizací s doplňkovou činností)

• míry pokrytí ztráty z hlavní činnosti ziskem z doplňkové činnosti (pouze u organizací s doplňkovou činností)

(24)

Následující tabulka obsahuje hodnocení výsledků výše zmíněných indikátorů:

Tab. č. 1 - Vyhodnocení výsledků indikátorů modelu KAMF

Hodnocení – škála Ukazatel

Použití pro organizace

1 výborný

2 dobrý

3 střední

4 špatný

5 alarmující (VHČ/NHČ)

* 100 všechny > 100 % = 100 % > 90 % > 80 % < 80 % (HVDČ/NDČ)

* 100 s dopl. čin. > 30 % > 5 % = 5 % < 5 % záporná hodnota (ziskDČ/ztrátaHČ)

* 100 s dopl. čin. > 100 % = 100 % > 90 % > 80 % < 80 % (FM/KCK)

* 100 všechny > 40 % et

< 60 %

> 20 % et

< 40 % > 60 % < 20 % < 15 %

(V/∅K) * 100 všechny > 300 % > 200 % > 100 % > 80 % < 80 % (PH/ON) * 100 všechny > 200 % > 150 % > 120 % > 100 % < 100 %

Zdroj: KRAFTOVÁ, Ivana. Finanční analýza municipální firmy. 1. vyd. Praha:

C. H. Beck, 2002. 206 s. ISBN 80-7179-778-2. Strana 186.

Pozn.:

V – výnosy

N – celkové náklady

HV – hospodářský výsledek PH – přidaná hodnota ON – osobní náklady HČ – hlavní činnost DČ – doplňková činnost FM – finanční majetek

KCK – krátkodobý cizí kapitál

∅K – průměrný kapitál

1.1.3 Cíle

Dalším významným krokem při vytváření finanční strategie je stanovení cílů, které chce organizace v období, jenž je předmětem strategického plánování, realizovat (ať už

(25)

částečně či úplně). Cíl je definován jako „konkretizovaná představa budoucího stavu, resp. výsledku, kterého má dosáhnout příslušný objekt, pro nějž je plán sestavován.“¹⁶

Cíle organizace, jak již bylo uvedeno výše, jsou odvozeny z jejího poslání. Cíle mohou být členěny podle různých kritérií:¹⁷

• kritérium funkce

o cíle primárních funkcí¹⁸ (a následně dle jednotlivých funkcí) o cíle sekundárních funkcí¹⁹ (a následně dle jednotlivých funkcí)

• kritérium času

o cíle dlouhodobé (10 – 15 let) o cíle střednědobé (3 – 10 let) o cíle krátkodobé (pod 3 roky) o cíle operativní

• kritérium adresnosti, kde jsou cíle členěny podle jednotlivých organizačních útvarů až po jednotlivé pracovníky

Stanovený soubor strategických cílů neziskové organizace by měl splňovat určité požadavky, ke kterým patří především:²⁰

• omezený rozsah: celkový počet cílů by zpravidla neměl přesahovat deset

• jednoznačnost, stručnost a srozumitelnost

• reálnost na straně jedné, avšak mobilizující účinky na straně druhé

• respektování vzájemných vazeb mezi cíli: formulované cíle by pokud možno měly být vzájemně konzistentní, tj. splnění jednoho cíle by mělo podporovat plnění cílů ostatních

ISBN 80-7261-029-5. Strana 53.

17 REKTOŘÍK, Jaroslav. Organizace neziskového sektoru: Základy ekonomiky, teorie a řízení. 1. dopl. vyd. Praha: Ekopress, 2004. 177 s. ISBN 80-86119-41-6. Strana 37.

18 Funkce primární souvisí s posláním organizace (nemocnice, škola, divadlo apod.). Obsah těchto funkcí je velmi diferencovaný.

19 Funkce sekundární mají téměř ve všech organizacích neziskového sektoru stejnou strukturu a plní funkci personální, funkci provozní, funkci správní a funkci komplexního hospodaření.

