VYSOKÁ ŠKOLů BÁ SKÁ – TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA EKONOMICKÁ FAKULTA
KATEDRA MANAGEMENTU
Analýza managementu vybraného sportovního klubu Analysis of a Selected Sport Club´s Management
Student: Martin Kokošínský
Vedoucí bakalá ské práce: Mgr. Miroslav Pacut
Ostrava 2018
Pod kování
Tímto bych rád pod koval vedení klubu Steelers Ostrava za poskytnuté informace a také vedoucímu bakalá ské práce panu Mgr. Miroslavu Pacutovi, jemuž vd čím za odborné rady a pomoc p i sepsání bakalá ské práce.
3 Obsah
1. ÚVOD ... 5
2. VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJM ... 7
2.1SPORT ... 7
2.1.1 Sport –součástí zdravého životního stylu ... 7
2.2ZÁKLADNÍ VYMEZENÍ AMERICKÉHO FOTBALU ... 8
Ň.Ň.1 Počátky amerického fotbalu ... 8
2.2.2 Podstata hry ... 8
2.2.3 Hrací plocha ... 9
Ň.Ň.5 Hráči ... 10
Ň.Ň.5.1 Útočné pozice ... 10
2.2.5.2 Obranné pozice ... 11
2.2.6 Rozhodčí a fauly ... 12
2.2.6.1 Rozhodčí ... 12
2.2.6.2 Fauly ... 12
2.2.7 Skórování ... 13
2.2.7.1 Touchdown ... 13
2.2.7.2 Fieldgoal ... 14
2.2.7.3 Safety ... 14
2.3VYMEZENÍ POJMU MANAGEMENT ... 15
2.4SPORTOVNÍ MANAGEMENT ... 17
2.5MůNůŽER, SPORTOVNÍ MůNůŽER ... 18
Ň.5.1 Manažer ... 18
Ň.5.Ň Sportovní manažer ... 19
2.6KONCEPCE 7S ... 19
2.7MůNůŽERSKÉ ROLE ... 20
2.7.1 Interpersonální role ... 20
2.7.2 Informační role ... 20
2.7.3 Rozhodovací role ... 21
2.8MůNůŽERSKÉ FUNKCE ... 21
Ň.Ř.1 Sekvenční funkce ... 21
2.8.2 Paralelní funkce ... 22
4
2.9FINANCOVÁNÍ SPORTU VČR... 22
Ň.ř.1 Obchodní společnost ... 22
2.9.3 Spolky ... 23
2.9.3.1 Stanovy spolku obsahují: ... 23
2.9.3.2 Organizace spolku ... 23
2.9.3.3 Klubové funkce ... 23
Ň.ř.ň.4 Pr b h členské sch ze ... 24
2.9.3.5 Povinnosti spolku ... 24
2.10METODY ZÍSKÁVÁNÍ INFORMACÍ ... 25
2.10.1 Metoda dotazování ... 25
2.10.2 Druhy otázek v dotazníku ... 25
P i pokládání otázek rozlišujeme tyto čty i druhy: ... 25
2.10.3 Rozhovor ... 26
2.11ANALÝZA SWOT ... 27
3. VÝZKUMNÉ ŠET ENÍ VE VYBRANÉM SPORTOVNÍM KLUBU ... 28
3.1HISTORIE KLUBU STEELERS OSTRAVA ... 28
3.2IDENTIFIKůČNÍ ÚDůJE STEELERS OSTRAVA ... 29
3.3ORGůNIZůČNÍ STRUKTURA SPOLKU ... 29
3.4HRÁČSKÁ ZÁKLůDNů OSTRAVA STEELERS, Z.S. ... 30
3.5HOSPODů ENÍ KLUBU STEELERS OSTRAVA ... 31
3.5.1 Výdaje klubu ... 31
3.5.2 P íjmy klubu ... 32
3.6 ROZHOVOR SP EDSEDOU KLUBU ... 33
3.7DOTůZNÍKOVÉ ŠET ENÍ ... 36
3.8SWOT ANALÝZA ... 42
4. SHRNUTÍ VÝSLEDK ŠET ENÍ, NÁVRHY, DOPORUČENÍ ... 45
4.1SHRNUTÍ VÝSLEDK ŠET ENÍ ... 45
4.2NÁVRHY ů DOPORUČENÍ ... 45
5. ZÁV R ... 47
SEZNůM POUŽITÉ LITERůTURY ... 48
SEZNůM OBRÁZK ... 51
5
1. Úvod
Sport p edstavuje významnou sféru p sobení lidské činnosti. Má interdisciplinární charakter s význačným ekonomickým p ínosem. Ekonomický p ínos p ináší i hra amerického fotbalu, která ročn p iláká ktelevizním obrazovkám miliony divák zcelého sv ta.
Pro tuto bakalá skou práci jsem si vybral sportovní klub Steelers Ostrava. Klub se zabývá hraním amerického fotbalu nejen na úrovni mužské 1. ligy, ale rozvíjí i mládež v širokém v kovém rozp tí.
ůmerický fotbal p edstavuje vČR sport dosud málo známý široké ve ejnosti, ale i p esto se v České republicehraje již Ň4 let. Svou cestu jsem kn mu našel i já, kdyžjsem p sobil jak v juniorském, tak v mužském A-týmu. Roky strávené v klubu mi p inesly mnoho zkušeností, jak po fyzické, tak psychické stránce. Bohužel, v sezón Ň01Ň m postihlo zran ní a já byl nucen p erušit p sobení v klubu.
Bakalá ská práce je rozd lena do p ti kapitol tj. úvod, vymezení základních pojm , výzkumné šet ení ve vybraném sportovním klubu, shrnutí výsledk šet ení a záv r.
Obsahem druhé kapitoly je vymezení pojm jako americký fotbal, sport, management, sportovní management, manažer, sportovní manažer, koncepce 7S, manažerské role, manažerské funkce, financování sportu v ČR a metody získávání informací.
P i popisu amerického fotbalu jsem si dovolil uvést stručnou historii, popis h išt , časomíry, úlohu jednotlivých hráč a rozhodčích, fauly, pravidla samotné hry a skórování, nebo tento druh sportu není vČR sportem známým a n kte í by mohli tápat v základních pojmech a sledu hry. Také operuji s anglickými názvy, protože se do češtiny nep ekládají a vyzn ly by kostrbat .
T etí kapitola se týká praktické části a jedná se o analýzu managementu vybraného sportovního klubu. Úvodem je popsána historie klubu a organizační struktura. Dále je charakterizována struktura financování získaná rozhovorem se sportovním manažerem.
Následuje dotazníkové šet ení a po n m SWOT analýza.
Cílem této práce je analýza managementu vybraného sportovního klubu Steelers Ostrava.
Ve čtvrté kapitole jsou shrnuty výsledky šet ení, návrhy a doporučení týkající se managementu klubu. Vycházet budeme zejména z již zmín ného rozhovoru s manažerem, dotazníkového šet ení, pozorování a analýzy SWOT, která vyhodnotí silné a slabé stránky, p íležitosti a hrozby klubu. Kapitola pátá obsahuje záv r.
6
Pro získání informací teoretické části jsem čerpal zodborné literatury pedagog z univerzity VŠB-TUO (Vysoká škola bá ská – Technická univerzita Ostrava), ale i jiných kantor a odborník .
Doufám, že výsledky této práce budou p ínosem jak pro vedení klubu pro zkvalitn ní ízení, tak pro širokou ve ejnost zajímající se o tuto problematiku.
7
2. Vymezení základních pojm
2.1 Sport
Pojem sport je popsán mnoha definicemi nap ., že jej d líme na bezkontaktní a kontaktní, individuální a kolektivní, amatérský a profesionální, či tradiční a národní. Všechny tyto hlediska lze akceptovat.
