Hlavní práce4265_xzohe01.pdf, 1.9 MB Stáhnout

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská

Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management

Název diplomové práce:

Vliv outsourcingu na výkonnost podniku

Vypracovala: Bc. Eva Zárubová

Vedoucí diplomové práce: Doc. Ing. Inka Neumaierová, CSc.

P r o h l á š e n í

Prohlašuji, že diplomovou práci na téma

„Vliv outsourcingu na výkonnost podniku“

jsem vypracovala samostatně.

Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.

V Praze dne: Podpis:

P o d ě k o v á n í

Na tomto místě bych ráda poděkovala Doc. Ing. Ince Neumaierové, CSc.

za odborné vedení mé práce, cenné připomínky a pozitivní přístup ke spolupráci.

Poděkování dále patří pánům Kočandrlemu a Kolářovi ze společnosti Aerocan za odborné konzultace problematiky a za poskytování informací týkajících se chodu jejich oddělení.

Obsah:

1 ÚVOD ... 8

1.1 ÚVOD DO PROBLEMATIKY... 8

1.2 CÍL DIPLOMOVÉ PRÁCE...11

1.3 HYPOTÉZY DIPLOMOVÉ PRÁCE...11

2 METODOLOGICKO-TEORETICKÁ ČÁST...12

2.1 OUTSOURCING...12

2. 3. 1 Lean management ...13

2.2 HISTORIE OUTSOURCINGU...14

2.2.1 Outsourcing IT ...14

2.3 DŮVODY VEDOUCÍ KOUTSOURCINGU...15

2.3.1 Strategické důvody...16

2.3.2 Finanční důvody...17

2.4 VÝHODY OUTSOURCINGU...20

2.5 NEVÝHODY OUTSOURCINGU...22

2.6 POROVNÁNÍ VÝHOD A NEVÝHOD OUTSOURCINGU...25

2.7 PROCES OUTSOURCINGU...26

2.7.1 Rozhodování o outsourcingu ...26

2.7.2 Detailní analýza činností určených pro outsourcing...27

2.7.3 Výběr dodavatele...29

2.7.4 Kontaktování dodavatelů a zahájení jednání...30

2.7.5 Definování spolupráce podnik - dodavatel...31

2.7.6 Řízení vzájemné spolupráce...32

2.8 KRITICKÉ FAKTORY OUTSOURCINGOVÉHO PROCESU...33

2.9 INSOURCING...34

3 ANALYTICKÁ ČÁST...36

3.1 CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI AEROCAN S.R.O...36

3.1.1 Organizační struktura...37

3.2 EKONOMICKÁ SITUACE FIRMY AEROCAN...39

3.2.1 Vybrané ukazatele finanční analýzy...42

3.3 ÚKOLY A CÍLE V AEROCAN...43

3.4 ROZHODNUTÍ O OUTSOURCINGU...44

3.5 SITUACE DNES - PŘECHOD KINSOURCINGU...46

3.5.1 Oddělení reprografie...48

3.5.2 Klíčové faktory pro přechod k insourcingu ...49

3.6 VLIV NA VÝKONNOST PODNIKU...56

3.6.1 Ekonomická výkonnost...56

3.6.2 Provozní výkonnost...56

4 ZÁVĚR...57

5 LITERATURA ...59

6 PŘÍLOHY...60

Seznam obrázků:

OBRÁZEK 1-OUTSOURCING VE VYBRANÝCH MÉDIÍCH V 1. POLOVINĚ ROKU 2006 ... 8

OBRÁZEK 2-TÉMATICKÉ ZAMĚŘENÍ PŘÍSPĚVKŮ O OUTSOURCINGU... 9

OBRÁZEK 3-EKONOMICKÉ ZDŮVODNĚNÍ VYČLEŇOVÁNÍ ČINNOSTÍ...18

OBRÁZEK 4-KALKULACE VLASTNÍCH NÁKLADŮ...28

OBRÁZEK 5-BUDOVA FIRMY AEROCAN VE VELIMI...36

OBRÁZEK 6-UKÁZKA DESIGNU TUB...37

OBRÁZEK 7-ORGANIZAČNÍ STRUKTURA...37

OBRÁZEK 8-PRODEJ 2005 ...41

Seznam tabulek:

TABULKA 1-SOUHRN VÝHOD A NEVÝHOD OUTSOURCINGU A INSOURCINGU...35

TABULKA 2-ZISK/ZTRÁTA ÚČETNÍHO OBDOBÍ VTIS.KČ...39

TABULKA 3-VÝVOJ PRODUKTIVITY A ZMETKOVITOSTI VÝROBY...39

TABULKA 4-VÝVOJ REKLAMACÍ A VRÁCENÝCH VÝROBKŮ...41

TABULKA 5-ROS ZA ROK 2004 A 2005 ...42

TABULKA 6-ROA ZA ROK 2004 A 2005 ...42

TABULKA 7-ROE ZA ROK 2004 A 2005 ...42

TABULKA 8–CENY DODÁVEK OD FIRMY ABC...51

TABULKA 9-ROZPIS DODÁVEK OSVITU OD FIRMY ABC ...51

TABULKA 10–MATERIÁLOVÉ NÁKLADY NA REALIZACI OSVITU VE FIRMĚ AEROCAN...52

TABULKA 11-PRŮMĚRNÉ MĚSÍČNÍ NÁKLADY NA REALIZACI ZAKÁZKY...53

TABULKA 12–100% INSOURCING VS. OUTSOURCING...54

TABULKA 13-60% INSOURCING A 40% OUTSOURCING VS.100% OUTSOURCING...55

Seznam příloh:

PŘÍLOHA 1-ÚČETNÍ VÝKAZY FIRMY AEROCAN ZA ROK 2005...60 PŘÍLOHA 2-UKÁZKA SPECIFIKACE NÁVRHU DESIGNU...63

1 Úvod

1.1 Úvod do problematiky

Žijeme v době, kdy je vrcholný výkon nutným minimem pro úspěch v podnikání, jenž spočívá mimo jiné v neustálém zvyšování výkonnosti. Zrychlující se dynamika trhu nutí podniky reagovat rychleji na potřeby klientů a přinášet produkty s vyšší přidanou hodnotou.

Vlastníci očekávají vyšší výnosy a vyšší míru zisku, to mimo jiné nutí podniky ke snižování nákladů a k optimalizaci využití zdrojů. Za této situace je velmi často využívaný fenomén zvaný outsourcing.

Outsourcing je jedním z témat, jež poutá stále větší pozornost médií. Společnost Newton I.T. podrobně sledovala téma outsourcing v celostátních denících a v ekonomických a politických časopisech.¹ Tato média, jež významnou měrou ovlivňují čtenáře, se tématem zabývala v prvním pololetí letošního roku v rámci 282 příspěvků, což odpovídá zhruba 30 % podílu jeho celkové medializace. Vybraná média představovala téma outsourcingu většinou neutrálně, tzn. že autoři nevkládali do příspěvků svá hodnocení nebo informovali o výhodách a problémech outsourcingu vyváženě. Porovnáme-li počet příspěvků hodnotících dopady outsourcingu pozitivně (70) a negativně (5), lze jednoznačně konstatovat, že média představovala spíše jeho výhody než negativa.

Obrázek 1 - Outsourcing ve vybraných médiích v 1. polovině roku 2006

1 www.newtonit.cz

Obecně byl outsourcing v médiích představován jako strategie pro získání konkurenční výhody. Autoři pozitivně laděných příspěvků nejčastěji upozorňovali na jeho ekonomické přednosti, především jako na výhodnou strategii pro snižování nákladů a jejich stabilizaci. Mezi klady outsourcingu byly často zařazeny personální, odborné či kapacitní důvody, ale také pružnost reakce na aktuální situaci.