20 FOTR, Jiří. Strategické finanční plánování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, spol. s r. o., 1999. 152 s. ISBN 80-7169-694- 3. Strana 19.

(26)

1.1.4 Pot ř eba finan č ních zdroj ů

Odhadnutí potřeby finančních zdrojů, které bude nezisková organizace během plánovaného období potřebovat, je jedním z nejtěžších kroků tvorby finanční strategie.

Vzhledem ke skutečnosti, že realizace cílů a poslání probíhá v prostředí neustálých změn, je odhad potřeby finančních prostředků spojen s určitým rizikem (může například dojít k prudkému nárůstu cen vstupů, které organizace potřebuje, zvýšení nároků klientů na služby, jež organizace poskytuje a z toho plynoucí vyšší finanční náročnosti služeb apod.).

Cílem tohoto kroku je transformace cílů a poslání do jednotlivých projektů a vyčíslení jejich finanční náročnosti. Tedy určení, kolik finančních prostředků bude muset nezisková organizace sehnat, aby naplnila své poslání a cíle, které si na dané období vytyčila.

Důležitým momentem určení rozsahu činnosti a z něj vyplývající velikosti finančních nároků na zajištění této činnosti je výše budoucí poptávky. Nezisková organizace musí tuto výši respektovat, nemůže vytvářet takové produkty (výrobky a služby) nebo jejich množství, o které veřejnost nebude mít zájem. Informace o výši předpokládané poptávky organizace zjistí provedením marketingového výzkumu.

Informační zdroje, ze kterých organizace může vyjít při stanovování potřeby peněz jsou tyto:

• zkušenosti z minulých let

• údaje o srovnatelných neziskových organizacích

• vlastní výpočty a kalkulace

Výše uvedené zdroje informací mají své výhody a nevýhody. Výhodou zkušeností z minulých let a údajů srovnatelných neziskových organizací je nízká pracnost a rychlost při určování finančních nároků jednotlivých činností (projektů). Nevýhodou je potom to, že se organizace spoléhá na to, že vývoj v minulosti u dané organizace či u organizace srovnatelné byl ideální, dále, že při těchto způsobech stanovení potřeby financí nejsou respektovány výrazné změny okolí a v případě údajů srovnatelných neziskových organizací nejsou respektovány specifika dané organizace. Naproti tomu vlastní výpočty a kalkulace organizaci přináší relativně přesnější informace. Na druhou stranu je tento způsob pracnější a náročnější na čas.

(27)

Stanovení finanční náročnosti tedy znamená vyčíslení výdajů na provedení jednotlivých projektů. Nejběžnější výdaje jsou například tyto:

• výdaje na mzdy a odvody pracovníků, kteří se na projektu budou podílet (resp. jejich část, pokud se pracovníci nebudou věnovat pouze danému projektu)

• výdaje na cestovné

• výdaje na pořízení materiálu a dlouhodobého majetku, který je nezbytný pro realizaci projektu (může jít například o nákup či pronájem automobilu, nákup majetku a jiného zřízení, nákup materiálu a náhradních dílů apod.)

• výdaje na provoz (např. pronájem kanceláře, nákup drobného kancelářského majetku, výdaje na provoz vozidla, nákup služeb – telefonní poplatky, elektrická energie, voda, plyn, topení atd.)

• výdaje na služby (např. výdaje na pořízení studií, na přípravu projektu, na finanční služby, na pořádání konference apod.)

• výdaje na pořízení nemovitého majetku a práce (nákup půdy, nákup budov, stavební práce)

U výdajů, které se týkají projektu jen z části, je třeba odhadnout podíl připadající na realizaci daného projektu. Stejné je to u výdajů na provoz neziskové organizace a na obslužné služby (výdaje na správu, řízení, marketing apod.).

