Outsourcing je realizován prostřednictvím projektu, jehož jednotlivé fáze mohou probíhat chronologicky za sebou, ale také souběžně, pokud to jejich charakter umožňuje.
Každé z nich však musí podnik věnovat dostatečnou pozornost. Na projektu outsourcingu se může podílet nejen sám podnik, ale také specializovaná konzultační firma.
2.7.1 Rozhodování o outsourcingu
Které podnikové oblasti by bylo vhodné vytěsnit?
Je vhodné vytěsnit celou oblast nebo pouze její některou činnost?
Jaké výhody a jaké komplikace lze od vytěsnění očekávat?
Vytěsnění jaké oblasti bude mít největší přínosy?
Na které poskytovatele lze vytěsněné oblasti přenést?
Je vhodné přenést vytěsněné oblasti na jednoho poskytovatele nebo je vhodnější využít služeb většího počtu poskytovatelů (tzv. doublesourcing)?
Při rozhodování o outsourcingu hraje významnou roli analýza očekávaných přínosů.
Podnik se musí rozhodnout, zda je pro něj největším přínosem především úspora nákladů, nebo zda budou hrát roli i jiné faktory, např. status specialisty nebo přístup ke špičkovým technologiím apod. Výsledkem této fáze je především rozhodnutí o tom, kterých podnikových činností se outsourcing bude týkat.
1STÝBLO, J.: Outsourcing a outplacement. Praha, ASPI, 2005, ISBN 80-7357-094-7
2.7.2 Detailní analýza činností určených pro outsourcing
Informace potřebné pro formování podnikové strategie (zda a co outsourcovat) poskytuje controlling. Jedná se především o analýzy procesů přidávajících či nepřidávajících hodnotu, rentability, produktivity, optimalizace nákladů aj.
Analýza slouží pro porovnání současných vlastních nákladů a dosavadní úrovně služeb s parametry nabízenými externí firmou. Výsledkem analýzy by mělo být vyhodnocení ekonomických dopadů v případě akceptace outsourcingu na firemní profitabilitu a riziko.
2.7.2.1 Kalkulace vlastních nákladů
Struktura nákladových položek může být v každém podniku vyjádřena individuálně v tzv. kalkulačním vzorci.
Technologické (výrobní) náklady se bezprostředně vztahují k procesu, ve kterém je výroba uskutečňována. Výše a druh těchto nákladů je přímo ovlivněna technologií procesu.
Tyto náklady mohou být jednicové i režijní a patří mezi ně náklady na materiál, mzdy, elektrickou energii stroje a přístrojů či jejich odpisy.
Náklady na obsluhu a řízení jsou spojeny s prostory, kde probíhá určitá činnost.
U těchto nákladů lze těžko vyjádřit vztah nákladů a výkonu, jsou řízeny především rozpočtem (režijní náklady), což znamená, že náklady nejsou normované, tudíž podnik musí dohlížet na jejich přiměřené vynakládání.
Mezi tyto náklady patří náklady na nájemné, údržbu strojů a přístrojů, energie v podobě tepla a světla, náklady na náhradní díly ke strojům a přístrojům, ale také náklady spojené s pracovníky (platy řídících pracovníků, telefonní poplatky, cestovné aj.).
Obrázek 4 - Kalkulace vlastních nákladů
Jednicové náklady (JN) jsou náklady, které vyvolává každá jednotka výkonu. Lze u nich stanovit normu, jejich řízení vychází z porovnání skutečných a normovaných nákladů, základním nástrojem řízení je kalkulace.
Režijní náklady (RN) jsou náklady, u nichž nelze stanovit normu, ale lze odhadnout roční náklady – tj. náklady na celkový rozsah výkonu, základním nástrojem řízení je rozpočet.
V případě, že podnik stále uvažuje o vyčlenění některých činností externímu dodavateli, přicházejí na řadu další z fází celého outsourcingového procesu.
TN
NOŘ
JN
RN Mzdy, materiál, energie
výrobního stroje
Odpisy
Platy, nájemné, náhradní díly, údržba, teplo, světlo,
atd.
2.7.3 Výběr dodavatele
Před samotným výběrem dodavatele outsourcované činnosti by si měl podnik sestavit seznam všech kritérií, která chce při výběru dodavatele uplatňovat.
Kritéria by ovšem měla být stanovena s ohledem na následující parametry:1
rozsah převzetí
Při stanovení kritérií je třeba brát ohledy na rozsah a hloubku činností, které jsou svěřeny externímu dodavateli.
nabídka trhu
Vliv na kritéria má také charakter služby a nabídka trhu. Bude záležet na tom, zda se jedná o službu všeobecnou či o činnost speciální.
podíl know-how dodavatele a odběratele
Svěření vlastního know-how dodavateli znamená pečlivou přípravu smluvního zajištění. Využití know-how dodavatele odběratelem může přinést značnou výhodu a úsporu před vydáním prostředků na vytváření vlastního firemního know-how.
