Firemná kultúra a jej možnosti ovplyvňovania v malej a veľkej organizácii

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu firem a institucí

Firemná kultúra a jej možnosti ovplyv ň ovania v malej a ve ľ kej organizácii

Bakalárska práca

Autor:

Lucia Mekýšová

Bankovní management

Vedúci práce: doc. Ing. Eduard Mazák, CSc.

Praha Apríl 2009

Č estné vyhlásenie:

Vyhlasujem, že som celú bakalársku prácu vypracovala samostatne s použitím uvedenej literatúry. Pri zadaní bakalárskej práce som bola oboznámená s predpismi na jej vypracovanie.

V Prahe, dňa 15.4.2009

Lucia Mekýšová

Po ď akovanie

Špeciálne chcem vysloviť poďakovanie môjmu vedúcemu bakalárskej práce doc. Ing. Eduardovi Mazákovi za jeho pomoc, odborné vedenie, cenné rady a pripomienky

pri vypracovaní mojej bakalárskej práce.

Rada by som vyslovila vďaku vedeniu a zamestnancom spoločnosti Arch. Design project, a.s., že mi umožnili realizovať všetky potrebné kroky k napísaniu bakalárskej práce. Veľká vďaka patrí generálnemu riaditeľovi Ing. Ľubomírovi Vaisovi za poskytnutie informácií a rád, za vytvorenie vhodných pracovných podmienok pre vznik bakalárskej práce.

Anotácia

Predkladaná bakalárska práca sa zaoberá zhodnotením súčasného stavu firemnej kultúry v spoločnosti Arch. Design project, a.s.. Následne sa zaoberá pokusom o návrh pre vytvorenie takého pracovného prostredia pre zamestnancov, ktoré umožní nasmerovať čo najviac ľudskej energie, talentu a kreativity pre dosiahnutie spoločných firemných cieľov a spokojnosti zákazníkov firmy.

V prvej časti sú uvedené teoretické poznatky o firemnej kultúre, jej dôležitosť a možnosť ovplyvňovania v organizáciách. Druhá časť bakalárskej práce sa zameriava na pôvodnú firemnú kultúru v spoločnosti Arch. Design project, a.s. a samotný návrh pre zlepšenie firemnej kultúry.

Annotation

This Bachelor Thesis evaluates the current corporate culture in Arch. Design project, a.s.

and aims at creating such working environment in which most human energy, talent and creativity can be concentrated, which will then lead to the achievement of corporate objectives and to client satisfaction.

The first section of the Thesis presents some general knowledge of the corporate culture, its importance and sphere of influence in companies as such. The focus of the second section is on the corporate culture in Arch. Design project, a.s. with subsequent introduction of suggestions for improvement.

Obsah

Úvod...7

1. Podstata a význam firemnej kultúry ... 8

1.1 Teória o firemnej kultúre ... 8

1.2 Firemná kultúra a jej dôležitosť v malých a veľkých organizáciách ... 18

1.3 Firemná kultúra a možnosť jej ovplyvňovania na pracovisku v malej organizácii ... 22

2. Firemná kultúra v spoločnosti Arch. Design project, a.s... 27

2.1 Stručná charakteristika spoločnosti Arch. Design project, a.s... 27

2.2 Popis firemnej kultúry v spoločnosti Arch. Design project, a. s. ... 35

2.3 Návrh opatrení pre zlepšenie firemnej kultúry v spoločnosti Arch. Design project, a.s. ... 41

Závery a odporúčania ... 53

Zoznam použitej literatúry a ďalšie zdroje... 55

Zoznam obrázkov...58

Zoznam grafov...59

Zoznam príloh...59

ÚVOD

Cieľom mojej bakalárskej práce je definovať pojem firemná kultúra a jej význam. Druhým cieľom práce je charakteristika vybraného podnikateľského subjektu, analýzy súčasného stavu firemnej kultúry a návrh opatrení pre jej zlepšenie v danom subjekte.

Moja práca sa zaoberá tým, aké sú medzi zamestnancami vzťahy, aké normy a životné princípy určujú a uznávajú, čo je podľa nich dobré a čo zlé a všetko to, čo má vplyv na podnikové normy a hodnoty. To nielen odlišuje jeden podnik od druhého, ale určuje aj funkčnosť a životaschopnosť podniku z hľadiska dlhodobej perspektívy.

Jednotlivé firmy sa líšia svojimi zamestnancami. Práve zamestnanci môžu svojim nadaním, znalosťami, lojálnosťou a úsilím pomôcť firme dosiahnuť plánované výsledky.

Zamestnanci nie sú len vykonávateľmi práce, ale aj „tvorcami“ firmy. Vzájomnou interakciou tvoria firemnú kultúru, ktorá odráža ich názory a postoje. Mnoho firiem v priebehu svojej existencie zistilo, že v čase obrovskej konkurencie je jednou z najväčších konkurenčných výhod ľudský kapitál - ľudia v úlohe tvorcov a nositeľov firemnej identity.

1. Podstata a význam firemnej kultúry

V nasledujúcej kapitole je popísaná teória o firemnej kultúre a jej dôležitosti a možnosti ovplyvňovania v malých a veľkých organizáciách. Sú tu spomenuté základné prvky a typy firemnej kultúry.

1.1 Teória o firemnej kultúre

„Výška kultúry závisí skoro vždy od lásky k práci.“

M. GORKIJ

Vo všeobecnosti sa dá pojem kultúra charakterizovať ako „... súhrn materiálnych a duchovných hodnôt utvorených tvorivou fyzickou a psychickou prácou v priebehu vývoja ľudskej spoločnosti, spôsob ich osvojovania, vytvárania, uchovávania a rozvíjania.“¹

Firemná kultúra predstavuje aktuálnu atmosféru vo firme, spôsob riadenia ľudských zdrojov, vzťah vedenia firmy k zamestnancom, neformálne vzťahy na pracovisku, zásady a hodnoty, ktoré vyznávajú vo firme. Navonok je vnímaná prostredníctvom správania sa zamestnancov. Prejavuje sa v dvoch rovinách. Jedna je správanie sa zamestnancov smerom k externému prostrediu (externé firemné správanie) a druhá rovina predstavuje správanie sa zamestnancov smerom k internému prostrediu (interné firemné správanie). V správaní sa odráža firemná identita v podobe symbolov firemnej kultúry ako sú zvyky, tradície, ceremoniály, obrady a pod.

Firemná kultúra je dôležitou súčasťou každej firmy bez ohľadu na to, či je systematicky utváraná alebo nie. Vždy pôsobí na chod firmy, ale aj na okolie podniku a pokiaľ je v súlade s cieľmi a stratégiou firmy môže byť jej konkurenčnou výhodou. Preto je potrebné sa o firemnú kultúru starať a rozvíjať ju správnym smerom.

1ŠALING, S., IVANOVÁ-ŠALINGOVÁ, M., MANÍKOVÁ Z.: Slovník cudzích slov. Prešov: AAMM-SAMO, 2005, ISBN 80-89123-03-1

4 základné prvky firemnej kultúry

Symboly – sú nositeľmi myšlienok a hodnôt charakteristických pre danú firmu. Symboly majú vo všeobecnom chápaní rovnaké pomenovanie, ale v každej firemnej kultúre sa líšia v obsahovom vyjadrení v závislosti od ľudí, ktorí v organizácii pracujú. Medzi symboly podniku sa zahrnujú rôzne skratky, slang, spôsob obliekania, ktoré sú známe len členom organizácie.

Autori Pfeifer a Umlaufová zdôrazňujú: „...všechny prvky firemní kultury mají svůj původ v myšlení lidí − firemní kultura je tedy výrazně „měkkou“ složkou fungování firmy.“²

Podľa Bedrnovej a Nového sú symboly rozhodujúcim prostriedkom firemnej kultúry.³ Symbol je znak, ktorý má komplexný komunikatívny (významový) obsah, ktorý je jednoduché pochopiť. Môže mať ideálnu i materiálnu podobu. Predstavuje základný prvok aj najjednoduchšej komunikácie, ktorá bez jeho obsahového a významového pochopenia všetkými účastníkmi nie je možná. Pre podnikovú kultúru sú dôležité:

Verbálne symboly – reč je prirodzeným nástrojom sprostredkovania noriem a hodnôt podnikovej kultúry. Tá býva často podávaná prostredníctvom historiek, príbehov a rôzneho rozprávania. Skôr ako o pravdivé príbehy sa jedná o príbehy, ktoré majú poučnú funkciu, napríklad zdôrazňujú úctu k autorite, integrácia zamestnanca do kolektívu, alebo spoluprácu a aktívnu účasť. Verbálne symboly napovedajú zamestnancom, ako sa správať a čo sa od nich vyžaduje.

