AMBIS vysoká škola, a.s.
Regionální rozvoj
Vliv zaměstnaneckých benefitů na motivaci zaměstnanců MPSV ČR
Bakalářská práce
Autor: Jana Lepičová
Management rozvoje měst a regionů Vedoucí práce: Ing. Eva Skorňová v
Praha 2021
Prohlášení
Prohlašuji, že jsem bakalářskou zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou použitou literaturu.
Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně V S AMBIS a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.
V Praze, dne 27. 7. 2021 Jana Lepičová
Poděkování
Ráda bych touto cestou poděkovala vedoucí své bakalářské práce, Ing. Evě Skorňové
(A) Am bis. AM B IS VYSOKÁ ŠKOLA, A.S.
ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE
Studentka;
UČO:
Program:
Studijní obor:
Téma:
Topit:
Vedoucí bakalářské práce:
Cil práce:
Základní prameny a odborná literatura:
Akademický rok: 2021/2022 Jana Lepičová
34613
Regionální rozvoj
Management rozvoje mést a regionů
Vliv zaměstnaneckých benefitů na motivaci zaměstnanců M P S V ČR The influence of benefits o n empJoyee motivation at m e Ministry of Labour and Social Affairs in Czech republic
Ing. Eva Skomová
C l e m bakalářské práce je porovnat systém nabízených zamestnaneckých be
nefitů Ministerstvem práce a sociál nich věcí CR s aktuálními potřebami a oče
káváním zaměstnanců a vyhodnotit vliv benefitů na motivaci zaměstnanců.
Zásady pro vypracování práce:
Úvod a cíl práce
1) Typologie motivace, její zdroje a motivační teorie
2) Zamestnanecké benefity v kontextj motivace, spokojenosti, oddanosti a angažovanosti pracovníků
3) Charakteristika M P S V ČR. jejích benefitů a vývojové trendy v této oblasti 4) Empirická část práce analyzuje údaje z dotazníkového šetřeni provedeného se zamestnanci M P S V ČR a konfrontuje zaměstnanecké benefity s potřebami a očekáváním zaměstnanců, s výběrem zaměstnavatele a vyhodnocuje jejich vliv na spokojenost, oddanost a angažovanost. Podkladem pro analýzu jsou informace z polostrukturovaných dotazníků s možností volných odpovědi.
5) Závěr, návrhy na zlepšení v kontextu aktuálních trendů 6) Seznam použité literatury
7) Přílohy
P RASE T YA, Arik. Analysis of factor that influence employee per
formance. Profit Jurnal administrasi bisnis. Indonesia: University of Brawijaya. 201 Sr rač. 12. č. 1. ISSN 2 33 8- 4 6 5 4 . Dostupné z:
íhttps: / / profit. ub.ac id/ index, pnp/profit/article Ariew/743 /1193 >
NAKONEČNÝ, Milan. Motivace lidského chování. V y d . 1. Praha: Academia, 1956. 270 s. ISBN 80-2QO-0592-7.
A R M S T R O N G , Michael. Odměňován/ pracovníků.. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 442 s. ISBN 97B-80-247-2890-2.
V L A C H , Jan. Syiíémy odměňováni civilních státních zaměstnanců ve vybra
ných zemích EU se zřetelem na motivační a výkonnostní složky piafu. Praha:
VÚPSV,2017. ISBN 97B-80-7416-316-6.
PLAMÍNEK, Jiří. Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi praco
vali. 3;. vyd. Praha: C rada Publishing, 2 0 1 5 . 159 s. ISBN 97B-B0-247-5515-1.
Anotace
Cílem bakalářské práce j e vyhodnocení vlivu systému nabízených zaměstnaneckých benefitů na motivaci zaměstnanců Ministerstva práce a sociálních věcí ČR, které je ústředním orgánem státní správy ve sféře pracovně právní a sociální. Teoretická část koncentruje odborné poznatky z oblasti motivace lidského a pracovního chování jedinců a charakterizuje roli zaměstnaneckých benefitů včetně aktuálních trendů. Praktická část pak popisuje vybranou instituci státní správy, její systém benefitů, analyzuje a vyhodnocuje vliv zaměstnaneckých benefitů na motivaci zaměstnanců v oblasti spokojenosti, oddanosti a angažovanosti a výběru zaměstnavatele.
Klíčová slova
angažovanost, benefit, motiv, motivace, oddanost, potřeba, spokojenost, stimul Annotation
The aim of the bachelor's thesis is to evaluate the influence of the system of offered employee benefits on the motivation of employees of the Ministry of Labor and Social Affairs of the Czech Republic, which is the central body of state administration in the sphere of labor law and the social sphere. The theoretical part concentrates professional knowledge in the field of motivation of human and work behavior of individuals and characterizes the role of employee benefits, including current trends. The practical part then describes the selected state administration institution, its benefits system, analyzes and evaluates the impact of employee benefits to motivate employees in the field of satisfaction, dedication and commitment and the selection of employer.
Keywords
benefit, commitment, devotion, motivation, motive, need, satisfaction, stimulus
Obsah
Úvod 8 Teoretická část 10
1. Motivace 10 1.1. Motiv 12 1.2. Stimulace 13 1.3. Zdroje motivace 14
1.3.1 Potřeby 14 1.3.2. Návyky IV 1.3.3. Zájmy 17 1.3.4. Hodnoty 17 1.3.5. Ideály 18 1.4. Spokojenost, oddanost a angažovanost 18
1.4.1. Spokojenost 18 1.4.2. Oddanost 20 1.4.3. Angažovanost 21 1.5. Teorie motivace 22
1.5.1. Teorie instrumentality 22 1.5.2. Maslowova teorie potřeb 22 1.5.3. Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace 23
1.5.4. Teorie spravedlnosti 24 1.5.5. Expektační teorie 25 1.5.6. Motivace odborných pracovníků 25
1.6. Zaměstnanecké benefíty 26 1.6.1. Motivace a zaměstnanecké benefíty 28
1.6.2. Trendy v oblasti motivace zaměstnanců 30
Výzkumná část 32 2. Charakteristika vybrané organizace 32
3. Benefitní systém ústředního správního úřadu 33
4. Dotazníkové šetření 36 4.1. Metodika průzkumu 36
4.2. Rozhovory 37
4.3. Shrnutí dotazníkového šetření směrem k předpokladům 56
4.4. Návrhy a doporučení pro organizaci 58
Závěr 61 Seznam použitých zdrojů 64
Seznam zkratek 68 Seznam obrázků 69 Seznam tabulek 70 Seznam grafů 71
ÚVOD
Motivace zaměstnanců a jejich odměňování spadá do oblasti řízení lidských zdrojů v minulosti nazývanou personální práce. Tato oblast řízení organizace se rozvinula především v průběhu 20. století společně s příchodem terciárního akvartérního sektoru a prudkým rozvojem výrobních a informačních technologií. V souvislosti s touto proměnou se nově formoval charakter práce, struktura firem, jejich vnitřní i vnější komunikace. Do pracovní sféry vstoupily nové požadavky na znalosti, vědomosti, pružnost i flexibilitu zaměstnanců. Pozornost vedení organizací se čím dál tím více přesouvala do sféry lidských zdrojů a do řízení firem vstoupily i poznatky z oboru psychologie. Vývoj technologií postupně dosáhl takového stavu, kdy moderní forma práce již nevyžaduje ani pracovní místo a ani pevnou pracovní dobu.
Pracovní týmy mohou využívat ke své pracovní činnosti výhody sdíleného virtuálního prostředí a jejich pracovní činnost je závislá především na mentálních schopnostech pracovníků.
Úspěch každé organizace se dnes stejně jako dřív stále měří objemem a kvalitou její produkce, ať už je tvořena zbožím nebo službami. K tomu, aby organizace dnes byla z dlouhodobého hlediska prosperující a životaschopná již ví, že potřebuje mimo finančního kapitálu také lidský kapitál. Právě stabilní zaměstnanecká základna, hraje klíčovou roli v dosažení cílů každé společnosti. Opakující se otázkou je, jak zaměstnance zaujmout z dlouhodobého hlediska, aby měli zájem své znalosti a schopnosti uplatňovat a prohlubovat právě ve prospěch dané organizace. S ohledem na značnou diverzitu dnešního trhu práce a četnost pracovních příležitostí, kdy je výběr nejen na zaměstnavatelích, ale také na zaměstnancích, je nezbytné se k této otázce stále vracet. Neboť podmínky na trhu práce se neustále mění a vyvíjí a s nimi i preference a očekávání pracovníků.
Organizace ve snaze vytvořit dobrou personální základnu dnes investují nemalé částky do péče 0 zaměstnance, do vytváření příznivého pracovního prostředí a komplexního rozvoje svých zaměstnanců, především do jejich vzdělávání a prohlubování jejich kvalifikace.
1 to je důvodem, proč si vytvořit a udržet stabilní zaměstnaneckou základnu.