S ohledem na výše uvedené parametry by měli dodavatelé splňovat především tato kritéria:
ekonomická stabilita
kvalita nabízených výrobků a služeb
schopnost dodavatele zaručit dlouhodobou stabilitu poskytování výrobků a služeb
Ekonomická stabilita
Je zřejmé, že se podnik nerozhodne předat některou ze svých činností dodavateli, který se nachází v těžké finanční krizi či dokonce úpadku.
Zájem se tedy ubírá ke zjištění finančního zdraví podniku dodavatele či jiných údajů, které mohou vypovídat o budoucí ekonomické stabilitě podniku (např. možné fúze, kapitálové investice apod.). V neposlední řadě by podnik měl zvážit i riziko možného dominantního postavení dodavatele na trhu.
1 STÝBLO, J.: Outsourcing a outplacement. Praha, ASPI, 2005, ISBN 80-7357-094-7
Kvalita nabízených výrobků a služeb
Zde zájem podniku směřuje k hodnocení výrobků či služeb ve smyslu nejen jejich kvality, ale i způsobu jejich dodávek. Důraz může být kladen především na podnikové vlastnictví certifikace ISO zaměřené na systémy managementu kvality (normy ISO řady 9000) nebo na systémy environmentálního managementu (normy ISO řady 14000).
Schopnost dodavatele zaručit dlouhodobou stabilitu poskytování výrobků a služeb Schopnost dlouhodobé stability poskytování výrobků či služeb bude z části záviset na finančním zdraví podniku dodavatele a dále na tom, zda sám podnik vlastní existenční rozhodovací pravomoci.
Údaje získané na základě stanovení těchto kritérií mohou být doplněny o veřejné informace o podniku dodavatele, průzkumy trhu od nezávislých firem či doporučení
jiných odborných pracovníků či klientů.
V případě, že kritériím vyhovuje více dodavatelů, je žádoucí zavést seriózní výběrové řízení. Dále už vše záleží na jednání mezi oběma stranami a jejich vzájemném přístupu k budoucí spolupráci.
2.7.4 Kontaktování dodavatelů a zahájení jednání
V této fázi podnik kontaktuje vybrané dodavatele a vyjadřuje zájem o jejich služby. Předmětem jednání je nejen výše ceny, ale i konfrontace ostatních podmínek vycházejících z kritérií výběru dodavatele.
Nyní musí podnik učinit konečné rozhodnutí. Vedení podniku má všechny dostupné informace, které potřebuje k tomu, aby se definitivně rozhodl pro outsourcing vybrané činnosti nebo pro jeho odložení, popřípadě úplné zamítnutí. Další fáze nastávají jen za předpokladu, že došlo k úspěšnému uzavření předchozích jednání.
2.7.5 Definování spolupráce podnik - dodavatel
V této fázi se konkretizují požadované služby a určuje se návaznost podnikových procesů na tyto externě zajišťované činnosti. Cílem je podrobné určení vztahů mezi podnikem a jeho budoucím dodavatelem. Je nezbytné určit vzájemné vztahy v přesných termínech tak, aby byly co nejlépe objektivně měřitelné.
Dále je nutno vzájemně odsouhlasit cíl, účel a rozsah smlouvy a stanovit kompetentní tým na obou stranách.
2.7.5.1 Smlouva
Obsah smlouvy není předem dán, její struktura není závazná, ani předepsaná, ani právně vymahatelná. Správná smlouva by však měla obsahovat určité části. Ty se týkají zákazníka, dodavatele, specifikace služeb a jejich rozsahu i způsobu naplňování služeb.
Specifikace poskytovaných služeb musí být pro obě strany srozumitelně formulované, aby bylo patrné, jaké služby a komu budou poskytovány. Každý požadavek klienta může být zařazen do skupiny naléhavosti, které vyžaduje řešení. Skupina je charakterizována podle dopadu na činnost klienta, potřebou četnosti odpovědí klientovi a určení časového intervalu dohodnutého pro vyřešení požadavku.1
Detailní smluvní podmínky by se obecně měly týkat především:
dodávaných produktů či služeb (tzv. předmět smlouvy)
cenových podmínek
způsobu vyměňování informací mezi oběma stranami
zodpovědnosti obou stran (např. zodpovědnost za škody způsobené druhé straně) atd.
Smlouvy často obsahují skuliny, které vedení podniku omlouvá současným vstřícným postojem poskytovatele. Ten však nemusí trvat po celou dobu platnosti smlouvy, tudíž je třeba všechny skutečnosti dostatečně smluvně ošetřit.
1STÝBLO, J.: Outsourcing a outplacement. Praha, ASPI, 2005, ISBN 80-7357-094-7
2.7.6
Řízení vzájemné spolupráce
Základní myšlenkou řízení dodavatelsko-odběratelských vztahů je udržet kvalitní partnerský vztah obou firem, který vede k oboustranné dlouhodobé spokojenosti založené především na cenovém kompromisu. Kontrakt by neměl brzdit úspěšný rozvoj žádného z podniků.
Obvykle je nutné stále sledovat a hodnotit stav vztahu a na základě toho hodnotit
měřitelná kritéria. Strukturu podniku je nutné upravit tak, aby byla schopna včas rozpoznat, zaznamenat a řešit problémy, které se ve vztahu objeví.
.