Symbolické artefakty materiálnej povahy – ide o architektúru stavieb, vybavenie interiérov, logo, firemné farby, ale aj typické propagačné materiály, atď.

Hrdinovia − sú modelmi ideálneho chovania a nositelia tradície. Sú to ľudia, ktorí personifikujú hlavné názory a presvedčenia organizácie. Slúžia ako vzor ideálneho

2 PFEIFER, L., UMLAUFOVÁ, M.: Firemní kultura: Síla sdílených cílů, hodnot a priorit. Praha: Grada, 1993, ISBN 80-7169-018-X

3BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kol.: Psychologie a sociologie řízení. 2. rozšířené vydání. Praha: Management Press 2002, ISBN 80-7261-064-3

zamestnanca či manažéra. Pre pracovníkov sú totiž hrdinovia zosobnením základných hodnôt a v organizácii plnia dôležité funkcie:⁴

• dokladajú dosiahnuteľnosť úspechu pre každého zamestnanca,

• poskytujú modelové chovanie,

• nastoľujú vysoké štandardy výkonov,

• symbolizujú organizáciu vnútornému svetu,

• udržujú a posilňujú jedinečnosť organizácie,

• motivujú zamestnancov stať sa tiež hrdinami.

Rituály/Zvyky/Ceremoniály – ide o symbolické správanie sa, ktoré sa líši u rôznych firiem svojou frekvenciou a mierou uvoľnenia emócií počas ich konania. Vznikajú pri každodennej rutine v každej firme a významne formujú firemnú kultúru. Sú súčasťou kultúry a napomáhajú hladkému fungovaniu organizácie, znižujú neistotu pracovníkov, vytvárajú stabilné a predvídateľné prostredie a umožňujú pracovníkom vytvárať vlastnú identitu. Medzi rituály patrí napríklad vymenovanie najlepších zamestnancov mesiaca či roka, odchod vedúceho pracovníka do dôchodku. K zvykom patria rôzne spoločenské činnosti a prejavy. Sú to neformálne aktivity (oslavy narodenín, vianočné večierky), formálne schôdzky, plánovanie, informačný a kontrolný systém.

Hodnoty – predstavujú to čomu je prikladaný význam, čoho si človek váži, o čo firma usiluje. Bývajú považované za najhlbšiu úroveň kultúry a podľa väčšiny autorov⁵ predstavujú jadro organizačnej kultúry. Hodnoty sú považované za dôležitý indikátor obsahu kultúry a nástroj utvárania organizačnej kultúry. Zamestnanci vedia, čo je dobré a čo zlé, čo je normálne a čo nie. Hodnoty sa premietajú do pracovnej morálky a sú jadrom alebo srdcom firemnej kultúry. Mali by byť zdieľané všetkými pracovníkmi, alebo aspoň zamestnancami, ktorí sú vo vedúcej pozícii. Ak sú hodnoty vyhlásené za príliš ambiciózne, je tu riziko, že niečo iné sa prehlasuje a niečo iné sa skutočne deje. Zatiaľ čo individuálny hodnotový systém človeka determinuje to, čo je pre neho osobne významné, organizačné hodnoty sú výrazom toho, čomu je priložený význam v organizácii ako celku: čo si členovia organizácie myslia, že by sa v organizácii či mimo organizácie malo vykonávať,

4Deal a Kennedy, 1982. Zdroj: LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kolektiv: Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004, ISBN 80-247-0648-2

5 Hofstede, 1991; Kotter a Heskett, 1992; Hall, 1995 a ďalší. Zdroj: LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kolektiv: Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004, ISBN 80-247-0648-2

pretože to považujú za správne a dôležité. Organizačnou hodnotou môže byť napríklad

„byť najlepší“, „poraziť konkurenciu“, „chovať sa zodpovedne voči životnému prostrediu“,

„dbať na detaily a dokonalosť“, „stále sa učiť niečo nové“, „vyvíjať nové, originálne produkty“ a pod.

Firemná kultúra má za úlohu vytvoriť pre zamestnancov také pracovné prostredie, ktoré umožní nasmerovať čo najviac ľudskej energie, talentu a kreativity pre dosiahnutie spoločných firemných cieľov a spokojnosti klientov organizácie.

Firemná kultúra sa začína formovať so vznikom podniku. V priebehu jeho existencie sa firemná kultúra formuje a neustále mení. Začiatky kultúry podniku prebiehali vo všeobecnosti spontánne a nebadane. Kultúre sa nedá vydať rozkaz zhora nadol, nedá sa ani zvonku vytvárať a dodávať, môže vyrásť len z inštitúcie. Rozvoj podnikovej kultúry je permanentný, nekonečný proces. Jej tvorcami môžu byť zakladatelia podniku alebo vrcholoví manažéri, ako aj zamestnanci, ktorí sú výraznými osobnosťami a všetci títo podnik dlhodobo ovplyvňujú svojimi osobnými, ako aj manažérskymi schopnosťami.⁶

Typy firemnej kultúry

Každá firma je originálna a jedinečná s neopakovateľnou atmosférou. K tomu vo veľkej miere prispieva firemná kultúra, ktorá má určité typické znaky a prvky charakteristické pre viacero organizácií. Na základe týchto charakteristík môžeme firemné kultúry rozdeliť do typov.

Existuje množstvo typológií podľa rôznych kritérií a od rôznych autorov. Všetky predstavujú skôr model s rozličnými typmi kultúr, ktorému by sa firma mala približovať, alebo sa mu úplne vyhnúť. Typológia umožňuje manažmentu diagnostikovať existujúcu firemnú kultúru (formou dotazníkov vo vnútri organizácie) a následne robiť korekčné, resp. nápravné opatrenia, ktoré posunú firmu smerom k vlastnému ideálu firemnej kultúry.

6ČIHOVSKÁ,V., HANULÁKOVÁ, E., LIPIANSKÁ, J.: Firemný imidž - kultúra - identita − dizajn − komunikácia.

Bratislava: Eurounion, 2001. ISBN 80-88984-24-6

Klasifikácia firemnej kultúry sa podľa sociálno-psychologického modelu zakladá na zistení úrovne atmosféry a stupňa organizačnej štruktúry vo firme. Rozlišujeme štyri typy firemnej kultúry, ktoré môžeme graficky znázorniť nasledovne:⁷

ŠTRUKTÚRA

Nízka vysoká

vysoká Humanistická kultúra

Materinská kultúra ATMOSFÉRA

nízka Macošská kultúra

Autoritatívna kultúra

Obr. 1 Typy firemnej kultúry

Zdroj: Hains, M.: Prednáška: Corporate identity. Trnava. FMK UCM, 13.12.2001

Humanistická kultúra – podporuje osobný rozvoj, sebarealizáciu a kreativitu jednotlivca, ktorý je stredom tejto kultúry. Ak existuje organizačná štruktúra, je len formálna (veľmi nízka), bez nadradeného cieľa. Nie sú stanovené presné pravidlá a zásady komunikácie a správania. Atmosféra vo firme je uvoľnená a priateľská, vzťahy medzi zamestnancami sú neformálne a úprimné. Typ tejto kultúry je charakteristický pre umelecké a kreatívne firmy – reklamné agentúry.

Materinská kultúra – sa prejavuje vysokým stupňom formálnosti a štandardizácie práce, ktorá je riadená úzkou skupinou vedúcich pracovníkov na vrchole – manažmentom. Každý zamestnanec vie, kde je jeho miesto a prácu vykonáva na základe smerníc a noriem, ktoré určujú zodpovednosť a právomoc, spôsob komunikácie a správanie. Vzťahy sú viac formálne – vplyv funkčného postavenia. Tento typ kultúry sa označuje ako byrokratický (všetko dlho trvá), ale zamestnancom poskytuje pocit istoty a stability. Vyskytuje sa v nadnárodných a štátnych, resp. strategických podnikoch, kam sú riadiaci pracovníci dosadzovaní z politických kruhov.

7 Zdroj: Hains, M.: Prednáška: Corporate identity. Trnava. FMK UCM, 13.12.2001

Macošská kultúra – dôraz sa kladie na to, aby bola práca vykonaná čo najkvalitnejšie.

K tomu sú potrební správni ľudia na správnych miestach. Úspech závisí od pracovných tímov na rovnakej funkčnej úrovni, ale so silným vodcom. Dôraz sa kladie predovšetkým na odbornosť a skúsenosti, postavenie a osobná moc idú do úzadia. Vzťahy sú zväčša plné neistoty a napätia, skoro vždy formálne, bez vytvárania vzájomných osobných väzieb.