1.1.5 Zdroje prost ř edk ů

V tomto kroku tvorby finanční strategie nezisková organizace hledá zdroje prostředků, které jí umožní realizovat stanovené cíle a poslání. Vychází přitom z minulého oddílu, ve kterém určila množství potřebných finančních prostředků.

Zdroje financování neziskových organizací lze rozdělit na čtyři hlavní skupiny:²¹

• granty a dotace (státní správa a samospráva, nadace a nadační fondy, strukturální fondy EU, zahraniční zastupitelstva)

• dárcovství (firemní dárci, individuální dárci, veřejnost)

(28)

• členské příspěvky

• samofinancování

1.1.5.1 Ve ř ejné rozpo č ty

Veřejné rozpočty tvoří nejvýznamnější zdroj financování řady českých neziskových organizací. V této skupině jsou nejdůležitější jednotlivá resortní ministerstva, která mají svoje grantové systémy a pravidelně většinou, jednou za rok, vypisují soutěž, kde neziskové organizace mohou žádat o dotace. Podmínky pro účast v soutěži, obsah žádosti o dotaci a formální úpravu žádosti určují jednotlivá ministerstva v metodikách pro podání žádosti.

Například Ministerstvo práce a sociálních věcí poskytlo pro rok 2007 na podporu poskytování sociálních služeb, které mají místní či regionální charakter, 6 559,7 mil. Kč²² a na podporu poskytování sociálních služeb, které mají celostátní charakter, vydalo na dotacích 138,8 mil. Kč.²³

I z rozpočtu krajů nebo obcí mohou neziskové organizace získat určitou podporu.

Příkladem této oblasti může být grantové řízení hlavního města Prahy (HMP). Magistrát HMP vyhlašuje na svých webových stránkách podmínky pro poskytování grantů na sociální služby, dále zde určuje obsah žádosti o grant (včetně její formální úpravy). Jen v roce 2006 podpořilo HMP 280 projektů v sociální oblasti v celkové hodnotě 267 mil. Kč, z toho přibližně 188 mil. Kč obdrželo HMP ze státního rozpočtu a 79 mil. Kč poskytlo ze svého rozpočtu.²⁴

Významnými zdroji této skupiny jsou dále různé státní fondy (např. Státní fond České republiky pro podporu a rozvoj české kinematografie, Státní fond životního prostředí) a Grantová agentura České republiky.

Některé neziskové organizace mají na podporu z veřejných rozpočtů zákonný nárok.

Jedná se o náboženské společnosti, politické strany apod.

1.1.5.2 Strukturální fondy EU

Také ze strukturálních fondů Evropské unie mohou neziskové organizace čerpat finanční prostředky na realizaci svých projektů. Strukturální fondy jsou nástrojem politiky EU

22 Ministerstvo práce a sociálních věci: Program podpory A - Výsledky dotačního řízení MPSV ČR v oblasti podpory poskytování sociálních služeb [online]. 2006 , 28. 12. 2006 [cit. 2007-03-12]. Dostupný z WWW:

<http://www.mpsv.cz/files/clanky/3328/program_podpory_A.xls>.

23 Ministerstvo práce a sociálních věcí: Program podpory B - Výsledky dotačního řízení MPSV ČR v oblasti podpory poskytování sociálních služeb [online]. 2006 , 28. 12. 2006 [cit. 2007-03-12]. Dostupný z WWW:

<http://www.mpsv.cz/files/clanky/3328/program_podpory_B.xls>.

24 Informační server hlavního města Prahy: Seznam projektů - přidělená dotace od HMP pro rok 2006 - oblast sociálních služeb [online]. 2006 [cit. 2007-03-15]. Dostupný z WWW: <http://www.praha-

mesto.cz/(ikab2i55jlwqoq550tuec255)/zdroj.aspx?typ=2&Id=69474&sh=-1750961576>.

(29)

a slouží ke zvyšování hospodářské a sociální soudržnosti evropských regionů, dále usilují o jejich vyvážený rozvoj a o odstraňování rozdílů v úrovni rozvoje jednotlivých regionů.