Svými vlastnostmi zastává výraznou společenskou funkci nap . ovliv uje výchovu dít te, ovliv uje osobnost člov ka a p sobí na t lesný i duševní rozvoj jedince. Tvo í nezanedbatelnou část HDP, čímž p ináší ekonomický užitek státu.
Význam slova sport má p vod z latinského ,,disportare“, voln p eloženo ve smyslu ,,p íjemn trávit volný čas“.
Sport je chápán jako složka t lesné kultury, která je zase složkou obecné kultury.
Společn se sportem jsou složkami t lesné kultury i t lesná výchova a pohybová rekreace.
Charakteristika t chto t í pod ízených pojm je následující:
• Sport – cílí na zdolání vysoké výkonnosti v určitém sportovním odv tvi. Následn jej d líme do skupiny rekreační, výkonnostní a vrcholové,
• T lesná výchova – hojn využívána ve školství jako jeden zpovinných p edm t . Rozvíjí osobnost jedince vykonáváním t lesného cvičení, čímž se snadn ji utvo í trvalý zájem,
• Pohybová rekreace – buduje fyzickou zdatnost, pevn jší duševní stav, ale zejména poskytuje jedinci aktivní odpočinek a zábavu. [3]
2.1.1 Sport –součástí zdravého životního stylu
Životní styl vyjad uje zp sob trávení života jedince, národa, tak i celé společnosti v určitém časovém okamžiku. Rovn ž vyjad uje formu života, čímž se rozumí navazování lidských vztah , vykonáváníurčitého typu práce, zp sob oblékání či péči o psychické zdraví.
Zdraví je definováno nejenom blahem t lesným a psychickým, ale zahrnuje i blaho společenské.
8
Spojením zdravého životního stylu se sportem vzniknou faktory zdravého životního stylu:
• obecné – jsou dány prost edím, kde se momentáln nacházíme nap . podnebím, klimatem, flórou atd.
• demografické – faktor determinovaný p edevším počtem obyvatel, lokalitou či místem bydlišt ,
• sociální –zahrnuje vzd lání jedince, kulturu, rasovou a etnickou p íslušnost,
• úzce vázané na osobnost – jsou charakterizovány typem osobnosti, temperamentem, zájmy a záliby jedince. [5]
2.2 Základní vymezení amerického fotbalu
2.2.1 Počátky amerického fotbalu
ůmerický fotbal se vyvinul náhodou, p i klasickém fotbalovém zápase v Anglii v polovin 19. století. Namísto klasického kopání do balónu, jeden z hráč použil ruce a p enesl míč z jedné strany h išt na druhou. P ekvapiv se tento zp sob hry ujal a p esunul se s nadšením do ůmeriky, kde jej začali hrát hráči z tamních univerzit. ůvšak pravidly byl podoben anglickému rugby. Z toho d vodu byl sport p ejmenován na oficiální název ,,americký fotbal“ a byla vytvo ena organizace zast ešující ligu po celých Spojených státech amerických.
O velkou část zm n se zasloužil hráč Walter Camp z Yalské univerzity, díky n muž se dnešní fotbal p íliš neliší od toho tehdejšího a právem je považován za otce amerického fotbalu. [18]
2.2.2 Podstata hry
Cílem obou mužstev je dostat se do soupe ovy endzóny a tím si p ipsat body. Tohoto úkolu se zhoš uje útok. Postup útoku spočívá vprogresivním p ekonávání deseti yardové hranice, na kterou mají týmy 4 pokusy (tzv. downyě. Pokud se offense povede p ekonat tuto hranici na uvedený počet pokus , získává nové 4 pokusy.
Po skončení každé akce se hrající hráči shromáždí na své p li, aby se poradili a obdrželi instrukce o následující h e a p ipravili se na startovací pozice. Takovému postavení se anglicky íká ,,huddle“. V ,,huddle“ má hlavní slovo ,,quarterback“, nebo on zastává v danou chvíli funkci koordinátora útoku.
9
ůkce začíná zmísta, kde byl složen hráč akce p edchozí. Pokud útok nep ijde o balón, pokračuje p ekonáváním deseti yardové hranice na 4 pokusy do doby, než se mu poda í dosáhnout soupe ovy endzóny. Ztráta balonu je možná n kolika zp soby:
• ,,interception“ – obrana zachytí soupe ovu p ihrávku vzduchem a b ží sm rem k ,,offense“ endzón . Pokud se obran nepovede skórovat, odchází ze h išt a uvol uje místo své,,offense“, která rozehrává z místa, kde ,,defense“ byla zastavena.
• ,,fumble“ – neboli upušt ní balonu, nadchází v p ípad , kdy útočníkovi vypadne balon z rukou a míče se zmoc uje obrana. I vtomto p ípad obranu st ídá její vlastní ,,offense“
a rozehrává se z místa, kde ,,defense“ míč zalehla.
• nep ekonání 10. yardové hranice – útok nebyl schopen na čty i pokusy se posunout o více než 10 yard a p enechává hru obran .
Posun míče spočívá vp ihrávkách – na jednu akci je dovolena jedna p ihrávka vp ed Ěa už se jedná o hození či p edání do rukouě. Naopak p ihrávek m že mezi hráči prob hnout libovolné množství. Tuto možnost týmy tém nevyužívají, nebo riziko ztráty dobytého území je pom rn vysoké. [15, 16]
2.2.3 Hrací plocha
Ve Spojených státech amerických m í h išt rovných 1Ň0 yard Ěyard – americká jednotka délkyě. Zárove je plocha rozd lena na 1Ň díl po deseti yardech. Každý zdíl je zárove rozčlen n po p ti yardech, které slouží divák m pro komfortn jší p ehlednost.
V České republice bývají h išt o n co kratší, nebo utkání probíhají na klasických fotbalových trávnících pro evropský fotbal. Rozm ry takovýchto h iš dosahují délky 115 yard Ězhruba 105 metr ě.
Na krajních částech h išt se nachází tzv. endzóna, do které se oba dva týmy cht jí dostat a skórovat. Na bocích h išt je nalajnována boční čára Ěanglicky sidelineě, vymezující prostor autu. Významnou čarou je také end line, ohraničující konec hrací plochy. Vp li h išt m žeme rovn ž najít čáry informativního charakteru. [16]
10 2.2.4 Čas
Hrací čas je vym en na čty i čtvrtiny po 1Ň. minutách Ěv USů po 15. minutáchě. P estávka mezi jednotlivými čtvrtinami trvá minutu stím, že o poločase je pauza 15. minutová. Po první a t etí čtvrtin jsou týmy m n ny strany.
Fotbal je hrán na tzv ,,poločistý čas“, což p ináší p ípady, kdy se čas m že anebo nemusí zastavit. Čas není zastaven tehdy, když je zahrána b hová hra Ěanglicky runě nebo p ihrávka vzduchem Ěanglicky passě. Na druhou stranu čas je zastaven p i vb hnutí hráče do autu nebo p i získání prvního pokusu Ěanglicky downě útočícího týmu. Tento ,,poločistý čas“ dává trenér m p íležitost ktaktizování p i braní time out Ědočasného p erušení hryě, kteréhož si mohou vzít maximáln t i vkaždém poločase. [15]
2.2.5 Hráči
V moment rozehrávky m žeme napočítat 11 hráč bránících svou endzónu Ětzv.
defenseě a dalších 11 hráč snažících se dostat do této endzóny Ětzv. offenseě a p ipsat si body.
Na h išti se v danou chvíli pohybuje ŇŇ hráč , to ale zdaleka není finální počet hráč . Každá z pozic má dva až t i náhradníky, kv li vysoké pravd podobnosti zran ní a možnosti st ídání pro nedostatečnou fyzickou kondici hráč , takže v ideálním p ípad je na zápas vyslán pln zapln ný autobus o t iceti až čty iceti lidech.
Jak jsem zmínil výše, b hem zápasu se nejčast ji st ídají celky offense a defense pat ící do jednoho týmu. Níže bych cht l vysv tlit jednotlivé hráčské pozici a stručn popsat jejich úlohu v utkání.