Cesty, jak ovlivňovat zaměstnance v jejich rozhodování a motivovat je ke spokojenosti, jsou různé. Základní formou odměňování zůstává peněžní odměna. Dalším možným způsobem jsou právě zaměstnanecké benefity.
Cílem bakalářské práce je porovnat systém nabízených zaměstnaneckých benefitů Ministerstvem práce a sociálních věcí ČR s aktuálními potřebami a očekáváním zaměstnanců a současně vyhodnotit vliv benefitů na motivaci zaměstnanců.
Teoretická část bakalářské práce zabývá pojmem motivace jako hnací síly veškeré lidské činnosti. Obsahuje typologii motivace, základní motivační teorie a zdroje motivace. Vymezuje pojmy spokojenost, oddanost a angažovanost a problematikou zaměstnaneckých benefitů v kontextu motivace, trendů a preferencí zaměstnanců.
Výzkumná část práce se zabývá rolí zaměstnaneckých benefitů v motivaci zaměstnanců.
Obsahem uvedené části práce je charakteristika vybrané instituce státní správy a jejího benefitního systému, výzkumné metody, dotazníkové šetření a jeho závěry směrem ke zvoleným předpokladům a návrhy na zlepšení dosavadního benefitního systému.
V závěrečné části práce jsou vyhodnocené praktické poznatky z výzkumné části práce.
TEORETICKÁ ČÁST
Motivace je pojem, kterým se zabývá vědní disciplína psychologie. V průběhu 20. století vzniklo mnoho konceptů, které se snažily o objasnění tohoto jevu. Do dnešního dne nepanuje
shoda na konkrétní teorii motivace, a to z důvodu neexistence jednotného konsenzu na obsahu teoretického konceptu, metodologii i metodě výzkumu. (Nakonečný, 1997, s. 148)
Motivace je slovo odvozené z latinského výrazu movere, což znamená hýbat se nebo pohybovat. (Homola, 1977, s. 11) Obecně řečeno je motivace to, co dává hodnotu a smysl našemu chování. Jde o nasměrování chování nebo ocelkovou změnu chování jedince či skupiny za účelem dosažení cíle. (Nakonečný, 1997, s. 5-6)
Psychologové posuzují podstatu chování ze dvou hledisek. Prvním je způsob našeho chování, který se odvíjí od toho jak danou situaci, ve které se nacházíme interpretujeme. Druhým důvodem z psychologického hlediska je cíl našeho chování. O vysvětlení tohoto psychologického důvodu se snaží psychologie prostřednictvím motivace či motivace chování.
Odpověď pak nacházíme v souvislosti s konkrétními motivy. (Nakonečný, 1997, s. 5-6) Hledat příčinu našeho chování je velice složité, neboť je skrytá uvnitř nás, v našem okolí, ale také v situacích, ve kterých se nacházíme. Člověk řídí své chování a ovlivňuje jej pomocí regulační funkcí naší psychiky ale to, jak se zachová, co udělá, je výsledkem procesu motivace.
(Nakonečný, 1997, s. 6)
1. MOTIVACE
Motivace je proces, na jehož počátku pociťujeme nějaký nedostatek například lásky, kontaktů, uznání, obdivu, informací, potravy nebo naopak jejich přebytek. Ve chvíli, kdy si uvědomíme tento stav, jsme nuceni, podněcováni k uvedení tohoto stavu do stavu opětovné ho stavu rovnováhy. Viz obrázek č. 1.
Nacházíme se tedy ve stavu, kdy jsme získali motiv neboli podnět k tomu, abychom zaměřili své chování k dosažení rovnovážného stavu. Samotný proces motivace může být podnícen na základě vnitřních pohnutek, které vycházejí z našeho vnitřního popudu nebo vnějších podnětů tzv. incentiv neboli pobídek. Motivy se tedy liší v tom, že vycházejí buď z našeho vnitřního stavu nebo z vnějšího okolí. Ne vždy však dojdeme úspěšně do cílového stavu optimalizace. (Homola 1977, s. 12-13)
Cíl
Stav uspokojení Motivační
stav Zaměření chování na Motiv (Stimul) dosažení cíle.
Pociťovaný stav nedostatku či přebytku nějaké potřeby.
Nejjednodušším příkladem motivačního procesu je pocit hladu. Tělo na něj samo upozorní a dá nám signál, že je čas k jídlu například kručením v břiše. Může však nastat i situace, kdy jsme syti, ale procházíme kolem výlohy cukrárny a dostaví se chuť na sladké výchozím stavem již není naše biologická potřeba, ale vnější podnět. Motivace může být založená i na faktu, že máme hlad a současně procházíme kolem cukrárny a tím, že si koupíme dort uspokojíme současně jak pocit hladu, tak chuť na sladké. Motivace je tedy činnost, která nemusí být založená pouze na jednom motivu, nýbrž může zahrnovat více motivů.
Pocit hladu patří k biologickým tzv. molekulárním projevům našeho organismu.
Pak je zde ještě molární chování, které je podmíněné přítomností sociálního významu. Patří sem například naše postoje, vymezení prostoru, slušnost a zdvořilost nebo naopak agresivní chování. Tyto projevy našeho chování jsou navenek pozorovatelné a důležité zejména ve vztahu k našemu okolí, kdy ovlivňují naše vzájemné interakce s ostatními. (Provazník, Komárkova, 2004, s. 21) Specifickým projevem chování je jednání, které již podmiňuje úmysl čili je řízené záměrem něčeho dosáhnout. (Provazník, Komárkova, 2004, s. 21)
Molekulární a molární chování jsou ale jen jedním rozměrem našeho chování. Tím druhým je prožívání. Sem se řadíme naše emoce, city, snažení, představy, poznávání, myšlenky
a vjemy. Pokud člověk prožívá nějaké emoce, prožívá je uvnitř. A pokud nám popravdě
Obrázek 1 Proces motivace. Vlastní zpracování
prožívá. Co si myslí, nebo zda se mu nějaká věc skutečně líbí či nikoliv. Vnitřní prožívání je již komplikovanější způsob chování, který navenek nemusí být pozorovatelný. (Provazník, Komárkova, 2004, s. 22)
Ve chvíli, kdy jsme našli motiv, řídí tato příčina celý proces motivace. (Nakonečný, 1997, s. 6).
Provazník a Komárkova (2004, s. 22) uvádějí tři rysy motivace, které jsou pro motivaci významné. Jsou jimi směr, intenzita a stálost ve smyslu vytrvalosti. Toto vymezení je pro charakteristiku našeho chování důležité zejména z důvodu uvědomění, proč je pro nás
daný cíl zajímavý, proč se naše pozornost upírá právě tímto směrem, k tomuto cíli. Jak moc po daném cíli toužíme, ale také jaké překážky jsme ochotni překonat, abychom svého cíle dosáhli.
Překážky mají velice rozmanitý charakter. Mohou to být například okolnosti, prostředí, osoby v naší blízkosti, přátelé i nepřátelé. (Provazník, Komárkova, 2004, s. 22) S těmito překážkami může jedinec za určitých okolností pracovat a zdolat je. Významnou překážkou každého tvora, kterou nepřekoná, jsou jeho vlastní schopnosti. Ačkoliv se člověk snaží o dosažení výsledného stavu duševního nebo fyzického uspokojení, je determinován svými vrozenými schopnostmi.
V případě, že lidé nedisponují například potřebnou dávkou rozumových, smyslových a pohybových schopností nebo přímo talentem, nadáním a vytrvalostí, nemůže například být úspěšným sportovcem, hudebníkem nebo výzkumným pracovníkem. (Provazník, Komárkova, 2004, s. 12)
Z důvodu nejednotného vymezení procesu motivace jej lze jen těžko uchopit. Existuje zde stále mnoho proměnných v podobě vlivů naší osobnosti, vnějšího prostředí, zvyklostí, zkušeností, postojů, inteligence, emocí, zájmů, účelu atd., ale také prostředků a způsobů, jak dosáhnout konkrétního cíle, které nelze jednoznačně dosadit do předem stanoveného a aplikovatelného vzorce chování. (Homola, 1977, s. 12) Z důvodu nejasného vymezení dalšího pojmu nevědomé motivace se teoretické modely motivace zabývají pouze naším vědomím chováním. Popisují tendence lidského chování směřující k očekávanému výsledku s cílem maximalizace libosti a minimalizace nelibosti a opakovaní těchto vzorců chování v případě jejich úspěšnosti.