Nejčastěji vybraná média spojovala outsourcing s odvětvím IT a s oblastí řízení lidských zdrojů. O tématickém zaměření příspěvků o outsourcingu vypovídá následující obrázek.

Obrázek 2 - Tématické zaměření příspěvků o outsourcingu

Výsledky výzkumných projektů se snaží dokládat oblibu a rostoucí význam outsourcingu, ale ukazují také stinnou stránku vyčleňování činností. Dokladem toho je např.

studie společnosti PricewaterhouseCoopers¹ nazvaná Manažerský barometr² zjistila, že celkem 75 % amerických a evropských nadnárodních společností v současné době využívá a i v příštím roce až dvou letech hodlá využívat outsourcing pro své podpůrné procesy. Jen necelá polovina společností ale považuje outsourcing za efektivní vzhledem k vynaloženým nákladům. Podle průzkumu si téměř třetina společností myslí, že outsourcing přináší omezené nebo malé přínosy, 9 % se domnívá, že přínosy a náklady jsou vyrovnané, a 4 % uvedla, že z hlediska nákladů je pro ně outsourcing nevýhodný, ale má jiné přínosy. Téměř polovina firem, které využily outsourcing některých podpůrných procesů, buď mírně (44 %), nebo dokonce velmi ušetřila (3 %).

1 ZAHRADNÍČEK I.: Co si o outsourcingu myslí firmy, Trendmarketing, 28. 4. 2005

2 Dotazováni byli finanční a generální ředitelé 127 společností se sídlem v Evropě a 151 společností z USA.

Průzkum rovněž zjistil, že většina společností, které nedokázaly odhadnout dopad rozhodnutí o outsourcingu, je přesvědčena, že by jim býval pomohl lepší monitorovací proces nebo provedení úvodní studie proveditelnosti s analýzou nákladů a přínosů. Celkem 54 % evropských podniků tvrdí, že návratnost investice většinou odhadly správně. Další 23 % evropských společností dokázalo provést správný odhad jen někdy a 7 % dokonce jen velmi zřídka.

Většina evropských společností považuje outsourcing za velmi efektivní z hlediska bezpečnosti a diskrétnosti, dodržování termínů a schopnosti zajistit služby včas, úrovně poradenství, kvalifikace externích pracovníků, kontroly a kompatibility při podpoře IT a systémů. Avšak pouze 40 % se domnívá, že outsourcing byl velmi efektivní i z hlediska úspory nákladů, 38 % má smíšené zkušenosti a 9 % uvedlo, že nebyl z hlediska úspory nákladů efektivní.

Průzkum zjistil značné rozdíly v tom, které činnosti nadnárodní společnosti zajišťují nebo hodlají zajišťovat externě v následujících 12 až 24 měsících. Například v USA patří mezi dvě hlavní oblasti vedení mezd, fakturace, zpracování závazků (74 %) a správa zaměstnaneckých výhod a nároků (70 %). V Evropě jsou předmětem outsourcingu zejména podpora IT a systémů (70 %) a daňové záležitosti (59 %), následované vedením mezd, fakturací či zpracováním závazků (48 %).

1.2 Cíl diplomové práce

Diplomová práce mapuje problematiku outsourcingu a jeho využití pro zvyšování výkonnosti podniku. Práce si klade za cíl nastínit důvody, které vedou podniky k outsourcingu a upozornit na skutečnosti, na které je třeba brát zřetel při rozhodování o outsourcingu. Dalším cílem práce je vytvoření určitého návodu, jak postupovat v jednotlivých etapách outsourcingového projektu tak, aby podnik předešel případnému

neúspěchu spolupráce s externím dodavatelem. Neméně důležitou částí diplomové práce je posouzení výhod a nevýhod, které plynou z vyčleňování činností mimo podnik.

Analytická část je dokumentací outsourcingového projektu, který nenaplnil očekávání podniku a musel být zčásti ukončen pro své nedostatečné přínosy a nevýhody značného významu.

Diplomová práce se pokouší ověřit platnost následujících pracovních hypotéz.

1.3 Hypotézy diplomové práce

 Hypotéza č. 1 se týká předmětu outsourcingu

Vyčlení-li podnik činnost, která je součástí core businessu, je velmi pravděpodobné, že nevýhody outsourcingu, se kterými se v budoucnu bude potýkat, budou pro podnik představovat ohrožení jeho konkurenceschopnosti. Podnik ztratí kontrolu nad důležitým procesem a často ohrozí svoji flexibilitu.

 Hypotéza č. 2 se týká důvodů outsourcingu.

Nejčastějším důvodem, proč podniky k outsourcingu přistupují, je snaha snížit náklady. Podniky předpokládají, že se vždy najde někdo, kdo danou činnost umí lépe a levněji.

 Hypotéza č. 3 se týká zpětného insourcingu.

Outsourcingový projekt nemusí být nekonečnou spoluprácí. Je třeba neustále vyhodnocovat aktuální situaci a porovnávat přínosy s ohroženími. V případě již nevyhovujícího vztahu s externím dodavatelem se může daná činnost vrátit zpět do podnikového portfolia činností.

2 Metodologicko-teoretická část

2.1 Outsourcing

Slovo outsourcing se v poslední době stává značně módním a používaným termínem, přestože jeho výklad je dosti nejednoznačný. Termín vznikl složením slov outside (vnější, externí) a resource (zdroj, zajištění). Jednoslovný český překlad termínu outsourcing neexistuje, běžně se využívá v anglickém znění jako pojem americké obchodní angličtiny. Ve snaze přiblížit termín českým poměrům je pro pojem outsourcing používán opis „vyčlenění či vytěsnění činnosti“.¹

Pod pojmem outsourcing si můžeme obecně představit smluvní vztah, který má za úkol přenesení odpovědnosti za určitou podnikovou činnost na externí zdroje a to včetně přenesení odpovědnosti za kvalitu těchto aktivit.

Při snaze užšího vymezení pojmu outsourcing můžeme zavést hodnotící měřítka. Samotným překladem anglického výrazu se nabízí kritérium externosti ve smyslu kapitálové nezávislosti. Dalším rozhodným faktorem při výkladu pojmu outsourcing může být způsob prodeje výstupu z vyčleněných činností. Prodej by měl být uskutečňován na tržních principech a především za tržní cenu.

Zejména v obecných diskusích často dochází k zaměňování pojmu outsourcing a offshoring. Offshoring znamená přesun výroby do zahraničí z důvodů levnější pracovní síly bez ohledu na to, zda danou výrobu provádí cizí subjekt nebo jde pouze o přestěhování továrny mateřského výrobce. Výše zmíněná externost v případě offshoringu často představuje pouze odlišnost v geografickém umístění podniku. Prodeje mezi podniky patřící jednomu koncernu jsou uskutečňovány za vnitropodnikové ceny (intercompany prices), ve kterých může být zahrnuta určitá míra zisku, ale je nižší než v případech prodeje mezi naprosto cizími podniky.

Outsourcing přivádí levné, ale zároveň kvalitní znalosti a informace za kapitálem, offshoring naopak přivádí kapitál do míst, kde tyto levné a zároveň kvalitní informace a znalosti vznikají.²

1BRUCKNER, T., VOŘÍŠEK, J.: Outsourcing informačních systémů. Praha, Ekopress, 1998, ISBN 80-86119- 07-6

2 Outsourcing&Offshoring, ekonomický portál Euroekonom.cz

Podniky používají outsourcing, aby zeštíhlely, koncentrují se na malý počet nejdůležitějších podnikových činností, které jsou podstatné pro jejich konkurenční schopnost.

Z toho vyplývá, že outsourcing je chápán jako jedna ze součástí strategického řízení podniku.

Outsourcing je tedy takový stav, kdy vstup, který by firma jinak získala z interního zdroje, koupí od jiného podnikatelského subjektu jako službu. Podaří-li se podniku najít vhodného partnera, který bude danou činnost poskytovat levněji, bude vyčleňování podnikových činností jednou z cest dosahování úspor založené na principu lean managementu.