Jednotlivé programy, opatření a priority evropských fondů poměrně složitým způsobem vymezují cíle, oblasti a činnosti, které podporují. Pro nestátní neziskové organizace mohou být vhodným zdrojem prostředků financování zejména operační programy (např. operační program Lidské zdroje a zaměstnanost, operační program Vzdělání a konkurenceschopnost, operační program Výzkum a vývoj pro inovace, operační program Životní prostředí, regionální operační programy pro jednotlivá území NUTS II).²⁵

Řídícími orgány operačních programů jsou příslušná ministerstva, v případě regionálních operačních programů regionální rady příslušného regionu NUTS II. Tyto orgány zveřejňují výzvy pro čerpání finančních prostředků v rámci daného programu – až na základě těchto výzev odesílají neziskové organizace žádosti o příspěvek.

Celý proces přidělování grantů z evropských fondů je upraven legislativou EU.

Informace o požadavcích jednotlivých programů se případný zájemce dozví na webových stránkách jednotlivých ministerstev a regionů NUTS II. V provozu je také server www.esfcr.cz s informacemi o těch operačních programech, které jsou financovány z Evropského sociálního fondu, provozovaný Ministerstvem práce a sociálních věcí, a server www.strukturalni-fondy.cz, provozovaný Ministerstvem pro místní rozvoj.

1.1.5.3 Nadace a nada č ní fondy

Zdrojem financování, který je v České republice zatím využíván jen zřídka jsou nadace a nadační fondy. U těchto institucí žádají neziskové organizace o podporu podle předem stanovených podmínek. Chce-li tedy nezisková organizace požádat o dotaci, pak musí napsat písemnou žádost s popisem projektu, rozpočtem a informacemi o poslání a cílech organizace. Tuto žádost posuzují zástupci nadace.

Na území České republiky působí v současné době 146 nadací a 161 nadačních fondů.²⁶ Příklady nadací a nadačních fondů působících v ČR:

• Nadace rozvoje občanské společnosti – administruje část peněz z evropských fondů a dalších zdrojů (např. Blokový grant – grantový program Evropského hospodářského prostoru a Norska, Transition Facility – program EU, který financuje oblasti, které nelze

25 HORKÝ, Jan. Www.neziskovky.cz : Kvalifikovat se na start [online]. 2007 [cit. 2007-03-15]. Dostupný z WWW:

<http://neziskovky.cz/cz/infosluzby/fundraising/SFEU/3135.html>.

26 Ministerstvo informatiky ČR : Seznam NNO [online]. 2006 [cit. 2007-03-15]. Dostupný z WWW:

<http://nno.testcom.cz/nnonet30200/default.aspx>.

(30)

dotovat ze strukturálních fondů, Globální granty – opatření v rámci Evropského sociálního fondu)

• Nadace Open Society Fund Praha – usiluje o rozvoj hodnot otevřené společnosti a podpory demokracie

• Nadace Dagmar a Václava Havlových VIZE 97 – podporuje projekty v oblasti zdravotnictví, sociálních služeb, kultury, vzdělávání

• Nadace Naše dítě – hlavním posláním nadace je pomáhat dětem, které se ocitnou v obtížné životní situaci

• Nadace Via - podporuje a posiluje aktivní účast veřejnosti na rozvoji demokratické společnosti v České republice.

• Nadační fond na podporu tělesně a mentálně postižených dětí a mládeže z Chotěboře a okolí – ČTYŘLÍSTEK

• Česko-německý fond budoucnosti – posláním Fondu budoucnosti (nadačního fondu) je všemožně podpořit porozumění mezi Čechy a Němci

1.1.5.4 Podniky a podnikatelé

Podniky a podnikatelé tvoří další skupinu institucí, u kterých mohou neziskové organizace získat finanční prostředky pro svou činnost.