Priateľstvá sú výnimočné. Tento typ kultúry sa uplatňuje prevažne vo firmách, kde sa riešia projekty a výskumné úlohy.

Autoritatívna kultúra – riadenie je silne centralizované, vychádza z jedného zdroja (riaditeľ firmy), ktorý má v rukách všetku moc. Rozhodovacie právomoci sú delegované na menšiu riadiacu skupinu ľudí (vrcholový manažment). Všetko sa podriaďuje nízkemu počtu pravidiel a príkazov, ktoré sú záväzné – každý priestupok je sankciovaný. Atmosféra v takejto organizácií je nepriateľská, panuje nesloboda (nie je možnosť vyjadriť vlastný názor), vyžaduje sa disciplína a poriadok. Typickou črtou je vysoká fluktuácia pracovníkov, ktorí nezvládajú silne konkurenčnú a nepriateľskú atmosféru. Vedenie dôveruje jednotlivcom, ktorí sú ochotní riskovať a sú mocensky orientovaní. Táto kultúra existuje v malých firmách, v politických organizáciách a tiež v jednoúčelových nátlakových skupinách.

Podľa autora J. Plamínka⁸ je firemná kultúra chápaná ako množina vzťahov vo firme. Už po krátkom pôsobení v ľubovoľnej firme nie je ťažké pochopiť, že medzi týmito vzťahmi majú výnimočný význam vzťahy medzi ľuďmi, ktorí pre firmu pracujú a vzťahy týchto ľudí k myšlienkam, na nich je firma založená. V súlade s tým existujú dva funkčné typy firemnej kultúry. V prvom prípade sú ústredným bodom ľudia, v druhom myšlienky.

Firma vedená ľuďmi. Objekty lojality a nositeľmi odpovedí sú tu ľudia, nadriadení. Tí vedia, čo je správne v prípadoch, kedy si ich podriadení nevedia rady. Keď niekto rieši problém, ktorý nie je každodenný a vyžaduje nie celkom bežné rozhodnutia, opýta sa nadriadeného, čo má urobiť. Ten rozhodne (pokiaľ, dokonca, nepošle problém ešte vyššie

8 PLAMÍNEK, J.: Vedení lidí, týmů a firem, Praktický atlas managementu. Praha: Grada Publishing, a.s., 2., přepracované a rozšířené vydání, 2005, ISBN 80-247-1092-7

v hierarchii firemného manažmentu) a problém je vyriešený podľa jeho rozhodnutia.

Výhodou tohto prístupu je, že „šéfovia majú veci pod kontrolou“. Cena, ktorú za to platia, je vysoká. Bývajú doslova zavalení operatívnymi záležitosťami.

Firma vedená myšlienkami. Ľudia v tomto prípade svoju lojalitu vzťahujú k firemným myšlienkam a cieľom. Riešia problém a majú niekoľko možností, neobracajú sa primárne na nadriadeného manažéra, ale pýtajú sa, ktorá možnosť vedie k naplneniu firemných cieľov a lepšie zodpovedá kľúčovým firemným myšlienkam a tú potom volí. Na nadriadeného manažéra sa obracajú až vtedy, keď je situácia príliš neštandardná alebo existenčne závažná. Výhody druhého prístupu sú zrejmé: manažéri majú menej rutinnej práce. Môžu sa sústrediť na dôležité veci a premýšľať o strategických súvislostiach.

Reálna funkčná kultúra je, pochopiteľne, zmes oboch. Kultúra firmy vedená ľuďmi sa lepšie uplatní pri nastoľovaní rovnováhy, teda v rámci krízového manažmentu. Kultúra firmy vedená myšlienkami je vhodná v rozvojovej etape riadenia.

Determinanty firemnej kultúry

K najvýznamnejšiemu determinantu firemnej kultúry patria ľudia − zamestnanci. Tí sú jej tvorcami, nositeľmi a v konečnom dôsledku ju neustále ovplyvňujú. Zamestnancov ako ľudský faktor musíme chápať ako ďalšiu dimenziu, ktorá je zároveň i spájajúcim článkom všetkých ostatných „klasických“ dimenzií firemnej identity. Okrem ľudí majú na firemnú kultúru vplyv aj ďalšie faktory (činitele), ktoré môžeme označiť pojmom determinanty.

Tie môžeme deliť podľa rôznych hľadísk, ako sú:

• materiálne determinanty (technologické a strojné zariadenia, pracovné pomôcky a zariadenia pracoviska, architektúra, firemné vozidlá a pod.),

• nemateriálne determinanty (zamestnanci – ich vzdelanie, zvyky, stratégia firmy a pod.),

• ovplyvniteľné determinanty (právna forma a veľkosť podniku, predmet podnikania, stratégia podniku, vzdelanie zamestnancov a pod.),

• neovplyvniteľné determinanty (národná mentalita, regionálne vplyvy, legislatíva, politická stabilita štátu a pod.).

V strede každej spoločnosti sú zamestnanci, ktorí tvoria „dušu“ firmy. So svojimi pracovnými skúsenosťami, osobnostnými vlastnosťami a hodnotami, vzdelaním, morálkou, zmýšľaním, ktoré uznávajú, sú nositeľmi firemnej kultúry. Každý človek má potrebu patriť do určitej sociálnej skupiny. Tak je to aj v prípade firmy, kde pracuje alebo chce v budúcnosti pracovať. O firme s tými „správnymi“ vlastnosťami sa dozvedáme z rôznych zdrojov, ako sú napríklad: povesť firmy, referencie, informácie v médiách, vlastné skúsenosti a pod., ktoré okrem iného tvoria aj imidž organizácie.

Firemná kultúra je veľmi komplexný jav a preto sa pomerne ťažko vysvetľuje. Veľa ľudí chápe tento pojem viac menej intuitívne a ani nehľadá jeho presnú definíciu. Pojem firemná kultúra býva dosť často zamenený s pojmom firemná identita. Je to celkom logické, tieto dva pojmy k sebe majú veľmi blízko a nie som si istá, či je možné ich od seba odlíšiť. Identita vlastne vyjadruje „osobnosť firmy“, ktorá sa prejavuje rôznymi formami (priamo, nepriamo, vizuálne, fyzicky a pod.) a je vnímaná vonkajším prostredím.

Toto vnímanie z vonku sa označuje ako image firmy. Firemná kultúra je jednou z dimenzií firemnej identity, ku ktorej sa pripája firemná komunikácia a grafický manuál.

Firemná komunikácia umožňuje šírenie firemnej filozofie a slúži ako nástroj na dosiahnutie strategických cieľov firmy. Prostredníctvom integrovanej komunikačnej stratégie firma zviditeľňuje svoju osobnosť (identitu) na verejnosti, čím si buduje imidž.

Firemná komunikácia musí byť riadená a plánovaná, aby smerom k záujmovým skupinám vysielala jednotné signály a postoje. Komunikácia posúva firemné myšlienky a hodnoty k cieľovým skupinám. Aby sa mohol tento proces uskutočniť, je potrebné vhodne zosúladiť internú a externú komunikáciu.

Interná komunikácia: pod týmto pojmom rozumieme komunikáciu, ktorá prebieha vo vnútri firmy, medzi manažmentom a zamestnancami, medzi jednotlivými oddeleniami a pracovníkmi navzájom. Podľa toho, ktorým smerom interná firemná komunikácia prebieha, poznáme:

• komunikáciu nadol − od vrcholového manažmentu nadol k jednotlivým zamestnancom, prostredníctvom príkazov, smerníc, nariadení, pracovných porád a pod.,

• komunikáciu nahor − iniciátorom tejto komunikácie sú zamestnanci.

Komunikácia prebieha zospodu smerom nahor - od zamestnancov k manažmentu firmy. Tento druh komunikácie môže vedeniu odokryť slabé miesta firmy. Umožní pracovníkom podieľať sa na vedení firmy novými nápadmi a podnetmi. Využívajú sa rôzne nástroje: workshopy, semináre, besedy, schránka dôvery a iné.

• komunikácia krížom − prebieha medzi jednotlivými oddeleniami alebo zamestnancami na rovnakej/nižšej/vyššej hierarchickej úrovni. Je základom pre rozvoj a fungovanie tímovej práce, vytváranie úprimných a priateľských vzťahov medzi zamestnancami, čo prispieva k pozitívnej firemnej atmosfére, ktorú vnímajú aj externé skupiny.