2. 3. 1 Lean management

Lean management je spojen s myšlenkou ústupu od hromadné výroby, kdy podniky vyráběly vysoké objemy levné produkce pro neznámého zákazníka a dosahovaly tím vysoké produktivity výroby. Na značně nasycených trzích však tyto výrobky nenacházely odbytiště.

V dnešní době má hlavní slovo především zákazník, a proto jeho individuální požadavek nutí podniky organizovat výrobu jiným způsobem. Již nelze dosahovat vysoké produktivity pomocí zhromadnění a standardizace výroby, ale především štíhlostí výroby, její pružností a schopností reagovat na individuální požadavky zákazníka.¹

K zavádění štíhlé výroby mohou podniky přistupovat odlišným způsobem, neboť oblastí, kde se dají principy lean managementu uplatňovat, je velké množství. Jednou z nich může být i outsourcing a vytváření efektivních vazeb mezi dodavateli a odběrateli.

Ve své podstatě není štíhlost úsporné opatření, ale vyšší efektivnost zdrojů, procesů, konání. Průnik štíhlosti znovu oživil zájem o kontrolu nákladů, o kalkulace, účetnictví, auditing. Náklady se neustále evidují, zapisují, vykazují. Od těch, kdo se zabývají náklady se očekává, že pomáhají nacházet vyšší využitelnost nákladů, připravovat alternativní náměty pro vedení, prostě se sami aktivně podílet na vyšším zužitkování zdrojů, udržování pouze nezbytných nákladů, vyšším příspěvku každého zdroje a procesu k výsledné hodnotě.²

1 VEBER, J. a kol.: Management základy, prosperita, globalizace. Praha, Management Press, 2001, ISBN 80-7261-029-5

2 JIRÁSEK, J.: Souboj mozků v řízení. Praha, Alfa Publishing, 2004, ISBN 80-86851-01-X

2.2 Historie outsourcingu

Začátky outsourcingu jsou spojeny již se samotnou dělbou práce, která se vyznačovala specializací konkrétních skupin lidí na různé činnosti, čímž docházelo ke zvyšování kvalifikace těchto skupin jedinců a tím i k pozvednutí výkonnosti celého společenství. Samotný pojem, tak jak ho známe dnes, se začal rozvíjet až od sedmdesátých let 20. století a v letech osmdesátých se stal pro mezinárodní koncerny (např. Kodak, Xerox, GM) součástí podnikových procesů pro vybrané podpůrné oblasti.

Dnešní outsourcing má mnoho rozmanitých podob, ale svým způsobem navazuje na historické formy outsourcingu. Za zlom v používání outsourcingu se všeobecně považuje outsourcing informačních služeb.

2.2.1 Outsourcing IT

Dá se říci, že outsourcing IT je dnes ve vyspělých průmyslových zemích dokonce určitou manažerskou či podnikatelskou módou. Prvním průkopníkem byla firma Kodak, která v roce 1989 oznámila outsourcování velké části informačního systému třemi externími organizacemi (IBM, Digital Equipment Corporation a Business Land), přičemž důvodem bylo zaměření se na strategické priority firmy. Kontrakt Kodaku s IBM dosáhl hodnoty 500 miliónů USD a dosud je jedním z největších.¹

Outsourcing IT se zatím rychle rozvíjí, ale za poslední léta se již také stačila nahromadit značná nespokojenost mnoha firem, které k němu přistoupily. Organizace Gartner Group provedla šetření v západní Evropě a zjistila, že jen něco málo přes polovinu dotázaných firem vyslovilo s outsourcingem spokojenost. Mnohdy totiž poskytovatel outsourcingu neplní to, co s ním zadavatel dohodl. Jde o dodržování termínů při distribuci dat a informací prostřednictvím počítačových sítí. IT služby v oursourcingových firmách také dosti často nejsou poskytovány v té kvalitě, v jaké by měly být podle kontraktu poskytovány.

Dojde-li k tomu, že zadavatel požaduje během roku od poskytovatele outsourcingu služby nad rámec kontraktu, tak se stává, že je poskytovatel odmítne provést anebo je ochoten je realizovat, ale za neúměrně vysoký příplatek.²

1 BRUCKNER, T., VOŘÍŠEK, J.: Outsourcing informačních systémů. Praha, Ekopress, 1998, ISBN 80-86119- 07-6

2 VRBICKÁ L.: Outsourcing či insourcing: dvě strany mince. časopis Lobby, č. 5/2006

2.3 Důvody vedoucí k outsourcingu

Přes počáteční obavy dnes využívá převzetí zdrojů nebo jejich částí poskytovatelem outsourcingu stále větší počet společností. V posledních deseti letech jsme svědky koncepčního rozšíření outsourcingu, a to i do oblastí, které dříve nebyly pro outsourcing považovány za vhodné, jako je například řízení lidských zdrojů, marketing, obchod, podpora vedení, přeprava či část výroby. Realita brzy přesvědčila klienty o tom, že i zde má outsourcing své místo.

Rozhodování o tom, co je pro firmu výhodné přestat zajišťovat vlastními silami a využít raději služby specializované společnosti, není jednoduché. Špatná volba přináší řadu problémů, které se projeví často až s delším časovým odstupem. Nelze tedy striktně určit, které činnosti se outsourcovat mohou a které nikoli. Záleží vždy na rozhodnutí podniku, které se opírá nejen o charakter podnikových činností a jejich rozsah, ale i o velikost podniku a jeho strategické cíle.

Před rozhodnutím o implementaci outsourcingu je vhodné přihlížet k tomu¹:

 jaké budou důsledky pro tržní pozici a konkurenceschopnost

 zda podnik získá na pružnosti

 zda se zvýší produktivita funkcí zůstávajících v podniku

 zda se zlepší hospodárnost

 jaký bude vliv outsourcingu na podnikovou kulturu

 jakými následky budou zasaženi zaměstnanci atd.

Velké a úspěšné firmy by se neměly snažit být všeuměly a měly by si ponechávat jen ty činnosti, které jsou rozhodující pro technické a provozní parametry jejich výrobků či služeb. Pozornost se tak ubírá pouze na to, co podniky umějí nejlépe technicky i nákladově. Z toho vyplývá obecně platné pravidlo outsourcovat činnosti, které nejsou pro podnik činnostmi strategickými a vykazují nízkou efektivitu vzhledem ke standardům na trhu.

1 STÝBLO, J.: Outsourcing a outplacement. Praha, ASPI, 2005, ISBN 80-7357-094-7

Nejvyššími riziky neúspěchu je zatíženo vyčlenění činností, které je provedeno samostatně bez kontextu strategického rámce organizace. Má-li být strategie vyčlenění činností jasná, je vhodné mít pod kontrolou několik dalších podmínek. Zejména se jedná o strukturu procesu. Předmět vyčlenění musí být co nejlépe poznán a popsán.

Dále je nutné jednoznačně stanovit vymezení odpovědnosti. Rozhraní představuje popis místa, kde se budou stýkat činnosti nevyčleněné s vyčleněnými. Toto rozhraní je důležité pro styk a předávání informací mezi pracovníky vlastní organizace a pracovníky externími.

Není-li přesně určeno, co, kdy, kdo a komu má předávat, otevírá se možnost nedorozumění a ohrožení hladkého průběhu celého procesu.

Je tedy důležité jednoznačně formulovat požadavky na outsourcing: ¹

 úroveň jakosti, pružnost výroby

 konkurenční situace

 produktivita, náklady, výnosy

2.3.1 Strategické důvody

 soustředění se na core business

 přístup ke špičkovým technologiím a know-how

Soustředění se na core business

Obecně platí, že soustředíme-li se na menší počet činností, jsme schopni je vykonávat lépe a s větší dávkou soustředěnosti. Tento princip lze aplikovat i v podnikové praxi. Zaměření na core business podniku by mělo přinést jeho zkvalitnění, např.

prostřednictvím rozšířených investic v oblasti, na kterou je podnik specializován a která nabízí největší konkurenční výhodu.