(Nakonečný, 2014, s. 35 - 36)
1.1. Motiv
Jak již bylo řečeno motiv je síla, která jedince zaměřuje daným směrem, aktivizuje jej a tuto aktivitu udržuje. Je tedy důvodem k určitému lidskému chování či prožívání a dává
mu psychologický smysl. Obecným cílem je dosažení stavu optimální rovnováhy v podobě vnitřního stavu uspokojení. Z pohledu délky trvání je pak možné motivy dělit na ty jejichž proces je možné považovat za ukončený, tj. terminálni motiv a na ty, které je nutné uspokojovat opakovaně. Za terminálni motiv můžeme považovat například splnění pracovního úkolu. Klasickým opakovaným motivem je již zmiňovaný stav hladu. Zrovna tak to může být, ale zájem o konkrétní osobu, o kulturu nebo touha patřit k sociální skupině. (Provazník, Komárkova, 2004, s. 24)
U jednoho motivuje směr chování zcela jasný. Složitější je to u souboru motivů. Zde může docházet ke konfliktu motivů. Obecným pravidlem je, že motivy orientované stejným směrem se vzájemně posilují čili sčítají. Protikladné nebo tzv. neslučitelné motivy se naopak vzájemně oslabují a za určitých podmínek může dojít k jejich znemožnění. Volbu mezi jednotlivými motivy provázejí negativní emoce. K. Lewin (1935) vyjádřil dynamiku motivů na pěti vnitřních konfliktech prostřednictvím apetence a averse. (Provazník, Komárkova, 2004, s. 25) Provazník a Komárkova (2004, s. 41) uvádějí, že řešení konfliktů je podmíněné mírou osobní zralosti, rozhodnosti a schopnosti uplatnit svou vůli. Svou úlohu zde hrají i charakterové vlastnosti a částečně i temperament. V případě, že organismus jedince je vystaven vnitřní tenzi, kterou neumí vyřešit, vede tato neuspokojená potřeba k frustraci.
1.2. Stimulace
Ačkoliv se zdá, že stimul a motiv znamenají totéž, z pohledu motivace je nutné jejich rozlišení.
Rozdílem mezi těmito pojmy spočívá v tom, že stimulace je podnět, který mění naše vnitřní psychické procesy, ale podnět přichází zvnějšku. Stimulem chápeme jakýkoliv podnět, který způsobí změny vnáší motivaci. Nej častějším zdrojem takové stimulace je činnost druhého člověka. Může mít původ v živé i neživé přírodě, klimatických změnách nebo v autostimulaci tzv. stimulací sama sebe, která má naopak bagatelní význam. Stimulace není vždycky uvědomovanou nebo záměrnou činností. V případě, že chceme, stimulovat druhou osobu je nutné, aby tato činnost byla vázána na poznání stimulované osoby. Pod pojmem stimul se skrývají i impulsy a incentivy, které zahrnují v podstatě cokoliv, co může podnítit vznik motivu nebo také nemusí v závislosti na motivační struktuře konkrétního jedince. (Provazník, Komárkova, 2004, s. 25 - 26)
1.3. Zdroje motivace
Provazník, Komárkova (2004, s. 27) uvádí jako zdroje motivace všechny skutečnosti, které podněcují motivaci, její dynamiku, zaměřenost a trvání. Mezi základní řadí potřeby, návyky, zájmy, hodnoty a hodnotové orientace a ideály.
1.3.1 Potřeby
Ačkoliv potřeby byly v minulosti spojovány s nedostatkem postupně se do jej ich vymezení dostal i přebytek. Psychologické poznatky zaznamenaly ještě další významný posun vtom, že potřeby souvisí s fyziologickým stavem organismu a „naprostou většinu uspokojuje v interakci s jinými lidmi a kulturním způsobem". (Hylík, Nakonečný, 1977, s. 149)
Snahou psychologů v oblasti motivace, bylo vymezit je a stanovit jakousi jednotnou strukturu a členění potřeb. Bohužel stejně tak jako panuje nesourodost v motivačních teorií, neexistuje dosud zcela vymezená klasifikace potřeb. S. L. Rubinštejn (1946) hovoří o potřebách materiálních a o jejich cílech, kam řadí jídlo a potřebách duchovních j akými jsou četba. (Hylík, Nakonečný, 1977, s. 149) Poměrně obsáhlou klasifikaci viscerogenních1 konkrétních nedostatkových a přebytkových potřeb představil H. A. Murray v roce 1938. O pojetí klasifikace se pokusili i další psychologové, jejich koncepty však vykazovaly absenci některých primárních potřeb a byly svým uspořádáním příliš komplikované. (Hylík, Nakonečný, 1977, s. 149-150)
V roce 1954 klasifikoval potřeby také americký psycholog a představitel humanistické psychologie Abraham. H. Maslow. Na obrázku č. 2 je vyobrazena klasifikace potřeb dleMaslowa. Jeho model má podobu trojúhelníku, který je také díky svému tvaru nazýván pyramidou. Tato pyramida vyjadřuje autorovu představu o uspokojování potřeb. Je členěna do pěti úrovní. Potřeby jsou v ní uspořádány tak, že j sou paralelou cesty člověka k vrcholu pyramidy.
Homola (1977, s. 141-142) k Maslowově pyramidě uvádí:
• základní úrovní j sou fyziologické potřeby - tyto potřeby souvisí přímo s podstatou bytí člověka;
• na druhé úrovni se snaží člověk o zajištění bezpečí a jistoty;
1 Vnitřních útrobních.
• třetí patro pyramidy představuje potřebu lásky, potřebu k někomu patřit - může se jednat o jednu konkrétní osobu stejně tak jako o více lidí;
• čtvrté patro je o potřebě být uznáván, respektován, přijímán svým partnerem, kolegy v práci, sociálními skupinami, jimiž je člověk součástí atd. - v případě nenaplňování těchto potřeb, cítí člověk slabost, nejistotu nebo bezmoc;
• posledním patrem je pak potřeba seberealizace, která znamená, že člověk plně realizuje v závislosti na svých schopnostech své záměry.
Princip trojúhelníku je založený na uspokojení primárně prvních dvou pater potřeb, které člověku zajistí přežití a bezpečí, neboť pokud by zůstaly tyto potřeby neuspokojeny, ovládly by celý organismus. Smyslem celé této cesty k vrcholu není pouze uspokojit potřeby dané úrovně, ale že postupným uspokojování vyšších potřeb naplňuje člověk svou potřebu psychického růstu, která vede k jeho seberealizaci. (Maslow, 2014, s. 12)
V současné době jsou potřeby vymezovány jako biologický nedostatek nebo naopak jako přebytek nebo jako potřeby vrozené a získané. Potřeby bývají zaměňovány s pojmy pud a motiv apod. (Provazník, Komárkova, 2004, s. 41)
SEBERALIZACE (osobní rozvoj, růst, tvořivost) UZNÁNÍ, ÚCTA (být přijímán a respektován
ostatními)
LÁSKA, PŘIJETÍ, SOUNÁLEŽITOST (přátelství, partnerství,
rodina, soc. skupina)
BEZPEČÍ A JISTOTA
(ochrana před nebezpečím, jistota zaměstnání)
FYZIOLOGICKÉ POTŘEBY (potrava, spánek, rozmnožování, mzda)
Obrázek 2 Maslowova pyramida potřeb. Vlastní zpracování
Provazník, Komárkova (2004, s. 27) chápe potřeby ve smyslu zdroje motivace jako ne zcela uvědomovaného prožitku. Předmětem tohoto prožívání je nedostatek, který je pro konkrétního jedince významný. Jedná se o zcela subjektivní pocit. Předmětem může být jak nedostatek, stejně tak jako přebytek. Důležité je, že tento činitel vyvolá v organismu určitou tenzi, tedy započne tlačit na uspokojení tohoto prožívaného nedostatku/přebytku. Samotné uspokojení pak představuje nastolení optimalizace vnitřní rovnováhy organismu. Přičemž základním předpokladem úspěšného uspokojení potřeby je nalezení cíle, kterým je možné tuto konkrétní potřebu uspokojit. Dalším neméně důležitým předpokladem je nalezení správné cesty, která vede úspěšně k cíli. Z praktického pohledu je nutné podotknout, že v souvislosti s cílem a cestou je nutné vybírat reálné cíle, kterých chceme dosáhnout a rovněž reálné cesty, aby nedocházelo k opačnému efektu, tj. neuspokojení potřeby.
USPOKOJENI
NP R ^ B Y T E KK' PO TŘEBA MO TIV ČINNOS T Po d Š n í "
napětí
Obrázek 3 Chování, resp. jednání člověka. Zdroj Provazník, Komárkova (2004, s. 28)
Provazník a Komárkova (2004, s. 27) pak uvádějí potřeby jako základní zdroj veškeré lidské činnosti. Tento proces chování, resp. jednání člověka, který vede k uspokojení potřeby, kdy jedinec pocítí subjektivní nedostatek, který vyvolá napětí, jež nutí jedince právě aktualizovanou potřebu uspokojovat, je znázorněn na obrázku č. 3.
Provazník a Komárkova (2004, s. 28) dělí potřeby na:
• primární neboli biologické, fyziologické, viscerogenní, které vycházejí z fungování lidského organismu, kam řadíme příjem potravy, tekutin, vzduchu apod.;
• sekundární neboli sociální, společenské a psychogenní2 - které se pojí se sociálními, společenskými a kulturními potřebami, jakými jsou potřeba být milován, přijímán, oceňován nebo být součástí sociální skupiny, rodiny atd.