Externá komunikácia: je tá, ktorá sa orientuje na vonkajšie prostredie organizácie, t. j.

cieľové a záujmové skupiny firmy. Ide o obojsmerný proces − nielen rozprávať, ale aj počúvať, aby sme spoznali a pochopili názory, presvedčenia, zvyky a motiváciu všetkých externých skupín.

Grafický manuál je všetko, čím sa firma prezentuje vizuálne. Ku grafickému manuálu zaraďujeme meno (názov) spoločnosti, logo (značka), firemné písmo a farby, exteriérovú a interiérovú architektúru, vzhľad zamestnancov (štýly a spôsob obliekania), firemné vozidlá a pod.

Nikdy sa nedá presne určiť, kde jedna dimenzia končí a druhá začína. Ako sa jednotlivé prvky dimenzie (filozofia, vízia, ciele, zásady, stratégia, ...) dopĺňajú, tak sa aj jednotlivé dimenzie firemnej identity (kultúry, komunikácia, ...) navzájom ovplyvňujú.

Na základe spoznania identity si zamestnanci vytvárajú postoje a vzťah k firme. Stotožňujú sa s ňou, alebo nie. Hodnoty, zásady a normy sa následne prejavujú v ich správaní a spätne aj v internej komunikácií a v kultúre firmy.

Cie ľ firemnej identity

V súčasnosti sa vďaka veľkej konkurencii klientský trh orientuje predovšetkým podľa značiek a ich povestí alebo známosti. V tomto prípade veľmi dôležitú úlohu zohrávajú zamestnanci firmy, ktorí sú hlavnými nositeľmi a šíriteľmi firemnej identity. Firemná identita je najvýznamnejší nástroj budovania emocionálnej hodnoty v mysliach spotrebiteľov.

Identita firmy je dlhodobý proces, ktorého iniciátormi musia byť majitelia alebo predstavitelia vedenia firmy. Vedenie firmy musí rozhodnúť o hodnotách, princípoch, prioritách a zásadách, ktoré tvoria najvyššiu myšlienku firmy – filozofiu a firemné poslanie.

Ciele firemnej identity sú nasledovné:

• budovanie pozitívnej firemnej kultúry,

• budovanie pozitívneho imidžu,

• stotožnenie sa zamestnancov s firemnou filozofiou,

• vytváranie pevných väzieb zamestnancov k firme,

• vytváranie stabilných a pevných vzťahov so záujmovými skupinami,

• vytváranie nezameniteľnej individuality firmy,

• prispievanie k jednotnej firemnej prezentácii.

1.2 Firemná kultúra a jej dôležitos ť v malých a ve ľ kých organizáciách

Firemná kultúra je najvplyvnejším motivačným (alebo demotivačným) faktorom vo firme.

Má priamy vplyv na všetky diania vo firme, pôsobí na kvalitu pracovného výkonu všetkých zamestnancov, všetkých procesov a výstupov. Zároveň ovplyvňuje aj kvalitu života zamestnancov a psychologickú klímu vo firme. V dôsledku toho je firemná kultúra dôležitým faktorom, ktorý prispieva k úspechu alebo neúspechu firmy.

Firemná kultúra býva v rôznych firmách odlišná, vedenia firiem sa na ňu stále viac sústredia, avšak väčšinou nie na všetky jej aspekty, ale len na niektoré oblasti. Napríklad niektoré firmy sa sústredia na spôsob jednania so zákazníkmi, iné venujú viac času vzťahom medzi zamestnancami, či komunikácii s nadriadenými a podobne.

V rôznych krajinách môžeme naraziť na odlišné firemné kultúry. Sú krajiny, kde sa firemné kultúry rôznych firiem od seba navzájom veľmi neodlišujú. Jedná sa napríklad o Japonsko. Západný svet sa japonskými firemnými kultúrami a ich spôsobmi riadenia a organizácie začal zaoberať v 70. rokoch minulého storočia, keď Japonsko začalo zaberať miesto na trhu dovtedy najväčšiemu producentovi − USA. To, že sa Japonsko dostalo na trh až v takejto miere, je dôsledkom tvrdej práce a disciplíny. Dôležitú úlohu zohráva

„povestný kolektivizmus“ a s tým súvisiaci pocit zodpovednosti voči svojmu okoliu.

Životná filozofia Japoncov do veľkej miery vyplývala z učenia konfucionizmu, dalo by sa povedať, že do veľkej miery to trvá až dodnes. To znamená, že myslenie Japoncov je ovplyvnené tzv. učením zlatej strednej cesty, kladením dorazu na morálku, slušnosť, skromnosť, vernosť a úctu k starším. Toto sa logicky premieta aj do firiem, ich organizácie a kultúry. Japonské firmy dlho fungovali tak, že sa s pracovníkmi uzatváral celoživotný pracovný pomer a pracovníci boli rozdelení na riadnych a dočasných. V japonských firmách funguje tradičný systém rozhodovania, ktorý sa nazýva ringi systém.

K pochopeniu jeho princípu najjednoduchšie dospejeme jeho prekladom. Rin znamená predložiť návrh nadriadenému a získať jeho súhlas a gi znamená uvažovať, rozhodovať. Zvláštny systém vedenia japonských organizácií je odvodený tiež zo samurajskej etikety.

Japonsko je hornaté a chudobné na úrodnú pôdu, takže ľudia si zvykli tvrdo pracovať a pri pestovaní ryže starostlivo udržovať zavlažovacie kanály bez ohľadu na výsledok ich práce.

Úroda bola neustále ohrozovaná povodňami, zemetraseniami a tajfúnmi. Hlavným

motívom teda nie je úspech, ako je tomu vo väčšine západných krajín. Ak niekto nepodával zodpovedajúci výkon, doplácalo na to aj jeho okolie. Aj z toho pramení vysoký pocit zodpovednosti. Ďalším ohrozením úrody boli banditi, pred ktorými sa ľudia bránili tým, že na svoju ochranu najímali profesionálnych bojovníkov − samurajov. Za ochranu im odovzdávali časť svojej úrody a samuraji potom niesli zodpovednosť za bezpečie svojich živiteľov. Tento otcovský prístup k podriadenými sa preniesol aj na súčasných japonských manažérov.

Tento systém riadenia sa pokúšali prebrať v amerických firmách, avšak neúspešne, čo je pripisované úplne rozdielnym socio-kultúrnym vplyvom. V dnešnej dobe sú v USA i v ostatnom západnom svete firemné kultúry značne rozdielne u rôznych firiem. Vedľa seba sa môžu ocitnúť firmy, kde v jednej šéf volá v noci svojim zamestnancom domov, aby nestratili pocit, že firma je dôležitejšia ako súkromie, kým v druhej šéf vyžaduje tykanie a raz za mesiac organizuje firemné oslavy.⁹

Silná kultúra je autormi¹⁰ obecne chápaná ako kultúra charakteristická svojou vyhranenosťou, stabilitou a vysokou mierou zdieľania a rešpektovania určitých predpokladov, hodnôt a noriem v rámci organizácie. Pre výkonnosť organizácie má silná kultúra svoje výhody aj nevýhody. Výhody silnej kultúry, ktoré majú dôležitý vplyv v organizáciách, spočívajú predovšetkým v tom, že:

• Silná kultúra vytvára súlad vo vnímaní a myslení pracovníkov. Uľahčuje komunikáciu a redukuje konflikty vo vnútri organizácie a zvyšuje taktiež schopnosť dosahovať konsenzy. Ľudia hovoria rovnakým jazykom, používaným pojmom prikladajú rovnaký obsah, zhodujú sa v tom, čo považujú za dôležité a nedôležité, situáciu interpretujú rovnakým, či podobným spôsobom. Pozitívnym dôsledkom je urýchlenie rozhodovania v organizáciách a taktiež urýchlenie realizácie prijatých rozhodnutí.

• Silná kultúra usmerňuje chovanie ľudí. Ľudia v organizáciách zdieľajú spoločné hodnoty a normy, čo znamená, že vďaka spoločne uznávaným hodnotám smerujú

9Stránky študentov psychológie [cit. 2009-02-02]. Dostupné z WWW:

<http://www.psychostudia.sk/index.php?view=article&catid=1:latest-news&id=7:stick-to-the- code&tmpl=component&print=1&page=>

10Autori: Denison, 1990; Ruhli a Keller, 1991; Kotter a Heskett, 1992 a ďalší. Zdroj: LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kolektiv: Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004, ISBN 80-247-0648-2

rovnakým smerom a vďaka existencii sociálnych noriem dodržujú určité spôsoby chovania. Zdieľaním noriem a uplatňovaním „psychologických sankcií“ pri ich prípadnom nedodržovaní je zabezpečený neformálny spôsob kontroly, čo znižuje potrebu budovať formálny kontrolný systém (ktorý by inak mohol oslabovať motiváciu a eliminovať inovačné prístupy pracovníkov) a zvyšuje schopnosť koordinovaného postupu vo vnútri organizácie.