2.2.5.1 Útočné pozice
• Quarterback (zkratkou QB) – česky rozehrávač či zadák, je klíčová postava celého útoku. B hem zápasu p ed každou rozehrou p ijímá signály od trenéru, kte í zvolili druh nacvičené situace, kterou má útok zahrát. Tyto signály poté tlumočí celému útoku a ujiš uje se, zda hráči v dí, co daná situace pro n znamená a kam po rozehrání vyb hnou. Zadáci jsou díky své specifické pozici nejkomplikovan jší, avšak zárove nejrespektovan jší post z celého týmu (jak offense, tak defense).
• Offense line (zkratkami C, G, TE, T) – jedná se o skupinu p ti hráč , kte í se rovnom rn rozprost ou okolo centra Ěhráče, stojícího uprost ed útočící lajny, jehož úkolem je provést snap –p ihrávku vzad na quarterbackaě a tím ochránit zadáka, který míč buď p ihraje vzduchem Ěpassě nebo míč p edá spoluhráči
11
stojící za ním (anglicky run). Ve výjimečných p ípadech se zadák rozhodne b žet s míčem sám.
• Runningback (zkratkami FB, HB, RB) –hráč stojící za quarterbackem, čekající na jeho p ihrávku. Tento hráč bývá velice silným, fyzicky dob e p ipraveným jedincem, který se snaží dob hnout do soupe ovy endzóny p ímo skrz soupe ovu obranu Ědefenseě. Není výjimkou, že tito hráči bývají brzo a t žce zran ní a mnohem d ív ukončují fotbalovou kariéru.
• Widereceiver (zkratkou WR) – tato pozice slouží výhradn pro p íjem balónu vzduchem od zadáka Ěchycení passuě nebo pro brán ní spoluhráče b žícího s míčem Ěp i runuě. Vlastnosti takovéhoto hráče jsou p edevším rychlost, mrštnost a obratnost.
• Tight end (zkratkou TE) – úkol ,,tight enda“ je podobný úkolu widereceivera, s tím rozdílem, že TE Ětight endě stojí blíž kprost edku h išt , mezi ,,widereceiverem“ a ,,linemanem“ (hráč z offense line).
Formace s p esným počtem hráč na daných pozicích není dop edu známá. Rozhoduje až konkrétní moment a situace, které posty a v jakém počtu budou obsazeny. Obecn lze íci, že ve formaci bude vždy nasazen rozehrávač a p t hráč (LB) bránicích quarterbacka. [16]
2.2.5.2 Obranné pozice
• Defense line (zkratkami DE, DT) – stojí čeln proti offense line a usilují o rozptýlení soupe ova rozehrávače. P i h e b hu smíčem Ěruně se snaží o složení b žícího hráče. Postavou bývají mohutní, na škodu není ani p ílišná váha, kterou využijí p i p etlačování se soupe ovou útočnou lajnou. Složeni jsou v tšinou z dvou ,,defense tackl ”(DT) a dvou ,,defense end ” (DE).
• Linebacke i (zkratkou LB)–jsou z celé obrany nejflexibiln jší. Pokrývají, buď osobní obranu tzn. brání konkrétního hráče zútoku Ěnejčast ji receiveryě, nebo drží obranou zónu, anebo se snaží o provedení bleskového složení soupe ova zadáka k zemi tzv. ,,blitz”.
• Defense back (zkratkami CB, FS, SS) – do ,,defense back ” spadají obranné pozice typu ,,cornerback” (zkratkou CB) a ,,safety”(zkratka SS, FS). Cornerback se pohybuje u postranní lajny a brání ,,widereceiverovi” v zachycení p ihrávky ze vzduchu. ,,Safety” stojí nejdále od soupe ovy rozehrávky, hraje ho kariérn
12
nejstarší hráč oplývající nejvíce zkušenostmi, který umí,,hru číst” a funguje jako poslední záchrana p i nepovedeném brán ní. [16]
Rozestav ní hráč na jednotlivých pozicích je znázorn no na obrázku Ň.1.
Obrázek Ň.1 Obvyklá formace hráč p ed rozehrou
Zdroj [16], vlastní zpracování
2.2.6 Rozhodčí a fauly
2.2.6.1 Rozhodčí
Zápasu dozoruje p t až sedm rozhodčích, kte í si jsou rovni a jsou rozestav ni okolo plochy a sledují jednotlivé zóny pro vynesení p esn jšího verdiktu. Pouze jeden z nich se účastní hry p ímo na h išti mezi hráči.
P i zpozorování faulu rozhodčí hru nep erušují, pouze označí místo faulu žlutou vlaječkou Ěanglicky flagě a nechají situaci dohrát. Všechny fauly a penalizace oznamují hráč m, trenér m, divák m a p ihlížejícím do mikrofonu v poadí: název faulu, provinilec, trest.
V tšinou volí ud lení p ti, deseti, či patnácti yardové penalizace. [15]
2.2.6.2 Fauly
Dle stupn závažnosti rozlišujeme tyto fauly Ěprovin ní proti pravidl mě:
• ,,False start“ - nastává v p ípad , když jsou hráči útoku netrp liví a vystartují d ív, než je míč rozehrán do hry Ěsnapě. Tento proh ešek je penalizován ústupem p ti yard vzad.
SS FS
CB CB
LB LB LB DE DT DT DE
WR TE T G C G T WR
QB FB HB
13
• ,,Offside“ – k této situaci dochází ve chvíli, kdy obránce ve chvíli rozehry se nachází na úrovni rozehrávaného míče Ěna úrovni,,snapu“ě. Takto zp sobený,,offside“ je taktéž potrestán p ti yardovým ústupem, čímž se ,,offense“ posune zase on co blíže ksoupe ov endzón .
• ..Holding“ – zde doslovný p eklad do češtiny není na míst , nebo samotné drženínemusí být za faul považováno. P iposudku rozhodčích hraje velkou roli omezení hráče vpohybu do stran. ,,Holding pat í do skupiny kontaktních faul , což p ináší nár st yardové penalizace z p ti na deset.
• ,,Block in the back“ – v tomto p ípad je česky p eklad správný i výstižný.
Blokování do zad nastává v situaci, kdy je b žící hráč bez balonu výrazn odhozen na stranu a tím ztrácí možnost ovlivnit hru. Penalizace za takovýto faul je vym ena na 10 yard vp ed či vzad, v závislosti na tom, zda viníkem byl hráč obrany nebo útoku.
• ,,Facemask“ – jedná se o hrubý faul penalizovaný 15. yardy. Nastává v p ípad strhnutí hráče k zemi uchopením ho za ochrannou p ilbu. Tento faul je velice nep íjemný z pozice faulovaného hráče.
• „Offensive“ a „defensive pass interference“ – faul hodnocený též 15. yardy.
Vzniká v okamžiku, kdy na čekajícího hráče letí míč hozený vzduchem Ěnejčast ji widereceiverě a obránce jej blokuje d ív, než je útočníkem zachycen.
[16]
2.2.7 Skórování
Stejn jako v jiných sportech, i v americkém fotbale platí, že vít z dosáhnul vyššího počtu bod než poražený. Možností, jakým zp sobem skórovat, je n kolik. Liší se ve zp sobu provedení a počtem bod , které lze získat.
2.2.7.1 Touchdown
Další z ady vžitých pojm , který se p i hovoru b žn používá, aniž by se jej n kdo snažil p eložit do češtiny. Označení ,,touchdown“ značí vb hnutí hráče smíčem do soupe ovy endzóny, jehož snažení je ohodnoceno šesti body. Skórující hráč do endzóny buďto dob hne, anebo na míst zachytí p ihrávku hozenou vzduchem.