1 STÝBLO, J.: Outsourcing a outplacement. Praha, ASPI, 2005, ISBN 80-7357-094-7

Přístup ke špičkovým technologiím a know-how

Tato výhoda je přínosem za předpokladu, že externí dodavatel vlastní kvalitnější technologii, software, modernější a výkonnější stroje či zkušenější odborné pracovníky.

Pokud tomu tak je, outsourcing dovolí podnikům stát se partnery expertních firem.

Externí dodavatelé by měly přinášet svým zákazníkům (zadavatelům outsourcingu) služby na velmi vysoké úrovni tím, že své volné prostředky vynakládají na zdokonalování svého core businessu. Schopnosti a možnosti těchto poskytovatelů jsou obvykle výsledkem rozsáhlých a dlouhodobých investic do technologií, lidí či know-how. Dalším přínosem bývají obvykle cenné zkušenosti klíčových zaměstnanců.

2.3.2 Finanční důvody

 snížení nákladů

 nedostupnost zdrojů

 uvolnění investičních zdrojů

 uvolnění kapitálu

Snížení nákladů

Zdá se, že mezi podniky zatím převládá názor, že outsourcing se vyplatí jedině tehdy, nabídne-li dodavatelská firma službu levněji. Cenové hledisko jistě hraje významnou roli, ale

pokud by velký a úspěšný podnik hleděl pouze na cenu, mohlo by se stát, že by k outsourcingu nemohl odevzdat ani jednu ze svých činností. Společnost by měla

outsourcovat své aktivity pouze tehdy, pokud si je jistá, že outsourcingová společnost jí je zajistí lépe než by si je zajistila ona sama. Není to cenová válka, je to záležitost kvality. Často se tak stává, že outsourcing přináší spíše konkurenční výhodu v podobě pružnější a rychlejší reakce na změny situace na trhu a na požadavky zákazníků či zvýšení kvality produktů a služeb než významné úspory.

K rozhodování zda využívat u některých podnikových činností služeb trhu může být použit model, ve kterém se potřebné činnosti hodnotí z hlediska jejich nákladů a zajištění jejich realizace jak na trhu, tak v rámci firmy.

Jestliže jsou činnosti nespecifické, standardizované až unifikované, pak se většinou přikláníme k využití výhod trhu a získáváme je na trhu. Jde-li o relativně specifikované požadavky a specializované výroby, zahrnujeme činnosti do rámce firmy a realizujeme je vlastními prostředky.¹

Obrázek 3 - Ekonomické zdůvodnění vyčleňování činností

Vztah je založen na předpokladu, že náklady na výrobu a náklady na její organizaci jsou funkcí míry specifičnosti činnosti A.

 veličina S vyjadřuje v grafu výši transakčních nákladů

 ΔC = f (A) je rozdíl nákladů na výrobu uvnitř podniku a na trhu

 ΔG = f (A) je rozdíl nákladů na její organizaci uvnitř podniku a na trhu

Pokud je součet ΔC + ΔG kladný, je výhodnější realizovat aktivity na trhu, při záporné hodnotě součtu je ekonomičtější zahrnout činnosti do podniku a provádět je vlastními silami. Bod A’ je neutrální.

Nedostupnost zdrojů

Podniky mohou vytěsňovat určité podnikové činnosti i z důvodu, že nedisponují dostatečnými kapitálovými či lidskými zdroji pro řízení dané oblasti.

1 VEBER, J. a kol.: Management základy, prosperita, globalizace. Praha, Management Press, 2001, ISBN 80- 7261-029-5

Často tomu tak bývá při vzniku nových provozů, kdy je pro rychlejší a plynulejší rozjezd výroby preferován outsourcing před finančně i časově náročnou investicí vedoucí k zajištění dané podnikové činnosti.

Podnikový management by si měl zamyslet nad tím, zda činnost, která v danou chvíli nemůže být zajištěna finančně ani personálně a je určena k outsourcingu, není zcela či z určité části součástí core businessu podniku. Pokud tomu tak je, později se může stát, že outsourcing této činnosti bude pro firmu představovat spíše ohrožení jeho konkurenceschopnosti, zejména v oblasti flexibility či know-how.

Uvolnění investičních zdrojů

Rozhodování o investicích je jedním z nejdůležitějších a nejobtížnějších rozhodování podnikového managementu vycházející ze strategie podniku. Investiční zdroje podniku tak mohou být využity pro jiné účely než pro investování do činnosti, kterou podnik vyčlenil.

Podnik již nemusí investovat např. do pořízení nových strojů, technologií či softwarů potřebných pro vykonávání činnosti, kterou bude v budoucnu zajišťována z externích zdrojů.

Uvolnění kapitálu

Uzavřením smlouvy s externím dodavatelem dochází k uvolnění kapitálu, který byl dosud vázán v dlouhodobém a krátkodobém majetku (budovy, stroje, software, licence, zásoby atd.) dříve potřebném k realizaci dané činnosti. V případě kompletního vyčlenění činnosti, může podnik nepotřebný majetek prodat a případně volné prostory pronajmout. Tím si ale podnik obrazně uzavírá zadní vrátka pro případný návrat dané činnosti zpět do portfolia podnikových činností.

2.4 Výhody outsourcingu

Většina výhod plynoucích z outsourcingu koresponduje s důvody, proč k vyčleňování podniky přistupují. V důvodech se odráží vidina kladných přínosů, ovšem za předpokladu, že celý outsourcingový projekt je realizován s ohledem na základní metodické postupy – tj. na základě kvalitní analýzy, pečlivého výběru dodavatele, odpovídajícího smluvního zajištění a dalších nezbytných faktorů směřujících k úspěchu.

Jedná se o následující výhody:

 soustředění se na core business

 snížení nákladů

 uvolnění investičních zdrojů (redukce investic)

 uvolnění kapitálu

 přístup k technologiím a know-how

 stop hledání kvalifikovaných pracovníků

 odpadá odpovědnost za danou činnost

 snížení zásob

Snížení nákladů

Realizace outsourcingu za účelem úspory nákladů je velice obtížnou úlohou, neboť předpokladem jejího úspěchu je znalost nákladovosti jednotlivých procesů a činností. Snížení operativních nákladů jednotlivého podniku je realizováno především v situaci, kdy se přenáší náklady více podniků na jeden společný subjekt. Ten je schopen tzv. úspor nákladů z rozsahu, tedy úspor těch nákladů, jejichž výše na jednotku poskytovaných služeb s rostoucím rozsahem poskytovaných služeb klesá. Především se jedná o fixní náklady, které jsou pro provozování funkční oblasti nutné, ale které pokryjí širší využití, než kterého je schopen jeden konkrétní podnik. Týká se to většinou takové oblasti, jež lze řešit standardizovaně pro určitý okruh podniků.¹

1 BRUCKNER, T., VOŘÍŠEK, J.: Outsourcing informačních systémů. Praha, Ekopress, 1998, ISBN 80-86119- 07-6

Dále je třeba brát v potaz aspekt transakčních nákladů. Celkové náklady se tedy sníží pouze za předpokladu, že růst transakčních nákladů bude menší než pokles výrobních nákladů vyčleněné podnikové činnosti.

V případě outsourcingu můžeme do transakčních nákladů zahrnovat především náklady spojené s:¹

 uzavřením kontraktu

 kontrolou jeho plnění

 komunikací mezi podnikem a poskytovatelem

 expertními a konzultačními službami spojenými např. s výběrovým řízením nebo s řešením sporů poskytovatele a zákazníka

Stop hledání kvalifikovaných pracovníků

Tím, že podnik zruší své vlastní oddělení, pod které spadala činnost, jež se nyní bude outsourcovat, vyhne se tak problému se zajišťováním kvalifikovaných pracovníků.