• Silná kultúra znamená zdieľanie spoločných hodnôt a cieľov. Tým, že ľudia zdieľajú spoločné hodnoty a ciele, pociťujú spolupatričnosť k organizácii, sú k nej lojálni a majú pozitívny postoj k spolupráci. Organizačná kultúra sa tak stáva výrazným zdrojom súdržnosti organizácie a taktiež nezanedbateľným zdrojom motivácie pracovníkov.

Silná organizačná kultúra má však taktiež prínosy pre jednotlivcov a ich výkonnosť. Pracovníkom totiž sprostredkúva normy a vzorce chovania, čím znižuje ich neistotu v organizácii a vďaka zdieľaniu spoločných hodnôt a noriem taktiež zvyšuje emocionálnu pohodu a spokojnosť pracovníkov.

Pokiaľ ide o nevýhody silnej organizačnej štruktúry, autori upozorňujú predovšetkým na to, že:

• Silná organizačná kultúra fixuje organizáciu na minulú skúsenosť a vedie k uzatvoreniu, prehliadaniu a ignorovaniu signálov z vnútorného prostredia.

Manažment organizácie tak ľahko podlieha dojmu, že to, čo fungovalo doteraz, bude fungovať aj naďalej, a nevníma potrebu zmien, či potrebu nových stratégií.

• Silná organizačná kultúra zabraňuje myslenie v alternatívach, často podporuje konformitu.

• Silná organizačná kultúra spôsobuje rezistenciu voči zmenám. Aj keď sa mnohokrát manažéri firmy rozhodnú pre zmeny, silné zdieľanie určitých názorov, hodnôt a noriem často spôsobuje, že ľudia vo vnútri firmy nechápu a neakceptujú nutnosť zmien a majú tendenciu zostávať u svojich navyknutých spôsobov myslenia a chovania. Pokiaľ teda silná organizačná kultúra bola v určitej fáze vývoja organizácie prínosom, môže sa v niektorých prípadoch stať, že v prípade nutnej zmeny sa stáva prekážkou.

Výhodnosť či nevýhodnosť silnej kultúry pre organizáciu vyplýva okrem obecných aspektov vplyvu sily kultúry, ako je možné vytušiť z uvedeného prehľadu a ako upozorňujú niektorí autori,¹¹ predovšetkým z obsahu kultúry organizácie. Ak je obsah kultúry „pozitívny“, teda výkonnosť organizácie podporuje, môže silná kultúra pomôcť organizácii k dobrému výkonu. Ak je však obsah „negatívny“, môže tomu byť naopak.

Prínosy zdravej firemnej kultúry pre organizáciu sú nasledovné:

• zlepšuje sa komunikácia,

• zvyšuje motiváciu a lojalitu zamestnancov,

• vplýva na spolupatričnosť a stotožnenie sa zamestnancov s firmou,

• podieľa sa na spoluvytváraní pozitívneho imidžu firmy,

• umožňuje vyjadriť zamestnancom vlastný názor,

• urýchľuje rozhodovanie manažmentu, ale aj zamestnancov,

• znižujú sa nároky na kontrolu zamestnancov zo strany manažmentu firmy,

• poskytuje návod na správanie sa v krízových a konfliktných situáciách,

• stanovuje zásady správania a obliekania zamestnancov,

• rešpektuje sa dôstojnosť a vážnosť každého zamestnanca.

11 Denison, 1990; Kotter a Heskett, 1992; Brown, 1995 a ďalší. Zdroj: LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kolektiv:

Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004, ISBN 80-247-0648-2

1.3 Firemná kultúra a možnos ť jej ovplyv ň ovania na pracovisku v malej organizácii

Firemnú kultúru nie je možné nariadiť, dá sa však ovplyvniť jej vývoj tak, aby bola v súlade s firemnými cieľmi. Vedenie nie je len základnou súčasťou procesu manažmentu, je taktiež neoddeliteľnou súčasťou sociálnej štruktúry a kultúry organizácie.

Je potrebné včas zabezpečiť vytvorenie podmienok pre jednoduchú a jednoznačnú komunikáciu zvyšovaním pracovnej ochoty a tímového ducha. Zaisťovanie stability zamestnaneckého kolektívu znamená pre spoločnosť malú fluktuáciu.

Prejavy chovania zamestnancov sú jediné ľahko pozorovateľné zložky firemnej kultúry, ktoré sú späté so zamestnancami. Obecne je chovanie zamestnancov ako prejav firemnej kultúry ovplyvniteľné priamo alebo nepriamo.

Priamy spôsob ovplyvňovania spočíva v stanovení určitých noriem a vzorov chovania, ktoré sú zamestnancom podané v rôznych dokumentoch napríklad v nariadení generálneho riaditeľa, interných smerniciach, a pod., alebo v dokumentoch ako je organizačný poriadok, štandardy chovania a obliekania, etický kódex a pod. Prípadne sú predmetom školenia, napríklad v kurzoch o rokovaní a vyjednávaní, telefonovania, tímovej spolupráce a pod.

Dodržiavanie týchto štandardov môže byť predmetom kontroly manažérov a zistené nedostatky môžu byť napravené coachingom, opakovaným školením alebo disciplinárnym opatrením.

Nepriamy spôsob ovplyvňovania chovania zamestnanca spočíva v ovplyvňovaní hodnôt a postojov. Cestou k tomu je osveta a emočné pôsobenie. Je potrebné zamestnanca informovať o hodnotách firmy a o žiaducich postojoch zamestnancov, je potrebné mu vysvetliť, prečo sú tieto hodnoty a postoje dôležité pre firmu a sprostredkovanie i pre zamestnanca samotného. Je samozrejmé a možné poveriť touto úlohou vzdelávacie spoločnosti alebo personalistu, ale úplne najúspešnejší v tejto úlohe môže byť len manažér.

Manažér mení chovanie zamestnanca, vodca mení jeho hodnoty a postoje.

Manažér – vodca môže skutočne získať svojich zamestnancov pre firemné hodnoty a žiaduce postoje. Vedľa rozumových argumentov je potrebné uplatniť aj emócie. Úspešní vodcovia dokázali v dôležitom momente k ľuďom prehovoriť a osloviť ich city, prebudiť v nich vieru vo vec. Účinným prostriedkom ovplyvňovania zamestnancov môže byť poukázanie na vzory. Preto by súčasťou firemnej kultúry mali byť „hrdinovia“, pracovníci, ktorí sú v určitom smere tak úspešní, že ich chovanie, postoje a hodnoty môžu slúžiť ostatným ako vzor. Ich vyzdvihnutím manažér nielen konkretizuje a popularizuje žiaduce vzorce chovania a postojov, ale súčasne dokazuje ich realizovateľnosť. Prirodzená súťaživosť, ktorá je mnohým ľuďom vlastná, im môže byť podnetom k vlastnému úsiliu vyrovnať sa vzorom alebo ich prekonať.

Len tým, že zamestnancov pre firemné hodnoty a žiadané postoje získame, možno dosiahnuť ich zmeny v duchu požiadaviek firemnej kultúry.

Niektorí psychológovia majú tendenciu túto možnosť popierať, ale životné skúsenosti nám dokazujú, že človek sa i v hodnotách a postojoch svojej osobnosti vyvíja, takže na túto úlohu nesmieme rezignovať. Zamestnanci, ktorých hodnotový systém a zastavané postoje budú v súlade s kľúčovými hodnotami firmy, budú konať v súlade s firemnou kultúrou nielen keď ich bude manažér sledovať, ale vždy a nielen v explicitne vymenovaných prípadoch zmienených v štandardoch a pri školeniach, ale aj v ďalších. Takí zamestnanci sa budú podieľať na udržovaní ducha firmy, prinajmenšom v tom zmysle, že budú vytvárať verejnú mienku vo firme, že veci by sa mali riešiť v duchu firemných hodnôt. To pomôže dodať firemnej kultúre stabilitu, umožní ich zachovanie a pri obmene personálu a organizačných zmenách vedúcich k rôznemu preskupovaniu zamestnancov. Len zamestnanci, ktorí veria vo firemné hodnoty budú ochotní pracovať viac, než musia.