Po tomto typu skórování následuje tzv. potvrzení (anglicky conversion) ze 3. yardové vzdálenosti od endzóny. Tým si m že vybrat ze dvou variant potvrzení:
14
• Fieldgoal –založen na stejném principu, jak je popsáno v odstavci 2.2.7.2 s tím rozdílem, že vp ípad potvrzení se p ičítá ke skóre pouze jeden bod,
• b h či p ihrávka – druhou možností potvrzení je klasická rozehrávka, po které následuje b h nebo p ihrávka ocen na dv ma body.
2.2.7.2 Fieldgoal
Pokud se útok dostane blízko soupe ovy branky, rozhodne se tým pro vykonání kopu.
P itrefení balonu mezi dv brankové tyče jsou skórujícímu týmu p ipsány t i body. Branka je složena ze dvou ocelových tyčí,žluté nebo bílé barvy Ěpro snadn jší viditelnostě, dosahujících do výšky ř. metr nad zemí. ,,Fieldgoal“ pat í do seznamu speciálních situací, které si týmy na trénincích zvláš procvičují. Tento výkop provádí hráč Ěanglicky kickerě, jehož úkolem bývá provést a splnit pouze tuto situaci z celé hry.
2.2.7.3 Safety
Nep íjemná situace zp sobená vlastní chybou zp sobí, že jedna ze stran Ěobrany či útoku) se dostane do své vlastní endzóny a je v ní skolena k zemi Ěpotrestáno dv ma bodyě nebo se dopustí faulu (také penalizováno dv ma bodyě. [15, 16]
15
2.3 Vymezení pojmu management
Historie managementu západního sv ta sahá až do doby p edindustriální tj. doba p ed pr myslovou revolucí v 18. století, kdy docházelo k d lb práce a profesním specializacím.
Vlivem d lby práce se pracovníci specializovali jen na určitou část z celku a bylo zapot ebí, aby se jednotlivé dílčí činnosti provázaly a p isp ly kdosáhnutí vytyčených cíl . Tato pot eba dala za vznik managementu jako oboru, kterým se zabývají učitelé a studenti r zného stupn vzd lávání, školitelé, v dci, avšak zejména samotní pracovníci –manaže i.
Management, česky ízení, má n kolik definic, což je zp sobeno zejména tím, že management je p edm t interdisciplinární a každá v decká disciplína, která se na jeho tvorb účastní, si p ináší sv j obsah i terminologii. [10]
Lednický (2007, str. 5) ve své knize uvádí, že ‚,Management je proces systematického provád ní všech manažerských funkcí a efektivního využití všech zdroj podniku ke stanovení a dosažení podnikových cíl . Manažerskými funkcemi p itom je rozum na činnost plánovací, organizační, rozhodovací, kontrolní a vedení lidi.“ (viz schéma 2.1)
Podle jiné odborné publikace vychází management ze t í význam :
• specifická aktivita – management jako specifická aktivita, která zahrnuje souhrn zkušeností, p ístup a metod, jimiž manaže i operují p i pln ní každodenních manažerských funkcích, jejímž prost ednictvím plní podnikové cíle a stanovy.
• ídící pracovníci – pojmem management jako ídící pracovníci je myšlena skutečnost, že ízení organizace spočívá v jednotlivých vedoucích daných úsek , kte í disponují danými pravomocemi a odpov dností. Jedná se pozice vedoucího marketingového odd lení, vedoucí finančního sektoru či vedoucí odd lení styku sve ejností.
• v dní disciplína –managementem v dní disciplíny se rozumí rychlý vývoj toho, co zrovna v danou chvíli zkoumáme Ěv tšinou se týká otázky ovlivn ní chování lidí a p idružených skupině. Zvyvozených záv r lze zjistit, že manažerské nástroje aplikované v jedné organizaci, nemusí platit v organizaci druhé. [11]
V dalším odborném výtisku se píše, že management je nepostradatelnou součástí jakékoliv organizace. Weihrich a Koontz (1998, str.17) se k tomu vyjad ují následovn : ,,Manaže i jsou odpov dni za realizaci činností umož ující takovou práci jednotlivc , která co nejlépe p isp je ke skupinovým cíl m. Tak je management aplikován v malých i velkých organizacích, v ziskových i neziskových podnicích, a to jak ve výrobních odv tvích, tak
16
v odv tvích poskytujících služby. Termín ,,podnik“ je vtéto souvislosti t eba chápat nejen jako podnik obchodní, ale i jako vládní agentury, nemocnice, univerzity a další organizace. Efektivní ízení se týká prezidenta korporace, správce nemocnice, vládního dohlížitele, vedoucího skautské skupiny, církevního biskupa, baseballového manažera i rektora univerzity.“
Obrázek 2.2 Management jako proces
Zdroj: [10], vlastní zpracování
Horváthová a kol. (2013, str. 3) ve své publikaci poznamenává: ,,Management je chápán jako odborná disciplína, která ovšem neposkytuje nezvratná fakta. Doporučení managementu jsou prom nlivá, protože se odvíjí od reality, která se vpodstat neustále vyvíjí. Často se stává, že p ístupy, názory a záv ry doporučované managementem p ed n kolika desetiletími jsou p ekonány a nahrazeny novými p ístupy a koncepcemi, jejichž úkolem je zajistit
ORGANIZOVÁNÍ
PLÁNOVÁNÍ KOMUNIKOVÁNÍ
LIDÉ
MATERIÁL STROJE KAPITÁL METODY zdroj
d
ROZHODOVÁNÍ MOTIVOVÁNÍ KONTROLA
CÍLE
17
konkurenceschopnost a prosperitu organizace. Management neposkytuje univerzální návody, protože p i jeho aplikaci musí být brány v úvahu faktory teritoriální, časové a další.“
2.4 Sportovní management
Stejn jako management vystihuje celá ada definic, to samé platí pro sportovní management, který spadá do akademické kategorie teprve nedávno, i p estože z praktického hlediska se vyvíjel již n kolik staletí.
Durdová ĚŇ01Ň, str. 55ě p ekládá sportovní management jako:,,management t lesné výchovy a sportu“ a dodává:,, Pojem ,,sportmanagement“ se člení na dva základní póly – sport X management.“
Komponenta sportu, z hlediska sportovního managementu, zahrnuje oblast diváctví, která se soust eďuje na konzumování zábavy a oblast zdatnosti, mající ve st edu zájmu aktivní účast participant na sportovních a t lovýchovných aktivitách. ůčkoliv pojmy ,,sportmanagement“, ,,sportadministration“ a ,,athleticadministration“ jsou zam nitelné, ,,sportmanagement“ z t chto t í variant nejvýstižn ji vyjad uje tuto oblast z univerzálního a globálního pohledu.
Komponenta managementu a komerce zahrnuje nejen manažerské ídící funkce jako plánování, organizování, vedení lidí a kontrolu, ale i takové obory s p esahem do účetnictví, marketingu, ekonomie, financí a práva. [3]
18
2.5 Manažer, sportovní manažer
2.5.1 Manažer
Manažerem je chápán pracovník, jenž odpovídá za pln ní takových úkol , které vyžadují ízení dalších člen organizace. Vrozsahu úkol , stejn jako postavení manažer v rámci organizace jsou velké rozdíly. Tyto rozdíly určují požadavky a dovednosti pot ebné pro úsp šné pln ní cíl a zárove motivují manažery k osobnímu rozvoji. [8]
Obrázek 2. 3 T i úrovn managementu
Zdroj: [10], vlastní zpracování
Vrcholoví manage i – top manage i, manage i strategické úrovn ízení (Top Managers)
P edstavují početn malou skupinu manažer , zodpovídající za celkovou výkonnost organizace a její fungování v souladu s p edstavami vlastník a obecnými požadavky podniku.
Cílem vrcholových manažer je určit dlouhodobé cíle a sm ry budoucího vývoje organizace.
Vrcholovými manažery jsou generální editelé, odborní editelé, editelé divizí nebo nám stci editel .