Navíc podnik může od dodavatele odebírat jeho služby přesně v tom rozsahu, v jakém je aktuálně potřebuje, a nemusí se tak průběžně vyrovnávat s nedostatkem či přebytkem vlastních pracovníků v případě kolísavosti poptávky po výrobcích podniku.

Snížení zásob

V případě outsourcingu části výroby ve větším rozsahu dochází za předpokladu fungujícího systému dodávek JIT ke snížení zásob ve vlastních podnikových skladech. To předpokládá jistou spolehlivost dodavatele zaručující nejen 100% včasnost, ale i potřebnou kvalitu dodávek. Dalším faktorem ovlivňující funkčnost systému JIT je dostupnost dopravních služeb a rychlá reakce všech článků logistického řetězce na vzniklé poruchy.

1 BRUCKNER, T., VOŘÍŠEK, J.: Outsourcing informačních systémů. Praha, Ekopress, 1998, ISBN 80-86119- 07-6

2.5 Nevýhody outsourcingu

 závislost na cizím subjektu

 ztráta kontroly nad procesem

 nesení rizika

 snížení flexibility

 zvýšené nároky na komunikaci

 obtížný krok zpět

 náklady na odstupné zaměstnanců

Závislost na cizím subjektu

Tuto závislost může podnik ovlivnit tím, že smlouvu s dodavatelem sepíše velmi pečlivě. Dále ji lze částečně omezit tím, že podnik odebírá výrobky či služby od více poskytovatelů (tzv. doublesourcing).

Ztráta kontroly nad procesem

Při outsourcingu může docházet ke ztrátě kontroly nad danou činností, neboť vyčleněním činnosti z podnikového portfolia se podnik připraví o možnost sledování průběhu procesu. Společnost tak nemůže sledovat např. dodržování standardů kvality, bezpečnosti práce, dané technologie či celkových podmínek, za kterých realizace dané činnosti probíhá.

Firmě se může spoléhat pouze na kontrolu při přejímce dodávané služby či výrobků.

Nesení rizika

Každé podnikání s sebou přináší jistou dávku rizika, tudíž je třeba, aby podniky svá rizika rozpoznaly a iniciovaly vhodná opatření k odstranění resp. redukci ovlivnitelných rizik.

V případě outsourcingu podnik nese riziko neúspěchu celého procesu, neboť vstupuje do smluvního vztahu s jiným podnikem a projevuje svoji důvěru v partnerskou spolupráci založenou na kvalitním plnění předmětu outsourcingovém smlouvy.

Všeobecná nejčastější rizika známá z praxe jsou¹:

 únik know-how

 únik informací

 narušení ostatních podnikových procesů

 bankrot dodavatele

 nepředpokládané náklady

 nerespektování smlouvy a vzájemných závazků

 porušení obchodního tajemství

Rizika, která s sebou vyčlenění přináší, mohou snadno převážit jeho přínosy. Zamezit nebo předejít rizikům zcela nelze, ale lze je minimalizovat důsledným přístupem a správným smluvním zajištěním.

Snížení flexibility

V dnešní době, kdy je chování podniku orientované na potřeby a požadavky zákazníků, je třeba prokázat určitou přizpůsobivost nejen v kvalitě a čase, ale také v reakci na zákazníkovy podněty či změny v zadávání zakázek. V případném outsourcingu nesmí být zákazník v žádném případě omezen skutečností, že daná činnost je zajišťována externí firmou. Je zde totiž určitá pravděpodobnost, že může dojít k časovým či kvalitativním odchylkám. Časovou flexibilitu může narušit také transport dodávky, ať už elektronický či fyzický. Jedním z prvků, kterým lze časovou flexibilitu podpořit, je jednotný informační systém jak na straně podnik, který činnost vyčlenil, tak na straně outsourcingové partnera.

Ten lze ocenit především v procesu zadávání objednávek.

Zvýšené nároky na komunikaci

Outsourcing vyžaduje neustálou komunikaci s podnikem, který danou činnost externě zajišťuje. Jedná se o styk telefonického či e-mailového charakteru, který s sebou přináší nároky na čas pracovníků a jejich dosažitelnost v pracovní době.

1 STÝBLO, J.: Outsourcing a outplacement. Praha, ASPI, 2005, ISBN 80-7357-094-7

Obtížný krok zpět

Jakékoliv oddělení je možné zrušit během několika týdnů či měsíců, ale znovu ho sestavit a začlenit do funkční podoby může být mnohem náročnější než jeho rušení. Nemusí být lehké získat na pracovním trhu nové zaměstnance s odpovídají kvalifikací a praxí. Pokud se činnost do podniku vrací po velmi dlouhé době, může se stát, že firma již ztratila kontakt s trendy v daném odvětví. Při opětovném kvalitním zajištění dané činnosti tak mohou nastat problémy personálního či technologického charakteru.

Náklady na odstupné zaměstnanců

Ukončení pracovního poměru, které vzniká z příčin na straně zaměstnavatele, je označováno jako ukončení z důvodů nadbytečnosti pracovníka (tzv. z organizačních důvodů).

V takovém případě podnik nese náklady spojené s vyplácením odstupného. Snižování počtu pracovníků by mělo probíhat tak, aby neohrozilo pověst organizace jako zaměstnavatele.

Odchod pracovníků však může být založen na určité formě stimulace. Jedná se především o stimulaci předčasného odchodu do starobního důchodu. Pracovníkovi, který podle platných předpisů může a je ochoten předčasně odejít do důchodu, se zpravidla nabízí určitá kompenzace v podobě zvláštního odstupného či důchodového zvýhodnění (existuje-li podniková penze).¹

1 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů. Praha, Management Press, 2002, ISBN

2.6 Porovnání výhod a nevýhod outsourcingu

Nelze učinit jednoduchý a obecný závěr o tom, zda je outsourcing pro podnik výhodný či nevýhodný. Záleží vždy na konkrétním outsourcingovém projektu, jehož přínos je třeba

vyjádřit v závislosti na ojedinělých podmínkách každého podniku. Při rozhodování o outsourcingu je tedy nezbytné uvážit, jestli přínosy vyplývající z outsourcingu převáží nad

nevýhodami s ním spojenými.

Velmi záleží na tom, jaký charakter má vyčleněná činnost a zda není součástí core businessu. Obecně platné pravidlo doporučuje outsourcovat činnosti, které nejsou pro podnik činnostmi strategickými a vykazují nízkou efektivitu vzhledem ke standardům na trhu. Jinými slovy lze říci, že čím jednodušší a standardizovanější činnost se vyčleňuje (za předpokladu, že není součástí core businessu), tím je výskyt některých nevýhod a jejich význam pro podnik nižší. Některé další nevýhody lze zčásti eliminovat dobře ošetřenými smluvními podmínkami, které jsou základem kvalitní a bezproblémové budoucí spolupráce.

Pokud patří outsourcovaná činnost mezi strategické činnosti podniku a je tedy součástí core businessu, lze s největší pravděpodobností očekávat převážení nevýhod nad výhodami.

Je proto velmi užitečné věnovat velkou pozornost všem etapám outsourcingového projektu od počátečních úvah až po případnou budoucí spolupráci s externím dodavatelem.

Podrobně se této problematice věnuje následující kapitola.

2.7 Proces outsourcingu

Outsourcing je realizován prostřednictvím projektu, jehož jednotlivé fáze mohou probíhat chronologicky za sebou, ale také souběžně, pokud to jejich charakter umožňuje.