Znalosti a zvyšujúce sa povedomie o firemnej kultúre významne ovplyvnilo manažérske myslenie a konanie v uplynulých rokoch. Manažéri by mali byť prístupní nasledujúcim myšlienkam:

• byť si vedomý, že väčšina ľudí pozerá na organizáciu z jedného hľadiska, alebo z obmedzeného počtu hľadísk a to, čo my vidíme, je silne ovplyvnené touto

„čočkou“,

• uvažovať o ich hľadiskách a vítať alebo robiť pokusy s inými, ktoré môžu osvetliť staré organizačné problémy a môžu viest k etape nových riešení,

• pochopiť, že kultúra je spoločenská a všadeprítomná a že ovplyvňuje každý aspekt organizačného života v rámci stratégie, štruktúry, zamestnaneckých vzťahov, komunikácie, výkladu obchodného prostredia atď.,

• byť citlivý k firemnej kultúre ako k nevyhnutnému predpokladu úspešného riadenia zmeny,

• byť si vedomý toho, že kultúra sa mení a môžu sa meniť postoje zamestnancov, ale je pravdepodobné, že k dosiahnutiu úspechu bude treba použiť „kultúrne nástroje“,

• pochopiť, že všetko, čo človek robí, nosí alebo hovorí, so sebou nesie symbolický význam a vysiela posolstvo zamestnancom; pochopenie spôsobov, akým si vysvetľujú toto posolstvo, by sa mohlo ukázať ako veľmi cenné,

• zmieriť sa s tým, že mnoho organizačných rutín sa stáva vskutku rituálnymi a majú len symbolický význam, sú často disfunkčné a sami o sebe málo prispievajú k dosiahnutiu organizačných cieľov, ale udržujú skupinu spolu.

Chod akejkoľvek organizácie zaisťuje komplex systémov a činností, ktoré môžeme zahrnúť do pojmov organizačné nástroje. Je možné si pod nimi predstaviť prenájom a výcvik pracovníkov, systém platov a odmien, hodnotenie výkonu a jeho meranie, organizačná architektúra podniku atď. Tieto nástroje sú podnikmi veľmi využívané, veľmi často sa však stáva, že ich efekt má protichodné účinky. Stáva sa taktiež, že sú už od počiatku chybne navrhnuté, že pracujú navzájom proti sebe, že neodpovedajú cieľom ani firemnej stratégii. Ak sa používajú správne, sú zdrojom správnej a efektívnej podnikovej kultúry a jedinečných podnikových schopností. Tieto nástroje musia byť nastavené tak, aby účinne napomáhali dosiahnuť firemné ciele. Sústreďme sa na niektoré z nich:

• Výber spolupracovníkov − kvalita spolupracovníkov má zásadný význam na schopnosť podniku uskutočňovať stratégiu. Je potrebný ten správny tím, ktorý uskutoční víziu firmy.

• Organizačná architektúra býva často podceňovaná, napriek tomu je mimoriadne dôležité stanoviť pravidlá riadiaceho a rozhodovacieho procesu, udeliť právomoci a zodpovednosti. Je potrebné zvážiť, aká organizačná štruktúra, alebo aká organizácia riadiaceho aparátu najlepšie odpovedá cieľom a stratégii.

• Systém odmeňovania − musí prispievať k zvyšovaniu motivácie spolupracovníkov a zaisťovať správnu výkonnosť tímu. V opačnom prípade vedie k rýchlemu poklesu výkonu a strate motivácie.

• Interná komunikácia − správna komunikácia v rámci tímov aj medzi tímami navzájom napomáha rýchlemu toku informácií. Dochádza aj k bezodkladnému riešeniu problémov, k zrýchleniu dodávok či spracovaní objednávok i k spätnému zabezpečovaniu reklamácii.

• Hodnotenie pracovníkov − hovorí sa, že výkon rastie, pokiaľ ho pravidelne meriame. Hodnotenie spolupracovníkov pomáha vedúcim pracovníkom v sledovaní tímového výkonu, prispieva k odhaľovaniu slabých stránok a podporuje zodpovednosť zamestnancov za konkrétne úlohy. Cieľom hodnotenia je teda zvyšovať výkon spolupracovníkov a nie ich zbytočne „pérovať“.

• Vzťah k zákazníkom − spolupracovníci by mali vedieť, ako ich pracovná činnosť konkrétne prispieva k zákazníkovej spokojnosti, aj to, aké potreby a priania zákazník má. K prehĺbeniu správneho vzťahu k zákazníkom prispieva okamžitá spätná reakcia (feedback), aby sa zamestnanci mohli bezprostredne zoznámiť s výsledkami svojej práce.

• Kvalitné riadenie − sebelepší výcvikový program pre manažérov neprinesie očakávané ovocie, pokiaľ nezodpovedá konkrétnym potrebám organizácie a jej strategickým cieľom. Daná stratégia musí určovať náplň a zameranie vzdelávacích programov pre manažérov. Celá rada hotových vzdelávacích blokov ponúkaných agentúrami veľkých mien sa na naše potreby vôbec nemusia hodiť – je potrebné pripraviť program na mieru.

Správne a citlivé používanie uvedených nástrojov môže pomôcť dosiahnuť strategické ciele, aj keď na tom nie sme v tej alebo inej oblasti zrovna najlepšie. Aj tie najlepšie organizácie totiž dosahujú dokonalosť maximálne v troch organizačných nástrojoch súčasne. Hlavné je, aby fungovanie jednej oblasti neblokovalo inú oblasť, či aby, dokonca, nepôsobili proti sebe navzájom. Spomínané nástroje nie sú určené k manipulácii s podriadenými, majú im však poskytnúť všetko potrebné k dosiahnutiu firemných cieľov v rámci prijatej stratégie.

Vplyvy na firemnú kultúru

Firemná kultúra je ovplyvňovaná vonkajšími a vnútornými faktormi. Tieto faktory ovplyvňujú firmu, jej úspech či neúspech. V konkrétnom podnikaní je vplyv niektorého z faktorov vždy dominantnejší.

Vonkajšie vplyvy: Politické faktory, Právna legislatíva, Miesto na trhu, Ekonomický systém, Technologické faktory, Sociálny systém, Vzdelanie, Stav rozvoja vedy a výskumu v danom odbore podnikania, Ekológia, Historické faktory a pod.

Vnútorné vplyvy: Právna forma firmy, Majetkové vzťahy, Veľkosť firmy a jej organizačná štruktúra, Stratégia firmy, Stav vnútro-firemnej komunikácie, Firemné rituály, Systém odmeňovania, Vzdelanosť zamestnancov, ich angažovanosť, zodpovednosť, a flexibilita

Firemná kultúra je špecifická pre každú spoločnosť. Ovplyvňuje firemnú stratégiu a mala by podporovať dosiahnutie firemných cieľov.

Firemnú kultúru je možné ovplyvniť aj organizovaním outdoorov, ktoré sú účinným nástrojom ako podporiť vzťahy medzi jednotlivcami a oddeleniami vo firme. Vytvárajú pozitívnu atmosféru, prostredie vhodné pre nadviazanie a prehĺbenie vzťahov na neformálnej úrovni. Sú vhodné i pre strategických či obchodných partnerov. Práve vďaka outdoorovým akciám môže spoločnosť docieliť výrazného efektu, či už vo vzťahoch, v komunikácií, alebo v celkovej atmosfére. Firma touto cestou prispieva ku kompenzácii pracovného zaťaženia svojich zamestnancov.

2. Firemná kultúra v spolo č nosti Arch. Design project, a.s.

Podnik, z ktorého budem čerpať informácie, je jednou z popredných českých spoločností, ktoré pôsobia v oblasti architektúry a projekcie stavieb. Je súčasťou skupiny Arch. Design GROUP.

2.1 Stru č ná charakteristika spolo č nosti Arch. Design project, a.s.

Dňa 1.1.2007 vznikla v rámci skupiny firiem Arch. Design GROUP, spoločnosť Arch.

Design project, a.s. so sídlom v Prahe. Spoločnosť vznikla „transformovaním“ z pražskej divízie spoločnosti Arch. Design s.r.o.

Zmyslom vzniku spoločnosti Arch. Design project, a.s. a zároveň jej cieľom je presadiť sa na trhu v Prahe a Stredočeskom kraji. Ešte ako samostatná pražská divízia (Arch. Design s.r.o.) sa v posledných troch rokoch zorientovala na pražskom trhu a našla si miesto medzi stredne veľkými až veľkými projekčnými ateliérmi. Podarilo sa jej získať množstvo kvalitných klientov vo všetkých segmentoch trhu a čo je významné, vybudovať si základné portfólio subdodávateľov z oblasti projektovania profesijných častí projektových dokumentácii všetkých stupňov.