Situace při získávání prostředků je odlišná u velkých a malých podniků. Řada velkých firem si již také vybudovala svůj grantový systém, některé dokonce založily vlastní nadace nebo nadační fondy (např. Nadace O2). Postup při žádostech o pomoc je tedy podobný jako v případě výše zmíněných nadací a nadačních fondů. V případě malých firem a soukromých podnikatelů naopak záleží na osobních jednáních s nimi.

Firmy nemusí být zdrojem jen peněžní podpory pro neziskové organizace, ty menší často poskytují jiné hodnoty. Jaké jsou tedy formy spolupráce neziskových organizací s firmami? Soukromé podniky mohou zapůjčit zaměstnance, darovat služby nebo zboží, poskytnout finanční příspěvek. Zajímavé možnosti pro obě strany přináší spolupráce v marketingové oblasti – nezisková organizace získá finanční prostředky a soukromému

(31)

podniku přináší tato spolupráce lepší propagaci, zvýšení prodeje výrobků apod. Formy spolupráce firem a neziskových organizací v marketingové oblasti jsou například tyto:²⁷

• uveřejnění loga firmy v materiálech organizace (letáky, internet apod.)

• prezentace firmy jako partnera, sponzora, garanta akce apod. v tiskových zprávách, resp. novinách, rozhlase a někdy i v televizním vysílání

• vzájemné oslovení cílových skupin

• poskytnutí značky nebo sociálního argumentu

• sdílený sociální marketing např. propagace výrobků tím, že část výtěžku z jeho prodeje je poskytnuta neziskové organizaci. Společně s výrobkem nebo službou je prezentována organizace (logo, poslání, stručná anotace činnosti apod.)

1.1.5.5 Individuální dárci

Další zdroj financování neziskových organizací představují individuální dárci.

Individuální dárcovství lze chápat jako poskytování prostředků fyzickými osobami, ať už českými nebo zahraničními. Důležité je, že dárci za poskytnutý dar neplynou žádné přímé protihodnoty.

Počátky individuálního dárcovství v Česku byly velmi špatné, což souviselo s nízkou životní úrovní řady lidí, v současnosti se však tento způsob získávání finančních prostředků jeví velmi perspektivně. V některých zemích představují individuální dárci hlavní zdroj příjmů neziskových organizací (např. v USA tvoří příspěvky od jednotlivců až 80 % všech sponzorských darů).²⁸

Individuální dárci nejsou zdrojem jen finančních prostředků, ale podobně jako firmy mohou přispívat i nefinančními dary a dokonce i vlastní prací (dobrovolnictví).

1.1.5.6 Ve ř ejná sbírka

Nezisková organizace se může obrátit i na veřejnost, a to prostřednictvím pořádání veřejných sbírek. Postup při pořádání sbírky je upraven zákonem č. 117/2001 Sb., o veřejných sbírkách.

28 PLAMÍNEK, Jiří, a kol. Řízení neziskových organizací: První český rádce pro pracovníky v občanských sdruženích, nadacích, obecně prospěšných společnostech, školách, církvích a zdravotnických zařízeních. 1. vyd. Praha: Nadace Lotos, 1996. 186 s. Strana 102.

(32)

Podle tohoto předpisu mohou veřejné sbírky pořádat po předcházejícím oznámení krajskému úřadu nebo magistrátu hlavního města Prahy (výběr se řídí podle sídla neziskové organizace) pouze právnické osoby se sídlem na území České republiky, které nejsou v likvidaci nebo na jejichž majetek nebyl vyhlášen konkurz.