Každé z nich však musí podnik věnovat dostatečnou pozornost. Na projektu outsourcingu se může podílet nejen sám podnik, ale také specializovaná konzultační firma.

2.7.1 Rozhodování o outsourcingu

Tato první fáze je pro úspěšnost celého procesu kritická a vyžaduje přímou účast vrcholového vedení během celého jejího průběhu. Výsledkem totiž může být dlouhodobé nevratné rozhodnutí, které významně změní základní zaměření podniku a jeho organizační strukturu. Všechny funkční oblasti, které nepatří mezi základní, mohou být předmětem outsourcingových úvah.

Při rozhodování se, které z podnikových činností vytěsnit, je třeba brát v úvahu následující otázky:¹

 Které podnikové oblasti by bylo vhodné vytěsnit?

 Je vhodné vytěsnit celou oblast nebo pouze její některou činnost?

 Jaké výhody a jaké komplikace lze od vytěsnění očekávat?

 Vytěsnění jaké oblasti bude mít největší přínosy?

 Na které poskytovatele lze vytěsněné oblasti přenést?

 Je vhodné přenést vytěsněné oblasti na jednoho poskytovatele nebo je vhodnější využít služeb většího počtu poskytovatelů (tzv. doublesourcing)?

Při rozhodování o outsourcingu hraje významnou roli analýza očekávaných přínosů.

Podnik se musí rozhodnout, zda je pro něj největším přínosem především úspora nákladů, nebo zda budou hrát roli i jiné faktory, např. status specialisty nebo přístup ke špičkovým technologiím apod. Výsledkem této fáze je především rozhodnutí o tom, kterých podnikových činností se outsourcing bude týkat.

1STÝBLO, J.: Outsourcing a outplacement. Praha, ASPI, 2005, ISBN 80-7357-094-7

2.7.2 Detailní analýza činností určených pro outsourcing

Informace potřebné pro formování podnikové strategie (zda a co outsourcovat) poskytuje controlling. Jedná se především o analýzy procesů přidávajících či nepřidávajících hodnotu, rentability, produktivity, optimalizace nákladů aj.

Analýza slouží pro porovnání současných vlastních nákladů a dosavadní úrovně služeb s parametry nabízenými externí firmou. Výsledkem analýzy by mělo být vyhodnocení ekonomických dopadů v případě akceptace outsourcingu na firemní profitabilitu a riziko.

2.7.2.1 Kalkulace vlastních nákladů

Struktura nákladových položek může být v každém podniku vyjádřena individuálně v tzv. kalkulačním vzorci.

Technologické (výrobní) náklady se bezprostředně vztahují k procesu, ve kterém je výroba uskutečňována. Výše a druh těchto nákladů je přímo ovlivněna technologií procesu.

Tyto náklady mohou být jednicové i režijní a patří mezi ně náklady na materiál, mzdy, elektrickou energii stroje a přístrojů či jejich odpisy.

Náklady na obsluhu a řízení jsou spojeny s prostory, kde probíhá určitá činnost.

U těchto nákladů lze těžko vyjádřit vztah nákladů a výkonu, jsou řízeny především rozpočtem (režijní náklady), což znamená, že náklady nejsou normované, tudíž podnik musí dohlížet na jejich přiměřené vynakládání.

Mezi tyto náklady patří náklady na nájemné, údržbu strojů a přístrojů, energie v podobě tepla a světla, náklady na náhradní díly ke strojům a přístrojům, ale také náklady spojené s pracovníky (platy řídících pracovníků, telefonní poplatky, cestovné aj.).

Obrázek 4 - Kalkulace vlastních nákladů

Jednicové náklady (JN) jsou náklady, které vyvolává každá jednotka výkonu. Lze u nich stanovit normu, jejich řízení vychází z porovnání skutečných a normovaných nákladů, základním nástrojem řízení je kalkulace.

Režijní náklady (RN) jsou náklady, u nichž nelze stanovit normu, ale lze odhadnout roční náklady – tj. náklady na celkový rozsah výkonu, základním nástrojem řízení je rozpočet.

V případě, že podnik stále uvažuje o vyčlenění některých činností externímu dodavateli, přicházejí na řadu další z fází celého outsourcingového procesu.

TN

NOŘ

JN

RN Mzdy, materiál, energie

výrobního stroje

Odpisy

Platy, nájemné, náhradní díly, údržba, teplo, světlo,

atd.

2.7.3 Výběr dodavatele

Před samotným výběrem dodavatele outsourcované činnosti by si měl podnik sestavit seznam všech kritérií, která chce při výběru dodavatele uplatňovat.

Kritéria by ovšem měla být stanovena s ohledem na následující parametry:¹

 rozsah převzetí

Při stanovení kritérií je třeba brát ohledy na rozsah a hloubku činností, které jsou svěřeny externímu dodavateli.

 nabídka trhu

Vliv na kritéria má také charakter služby a nabídka trhu. Bude záležet na tom, zda se jedná o službu všeobecnou či o činnost speciální.

 podíl know-how dodavatele a odběratele

Svěření vlastního know-how dodavateli znamená pečlivou přípravu smluvního zajištění. Využití know-how dodavatele odběratelem může přinést značnou výhodu a úsporu před vydáním prostředků na vytváření vlastního firemního know-how.

S ohledem na výše uvedené parametry by měli dodavatelé splňovat především tato kritéria:

 ekonomická stabilita

 kvalita nabízených výrobků a služeb

 schopnost dodavatele zaručit dlouhodobou stabilitu poskytování výrobků a služeb

Ekonomická stabilita

Je zřejmé, že se podnik nerozhodne předat některou ze svých činností dodavateli, který se nachází v těžké finanční krizi či dokonce úpadku.

Zájem se tedy ubírá ke zjištění finančního zdraví podniku dodavatele či jiných údajů, které mohou vypovídat o budoucí ekonomické stabilitě podniku (např. možné fúze, kapitálové investice apod.). V neposlední řadě by podnik měl zvážit i riziko možného dominantního postavení dodavatele na trhu.

1 STÝBLO, J.: Outsourcing a outplacement. Praha, ASPI, 2005, ISBN 80-7357-094-7

Kvalita nabízených výrobků a služeb

Zde zájem podniku směřuje k hodnocení výrobků či služeb ve smyslu nejen jejich kvality, ale i způsobu jejich dodávek. Důraz může být kladen především na podnikové vlastnictví certifikace ISO zaměřené na systémy managementu kvality (normy ISO řady 9000) nebo na systémy environmentálního managementu (normy ISO řady 14000).

Schopnost dodavatele zaručit dlouhodobou stabilitu poskytování výrobků a služeb Schopnost dlouhodobé stability poskytování výrobků či služeb bude z části záviset na finančním zdraví podniku dodavatele a dále na tom, zda sám podnik vlastní existenční rozhodovací pravomoci.

Údaje získané na základě stanovení těchto kritérií mohou být doplněny o veřejné informace o podniku dodavatele, průzkumy trhu od nezávislých firem či doporučení

jiných odborných pracovníků či klientů.

V případě, že kritériím vyhovuje více dodavatelů, je žádoucí zavést seriózní výběrové řízení. Dále už vše záleží na jednání mezi oběma stranami a jejich vzájemném přístupu k budoucí spolupráci.

2.7.4 Kontaktování dodavatelů a zahájení jednání

V této fázi podnik kontaktuje vybrané dodavatele a vyjadřuje zájem o jejich služby. Předmětem jednání je nejen výše ceny, ale i konfrontace ostatních podmínek vycházejících z kritérií výběru dodavatele.

Nyní musí podnik učinit konečné rozhodnutí. Vedení podniku má všechny dostupné informace, které potřebuje k tomu, aby se definitivně rozhodl pro outsourcing vybrané činnosti nebo pro jeho odložení, popřípadě úplné zamítnutí. Další fáze nastávají jen za předpokladu, že došlo k úspěšnému uzavření předchozích jednání.