Spoločnosť Arch. Design project, a.s. vznikla predovšetkým preto, aby uvedené skutočnosti akcelerovali a stala sa jednou z najvýznamnejších projekčných firiem v Prahe a okolí. Má ambície presadiť sa hlavne autorskými projektmi a využiť výhody spoločnosti so „zdravým a významným“ finančným zázemím a s významnými referenciami.¹²

V rámci skupiny Arch. Design GROUP, ktorú tvoria firmy Arch. Design, s.r.o., Arch. Design project, a.s., Arch. Design Slovakia, s.r.o., Linio Plan,

s.r.o. a TUFFY, spol. s r.o., ponúka klientom nasledovné služby:

12 eZpravodaj 12/2007 - 06.04.2007 spoločnosti Arch. Design project, a.s. [cit. 2009-02-02]. Dostupné z WWW:

<http://www.archdesign.cz/e-zpravodaj/98-ezpravodaj-122007-06-04-2007/ >

• urbanistické štúdie a spracovanie územnoplánovacej dokumentácie

• architektúra − architektonické štúdie (situácie, dispozičné a hmotné riešenie stavieb)

• stavebné a profesijné projekcie:

vypracovanie kompletnej projektovej dokumentácie

prieskumy

autorské dozory

dokumentácia skutočného prevedenia stavieb

projekty pre výber dodávateľa stavby realizačné projekty

projektová dokumentácia pre územné a stavebné povolenie

• výkon inžinierskej činnosti

• výkon technického dozoru investora

• projekty interiérov − dizajn vybavení, vizuálny štýl, celkové riešenie interiérov

• vizualizácia a počítačová animácia návrhov − 3D spracovanie návrhov vypracovania fotorealistickej podoby projektov.

• väčším firmám ponúkame službu firemného architekta (náš architekt sa venuje exkluzívne všetkým architektonickým činnostiam, ktoré klient potrebuje, kladieme dôraz na tesnú väzbu medzi daným architektom a klientom)

• stavebný management:

o technický dozor investora

o organizácia a vyhodnotenie výberového riadenia

o zaistenie kolaudácie stavby a servis po kolaudácii

• ďalšie činnosti − zameranie pozemkov, zaistenie posudkov k investičným zámerom a podobne.

Ekonomický servis skupiny Arch. Design GROUP zabezpečuje spoločnosť Credi Group Office, s.r.o.. Spoločnosť vznikla osamostatnením ekonomicko - prevádzkovej divízie spoločnosti Arch. Design s.r.o.. Je zameraná na ekonomické riadenie spoločností v Arch.

Design GROUP, vedenie účtovníctva a v niektorých spoločnostiach aj personálnym poradenstvom.

Stratégia spoločnosti Arch. Design project, a.s.

Firemná stratégia je považovaná za kľúčový prvok úspechu firmy. Spoločne s víziou podniku určuje smer, ktorým sa chce firma uberať, čoho chce dosiahnuť. Realizácia firemnej stratégie je závislá na ľuďoch v organizácii, ktorí sú nositeľmi firemnej kultúry.

Ako ukazuje Obr. 2, je stratégia, kultúra i prostredie v interakcii. Spoločnosť Arch. Design project, a.s. sa ako úspešná firma usiluje o zladenie stratégie a kultúry s ohľadom na prostredie, v ktorom pôsobí.

Obr. 2 Vzťah stratégie, kultúry a prostredia

Zdroj: LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kolektiv: Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004, ISBN 80-247-0648-2

Základné strategické vízie spoločnosti Arch. Design project, a.s. sú:

• Verný a spokojný zákazník.

• Vysoká úroveň architektúry a projektov.

• Arch. Design medzi najvýznamnejšími projekčnými firmami v ČR.

• Presadenie Arch. Design project, a.s. na trhu v Prahe.

• Trvalý rozvoj, stabilizácia a zefektívňovanie firmy

• Stabilný a zodpovedný partner pre zamestnancov, spolupracovníkov a klientov.

Grafická organizačná schéma spoločnosti Arch. Design project, a.s. (Obr. 3 a 4) poukazuje na to, že je riadená malým, vybraným, vyšším manažmentom. Organizácia je charakterizovaná a rozdelená do úsekov, do jasných funkcií a oblasti špecializácií.

Zamestnanci majú úlohu stanovenú popisom práce, ktorá je neoddeliteľnou súčasťou pracovnej zmluvy. Práca je rozumne rozložená a organizácia je prispôsobená stabilnému prostrediu, kde sa vyžaduje a dôraz sa kladie na efektivitu a zároveň poskytuje zamestnancom pocit bezpečia.

prostredie

stratégia kultúra

Grafická schéma spoločnosti Arch. Design project, a.s. - platná od 1.1.2007

200 Divize Obchodní 600 Divize Projekce

vedení společnosti

300 Ekonomicko-provozní divize

100 Generální ředitel společnosti, předseda představenstva představitel managementu

310 Stř. ekonomické

320 Stř. vnitř. služeb

330 Stř. personální

360 Středisko IT

220 Středisko obchodní

610 Atelier č. 1

110 Divize hlavního architekta

230 Středisko marketingu

650 Středisko přípravy

670 Středisko hlavního inženýra projekce, kontroly a řízení jakosti

Valná hromada

Obr. 3 Grafická schéma spoločnosti Arch. Design project, a.s., dňa 1.1.2007 − vznik spoločnosti Zdroj: Interné smernice spoločnosti Arch. Design project, a.s.

Aktuálna grafická schéma spoločnosti Arch. Design project, a.s. - platná od 1.1.2009

200 Divize Obchodní 600 Divize Projekce

vedení společnosti

300 Ekonomicko-provozní divize

100 Generální ředitel společnosti, předseda představenstva představitel managementu

310 Stř. ekonomické

320 Stř. vnitř. služeb

330 Stř. personální

360 Středisko IT

220 Středisko obchodní

630 Atelier č. 3 620 Atelier č. 2 610 Atelier č. 1

110 Divize hlavního architekta

230 Středisko marketingu

650 Středisko přípravy

670 Středisko hlavního inženýra projekce, kontroly a řízení jakosti

Valná hromada

Obr. 4 Aktuálna grafická schéma spoločnosti Arch. Design project, a.s., platná od 1.1.2009 Zdroj: Interné smernice spoločnosti Arch. Design project, a.s.

Organizačné členenie spoločnosti Arch. Design project, a.s.

Valnú hromadu zastupujú akcionári: Ing. Ľubomír Vais, Ing. arch. Radoslav Kobza a Ing. arch. Jaroslav Dokoupil.

Generálny riaditeľ spoločnosti, predseda predstavenstva − uvedenú pozíciu od vzniku spoločnosti zastáva Ing. Ľubomír Vais. Má autoritu u zamestnancov, ktorými je prevažne považovaný za hrdinu spoločnosti. Je štatutárnym predstaviteľom spoločnosti.

Ekonomicko-prevádzková divízia − plní úlohy potrebné na zabezpečene činnosti spoločnosti v oblasti prevádzky a v organizačnej, technickej, informačnej, ekonomickej a personálnej oblasti.

Obchodná divízia je dôležitou súčasťou chodu spoločnosti. Obchodné stredisko svojimi aktivitami zabezpečuje nové obchodné zákazky, potrebné pre divíziu projekcie. Je pod vedením vedúceho obchodného strediska Ing. Jan Mušálek.

Divízia projekcie − v spoločnosti, dňa 1.7.2007 prišlo k rozdeleniu pôvodného jedného ateliéru na tri nové ateliéry, čím prišlo k inovácii organizačnej kultúry, ako aj samotnej firemnej kultúry. Inovácia kultúry redukovala vysoký stupeň neistoty, predovšetkým tým, že sa snažila cieľavedome a systémovo vytvárať sociálno-psychologickú atmosféru psychologického bezpečia, v ktorom sa členovia organizácie môžu slobodne prejavovať a otvorene vyjadrovať. Generálnym riaditeľom spoločnosti boli vymenovaní vedúci ateliérov, ktorými sa stali manažéri s najlepšími predpokladmi a vlastnosťami. Uplatňujú tvorivý štýl riadenia a vedenia. Uznávajú a oceňujú ako dosiahnuté výsledky, tak žiaduce chovanie jednotlivcov a pracovných tímov.