St ední manaže i – middle manaže i, manaže i taktické úrovn ízení (Middle Managers)
Koordinují práci liniových manažer a činnosti realizované na operační úrovni se zám rem spln ní cíl vytyčené vrcholovým managementem. Účastní se na realizaci strategie organizace a zodpovídají za ízení manažer operační úrovn ízení. Jedná se o funkce jako dílovedoucí, stavbyvedoucí, vedoucí provozu, vedoucí st ediska, vedoucí odboru atd.
Vrcholoví manage i St ední manage i Manage i první linie
19
Linioví manaže i –first line manaže i, manaže i operační úrovn ízení (First Line Managers)
Vedou výkonné zam stnance p i realizování každodenních úkol . Provád jí kontrolu zam stnanc a napravují chyby, které se vyskytly b hem provozu. Jako liniové manažery m žeme označit mistry ve výrob , dopravní dispečery nebo vedoucího katedry. [7, 8]
2.5.2 Sportovní manažer
Práce sportovního manažera vychází ztypických funkcí manažera, avšak jeho pole p sobnosti se nachází vt lesné výchov a sportu.
Sportovní manažer je popisován jako:
• manažer na úrovni vedení sportovní činnosti –vedoucí sportovních družstev ve vyšších sout žích, odborníci vyškolenípro p ípravu sportovních akcí či pro uplatn ní sportu ve volném čase lidí atd.,
• manažer na úrovni ízení určitého sportovního spolku, resp. vedoucí sportovních st edisek, členové výbor sportovních a t lovýchovných svaz apod.,
• manaže i vpodnikatelském sektoru výroby sportovního ná adí či náčiní, zam stnanci marketingových a reklamních agentur, vedoucí fitness center atd. [1]
2.6 Koncepce 7S
Pojem koncepce ,,7S“ byl zaveden v 80. letech minulého století dv ma konzultanty poradenské firmy Mc Kinsey Tomem Petersem a Robertem H. Watermanem.
Jedná se o sedm kritických faktor úsp chu, které p ináší klíčový význam pro rozvoj organizace. První t i faktoryĚstrategie, struktura, systém ízeníě jsou tzv. tvrdé – lze je vymezit či zavést, kdežto zbývající čty i faktory (spolupracovníci, sdílení hodnot, styl manažerské práce, schopnosti) označujeme jako m kké, které vymezit nelze a existují díky p sobení lidí v organizaci. [3]
• strategie (strategy) – Program týkající se vrcholového vedení firmy. Vymezuje uspo ádává a rozd luje cíle v prostoru a čase. Jedná se o systematickou činnost,
• struktura (structure) – Jedná se o obsahovou nápl dílčích jednotlivých částí organizačního systému,
20
• spolupracovníci (staffs) –Lidé, účastnící se realizace manažerských funkcí,
• systémy ízení Ěsystemsě –Pat í zde metody, techniky a technologie manažerské práce,
• sdílené hodnoty (shared values) – Hodnoty poskytující základní orientaci pro sociální a kulturní poslání organizace,
• styl manažerské práce Ěstyleě – Týká se zp sobu ízení organizace, vedení lidí, vynakládání času pro dosažení cíl a jednání vedoucích pracovník ,
• schopnosti (skills) – Soubor obsahující schopnosti, dovednosti a návyky. [3, 11]
2.7 Manažerské role
Manažerské role popisují deset r zných typ manažerského chování v či pracovník m Ěnad ízeným, pod ízeným, spolupracovník m apod.ě na pracovišti. Tyto role popsal v roce 1973 kanadský profesor Henry Mintzberg v knize ,,The Nature of Managerial Work“.
2.7.1 Interpersonální role
• P edstavitel – ,,reprezentuje organizaci p i ceremoniálech“ ĚKoš an, 2006, str. 11).
Tuto funkci mohou vykonávat zástupci manažera a pod ízení, ale lidé se cítí poct ni p i návšt v samotného editele osobn .,
• Vedoucí – motivuje zam stnance krealizaci cíl organizace. Kjeho d ležitým úkol m proto pat í hodnocenípracovník a formulace úkol pro p íští období.,
• Spojovatel –udržuje kontakt smanažery stejné úrovn uvnit i vn organizace a stará se o upevn ní dobrých vztah .
2.7.2 Informační role
• Pozorovatel – manažer opat uje pot ebné informace o podniku prost ednictvím tisku, porad nebo neformálními rozhovory p i společenských setkáních.,
21
• Ši itel – prezentuje informace získané z role pozorovatele. Sám se rozhodne, zda tyto informace p edá dál nebo si je nechá pro sebe.,
• Mluvčí –reprezentuje podnik navenek a tím vytvá í image u ve ejnosti. Obhajuje a brání organizaci p ed útoky zvn jšku.
2.7.3 Rozhodovací role
• Podnikatel – v roli podnikatele manažer p ináší nové a perspektivní činnosti, které podn cují ke zm nám stávající reality. Využívá nových technologií či podn cuje k modernizaci produkt .
• ešitel poruch – manažer se nachází v roli eliminátora poruch a snaží se napravit vzniklou kritickou situaci. D ležitou vlastností této role je um t rychle zareagovat na daný problém a co nejrychleji ho vy ešit.
• Distributor zdroj – rozd luje zdroje pro co nejefektivn jší využití s cílem dosáhnout co nejv tšího profitu. Do t chto zdroj pat í kapitál, pracovníci, čas a stroje. Prokazuje nestrannost p i jednáních se zástupci jednotlivých úsek .
• Vyjednavač – tato role se zužitkuje p i firemních i mimo-firemních jednáních pro získání výhodného postavení. Pro účelné vyjednávání je žádoucí vyšší pozice manažera v žeb íčku organizace. Vyjednává se s jednotlivci nebo útvary. [7,8]
2.8 Manažerské funkce
Jedná se o každodenní manažerské činnosti. Manažerské funkce rozd lujeme na sekvenční a paralelní.
2.8.1 Sekvenční funkce
Sledují logický postup manažera. Tuto klasifikaci zformuloval francouzský ekonom a teoretik Henri Fayol a rozd lil následujícím zp sobem:
• Plánování –zahrnuje určení cíl a plán jejich dosáhnutí,
• Organizování – obstarávání zdroj pro dosažení cíl ,
• P ikazování –ud lování úkol zam stnanc m,
• Koordinace –harmonizace práce pod ízených,
22
• Kontrola –zhodnocení dosažených výsledk . 2.8.2 Paralelní funkce
Paralelní funkce jsou součástí sekvenčních funkcí. Členíme je na:
• ůnalýza ešených problém – rozebereme samotnou podstatu problému,
• Rozhodování – rozhodneme, kterou z možných variant vybereme,
• Implementace –uskutečníme dané varianty. [11]
2.9 Financování sportu v ČR
V České republice se nejčast ji setkáme sfinancováním sportovních klubu, jejichž právní forma je obchodní společnost, založená za účelem dosažení zisku, nebo jak uvádí Durdová ĚŇ01Ň, str. Ňřě:,,Organizace založená pro výkon ve ejn prosp šné činnosti,“ tzv.
neziskové organizace.
2.ř.1 Obchodní společnost
Pro získání v tšího množství finančních prost edk se sportovní organizace snaží transformovat v obchodní společnosti, a už v podob společnosti s ručeným omezením nebo akciové společnosti, nebo jak píše Durdová ĚŇ015, str. 50):,,Sportovní organizace jsou z rozhodující části organizacemi neziskovými, jsou vytvo eny za jiným účelem, než jakým je dosahování zisku. Svou p ípadnou výd lečnou činností sledují sportovní organizace dosažení finanční sob stačnosti.“
Nejčast jší zdroje p íjmu pro klub jako obchodní společnost jsou:
• reklamní činnost –sport se používá jako prost edek propagace komerčních produkt a subjekt . Tento zdroj je zárove zdrojem hlavním,
• pronájmy – pen žní prost edky získané pronájmem sportovišt nap íklad haly nebo t locvičny,
• poskytnutí cateringu – poskytnutí jídla na dané akci formou občerstvení nebo hostinských služeb,
• po ádání akcí kulturn –společenského charakteru Ěbály, plesy apod.ě
• prodej sportovního zboží,
• poskytování služeb v oblasti regenerace. [4, 5]
23 2.9.3 Spolky
Od 1.1. Ň014 došlo k p ejmenování občanského sdružení na spolek. Pro jeho založení je zapot ebí t í osob se společným zájmem, jehož členové neručí za jeho dluhy. Podle paragrafu 216 musí název spolku obsahovat slovo “spolek“ nebo alespo zkratku „z.s.“. Vytvo ený zisk se používá pouze pro spolkovou činnost.