2.7.5 Definování spolupráce podnik - dodavatel

V této fázi se konkretizují požadované služby a určuje se návaznost podnikových procesů na tyto externě zajišťované činnosti. Cílem je podrobné určení vztahů mezi podnikem a jeho budoucím dodavatelem. Je nezbytné určit vzájemné vztahy v přesných termínech tak, aby byly co nejlépe objektivně měřitelné.

Dále je nutno vzájemně odsouhlasit cíl, účel a rozsah smlouvy a stanovit kompetentní tým na obou stranách.

2.7.5.1 Smlouva

Obsah smlouvy není předem dán, její struktura není závazná, ani předepsaná, ani právně vymahatelná. Správná smlouva by však měla obsahovat určité části. Ty se týkají zákazníka, dodavatele, specifikace služeb a jejich rozsahu i způsobu naplňování služeb.

Specifikace poskytovaných služeb musí být pro obě strany srozumitelně formulované, aby bylo patrné, jaké služby a komu budou poskytovány. Každý požadavek klienta může být zařazen do skupiny naléhavosti, které vyžaduje řešení. Skupina je charakterizována podle dopadu na činnost klienta, potřebou četnosti odpovědí klientovi a určení časového intervalu dohodnutého pro vyřešení požadavku.¹

Detailní smluvní podmínky by se obecně měly týkat především:

 dodávaných produktů či služeb (tzv. předmět smlouvy)

 cenových podmínek

 způsobu vyměňování informací mezi oběma stranami

 zodpovědnosti obou stran (např. zodpovědnost za škody způsobené druhé straně) atd.

Smlouvy často obsahují skuliny, které vedení podniku omlouvá současným vstřícným postojem poskytovatele. Ten však nemusí trvat po celou dobu platnosti smlouvy, tudíž je třeba všechny skutečnosti dostatečně smluvně ošetřit.

1STÝBLO, J.: Outsourcing a outplacement. Praha, ASPI, 2005, ISBN 80-7357-094-7

2.7.6

Řízení vzájemné spolupráce

Základní myšlenkou řízení dodavatelsko-odběratelských vztahů je udržet kvalitní partnerský vztah obou firem, který vede k oboustranné dlouhodobé spokojenosti založené především na cenovém kompromisu. Kontrakt by neměl brzdit úspěšný rozvoj žádného z podniků.

Obvykle je nutné stále sledovat a hodnotit stav vztahu a na základě toho hodnotit

měřitelná kritéria. Strukturu podniku je nutné upravit tak, aby byla schopna včas rozpoznat, zaznamenat a řešit problémy, které se ve vztahu objeví.

.

2.8 Kritické faktory outsourcingového procesu

Při procesu outsourcingu lze narazit na mnoho problémů. Důkladnou přípravou a promyšlenou realizací jim lze s úspěchem předcházet. Ke kritickým faktorům, které mohou ovlivnit úspěšnost outsourcingového procesu, patří následující skutečnosti:

 zbrklost zaváděcí fáze outsourcingu

 nepřipravenost partnerů na nový režim vztahů

 nedostatečná koncentrace dodavatele na reálná očekávání odběratele

 žádné či nedostatečné měření míry uspokojení odběratele

 postupný nárůst nákladů či pokles kvality služeb jako důsledek nedostatečné koncentrace odběratele na průběžné hodnocení dodávky

 nedostatečná vzájemná informovanost

 komunikační bariéry

 odlišná firemní kultura dodavatele a odběratele, antagonistická motivace partnerů

 nízká vzájemná důvěra partnerů

 nedostatečná ochrana intelektuálního vlastnictví partnerů, nedostatečná ochrana důvěrných informací

 nejasnosti v oblasti výše odměny, chyby ve fakturaci, chyby v platbách mezi partnery

 nepřiměřeně nízká cena služeb jako výsledek nevhodně koncipovaného výběrového řízení

2.9 Insourcing

Někdy se může stát, že podnik, který vyčlení některou ze svých činností, byl nucen po určité době své rozhodnutí změnit a zajišťovat tuto činnost opět vlastními silami. Outsourcing je proces, který se stále vyvíjí, a tak je zcela možné, že se naplní některá z uvedených rizik (např. únik informací, nerespektování smlouvy či bankrot dodavatele). Není neobvyklé, že v průběhu času některá z nevýhod outsourcingu získá na významu a vyčlenění činnosti mimo podnik se již nestává tak přínosným jak se mohlo na začátku celého outsourcingového projektu zdát.

Pokud podnik vyčleňoval danou činnost mimo své portfolio činností z důvodu nedostatečné finanční a personální podpory, musí očekávat, že jednou přijde doba, kdy ekonomická a personální stránka podniku bude na takové úrovni, která bude slučitelná s myšlenkou návratu vyčleněné činnosti zpět do podniku.

Insourcing je opačný stav než outsourcing, kdy podnik zdroj obhospodařuje interně.

Pojem insourcing může být někdy zúžen na situaci, kdy podnik obhospodařuje zdroj interně a služby tohoto zdroje jsou vstupem nejen do jeho hlavní činnosti, ale také je poskytuje podnikům jiným.¹

Insourcing a outsourcing mají své výhody i nevýhody. Zjednodušeně lze říci, že výhody insourcingu představují nevýhody outsourcingu a naopak. Jejich souhrn uvádí následující tabulka.

1 BRUCKNER, T., VOŘÍŠEK, J.: Outsourcing informačních systémů. Praha, Ekopress, 1998, ISBN 80- 86119- 07-6

 Soustředění se na core business  Flexibilita

 Snížení nákladů  Kontrola nad procesem

 Uvolnění investičních zdrojů  Nezávislost na cizím subjektu

 Uvolnění kapitálu  Menší riziko úniku interních informací

 Přístup k technologiím a know-how  Nesdílení technologie a know- how s dalším subjektem

 Stop hledání kvalifikovaných pracovníků

Výhody

 Odpadá odpovědnost za danou činnost

 Závislost na cizím subjektu  Odpovědnost za činnost

 Ztráta kontroly nad procesem  Vázanost kapitálu

 Nesení rizika:

- únik informací či know-how - narušení ostatních podnikových

procesů

- bankrot dodavatele - nepředpokládané náklady - nerespektování smlouvy a

vzájemných závazků

- porušení obchodního tajemství

 Nutnost investic do:

- technologií a know-how - kvalifikace a rozvoje

pracovníků

 Snížení flexibility  Nároky na personální činnost

 Zvýšené nároky na komunikaci

 Obtížný krok zpět Nevýhody

 Náklady na odstupné zaměstnanců

tabulka 1 - Souhrn výhod a nevýhod outsourcingu a insourcingu

3 Analytická část

3.1 Charakteristika společnosti Aerocan s.r.o.

V roce 2001 byla zahájena ve Velimi u Kolína výstavba nového závodu na výrobu hliníkových pouzder na aerosolové spreje pro péči o tělo s názvem Cebalsol. V dubnu 2002 byla zahájena výroba.

Cebalsol prošel několika změnami vlastníků. Z počátku patřil do skupiny Pechiney, později do kanadského koncernu Alcan, od 28. července 2006 je součástí mezinárodního holdingu, který vznikl odtržením aerosolové divize od Alcanu. Vedení holdingu sídlí ve Francii a jeho součástí jsou i další výrobní závody ve Francii, Anglii a Španělsku.

Součástí změny vlastníka byla nejen změna názvu celého nově vytvořeného holdingu, ale i společnosti Cebalsol. Od 1. října 2006 je nový název společnosti AEROCAN CZ s.r.o.¹

Obrázek 5 - Budova firmy Aerocan ve Velimi

Závod ve Velimi zaměstnával na začátku roku 2006 170 pracovníků, kteří na čtyřech výrobních linkách pracujících v nepřetržitém provozu vyrobili za rok 180 miliónů hliníkových pouzder. Odběratelé firmy Aerocan (plnící závody) následně hliníkové tuby plní a spotřebitelé se v obchodech setkávají již s finálními výrobky – tj. s spreji osobní hygieny.