2 Psychického původu, způsobené duševním procesem
1.3.2. Návyky
Návyk je činnost, kterou provádíme v určitém momentě jako rituál. Návyky provázejí člověka už od nejútlejšího věku. Například ve školce, když jdeme jíst, si před jídlem myjeme ruce.
Návyky tedy vznikají v důsledku neustále se opakující činnosti, kterou si fixuje naše podvědomí. Vždy ve stejných momentech nás bez přemýšlení vede k jejímu opakování.
Je to naučený vzorec našeho chování a myšlení. V rovině prožívání se projevuje jako vnitřní tlak na to provést onu konkrétní činnost. (Provazník, Komárkova, 2004, s. 30)
1.3.3. Zájmy
Ve vymezení pojmu zájem nepanuje jednotnost. Může být vázán na schopnosti člověka, kdy zájem směřuje nápravě k tomu, co je schopen vykonávat (Hyhlík, Nakonečný, 1977, Balcar, 1983 aj.) Rubinštejn (1961) uvádí k zájmu, že zájem v obecném pojetí chápe jako motiv. V uvedeném případě je pak tento motiv zdrojem naší poznávací činnosti i jejím produktem. (Provazník, Komárkova, 2004, s. 31).
„ Zájem je jakýmsi trvalejším zaměřením jedince na určitou oblast předmětů či jevů, které je spojeno s aktivizací jeho činnosti. " (Růžička, 1922). (Provazník, Komárkova, 2004, s. 31)
Podle Ríčana (1975) Je možné chápat zájem rovněž jako odvozenou potřebu například estetickou". (Provazník, Komárkova, 2004, s. 31) Příkladem takového zájmu může být koupě automobilu. Někdo má potřeby estetické tzn. že vůz bude hodnotit více podle jeho vzhledu jiný jej bude hodnotit po technické stránce a z pohledu jeho využití pro rodinu.
Zájmy se pak dle individuálních preferencí dají členit na jednostranné, kdy máme zájem 0 j eden konkrétní typ vozu nebo mnohostranné kdy nás nezajímá konkrétní typ vozu, ale zajímáme se o různé druhy vozů nebo jiném způsobu dopravy. Zájem můžeme posuzovat 1 z pohledu hloubky zájmu o danou věc, orientace nebo stálosti zájmu. (Provazník, Komárkova, 2004, s. 31)
1.3.4. Hodnoty
Hodnoty jsou kritériem posuzování priorit v rámci našeho osobního nastavení tzv. žebříčku hodnot. Jaký význam a důležitost pro nás dané hodnoty mají a jaké místo jim v přiřadíme.
Příkladem takového klasického kritéria je zdraví, prospěch, úspěch, ať už se jedná o náš vlastní, naší rodiny, sociální skupiny nebo celé společnosti. Toto hodnocení má čistě
se hodnoty dělí na terminálni a instrumentální, které představují spíše nástroje, způsoby nebo formy toho, jak dosáhnout cílů. (Provazník, Komárkova, 2004, s. 32-33)
K nejznámějším klasifikacím hodnot patří Sprangerova (Říčan, 1975), která rozlišuje zaměření na teoretické, ekonomické, estetické, sociální, politické a náboženské. Z dnešního pohledu by se dala tato klasifikace obohatit například o technické nebo sportovní. Z uvedené klasifikace hodnot je možné vypozorovat diverzifikaci hodnotové orientace a jejího vlivu na motivační charakteristiky člověka. (Provazník, Komárkova, 2004, s. 33)
1.3.5. Ideály
Ideály stejně jako předešlé potřeby provázejí člověka na cestě jeho životem. Provazník a Komárkova (2004, s. 34) popisují ideály jako ideovou nebo názorovou představu. Tento stav myšlení znamená dosahovat ideálních cílů, které jsou opět předmětem subjektivního posuzování jedince. Ideál představuje nějaký jev nebo skutečnost, který je předmětem naší intenzivní touhy, který se transformuje v motivaci. Je pro danou osobu obrazem toho, o co chce usilovat a rovněž se toho snaží dosáhnout. Tento způsob myšlení vede člověka k napodobování nebo ztotožňování se se svými ideálními představami. Je to touha, kterou formují především sociální faktory, které mají základy v rodině a v osobách, které člověk sám uzná za autoritu.
1.4. Spokojenost, oddanost a angažovanost
1.4.1. Spokojenost
Pojem spokojenost je velice relativní pojem, který se projevuje subjektivními pocity vnímání v podobě příjemných a nepříjemných emocí. Obecně platí, že činnost vykonávaná člověkem, která jej baví, dělá ochotně a s radostí, neboť mu přináší nějaký užitek něco mu dává a uspokojuje jej tak. V případě, že jej vykonávaná činnost nebaví, nebude jí dělat rád a ochotně, ale tzv. z nutnosti. Pokud nebude muset, pravděpodobně tuto činnost nebude opakovat. Lze tedy předpokládat, že pracovník, který považuje svou práci jakýmkoliv způsobem za atraktivní, zajímavou, důležitou nebo významnou atp. do ní bude vkládat více úsilí. Pokud by pro něj byla „tzv. nutným zlem" nebo na ní nedokázal najít nic zajímavého,
smysluplného atd., stala by se zdrojem nespokojenosti. (Plamínek, 2015, s. 22)
Obecně znamená spokojený zaměstnanec pro organizaci přínos. Firmy se snaží motivovat zaměstnance ke spokojenosti rozličnými formami. Na počátku motivace zaměstnanců
ke spokojenosti stála finanční odměna. Organizace se však musely přizpůsobovat vývoji, a tak došlo na zlepšování pracovních podmínek, prostředí a programy pro zaměstnance.
Nakonec následovaly benefity, které mají za úkol zaujmout potenciální pracovníky, zajistit spokojenost, oddanost a v neposlední řadě eliminovat myšlenky zaměstnanců na odchod. Proto, aby organizace efektivně dosahovala svých cílů je potřeba, aby zaměstnanci byli nejen spokojení, ale také motivovaní a vysoce oddaní, což v dalším kroku vede k angažovanosti.
(Horvátová, Bláha, Copíková, 2016, s. 31)
V souvislosti se spokojeností však nemůžeme mluvit o zvýšení výkonu pracovníka. Zatímco Elton Mayo ve 30. letech 20. století, tvrdil že spokojenost pracovníka jej motivuje k lepšímu pracovnímu výkonu. Výzkumy a analýzy, které byly v dalších letech provedeny však toto tvrzení neprokázaly, neboť zjištěné hodnoty vzájemné korelace vztahu nebyly významné.
Naopak bylo dalším zkoumáním, které provedl Spector (1997) nebo Christen a kol. (2006) potvrzeno, že je to samotný výkon, který přispívá ke spokojenosti pracovníka. (Armstrong, 2015, s. 229)
Provazník, Komárkova (2009, s. 83-84) rozlišují dva typy spokojenosti jako motivující, jsou jimi:
• spokojenost, která vyjadřuje to, jak se organizace stará o své zaměstnance, resp.
spokojený zaměstnanec = zaměstnanec o kterého organizace dobře pečuje;
• spokojenost spojenou s vykonáváním smysluplné činnosti, která je přínosem v podobě uspokojení, radosti.
Opakem této spokojenosti pak uvádějí třetí formu spokojenosti, tedy takovou, kdy se pracovník s „něčím spokojí". Tato třetí varianta již ovšem neobsahuje potřebný motivační faktor, protože pracovník je se svým stavem spokojen, a tudíž nevkládá do práce již žádnou potřebnou energii nad rámec svých nutných povinností. Autoři přirovnávají tento stav k Herzbergově teorie, která říká, že v tomto stavu není pracovník nespokojený, není ovšem ani motivovaný. Čili je zde absence důležitého pocitu uspokojení z vlastní seberealizace.
Podle Purcela a kol. (2003) jsou zásadními činiteli vedoucí ke spokojenosti jsou kariérní postup, možnost participovat a ovlivňovat řízení práce, spolupráce a nápaditost a obtížnost vykonávané práce. Došli k závěru, že uvědomělý a motivovaný pracovník, který vykonává
svou práci dobře a dostává se mu vysokého pocitu uspokojení z dobře vykonávané práce
a rovněž přispívá svou aktivitou k úspěšnému naplnění cílů organizace, cítí k takové organizaci závazek v podobě oddanosti (Armstronga, 2007, s. 228).
Pracovní příležitost dnes představuje i pracovní prostor, kde pracovníci uplatňují svou kvalifikaci. Je místem, kde potkávají nové lidi, zdokonalují se v interpersonálních vztazích a učí se navzájem. Chandon (2005) konstatuje, že chování lidí na pracovišti a vnímání organizace jako celku ovlivňuje celkové organizační klima. Posuzováno může být jak v rovině fyzické, tak v rovině duševní. Mezi hlavní faktory lze řadit vztahy na pracovišti, pracovní prostor, spravedlivý systém odměňování, styl vedení zejména ve smyslu delegování pracovních úkolů, jejich srozumitelnosti, vybavení pracoviště atd. (Prasetya, 2018, s. 5) Lukášova a Nový
(2004, s. 155) definují organizační klima jako pohled pracovníků na organizaci, a to měrou spolupráce, existence přátelských vztahů, prostředí důvěry a celkové podpory, která směřuje právě do oblasti motivace zaměstnanců. Jde tedy o prostředí propojené psychologickými a sociálními prvky.