2.9.3.1 Stanovy spolku obsahují:
• název a sídlo spolku,
• účel vytvo ení spolku,
• práva a povinnosti člen ,
• určení statutárního orgánu.
2.9.3.2 Organizace spolku
Nejvyšším orgánem spolku je statutární orgán, jejímž nejvyšším orgánem je automaticky členská sch ze, pokud stanovy klubu neurčí jinak. Členská sch ze se svolává alespo jedenkrát do roka. Právo hlasovat na sch zi dostane každý zčlen spolku spočtem jednoho hlasu. Po členské sch zi musí vzejít zápis ze zasedání.
2.9.3.3 Klubové funkce
• P edseda klubu – mezi nejčast jší klubové funkce pat í p edseda sportovního klubu, jež je odpov dný za chod a činnost klubu. Povinnosti p edsedy klubu spočívají zejménav ízení zasedání p edsednictva nebo členské sch ze,
• Sekretá – nazýván také tajemníkem. Plní administrativní funkci nap . uspo ádá program jednání p edsednictva, obstarává zápis zjednání spolku či shromažďuje dokumenty k výroční zpráv ,
• Členové výboru – tyto osoby obstarávají bezproblémový chod jednotlivých úsek klubu jako komunikace sve ejností či finanční stránka klubu,
• Pokladník – plní rozpočet a p ipravuje jej kp edloženíp edsednictvu. Chystá výroční zprávu. Má na starost peníze v hotovosti a na bankovních účtech.
24 2.ř.3.4 Pr b h členské sch ze
Pr b h závisí na t chto bodech:
• Program jednání – udává účel setkání, odpov ď na otázku, proč je členská sch ze svolána. Programová nápl by m la být vždy dodržena. Je vypracován jak p edsedajícím, tak sekretá em, kte í by m li zúčastn né informovat sp edstihem, nejlépe rozesláním dopisu o konání sch ze.
• Pr b h jednání – v p ípad jednání je pot ebné držet se stanoveného programu sch ze a nezabíhat mimo téma.
• Zápis – na začátku jednání vyzve p edseda p ítomné, zda mají n jaké p ipomínky k jednání z poslední sch ze. Poténásleduje p ednesení finanční zprávy ekonomem.
• Návrhy – je-li p ednesen návrh, m lo by se o n m diskutovat a poté p ejít k hlasovaní, P edseda ukončuje jednání se zmínkou o datu, místu ačasu následujícího jednání.
2.9.3.5 Povinnosti spolku
Mezi základní povinnosti klubu pat í:
• Zm na stanov –pokud klub jakýmkoliv zp sobem zm ní stanovy, musí tuto skutečnost neprodlen Ědo 15. dn ě ohlásit Ministerstvu vnitra.
• Ochrana osobních údaj –klub si podpisy svých člen musí zajistit tzv. ud lení souhlasu člena se zpracováním osobních údaj . Nov (od 25. 5. 2018) vstupuje v platnost obecné na ízení o ochran osobních údaj Ěanglickou zkratkou GDPRě, jež donutí kluby upravit zp sob zpracovávání osobních údaj .
• Registrace u správce dan – klub je povinen podat žádost k registraci dan ve chvíli, kdy začne vykazovat p íjmy, které mohou být zdan ny. U vedlejší činnosti odvádí klub dan vždy. Dále jsou zdan ny p íjmy z reklamy a nájemného.
• Povinnost vést účetnictví –klubu je ze zákona ukládáno vést si účetnictví. [4]
25
2.10 Metody získávání informací
2.10.1 Metoda dotazování
Metoda dotazování je nejrozší en jším postupem p i sb ru dat, zárove však metodou nejdražší. Provádí se r znými technikami, které cílí na r zné segmenty. Odpov di na dané otázky se také jinými zp soby zaznamenávají.
Techniky dotazování jsou následující:
• ústní - neobejde se bez tazatele, který pokládá otázky a zapisuje odpov di. Výhodou této techniky je vysoká návratnost zkoumaných dotazník , avšak za p edpokladu vyšší finanční náročnosti,
• písemné –v tšinou se pošle poštou nebo se p edá osobn zástupcem agentury. Písemné dotazování vyžaduje adresy dotazovaných, což zp sobí nízkou návratnost dotazník a ztrátu validity,
• telefonické – provádí se postupem CATI pomocí telefonického dotazování za pomoci telefonu a PC programu. Jedná se o rychlou techniku dotazování s možností kontinuální kontroly o vysokých počátečních nákladech,
• online – probíhá pomocí internetu na samém počátku dotazování. Výhodou online dotazování je rychlost a variabilita (oproti dotazování písemného). Literatura uvádí nevýhodu v podob omezeného p ístupu kPC, což vdnešní digitální dob nem žeme brát v z etel,
• kombinované – jedná se o kombinaci uvedených p edchozích technik Ěnap íklad ústní a písemné dotazování). [14]
2.10.2 Druhy otázek v dotazníku
P i pokládání otázek rozlišujeme tyto čty i druhy:
• otev ené otázky –záleží pouze na dotazovaném, v jakém rozsahu a do jaké míry nám odpoví, nebo nejsou p edem stanoveny odpov di. N které otázky kladou značný nárok na pam dotazovaného a jeho verbální schopnosti.
• uzav ené otázky – na rozdíl od otev ených otázek, uzav ené vyžadují výb r ze strany dotazovaného z p edem stanovených odpov dí. Odpov di by m ly zahrnout celou adu
26
možností, proto je d ležitá p íprava uzav ených otázek. Musí obsahovat odpov di typu ,,nejsem si jist“ apod.
• p ímý dotaz –otázka, která nezastírá smysl dotazu. Týká se podstaty v ci.
• nep ímý dotaz – svou formulací zastírá skutečný význam dotazu. Užívá se vp ípadech, kdy p ímý dotaz m že narazit na bariéru nap . p i zjiš ování míry náklonosti kmatce či otci. [14]
2.10.3 Rozhovor
Jedná se o diskuzi mezi tazatelem a respondentem na dané téma. Tazatel by m l celý rozhovor naplánovat dop edu Ěpokud se nejedná o volný rozhovorě, zejména v tom, který druh rozhovoru zvolí a jaké základní otázky bude mít p ipraveny.
V pr b hu rozhovoru tazatel používá srozumitelný jazyk. Složité otázky pokládá na začátku rozhovoru díky nejvyšší pozornosti respondenta. Úkolem tazatele je dodržet osobní odstup a vyloučit subjektivní podbízivé otázky.
V záv ru je dobré vytvo it pozitivní pocit respondenta v či výzkumu a zanechat vn m dojem, že práv jeho odpov di jsou p ínosem kobjasn ní určité problematiky. [9]
Rozhovor členíme na:
• nestrukturovaný rozhovor – rozhovor je spontánní, tzn. samovolný a otázky vznikají voln b hem komunikace a respondent není omezen vprojevování svých postoj či post eh . Na druhou stranu, pokud není rozhovor nahráván, problém nastává v záznamu informací a následném vyhodnocení.
• narativní rozhovor – spadá pod rozhovor nestrukturovaný. Jedinec voln vypráví o daném tématu bez tazatelovy iniciativy.