1 Dále bude pro přehlednost používán pouze název Aerocan, ikdyž se text bude týkat doby, kdy měla společnost ještě starý název.

Společnost byla založena především pro obchodování se zeměmi východního trhu.

Mezi prvními klienty byly např. Turecko či Polsko. Po dvou letech se tehdejší společnost Cebalsol dostala do hledáčku německých klientů. Ti prováděli ve firmě klientský audit trvající několik měsíců. Poté ale ještě nedošlo k uzavření kontraktu, němečtí klienti pouze konstatovali, že zařazují společnost Cebalsol mezi své potencionální dodavatele hliníkových tub.

Ke společné spolupráci nakonec došlo a dnes patří mezi zákazníky firmy Aerocan řada kosmetických firem, z nichž nejznámější jsou např. Schwarzkopf & Henkel , Unilever či CCL. Téměř všechna produkce pouzder se vyváží (až na domácí značku Lybar) a to do řady států Evropy, ale i do USA a Afriky. Většina z nich se však jako konečné výrobky objeví v regálech našich obchodů (např. obchodní značky FA, REXONA, DWT, ADIDAS a mnohé jiné).

Obrázek 6 - Ukázka designu tub

3.1.1 Organizační struktura

Následující obrázek představuje organizační strukturu společnosti Aerocan.

Obrázek 7 - Organizační struktura

3.2 Ekonomická situace firmy Aerocan

Po čtyřech letech provozu došlo v roce 2005 k impozantnímu zlepšení ve všech sledovaných ukazatelích a jejich hodnota je již vesměs na úrovni nejvyspělejších firem v oboru. Výsledky roku jsou velmi dobře srovnatelné s předchozím obdobím, neboť v roce 2005 byl rozsah firmy a disponibilní kapacity stejné jako v roce 2004.

V roce 2005 byl poprvé dosažen Break Even. Zisk činil 104 mil. Kč, což je 14,9 % obratu. Ztráta předchozího roku činila 25 mil. Kč.

2004 2005

Zisk/ztráta účetního období - 25 394 103 641

tabulka 2 - Zisk/ztráta účetního období v tis. Kč

Podstatou hospodářského úspěchu společnosti bylo výrazné meziroční zvýšení produkce resp. tržeb v rámci stejných disponibilních kapacit a jejich stejného časového využití. Výroba se zvýšila o 27,7 % (v ks) a tržby se zvýšily o 25,9 % (v Kč).

VÝROBA 2003 2004 2005

TRS - Produktivita (v %) 40,1 48,2 63,3

MOD - Zmetkovitost (v %) 121,3 113,6 108,8

Vyrobených kusů (v mil. Kč) 94 137 175

tabulka 3 - Vývoj produktivity a zmetkovitosti výroby

Ukazatel TRS se vztahuje k produktivitě výrobní linky a vyjadřuje, kolik % času výroby se vyrábělo při plné rychlosti. Hodnoty nad 60 % jsou podnikem hodnoceny jako velmi dobré.

Ukazatel MOD říká, kolik kalot bylo potřeba na začátku linky na výrobku 100 kusů tub.

Je tedy vyjádřením zmetkovitosti.

Zvýšení produktivity a snížení zmetkovitosti a reklamací výroby vedlo k výraznému zvýšení přidané hodnoty o 67,7 %.

1 Zdroj: Výroční zpráva společnosti Aerocan CZ s.r.o. za rok 2005

Skupina ostatních výrobních nákladů (kromě finančních vlivů) byla absolutně nižší o 28,5 %, v rámci které však osobní náklady vzrostly o 15,9 %. Na nárůst osobních nákladů mělo vliv jednak průměrné zvýšení mezd stávajících pracovníků (o cca 6 %) a jednak absolutní nárůst pracovníků spojený se strukturálními změnami ve prospěch nadprůměrně hodnocených specialistů a managementu (v celkové výši cca 10 %).

Nákladové finanční zatížení je o 60,7 % nižší než v předchozím roce. Tato příznivá situace byla založena na pozitivním cash flow a zvýšení základního kapitálu – tj. nižším poměrem financování z cizích zdrojů.

Rok 2005 byl rok mimořádného a absolutního úspěchu, který urychlil konkretizaci strategie dalšího rozvoje firmy. Strategickým úkolem roku bylo zvýšit kompetence v oblasti designu a technologie a ukončit působnost zahraničních expertů.

Byl to rok skutečného Break Even nejen z hlediska tvorby zisku. Spokojenost zákazníků se projevila ve výrazném zvýšení objednávek, a tak v polovině roku bylo rozhodnuto o nákupu nové linky, která byla instalována na podzim roku 2006. Ve spolupráci s centrálním vývojovým týmem byly vytvořeny nové, technicky náročné tvary pouzder. Bylo posíleno zázemí technického rozvoje s perspektivou dalších nových projektů za účelem posílení firemní konkurenceschopnosti.

Firma si za rok 2005 cení především následujících úspěchů:

 dosažení prokazatelné důvěryhodnosti u zákazníků jak ve vývoji designů tak i v dodávání zboží

 navázání bezprostředních vztahů s hlavními zákazníky – tj. s firmou Unilever a Henkel&

Schwarzkopf

 dosažení prokazatelné stabilizace pracovního kolektivu a požadované odborné úrovně jeho dovedností

 zapojení pracovníků technických útvarů do spolupráce s vývojovým týmem při řešení nových projektů vývoje výrobků

 vynikající výkonnost útvaru reprografie v podobě vývoje více designů než byla potřeba pro vlastní závod

 ukazatelé produktivity, kvality a ziskovosti byly nejlepší ve skupině Aerosoly

Vzhledem k výrobnímu a ekonomickému úspěchu firmy Aerocan se již připravuje výrazné rozšíření výrobní kapacity závodu. Probíhá instalace páté linky, která rozšíří roční produkci o dalších 60 miliónů pouzder a umožní výrobu nových a větších typů výrobků (např.

hliníkových láhví na nápoje). Perspektivou rozšiřování je během pěti let zdvojnásobit počet linek a tedy i objemu výroby.

Prodej 2005 - 173 408 880

25%

14%

9% 10%

7%

5%

4%

4%

2%

3%

1%

1%1%

2%

2%

10%

Colep CCL UK Unilever Colep CCL Polska

SCHWARZKOPF & HENKEL Czewo

CCL Container Avon Dramers Jago-pro Beautimatic Tunap Valdi L.E.C.

Elyseé

E.MIERAU SPRAY CHEMIE Other

Obrázek 8 - Prodej 2005

V oblasti kvality pokračoval úspěšný trend z minulého roku ve zvyšování kvality výroby a celého systému kvality společnosti. Zvýšení úrovně práce na úseku reprografie a stabilizace a zvýšení odbornosti tiskařů výrazně snížilo zdroj ztrát ve výrobě, kvalita práce úvaru kvality zásadně snížila úroveň reklamací od zákazníků.

Úroveň reklamací ovlivnily negativně zásadně dva případy. Reklamace a vrácení 86 tis. ks zakázky Adidas (Coty) a reklamace a vrácení čtyř zakázek Brut (ColepCCL) o celkovém množství 305 tis. ks. Tyto dva případy tvořily 62 % z celkových vrácených kusů a tak podstatně ovlivnily výslednou hodnotu ukazatele vráceného zboží.

KVALITA 2003 2004 2005

Poměr reklamací (%) 7,08 4,10 2,70

Poměr vrácených výrobků (%) 1,57 0,56 0,36

tabulka 4 - Vývoj reklamací a vrácených výrobků