1.4.2. Oddanost
Oddanost vystihuje nejlépe slovo závazek k organizaci. Bedrnová, Nový, Jarošová a kol., (2012, s. 443) charakterizují tento pojem jako aktivní chování jedince směrem k úkolům a cílům organizace, které přirovnávají k ztotožnění se jedince s organizací. Míra ztotožnění pracovníka je posuzována jeho třemi složkami:
• identifikace;
• angažovanost;
• a loajalita.
Tyto tři prvky pak zastupují pocit pracovníka, který cítí hrdost na příslušnost ke své organizaci, jeho závazek k ní a míru uspokojení v podobě jeho přispění k celkovému prospěchu organizace
nebo jejího oddělení.
Odborné zdroje uvádějí, že loajalita a oddanost zaměstnanců se zvyšuje v případě, kdy zaměstnanci znají vize a cíle organizace a lépe se tak s nimi mohou identifikovat. Podle Salancika (1977) je to možnost ovlivňování rozhodování o činnosti (Armstrong, 2015, s. 234).
Appelbaumová a kol. (200, s. 183) tvrdí, že oddanost organizaci je uměle vytvořený pojem, který odráží identifikaci pracovníků, jejich loajalitu a ochotu vynakládat své úsilí jménem organizace. Na druhou stranu však v důsledku konkurenceschopnosti a j iných změn,
kdy dochází ke změnám v organizaci práce nebo v samotném systému jejího fungování se již zaměstnanci s těmito cíli a vizemi změnami ztotožnit nemusí a odcházejí (Bedrnová, Nový, Jarošová a kol., 2012, s. 571).
Oddanosti pracovníků v podobě jejich ochoty a obětavosti mohou organizace zneužívat ve svůj prospěch. Neboť vyžadují své zaměstnance z různých důvodů nad rámec jejich povinností.
Klasickým případem je práce přesčas. Ta může být předmětem dohody pracovníka s organizací. Může to být však nevítaný častý požadavek zaměstnavatele, podmíněný nutností splnění naléhavého úkolu. Pokud jsou tyto požadavky nárazové, je oslovený pracovník ochotný organizaci vyhovět. V případě, že organizace vyžaduje takové přesčasy často nebo dlouhodobě a není tento požadavek ze strany zaměstnance pozitivně kvitován je brzy zdrojem jeho nespokojenosti.
1.4.3. Angažovanost
Angažovanost v obecném slova smyslu vyjadřuje postoj k nějaké oblasti činnosti. Například angažovanost v ochraně přírody nebo politická angažovanost, která je podmíněná přímo vlastní iniciativou a konkrétní aktivitou vdané věci. V pracovní sféře pak tento pojem zahrnuje oddanost pracovníka k organizaci. Je to jeho vlastní míra pracovního nasazení a nadšení pro práci, iniciativa přinášet nové nápady a inovace. Svůj angažovaný postoj k výkonu činnosti a k organizaci pak může přenášet i na své okolí a přispívat tak k celkové integritě v organizaci.
Angažovaný člověk cítí sounáležitost se svou firmou a využívá svých schopností a dovedností ve prospěch organizace. Jeho úsilí přispívá k jeho dobrému pracovnímu výsledku, ale i k naplnění hodnot a cílů organizace. (Armstrong, 2015, s. 235).
Podle Robinsonové a kol. (2004, s. 7) je to stav, který kombinuje spokojenost s prací, se svými spolupracovníky a je současně ochoten pracovat pro organizaci nad rámec svých povinností.
Dle Appelbaumové a kol. (2000, s. 183) je angažovanost projevem oddanosti organizaci, kdy je pracovník ochotný investovat maximum svého úsilí do pracovního výkonu. (Armstrong, 2015, s. 235).
Macey a kol. (2009, s. 67) tvrdí, že pokud má pracovní náplň pro zaměstnance smysl, uspokojení a motivaci vyvolává sama práce, a ne odměna v podobě mzdy nebo uznání.
K angažovanosti zaměstnance podotkli, že zaměstnanec cítí, že jeho práce je jeho součástí (tamtéž, s. 127). (Armstrong, 2015, s. 243)
1.5. Teorie motivace
1.5.1. Teorie instrumentality
Teorie instrumentality je založená na přesvědčení, „žepokud uděláme jednu věc, povede to k věci jiné ". (Armstrong, 2007, s. 223) Je to teorie, která patří k prvním konceptům pracovní motivace a ve své době jistě k nej rozšířenějším, protože provázela ponejvíce výrobní firmy v období sekundárního sektoru. Vychází z taylorismu, tedy principů učení F. W. Taylora.
Období, kdy lidé pracují pro výdělek samotný, plní stanovené normy pod dohledem přísné kontroly a motivace je vztahována k výkonu jednotlivce. (Armstrong, 2007, s. 223)
Teorie instrumentality vychází ze dvou Taylorových přesvědčení:
• že s výkonem je nutné provázat nejen s odměnou, ale také s trestem;
• že neexistuje jakýkoliv jiný způsob, jak donutit pracovníky zvyšovat jejich standardní výkon tzn. výkon rovnající se průměru výkonu práce ostatních lidí, pokud jim to nepřinese značný dlouhodobý finanční přínos.
Zároveň se opírá o Skinnerovu koncepci podmiňování ve smyslu odměňování žádoucího chování pracovníků. (Armstrong, 2007, s. 223)
Tato teorie zohledňuje především cíle zaměstnavatele, ale opomíjí lidské potřeby a současně tento způsob motivování ovlivňuje neformální vztahy na pracovišti. Jak sám autor poznamenává, že tato teorie má stále své kouzlo a je stále „široce používanou". (Armstrong, 2007, s. 223)
1.5.2. Maslowova teorie potřeb
Autorem teorie je Abraham H. Maslow. Jeho teorie vychází z jeho klasifikace potřeb, viz obrázek č. 2. Sám Maslow uvedl k uspořádání potřeb, že pořadí daných potřeb nemusí být striktně dáno, neboť chování jedince je předmětem zpravidla více potřeb nebo stimulů.
(Homola, 1977, s. 142) Proces motivace ovšem nikdy nekončí. Důvodem je právě vrcholná
„ dominantní " potřeba sebeaktualizace. Maslow řekl, že „ člověk je živočich s přáními", a tudíž je sebeaktualizace základním motorem našeho chování. Navíc uspokojování nižších potřeb ustává pouze prozatímně. Současně ovšem tvrdí, že práce nemusí uspokojovat potřeby člověka vůbec, pokud jde o čistě „rutinní" nebo „nekvalifikovanou" činnost. (Armstrong 2007, s. 224)
Maslowova teorie se opírala o zjištění, že i když si toho může být jedinec sotva vědom, je neustálým nositelem pohnutky. Nachází se permanentně uprostřed motivačního procesu.
Ve chvíli, kdy uspokojí jednu potřebuje vzápětí nahrazena jinou. Zvolené pořadí motivů není náhodné, protože každý má sovu prioritu. Maslow jako představitel humanistické psychologie, která se zabývala člověkem jako individuem tvrdil, že potřeby jsou uskutečňovány nezávisle na společenských vlivech a společnost má spíše negativní vliv a brzdí uspokojování potřeb individua. (Maslow, 2014, s. 10)
Smyslem teorie je, že pokud jedinec uspokojuje nedostatkové potřeby, nedoléhají na něj obavy a podezření. Je tím pádem vstřícnější, radostnější, rozdává lásku a ocenění. Pro Maslowa byla tato úvaha hlavním důvodem pro to, co nazval „sebeaktualizací" naprosto nový typ motivace, kterou nazval „metamotivací". (Maslow, 2014, s. 12-13) Laicky řečeno uplatňují a rozvíjejí svůj potenciál.
Maslowově teorii je vyčítáno, že není podložena empirickým výzkumem, doposud má však nejen kouzlo, aleje stále užívanou a rozvíjenou teorií. Možná snad i proto, že je snadno uchopitelná a představitelná pro laika i v 21. století. (Armstrong, 2007, s. 224)
1.5.3. Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace
Frederick L Herzberg a jeho kolegové prováděli výzkum pracovní motivace z pohledu spokojenosti pracovníků. Na základě vypracovaných studií pak Herzberg vyslovil teorii, která založil na uvedených předpokladech (Bedrnová, Nový, Jarošová a kol., 2012, s. 246):
• pro motivaci jsou důležité dvě základní skupiny potřeb - první jsou faktory motivační tzv. satisfaktory a druhou jsou faktory hygienické tzv. disatisfaktory, viz tabulka č. 1;
• přirozeným zájmem člověk je vyhýbat se fyzické deprivaci;
• z pohledu psychické činnosti má každý člověk potřebu psychického růstu.