• polostrukturovaný rozhovor – tazatel má p edem p ipravenou ,,kostru“ otázek, které m že libovoln m nit vzávislosti na tempu nebo atmosfé e rozhovoru. Povoleny jsou rovn ž dopl ující dotazy reflektující okamžitou situaci rozhovoru. U tohoto typu rozhovoru již je p edepsáno prost edí, ve kterém rozhovor bude probíhat Ěkavárna, pracovna apod.)
• strukturovaný rozhovor – po adí a typ otázek jsou p edem stanoveny. Vysoký d raz formalizace rozhovoru je p íčinou nep irozené komunikace a brání získání v tšího počtu informací. [12]
27
2.11 Analýza SWOT
Metoda SWOT vychází ze strategického managementu, který uplat uje vysoký stupe originality manažerovy práce.
Zkratka SWOT p edstavuje tyto anglické názvy:
• slovo Strengths…….. p ednosti, silné stránky organizace,
• slovo Weaknesses….. slabiny organizace,
• slovo Oportunities…..vymezení p íležitostí organizace,
• slovo Threaths………hrozby z vn jšku. [11]
Kozel (2011, str. 46) uvádí:,,Silné a slabé stránky se vztahují k vnit ní situaci firmy.
Vyhodnocují se p edevším zdroje firmy a jejich využití, pln ní cíl firmy. P íležitosti a ohrožení vyplývají z vn jšího prost edíĚmakroprost edí, konkrétní trhě, které obklopuje danou firmu a p sobí na ni prost ednictvím nejr zn jších faktor .”
Obrázek Ň. 4 Grafické znázorn ní SWOT analýzy
Zdroj: [11], vlastní zpracování
Silné stránky P íležitosti
Slabé stránky Hrozby
28
3. Výzkumné šet ení ve vybraném sportovním klubu
Tato kapitola se týká praktické části bakalá ské práce, tj. analýzy managementu vybraného sportovního klubu Steelers Ostrava.
3.1 Historie klubu Steelers Ostrava
Založení klubu Steelers Ostrava se datuje od roku 1řř5, kdy došlo ke sloučení tým Eagles a Knights Ostrava. Ve stejném roce se do týmu poda ilo dostat americké trenéry včele s Dale Facklerem.
Již vdruhé sezón Steelerszaznamenali úsp ch postupem do finále nejvyšší české ligy a stali se vicemistry ČR.
Na úsp šné vln pokračovali i vroce 1řř7. Bez jediné ligové porážky se op t probojovali do finále, kterého se zúčastnili pozd jší zakladatelé novodobých Steelers – Jan Klimeš a Ji í Dluhoš. Rozjetí Steelers porazili na stadionu SSK Vítkovice hostující pražský celek Prague Panthers. Steelers slavili titul mistr České ligy.
Následující sezóna znamenala šok, protože ostravský klub se rozpadnul. Zbylí hráči Ěspolečn s Ji ím Dluhošem a Janem Klimešemě p estoupili do nedalekého Haví ova.
V Haví ov se snažili navázat na úsp chy z minulých let. Ten nastal v roce 2008, když se juniorskému týmu poda ilo vyhrát Českou juniorskou ligu.
V roce Ň010 se poda ilo znovu založit ostravský klub a získat hráče nejenom z haví ovského klubu Devils, ale i z nových nadšenc z okolí Ostravy. Pod vedením hrajících trenér Ji ího Dluhoše a Jana Klimeše se tým probojoval v Rednecks Bowl turnaji na 3. místo.
O rok pozd ji se týmu poda ilo Rednecks Bowl vyhrát.
V roce Ň011 získal klub stálé h išt pro tréninky a domácí zápasy. Fotbalový stadion VOKD slouží klubu až doposud. Zda ilý výkon p edvedli Steelers i v této sezón , když v semifinále prohráli nad favority.
Sezóna 2012 je ve znamení novinek a zm n. Pozici hlavního trenéra zaujímá zkušený Ji í Šimkovič – mistr ligy 1řřŘ. Pod jeho vedením se Steelers probojovali do čtvrtfinále, obhájili 1. místo na Rednecks Bowl turnaji a na Halovém mistrovství ČR se umístili na ň. míst . Zárove vzniknul historicky první juniorský tým, kte í ve svém prvním zápase porazili Pardubice vysoko 61:6.
Rok Ň01ň není pro mužský A-týmp íliš úsp šný. Nov vzniklý flag fotbalový tým se probojoval do finále a získal 2. místo. Následující sezónu Steelers sestoupili do druhé ligy, kterou na konci vyhráli.
29
V sezon Ň015 Steelers setrvávají v druhé lize a stávají se jejími vicemistry. Vzniknul dorostenecký tým U-16 a hned obsazuje druhé místo v lize. Historicky první flag – fotbalové finále, konající se v Ostrav , končí výhrou domácích Steelers.
Hráčsky zajímavou byla sezóna Ň017, když vedení koupilo dva americké hráče. To se projevilo i na h e Steelers, když se jako outside i probojovali do finále nejvyšší ligové sout že, kde podlehli pražským Prague Black Panthers 0:ŇŘ.
3.2 Identifikační údaje Steelers Ostrava
Ostrava Steelers, z.s.
Zátiší 474/Ř, Svinov,
721 00 Ostrava IČO: ŇŇŘ 1Ř 227
3.3 Organizační struktura spolku
Ostrava Steelers, z.s. je od 1. 1. 2014 zapsán u Krajského soudu v Ostrav jako spolek.
P edseda:
• Ji í Dluhoš
Členové rady:
• Ji í Dluhoš
• Jan Klimeš
• Michal Fojtík
30
3.4 H ráčská základna Ostrava Steelers, z.s.
Mužský A-tým se pro sezónu 2017/ 2018 skládá z 57 hráč , znichž 10 hráč tvo í cizinci (6 Polák , Ň ůmeričané, 1 Dán, 1 Fině. Steelers Ostrava rovn ž pracuje s mládeži, na kterou získává dotace od MŠMT ĚMinisterstva školství, mládeže a t lovýchovyě. Celkov je v klubu 150 aktivních hráč .
Organizační struktura A-tým a dorosteneckých kategorií je následující:
• A-tým: head coach (hlavní trenér) – Garrett Griffeth
offense coordinator (koordinátor útoku) – Luke Wildung defensive coordinator (koordinátor obrany) –Ji í Šimkovič
• Juniorský tým U19: head coach (hlavní trenér) –Ji í Dluhoš
offense coordinator (koordinátor útoku) – Michal Dudek defensive coordinator (koordinátor obrany) –Ji í Šimkovič
• Flag fotbalový tým U19: head coach (hlavní trenér) –Ji í Dluhoš coach (trenér) –Jakub B ezina
2nd coach (druhý trenér) –Jan Vysloužil
• Dorostenecký tým U16: head coach (hlavní trenér) –Jan Klimeš
offense coordinator (koordinátor útoku) –Jan Klimeš
• Flag fotbalový tým U15: coach (trenér) – Alan Kosniovský 2nd coach (druhý trenér) –Jan Klimeš
defensive coordinator (koordinátor obrany) –Ji í Dluhoš
31
3.5 Hospoda ení klubu Steelers Ostrava
3.5.1 Výdaje klubu
Klub krom hráčské činnosti zabezpečuje i ekonomickýchod klubu a jeho hospoda ení.
V poslední sezón musel tým vynaložit na provoz 1 milion Kč (zaokrouhleno na desetitisíce).
Následující obrázek ň.1 graficky znázor uje, za jaké konkrétní položky tým zaplatil.
Obrázek 3.1 Grafické znázorn ní výdaj v procentech
Zdroj: vlastní zpracování
Z grafu m žeme zjistit, že nejdražší položku p edstavují DPP (dohody o provedení práce) s trenéry a zahraničními hráči, které klub ročn stojí ň00 000 Kč. Druhou nejdražší položkou za Ň50000 Kč je nájem sportoviš a nebytových prostor Ěsklad, kancelá , zasedací místnost a posilovna).