Rovněž tento předpis definuje způsoby pořádání veřejné sbírky, ta může být tedy pořádána takto:²⁹

• shromažďováním příspěvků na předem vyhlášeném zvláštním bankovním účtu zřízeném pro tento účel a pro dobu trvání veřejné sbírky

• sběracími listinami

• pokladničkami v místech určených k přijímání příspěvků

• prodejem předmětů, v jejichž ceně je zahrnut příspěvek

• prodejem vstupenek na veřejná kulturní nebo sportovní vystoupení nebo na jiné všeobecně přístupné akce pořádané za účelem získání příspěvku

• pronájmem telefonní linky určené ke shromažďování příspěvků z telefonního účtu

1.1.5.7 Samofinancování

Nezisková organizace nemusí získávat prostředky jen od externích partnerů, ale může část získat vlastní činností (samofinancováním). Patří sem prodej vlastních výrobků a služeb, využívání hmotného a nehmotného majetku (např. pronájem budov), dividendy z investic (v případě, že nezisková organizace měla dostatek prostředků, které investovala) a samozřejmě i dobrovolná práce členů organizace (jedná se o významný nepeněžní dar).

1.1.5.8 Č lenské p ř ísp ě vky

U neziskových organizací, které jsou konstituovány na členském principu, tj. především občanská sdružení, profesní komory, politické strany i některé církve a náboženské společnosti, družstva, tvoří členské příspěvky pravidelný, předem plánovaný finanční zdroj. Povinnost platit členské příspěvky vyplývá obvykle ze stanov těchto organizací (nebo z obdobných listin).

29 HLOUŠEK, Jan, HLOUŠKOVÁ, Zuzana. Pořádání veřejných sbírek aneb malý epos o velkých pokutách [online]. c2002- 2004 [cit. 2007-02-28]. Dostupný z WWW:

<http://www.fundraising.cz/index.php?show=clanek&id=34&PHPSESSID=3e425005876ed506361642bf5300bec1>.

(33)

Členské příspěvky představují v podstatě individuální dary členů neziskové organizace, kteří však za ně na rozdíl od dárců dostávají určitou protihodnotu – např. úhrada předplatného časopisu neziskové organizace.

1.1.6 Fundraising

Fundraising slouží k získávání potřebných prostředků pro činnost organizace a pro plnění jejich cílů. Lze jej definovat „jako systematické získávání nefinančních i finančních zdrojů pro konkrétní neziskovou organizaci.“³⁰

Získávání finančních prostředků (tedy fundraising) se uskutečňuje pomocí řady metod.

Rozhodnutí o použití té či oné fundraisingové metody závisí na okruhu dárců, které chce nezisková organizace oslovit. Jinak bude žádat o peníze nadaci, podniky a jinak individuální dárce.

Dříve než nezisková organizace zvolí vhodné fundraisingové metody, je nutné vytipovat okruhy dárců. Kromě stálých dárců, rozlišujeme dárce, kteří v minulosti již jednou (nebo vícekrát) organizaci přispěli a dárce potenciální, tj. takové dárce, kteří zatím organizaci nepřispěli, ale přispět mohou. Neziskové organizace musí nejvíce zaměřovat pozornost na dárce potenciální, přitom je důležité, aby nezapomínaly na své stálé dárce a dárce, kteří přispěli v minulosti. Je nutné je neustále informovat o činnosti organizace, zvát je na akce, které organizace pořádá apod. S minulými dárci je vhodné navázat spolupráci a pokusit se je získat do skupiny stálých dárců. Cílem organizace při provádění fundraisingu by mělo být vybudování širokého okruhu stálých přispěvatelů.

Dalším užitečným krokem je poznání motivů, proč ten či onen konkrétní dárce poskytuje nebo chce poskytnout finanční prostředky. Soukromé podniky zpravidla dávají peníze z těchto důvodů:³¹

• marketingové účely – firma od sponzoringu očekává obchodní efekt (buď přímé zvýšení poptávky nebo alespoň vylepšení image)

• širší podnikové cíle – firmy investují do činností, které se jim po čase zhodnocují (např. podporují zařízení, které využívají i jejich zaměstnanci, podporují činnosti, které působí propagačně na zájemce o zaměstnání apod.)

31 REKTOŘÍK, Jaroslav. Organizace neziskového sektoru: Základy ekonomiky, teorie a řízení. 1. vyd. Praha: Ekopress, 2004.

177 s. ISBN 80-86119-41-6. Strana 93.