Jeden z ateliérov vedie Ing. arch. Viktória Jakubčíková so svojími organizačnými schopnosťami, dôslednosťou a skúsenosťami. Príjemným vystupovaním si získala autoritu medzi podriadenými zamestnancami, ktorí sú súčasťou firmy od samého počiatku a sama patrila medzi nich. Po rozdelení nebolo jednoduché autoritu hneď získať, no po vyriešení konfliktov vyplývajúcich z projektov a vzťahov ku klientom, kedy presadzovala záujmy firmy ako aj kolegov, podporila tímového ducha a spoluprácu.

V druhom ateliéri sa stal vedúcim Ing. Martin Zelenka, ktorý pre spoločnosť Arch. Design project, a.s. pracoval necelých 6 mesiacov. S dosiahnutím autority mal zo začiatku problém. Inovácia kultúry v tomto ateliéri vytvára a podporuje nutný poriadok a súčasne aj vzburu proti zaužívanému poriadku. U menej tvorivých, respektíve nepripravených a na inováciách menej zainteresovaných spolupracovníkov to viedlo k nepochopeniu, nesúhlasu a k nárastom konfliktov, až k rozpadu doterajších vzťahov a štruktúry. Orientácia, motivácia a individuálne schopnosti ľudí sú na dostatočnej úrovni, ale spolupráca napriek tomu stagnuje, pretože chýbajú kvalitné vzťahy. Po doručení spätnej väzby dotazníkov na tému hodnotenia spoločnosti za rok 2007, vrcholový manažment vyhodnotil potrebnú zmenu pre pozíciu vedúceho ateliéru. Za nového vedúceho ateliéru bol nominovaný zamestnanec z interných zdrojov, Ing. Zdeněk Konvalina, ktorý v priebehu prvých mesiacov upevnil tímového ducha. Ateliér pôsobí mladým dojmom, no je priebojný a zmena bola tou správnou voľbou.

V treťom ateliéri sa stal vedúcim Ing. arch. Jaroslav Šimek, ktorý je jedným z prvých zamestnancov vtedajšej divízie Arch. Design s.r.o. Je zosobnením rozhodného vedúceho manažéra. Má silný a výkonný tím.

Jednou zo základných funkcií projekcie je stredisko hlavného inžiniera projekcie, kontroly a riadenia akosti. Hlavným inžinierom projekcie je Ing. Lenka Adámková, ktorá v rámci spolupráce s vedúcimi a hlavnými inžiniermi ateliérov vytvára technicko- metodické postupy v rámci projekcie, stanovuje postupy výstupnej kontroly, ako aj jej samotné zabezpečenie. Je kontaktnou osobou pri riešení reklamačných procesov s klientmi a poisťovňami.

Súčasťou projekcie je aj stredisko prípravy, ktoré úzko spolupracuje s ateliérmi a ostatnými organizačnými jednotkami. Jedna z jeho činností je evidencia, správa a záujem o rozširovanie portfólia subdodávateľov. Kompletne organizuje a zaisťuje výberové riadenia subdodávateľov. Projekt manažérom spoločnosti je Ing. Lubomír Pavliš.

Divízia hlavného architekta − je jedným z hlavných pilierov prezentovania architektonického zámeru spoločnosti. Zabezpečuje podporu architektov spoločnosti a ich činností. Divízia sleduje súťaže, kontroluje výstupy súťažných návrhov a sleduje trendy

a novinky. Riaditeľkou divízie je Ing. arch. Pavlína Čepelková, DiS, ktorá je súčasťou spoločnosti od vzniku pôvodnej divízie Arch. Design s.r.o. v Prahe.

Spoločnosť Arch. Design project, a.s. má zavedený systém ISO 9001 a 14001, ktorý neustále zdokonaľuje.

Podľa typológie R. Harrisona a Ch. Handyho¹³ (Obr. 5) je spoločnosť Arch. Design project, a.s. zaradená vo vzťahu ku štruktúre organizácie do typu „Kultúra rolí“ s prvkami

„Kultúry úloh“. V tejto kultúre je dôraz kladený na dodržovanie postupov, pravidiel, noriem a predpisov. Od nositeľa role (pracovníka na danej pozícii) je očakávaný určitý spôsob jednania a výkon odpovedajúci popisu jeho pracovného miesta. Pracovníkom ponúka istotu a stabilitu.

Obr. 5 Typológia organizačnej kultúry podľa Charlese Handyho (podle Handy, 1993, s. 182, 185, 187, 190) Zdroj: LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kolektiv: Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004, ISBN 80-247-0648-2

13LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kolektiv: Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku.

Praha: Grada Publishing, a.s., 2004, ISBN 80-247-0648-2

kultúra moci kultúra úloh kultúra rolí kultúra osôb

2.2 Popis firemnej kultúry v spolo č nosti Arch. Design project, a. s.

„Kultúra je známkou vyspelosti národa, firemní kultúra je známkou vyspelosti firmy“.

Firemnú kultúru Arch. Design project, a.s. môžu externé skupiny a noví zamestnanci vnímať v prevažnej miere len na základe vlastných subjektívnych pocitov a postrehov, prostredníctvom interiérovej architektúry, správania sa zamestnancov, ich štýlu obliekania a spôsobu komunikácie. Zároveň je firemná kultúra interným zrkadlom firemnej identity.

Zamestnanci v spoločnosti Arch. Design project, a.s. majú možnosť rásť, vyvíjať svoje schopnosti a realizovať sa. Zároveň sú však taktiež smerovaní k preberaniu zodpovednosti za výsledky svoje práce a k otvorenej komunikácii.

Spoločnosť sa opiera o hodnoty, procesy a normy v organizácii (ISO, nariadenia generálneho riaditeľa, ...). Dbá o spoločenské, kultúrne i športové aktivity zamestnancov.

Ponúka celú radu firemných akcií. Uvedomuje si, že nielen prácou je človek živý a regenerácia tela i ducha je preto súčasťou firemnej kultúry spoločnosti Arch. Design project.

V spoločnosti si ochotne predávame znalosti a skúsenosti. Podporujeme jeden druhého – s výzvou, ale príjemne – aby sme našli ten najlepší prístup k projektu. K tomu sa na všetkých úrovniach plno spolupracuje a tvoríme tím, zároveň však základ našich prác tvorí samostatnosť každého.

Firemná kultúra spoločnosti Arch. Design project, a.s. sa prejavuje nasledovne:

• Organizačnou štruktúrou Arch. Design project, a.s. – existencia stredísk a ateliérov, nadriadených a podriadených pracovníkov.

• Psychologicko-sociálnou atmosférou, ktorá sa prejavuje ako „materinská firemná kultúra“ blížiaca sa k humanistickej kultúre. Pracovné vzťahy sú formálne.

• Dosiahnutým vzdelaním zamestnancov – cca 95 % zamestnancov Arch. Design project, a.s. má vysokoškolské vzdelanie.

• Spôsobom prijímania návštev na recepcii spoločnosti – každý návštevník po príchode je telefonicky ohlásený u pracovníka a následne odprevádzaný do zasadacej miestnosti.

Medzi sociálne výhody poskytované zamestnancom Arch. Design project, a.s. patria:

• Zabezpečenie pracoviska zariadením – kávovarom a stojanom s pitnou vodou, ktoré sú umiestnené v spoločných priestoroch (kuchynky).

• Kultúrne a športové aktivity (squash, tenis, príspevky na fitness a wellnes, a pod.).

• Pohyblivá pracovná doba – pracovníci majú možnosť príchodu do zamestnania v časovom rozmedzí: 6:00 – 9:00 hod. a odchod z pracoviska je stanovený medzi 15:00 – 18:00 hod.

• Poskytovanie finančných príspevkov pre životné poistenie.

Ďalšie výhody poskytované zamestnancom Arch. Design project, a.s.:

• Finančné výhody – platové ohodnotenie odpovedajúce skúsenostiam a náplni práce, vianočný príplatok, možnosť odmien a cieľových odmien

• Morálne výhody – vytvorenie kvalitného pracovného prostredia formou:

o pekné prostredie,

o kvalitné technické pracovné pomôcky (počítače, mobilné telefóny, faxové a kopírovacie zariadenia a pod.),

o funkčný a estetický nábytok,

o možnosť využívať firemné vozidlá (na služobné účely)

Väčšina zamestnancov si existenciu firemnej kultúry vôbec neuvedomuje, pretože ju vnímajú ako samozrejmosť. Najviac vnímajú a pociťujú firemnú kultúru práve noví zamestnanci, ktorí nie sú zaťažení firemnými hodnotami, zásadami a celkovou atmosférou.