V pracovní sféře pak skupina satisfaktorů a disatisfaktorů má vliv na spokojenost pracovníků v jejich zaměstnání. Přičemž motivační faktory jsou založené na vnitřních pohnutkách člověka.
V případě, že je pracovní vztah doprovázený těmito motivačními prvky vzniká pravděpodobnost, že to povede k dlouhodobé motivaci a spokojenosti pracovníka. V případě, že pracovník není dostatečně chválen nebo uznáván nemusí to nutně znamenat, že je nespokojený.
Naproti tomu faktory hygienické tzv. udržovací, nemají schopnost zasáhnout motivaci jedinců.
Je však velice důležité těmto prvků věnovat pozornost, neboť pokud jsou organizacemi a vedoucími pracovníky opomíjeny, jsou právě tyto prvky důvodem k pracovní nespokojenosti, která se může v čase prohlubovat. (Koubek, 2015, s. 59).
Tabulka 1 Faktory Herzbergova motivační teorie. Zdroj Bartošová, Bartoš (2011, s. 134)
Faktory hygienické Faktory motivační Y Administrativní a právní podmínky Y Úspěch
•/ Pracovní podmínky Y Seberealizace
•S Organizační kultura Y Participace na rozhodování
•/ Vztahy k nadřízeným Y Práce samotná
•S Vztahy na pracovišti Y Uznání
•S Styl vedení Y Zvýšení odpovědnosti
S Mzda Y Kariérní postup
1.5.4. Teorie spravedlnosti
Teorie spravedlnosti se zabývá rovnováhou v pracovní motivaci. Pracovníci vkládají do organizace svůj „ čas, úsilí, loajalitu, toleranci, flexibilitu, angažovanost, spolehlivost, duši i srdce", očekávají od ní na oplátku „finanční odměnu, benefity, jistotu, uznání, ocenění, odpovědnost, pocit rozvoje a růstu, zábavu" a další. Tedy očekávají, že jejich vstupy budou adekvátně vyváženy odpovídajícími odměnami. Tato oblast může být poznamenána nedostatečnými informacemi nebo subjektivním vnímáním spravedlnosti. (Doležal, Máchal, Lacko, 2009, s. 284).
Adams (1965) rozlišuje dvě formy spravedlnosti distribuční spravedlnost, která porovnává pohled pracovníka na jeho osobní přínos ve srovnání s ostatními a procedurální spravedlnost, která odráží pohled pracovníků na přístup organizace k hodnocení pracovníků, k jejich kariéře nebo disciplinárnímu řízení. Tuto oblast významně ovlivňují interpersonální dovednosti konkrétních osob. (Armstrong, 2007, s. 227)
Lidé vnímají velice citlivě nespravedlnost. V pracovní sféře se to může týkat jich samotných nebo jejich kolegů. V obecném slova smyslu znamená spravedlnost rovný přístup ke všem zaměstnancům nebo skupinám a stejná kritéria hodnocení. Všichni zaměstnanci nemohou dostat stejnou výši odměny, pokud nepodávají stejný výkon. (Bedrnová, Nový, Jarošová a kol., 2012, s. 249, 250) Při posuzování spravedlnosti je nezbytným kritériem i objektivita. Rovněž by nadřízení pracovníci měli zohledňovat při hodnocení individuální posun každého pracovníka.
1.5.5. Expektační teorie
Teorie V. Vrooma vychází z předpokladu, že lidé již procházejí pracovní činností opakovaně a získávají zkušenosti. Na jejich základě potom budují své představy o budoucích očekávání tzn. že z těchto zkušeností tvoří závěry pro další pracovní jednání. Pracovní činnost je v tomto procesu vnímána jako nástroj k dosažený kýženého cíle. Aby motivační proces mohl být zahájen, je pro tuto teorii klíčový existující vztah mezi dvěma proměnnými, kterými jsou úsilí a odměna. (Armstrong, 2007, s. 222) Cíl musí být pro pracovníka rovněž dosažitelný, protože jinak by jej vyhodnotil jako nereálný a k pracovní činnosti by nedošlo.
Vzorec expektační teorie.
M = f (V.E)
V je valence neboli odměna, která je pro pracovníka dostatečně zajímavá, aby ji chtěl získat. E je expektance neboli očekávání pracovníka, že danou odměnu získá, pokud do pracovní činnosti vloží dostatečné úsilí. Výsledná motivace je násobkem uvedených veličin. (Bedrnová, Nový, 2007, s. 388)
1.5.6. Motivace odborných pracovníků
V souvislosti s motivací pracovníků, vymezil Peter Drucker termín „knowledgeworkers".
Tento termín je překládán doslovně jako znalostní pracovníci. Spadají sem například vysokoškolsky vzdělaní specialisté, výzkumní pracovníci, pracovníci veřejné správy nebo IT specialisté. (Armstrong, 2009, str. 364)
Tampoe zdůraznil hodnotu těchto pracovníků v souvislosti s novými trendy v průmyslu a počtem míst ve kterých se budou moci tito lidé uplatnit. (Dědina, Cajthamr, 2005, str. 150).
Stanovil čtyři hlavní motivátory pro vysoce vzdělaných pracovníků:
• osobní růst, který zahrnuje neustálý proces vzdělávání a příležitost k seberealizaci;
• autonomii zaměstnání, která spočívá v možnosti samostatného rozhodování, podílení se na řešení úkolů a sladění pracovního a osobního života;
• úspěšné plnění úkolů, kdy je kvalitní a smysluplná práce přínosem pro pracovníka samotného, tak i pro organizaci;
• a peněžní odměnu, která odráží nejen úspěch, ale také míru osobního přispění.
Autorova nepublikovaná studie, kterou provedl v letech 2002 - 2004, uvedené skutečnosti zhruba potvrdila. (Armstrong, 2009, str. 363-364)
Swart a Kinnie uvádějí ke znalostním pracovníkům uvádějí, že jejich pracovní náplň nepodléhá přesně definovanému obsahu a způsobu práce. Plní flexibilní úkoly s ohledem na jejich schopnosti a směrem k očekávaným výsledkům. Existuje zde dilema, zda tito pracovníci rozvíjejí své schopnosti a znalosti ve prospěch organizace či ve prospěch svého osobního vlastnictví. Jejich loajalita je mnohem více soustředěná na profesionální poslání než na zaměstnavatele. Pro tyto pracovníky nemusí být zaměstnavatel schopen nabídnou adekvátní ocenění, protože jejich metou, ke které směřují je postavení a uznání v oboru. Proto, aby tito pracovníci mohli zdárně plnit své role, je pro ně důležitá flexibilita a autonomie.
(Armstrong, 2009, s. 364-365)
1.6. Z a m ě s t n a n e c k é benefity
Zaměstnanecké výhody se poskytují nad rámec základní peněžní odměny. Snahou zaměstnavatele je demonstrovat jimi zájem o zaměstnance, zlepšovat jeho osobní blahobyt a zvyšovat jejich oddanost. Zájmem zaměstnavatele je mnohdy pouze předstíraný a jeho snahou je pouhé zajištění konkurenční výhody. (Armstrong, 2009, s. 382)
K poskytování výhod zaměstnavatele často vede i fakt, že na trhu vznikají mezery v podobě nedostatku kvalifikovaných a kvalitních pracovníků a paralelně s tím se zvyšuje i snaha zaměstnavatele o získání a udržení takových pracovníků. Zaměstnavatelé se touto cestou snaží přetáhnout nejen kvalifikovanou pracovní sílu, ale také talentované lidi. (Macháček, 2010, s. 1) Motivační teorie neřadí zaměstnanecké benefity mezi faktory, které mají vliv na výkon zaměstnanců. Organizace je poskytuje, jak již bylo řečeno výše, především z důvodu získání vlastní konkurenceschopnosti, ale také ve vztahu ke zvýšení loajality, spokojenosti, oddanosti a angažovanosti zaměstnanců. Benefity se naopak váží na pracovně právní vztah k organizaci.
(Koubek, 2015, s. 287). Ne všechny benefity jsou poskytovány plošně. Některé zohledňují funkci, postavení a zásluhy. Mohou mít formu peněžního či nepeněžního plnění. Přičemž nepeněžní plněním je myšlen benefit, který není vyplacený jako konkrétní finanční částka, ale jehož peněžní hodnotu nelze přesně určit. Patří sem například pružná pracovní doba, homeworking nebo také poukazy, vstupenky nebo také stravenky. (E-consulting, 2016) Čerpání zaměstnaneckých výhod je zpravidla určené pouze pro osoby zaměstnanců, nezřídka však tyto výhody mohou čerpat i jejich rodinní příslušníci. (Koubek 2015, s. 319)
Na zaměstnanecké výhody nemá zaměstnanec nárok, nejsou právně zakotveny jako mzda v zákoníku práce. I tak je ale zákoník práce umožňuje zaměstnavatelům poskytovat. Jedná se o tzv. „nenárokovou složku mzdy". Optimálními benefity, j sou ty, které j sou zároveň daňově uznatelným nákladem. Tzn. takové, které jsou osvobozené od daně z příjmu ze závislé činnosti a kde daňová povinnost není přenášena na zaměstnance. Pro zaměstnavatele je tato forma odměny současně výhodnější, než zvýšení mzdy/platu. Tato forma odměňování může být předmětem vnitřním předpisu, pracovní smlouvy nebo kolektivní dohody (Macháček, 2010, s. VII). Benefity mají různé členění například evropské pojetí rozlišuje benefity sociální povahy, benefity vážící se k pracovnímu poměru a výhody spojené s délkou pracovního poměru. (Koubek, 2015, s. 320)
Systém zaměstnaneckých benefitů by se měl v čase rozvíjet a aktualizovat v závislosti na potřebách zaměstnanců, na věkové struktuře, ale také na nových trendech. (Mura, Gontkovičová, Spišáková, Hajduová, 2019, s. 157) Příkladem tohoto vývoje může být mobilní telefon. K jeho plošnému rozšiřování docházelo v české společnosti na konci 20. století.
Výhoda bezdrátová komunikace se velice rychle stala oblíbenou a používanou technologií a společnosti se chytily své příležitosti a nabízeli mobilní telefon jako svůj benefit. Ještě v roce 2013 podle průzkumu ING Pojišťovny a Svazu Průmyslu a dopravy se řadily mobilní telefony mezi nej oblíbenější benefity (ČTK, 2013, s. 12). Dnes již tento benefit ztratil svou prvotní atraktivitu a nahradil jej notebook nebo služební vůz, stejně jako příspěvek na penzijní spoření naradil příspěvek na životní pojištění. Významu počali nabývat i oblasti vzdělávání, zvyšování kvalifikace, kultury, zdraví, sick days nebo 13. platu. (ČTK, 2013, s. 12).
Zájmem zaměstnavatele by rovněž nemělo být investování dobenefitů, které nikdo nečerpá a on tak zbytečně přichází o finance i o kýžený efekt. Systém benefitů by měl být navržen tak, aby byl moderním produktem, který zakládá svobodnou volbu. Příkladem modernizace benefitů je „cafeteria", kdy má každý zaměstnanec svůj účet a prostřednictvím webové aplikace má zaměstnavatel informace o čerpání benefitů, které může snadno aktualizovat.
Nespornou výhodou je i snížení administrativy a kontroly v oblasti poskytování výhod.
(Bartončíková, 2004, s. 25). Tento volný způsob výběru pak zvyšuje šanci na pokrytí individuálních priorit a potřeb. Macháček (2010, s. 2) uvádí, že motivaci zaměstnanců lze podpořit i spokojeností zaměstnanců v oblasti sladění pracovního a soukromého života.
Zaměstnanecké benefity je nutné vnímat i z pohledu celkové odměny tzn. kombinací peněžních a nepeněžních odměny. Kdy je na jedné straně základní plat, finanční odměny, zaměstnanecké
výhody a penze a na druhé straně stojí uznání, příležitost k rozvoji, pracovní prostředí a jeho vytváření. (Armstrong, 2015, s. 422).
1.6.1. Motivace a zaměstnanecké benefity
„ Za předpokladu, kvalitně odváděné práce v požadovaném množství je odměňování jeden z nej efektivnějších nástrojů motivování pracovníků, který má organizace k dispozici'' (Koubek, 2015, s. 284).
Dle Armstronga (2007) by bylo optimální, kdyby byly pracovníci „motivovaní sami od sebe ", současně však konstatuje, že lidé nejsou dostatečně vnitřně motivováni, a tudíž je nutné je motivovat z vnějšku. (Horvátová, Bláha, Copíková, 2016, s. 22)
Zaměstnanecké benefity „zlepšují pohodu a zvyšují blahobyt zaměstnanců", mohou významně přispět k celkové odměně pracovníka nebo ji vhodně doplnit. (Armstrong, 2015, s. 423) Organizace očekávají od zaměstnaneckých výhod, že je jimi možné stabilizovat základnu a ovlivnit spokojenost zaměstnanců, která se dále propisuje do oddanosti a angažovanosti pracovníků. Tento nástroj vnější stimulace zaměstnanců nemá však tu sílu, že podněcuje pracovníky dlouhodobě. (Armstrong, 2009, s. 110).
Společně s měnícím se charakterem práce stoupají požadavky zaměstnavatelů na schopnosti, dovednosti a znalosti pracovníků. Na druhé straně si i pracovníci plně uvědomují, že délka pracovního života tvoří značnou část jejich života, a tak hledají v práci více než uspokojení základních potřeb. O čemž svědčí i vymezení motivačních faktorů. Proto, aby zaměstnanci produkovali potřebnou přidanou hodnotu pro jednoho zaměstnavatele v dlouhodobém horizontu je nutné, aby jejich motivování bylo kontinuální a komplexní činností.
V oblasti motivace pracovníků je stále větší význam přisuzován peněžním formám odměn, které jednak stimulují potřebný výkon pracovníků, ale také pomáhají uspokojovat člověku jeho základní životní potřeby. Za nabyté finanční prostředky si může dle svých preferencí vybrat, co aktuálně potřebuje nebo to, po čem touží. S finanční odměnou je spojena i životní úroveň o kterou člověk usiluje a jeho postavení v sociální hierarchii společnosti. Je řídícím motivem u sociálně slabších členů společnosti nebo také v méně vyspělých zemích jako například země středního východu, které se potýkají s vážnými ekonomickými problémy. (Yousaf, Latif, Aslam, Addiqui, 2014, s. 1776) Méně pozornosti je věnováno nepeněžním odměnám, i když se situace zlepšuje. Obdobný vztah panuje směrem k vnitřním odměnám zaměstnanců a zaměstnaneckým benefitům, které směřují více ke spokojenosti. (Koubek, 2015, s. 285)
Zasáhnout motivaci jedince je poměrně obtížný úkol, obzvláště z pohledu organizace jako celku, která má velký počet zaměstnanců. Motivace se pak přesouvá více do oblasti vnější stimulace. I když se to zdá být zjednodušením, je nutné brát v úvahu, že stimulace je založená na poznání osoby, u které chceme vzbudit zájem a motivovat ji. Znalost motivů pracovníka pak uvádí Bedrnová a Nový (2007, s. 400) jako předpoklad účinné stimulace.
Z psychologických poznatků vyplývá, že každý člověk je originální svým celkovým projevem a chováním a stejně tak ho k jeho chování vedou individuální motivy. Bedrnová a Nový (2007, s. 400) uvádí, že zde neexistuje přímočarý vztah. Tento vztah se dá považovat za úspěšný pouze v případě, že známe jak strukturu osobnosti člověka, která zrcadlí všechny uvedené zdroje motivace, tj. vrozené či získané potřeby, hodnoty, zájmy a zkušenosti a na konečném rozhodnutí osoby, zda bude daný vnější podnět akceptovat. Na druhou stranu hovoří psychologie o člověku jako osobnosti relativně stálé tzn., že v čase své chování příliš nemění a opakuje své fungující vzorce chování. (Bedrnová, Nový, Jarošová a kol., 2012 s. 77).
V případě zaměstnaneckých benefitů je tento problém možné řešit prostřednictvím dialogu se zaměstnanci, který je podpořený dotazníkovým šetřením nebo anketou na v online prostředí.
Jedinec jako individuální osobnost vnímá tedy i pracovní svět svou optikou. Má vůči svému pracovnímu prostředí, podmínkám a vztahům v ní své představy a očekávání, které u zaměstnavatele hledá a chce je naplnit. Motivace pracovníka může být velice snadno narušená mnoha nedostatky jako například špatný nebo nedostatečný přístup k nadřízených k zaměstnancům, administrativní, právní a technické zázemí firmy. Významným činitelem jsou pracovní vztahy na pracovišti.
Linioví manažeři, kteří vedou nej širší okruh osob a jsou se zaměstnanci v každodenním kontaktu mají nej větší prostor pro motivaci a ovlivňování pracovníků nejen směrem k plnění pracovních úkolů, ale také k postoji k organizaci. Ne vždy však mají potřebné interpersonální dovednosti, vyčleňují dostatek času na motivování svých podřízených zaměstnanců. Absence potřebných schopností se projevuje špatnou motivací ve smyslu vynucování, nátlaku, vydírání apod. (Plamínek, 2015, s. 17) Může to být i špatná komunikace, neobjektivnost vedoucích pracovníků, která se projevuje dále v nerovném nebo nespravedlivém odměňování.
Ve výsledku pak dochází k narušení mezilidských vztahů, důvěry a celkového organizačního klimatu. Koubek (2015, s. 326) upozorňuje nato, že tyto narušené vztahy vedou ke vzniku turbulentního prostředí, ve kterém se jen velice těžko něco plánuje a plní.
1.6.2. Trendy v oblasti motivace zaměstnanců
Z výzkumu zaměstnaneckých benefitů časopisu Emploee Benefits z roku 2019, který byl se zastoupením veřejného sektoru proveden ve Velké Británii vyplývá, že v souvislosti se zvyšováním kvality života a zdraví zaměstnanců se derou do popředí benefity na podporu zdraví, ale také benefity na slaďování pracovního a osobního života. Atraktivním se stává i poradenství a koučing, kde i přes vstřícný přístup firem je bariérou jejich vlastní rozpočet.
Mimo maloobchodní avolnočasové slevy poskytují společnosti zaměstnancům, kteří pracují pro firmu dlouho i dovolenou navíc na zajištění nenadálé události nebo zvyšují mateřskou dovolenou nad rámec zákonných minim. (Emploee Benefits, 2019)
V ČR mimo finanční bonusy byla rovněž zaznamenán posun v poskytování zaměstnaneckých benefitů na podporu slaďování pracovního a osobního života, pružné pracovní doby. Zájem je i o vzdělávání a navyšování dnů dovolené. (Grafton Recruitment, 2018) V roce 2020 vlivem
přítomné epidemie Covid 19 se přidaly i obavy ozdraví a narostl zájem o práci z domova, zdravotní volno, nadstandardní zdravotní péči nebo služební auto. Tisková zpráva uvádí, že v červnu 2020 pracovalo z domova 70 % kancelářských pracovníků a produktivita neklesla a spokojenost rostla. (Grafton Recruitment, 2020) O rok déle nebyla práce z domova vnímána jako prioritní, neboť pracovníci převážně už z domova pracovali, stoupl zájem o vitamínové
prostředky na posílení organismu. (Grafoton Recruitment, 2021)
Podle odhadů nadace Eurofond po vypuknutí epidemie Covid-19 pracovalo z domova v roce 2020 40 % zaměstnanců EU. Zaměstnavatelé řešili především technické zabezpečení této formy práce a digitální dovednosti zaměstnanců v oblasti ICT komunikace. Práce z domova sebou nese mnohá úskalí v podobě nevhodných prostor, nemožnosti dostatečně zajistit péči o děti apod. Autonomie, kterou přináší tento benefit je však pro mnoho zájemců atraktivní. Joint Research Centre of the EC uvádí, že „Je nutné zvážit náklady na produktivitu, kvalitu práce a pracovní život zaměstnanců a jejich duševní zdraví. " (EC, 2020)
Z provedené komparace systémů odměňování zaměstnanců státní správy provedeného Janem Vlachem a kol. (2017, s. 168) v Belgii, Švédsku, Německu, Slovensku, Rakousku, Francii a v České republice plyne, že problematickými momenty veřejné správy je stárnutí personální základny, nízké nástupní plat, náročnost přijímacích řízení nebo nepopulárnost pracovního poměru ve státní správě. V Belgii a Rakousku to řeší možností kariérního postupu mladých lidí.
Rakousko se snaží upoutat zájem pracovníků i změnou image a zapojuje veřejnost do partipace
na inovacích. V Německu uznávají praxi mimo veřejný sektor, navyšují platové stupně a navyšují příspěvky.
Zaměstnanci veřejného sektoru ve Spolkové republice Německo mohou využívat flexibilní formy práce hned v několika formách. Jsou jimi pružná pracovní doba, práce na zkrácený úvazek, teleworking, mobilní práce, sdílené vedení3 ajob sharing.4 Telworking umožňuje zaměstnancům pracovat prostřednictvím virtuálního prostředí odkudkoliv. V tomto případě se jedná o dlouhodobý výkon práce z jiného místa. V případě mobilní práce se jedná pouze o přechodnou nebo krátkodobý časový úsek. (Vlach a kol, 2017, s. 32)
Autor v závěru shrnuje, že struktura tabulkových platů a motivace zaměstnanců zkoumaných zemí jsou analogické. Narozdíl od České republiky a Slovenské republiky navíc zohledňují životní situace a zaměstnanců a jejich rodinných příslušníků. (Vlach s. 168)
VÝZKUMNÁ ČÁST
Výzkumná část bakalářské práce vychází z rešerše a odborných zdrojů a je zaměřená na vyhodnocení motivace zaměstnanců v oblasti spokojenosti se systémem zaměstnaneckých benefitů a na vliv těchto výhod na výběr stávajícího zaměstnavatele a celkovou spokojenost, oddanost a angažovanost zaměstnanců.
2. CHARAKTERISTIKA VYBRANÉ ORGANIZACE
MPSV ČR je ústředním orgánem státní správy jehož působnost vyplývá z čl. 79 Ústavy ČR a jeho kompetence jsou dále upraveny zákonem č. 2/1969 Sb., zákon České národní rady o zřízení ministerstev a jiných ústředních orgánů státní správy České socialistické republiky.
V hierarchii státní správy je MPSV ČR jedním ze 14 ministerstev. Má celostátní působnost.
Je přímo podřízené vládě ČR a v jeho čele vždy stojí příslušný ministr/yně. Nevytváří žádný zisk. Hospodaří s přidělenými prostředky svěřenými ze státního rozpočtu.
Podřízenými organizacemi MPSV ČR jsou Úřad práce ČR, Česká správa sociálního zabezpečení, Státní úřad inspekce práce a Úřad pro mezinárodněprávní ochranu dětí. MPSV ČR je dále zřizovatelem pěti ústavů sociální péče, Výzkumného ústavu práce a sociálních věcí, Výzkumného ústavu bezpečnosti práce a Technické inspekce České republiky. (MPSV ČR, 2021)
Náplní činnosti ministerstva je realizace cílů státní politiky v oblasti pracovně právních vztahů, bezpečnosti práce, zaměstnanosti a rekvalifikací, kolektivního vyjednávání, mezd a jiných odměn za práci, důchodového zabezpečení, nemocenského pojištění, sociální péče, péče a pracovní podmínky žen a mladistvých, právní ochrany mateřství, péče o rodinu a děti, péče o občany, kteří potřebují zvláštní pomoc a v dalších otázkách mzdové a sociální politiky.
Ve spolupráci s Ministerstvem financí ČR připravuje a předkládá vládě návrhy právních úprav v oblasti odměňování státních zaměstnanců.
Vertikální organizační struktura ministerstva je členěna do sekcí, odborů a oddělení. V celém resortu ministerstva, včetně podřízených organizací a organizací jím zřízených, je zaměstnáno více než 20 000 tisíc osob. Počet zaměstnanců samotného ústředního správního úřadu činní necelých 8 % s tím, že dvě třetiny zaměstnanců působí na služebních a 1 třetina na pracovních pozicích (Intranet MPSV, 2021)
3. BENEFITNÍ SYSTÉM ÚSTŘEDNÍHO SPRÁVNÍHO ÚŘADU
Již z organizační struktury je patrné, že úřad zaměstnává dva typy zaměstnanců. Služební místa jsou obsazena zaměstnanci ve státní službě tzv. služebním poměru, kteří vykonávají tzv. státní správu a jej ich právní poměry k zaměstnavateli upravuje § 6 zákona o státní službě. (Zákon č. 234/2014 Sb.) Pracovní místa jsou obsazena zaměstnanci jejichž vztah se řídí § 6 zákoníku práce. (Zákon č. 262/2006 Sb.)
Zaměstnanci získávají informace o zaměstnaneckých benefitech z nabídky pracovní/služební pozice z webových stránek, kam zaměstnavatel umísťuje nabídky pracovních/služebních pozic, u pracovního pohovoru a v případě, že ani tady není uchazeč seznámen s výhodami zaměstnaneckého systému, může se o nich dozvědět z interních webových stránek zaměstnavatele.
MPSV ČR má, jak již bylo řečeno zaměstnance ve služebním a pracovním poměru, přesto je drtivá většina benefitů poskytována plošně bez rozdílu. Odlišnosti pak vznikají v souvislosti s čerpáním výhod z FKSP, neboť v závislosti na druhu smluvního zaměstnaneckého poměru existují i dvě kolektivní smlouvy. Mezi těmito dvěma smluvními vztahy neexistují nerovnosti, které by zvýhodňovaly jednu skupinu zaměstnanců. Existují zde pouze odlišnosti v návaznosti na druh smluvního poměru zaměstnance nebo jeho postavení. Aktuální verze obou dokumentů jsou umístěné na mohou zaměstnanci sledovat průběžně na intranetových stránkách
ministerstva, stejně tak jako nabídky vzdělávání, fungování masáží, posilovny, dětských skupin apod. (Kolektivní smlouva, Kolektivní dohoda MPSV, Intranet MPSV 2021)
Zaměstnanecké benefity MPSV ČR 2021 ((Intranet MPSV 2021):
• dovolená - 5 týdnů;
• sick days - 5 kalendářních dnů v roce;
• mobilní telefon - zaměstnanecký tarif + program pro rodinné příslušníky;
• služební vůz - podmíněný potřebou užití vozu pro pracovní účely;
• stravenky - zaměstnavatel 55 %, FKSP 35 %, zaměstnanec 10 %;
• klouzavá pracovní doba - za podmínky splnění 40hodinové týdenní pracovní doby může být pracovní doba započata nejpozději v 9:00 a ukončena ve 14:30 hod.;