Na výjezdy klub vynaloží 15 % z celkových výdaj klubu, tj. ň0000 Kč na jeden výjezd.
Hráči jezdí na venkovní zápasy autobusem firmy JC TRůNS s. r. o. a p i 5. venkovních zápasech za sezónu, vedení musí počítat s ročním výdajem 150 000 Kč. Licence a startovné stojí klub rovn ž 150 000 Kč.
áj y sportovišť (hřiště a ebytové
prostory) 25%
doprava 15%
sanitka materiál 1%
licence a startovné 2%
15%
soustředě í 5%
pit ý reži 1%
DPP 30%
energie 6%
VÝDAJE OSTRAVA STEELERS Z.S.
32
Pátou nejdražší položku Ě60000 Kčě p edstavují energie za vodu, plyn, topení a elekt inu. Zbytek výdaj je tvo en útratou za soust ed ní Ě50 000 Kčě, sportovní materiál (20 000 Kčě, p ítomnost sanitky na domácích zápasech Ě15 000 Kč ročn ě a pitný režim Ě5 000 Kčě.
3.5.2 P íjmy klubu
Klub disponuje celkovými p íjmy p esahujících milion Kč Ě1 170 000 Kčě.Pro zajišt ní fungování klubu a pokrytí náklad jsou využívány p edevším dotace zm sta, kraje, MŠMT ĚMinisterstva školství, mládeže a t lovýchovyě, České asociace amerického fotbalu Ědále jen zkratkou ČůůFě a vneposlední ad zhráčských p ísp vk .
Obrázek 3.2 Grafické znázorn ní p íjm v procentech
Zdroj: Vlastní zpracování
V lo ském roce p isp lo m sto Ostrava částkou ň40000 Kč (29 % z celku). Tato dotace se skládala z loterie (180 000 Kčě, 100000 Kč mimo ádného p ísp vku a 60000 Kč od m sta.
Na členských p ísp vcích se vybralo ň40000 Kč. Kraj poskytnul Ň00000 Kč, stejn jako Česká liga amerického fotbalu na platy trenér , práci s mládeží a jejich dopravu. Nejmenší částkou p isp lo MŠMT a to ř0 000 Kč.
ěsto a loterie 29%
kraj 17%
MŠMT 8%
ČAAF 17%
čle ské příspěvky 29%
PŘÍJMY OSTRAVA STEELERS Z.S.
33
3.6 Rozhovor s p edsedou klubu
Pro tuto bakalá skou práci byl použit polostrukturovaný rozhovor sp edsedou klubu, Ji ím Dluhošem. Rozhovor probíhal po dorosteneckém zápase v kancelá i Steelers Ostrava.
1. V jaké sout ži uplatňujete manažerské ízení?
Uplat uji jej v nejvyšší sout ži České ligy amerického fotbalu.
2. V jaké kategorii sout že uplatňujete manažerské ízení?
Trenérsky p sobím jako defense coach flag – fotbalového týmu U15 a U19. V roli hlavního kouče trénuji juniorský tým.
3. Jak dlouho v této profesi p sobíte?
V týmu jsem od roku Ň010, tz. od jeho založení.
4. Kolikrát jste m nil místo, kde p edtím jste byl?
Manažerské ízení jsem uplatnil až ve Steelers, p edtím jsem nikde jako manažer nep sobil.
5. Pot eboval jste kvýkonu profese n jakou školu či doškolování?
Všechno to byl k est ohn m. Tým se postupn vyvíjel. Od začátku jsme se učili všechno, co pot ebujeme pro správný chod klubu. Probíhalo to,,za pochodu“.
6. Jaké jsou podle Vás nejd ležit jší vlastnosti sportovního managera?
Setrvat v činnosti, která jej zajímá. Stát si za svým a mít ,,drive“. Rozhodující je mít specializaci. Pokud ji člov k nemá, je d ležité najít si n koho, kdo tu specializaci má. Manažer by nem l lhát sám sob , že zastane všechny činnosti. Nejlépe v ci fungují, pokud se na n zam íme zvláš .
7. Jaké jsou podle Vás nejd ležit jší činnosti sportovního managera?
Dle mého názoru to nespočívá v činnostech, ale v lidech. Jeden člov k p edstavuje vztyčného d stojníka, který obstará tu danou činnost. Každá manažerská pozice je klíčová, protože dohromady nám vytvo í tolik cht ný celek. Když jeden člov k sežene peníze pro klub, ale druhý nesežene hráče, tak peníze nám jsou kničemu, protože je nemáme za koho utratit.
Nejd ležit jší činností je seskupení správného týmu a nalezení lidí, kte í jsou lepší než my.
8. Spolupracujete se sponzory? Pokud ano, s kolika?
Oficiálních sponzor máme sedm. Tito sponzo i zast ešují materiální stránku v ci, poskytují produkty, které sami vyráb jí. Zmínit mohu catering, dresy apod. Tuto službu jim
34
oplácíme plochou pro zviditeln ní se, a už to je na banerech u hrací plochy, dresech, názvu týmu atd. Jde jim o to, abychom byli vid t. Nerozlišují, do jaké kategorie peníze jdou, jde jim o klub jako celek. Současným generálním sponzorem klubu je firma ůquaponics s. r. o., která se zabývá hydroponií a požaduje být v sout žním názvu klubu.
9. Využíváte dotace zm sta či kraje?
Dotace využíváme zm sta, kraje, České asociace amerického fotbalu a z MŠMT.
10. Jak moc Vám m sto/obec/kraj pomáhá?
Pomáhají nám velice, bez t chto dotací by klub nefungoval. Náklady na udržení mládežnických kategorií a celkového chodu klubu jsou vysoké, dostáváme se p es hranici milionu Kč. Dop edu musíme odhadnout rozpočet na daný rok, což není vždy nejsnadn jší.
Nejt žší predikce byla pro mužský A-týmv sezon Ň017, vlivem p íchodu import a vytvo ení pot ebného zázemí. Nyní už máme v tší pov domí, jak se vypo ádat sfinanční a materiální stránkou v ci.
11. Jakým zp sobem sháníte nové sponzory?
Oslovujeme známé a společnosti, o kterých víme, že disponují finančními prost edky.
Máme i konkrétní lidi, kte í tyto společnosti obchází a nabízí nás jako reklamní produkt.
Po ádáme charitativní akce, dny amerického fotbalu, plesy a účastníme se ve ejných akcí.
N kte í sponzo i s výživovými produkty nás oslovují sami.
12. Co d láte pro udržení stávajících sponzor ?
Snažíme se pracovat smládeží, že je zde n jaký potencionál pro budoucí A-týma tím získat tolik pot ebné výsledky. Takto to prezentujeme sponzor m. Samoz ejm nás zajímají výsledky juniorské a dorostenecké kategorie, vypadá to lépe, když tým dosahuje výsledk jako celek, ale ,,netlačíme tolik na pilu“. D ti by se tím m ly hlavn bavit.
13. Jak se klub od roku 2010 vyvinul?
ůmatérský sport se od té doby posunul jiným sm rem a nároky na manažerské ízení jsou čím dál v tší. Naše základna klubu je dost dob e postavená, co se týče kategorií muž , junior , flagu. Teď je pot eba se zam it na ekonomickou část a dokázat zaujmout nové sponzory pro rozší ení klubu v dalších v kových kategoriích.
14. Jaké uplatn ní dle Vás najde současný absolvent sportovního managementu?
Pokud se umí dob e uchytit a pohybovat se v dobrém kruhu lidí ze sportovního prost edí, tak si myslím že má velké uplatn ní. I já vnímám, že lidé okolo našeho sportu pracují na
35
amatérské úrovni. Práv proto hledáme lidi, kte í by se v novali managementu naplno a mají ekonomickou stránku klubu nastudovanou ze školy. Když se podíváme, kolik sportovních organizací je v kraji, tak to uplatn ní tady je. Myslím si, že zde p evládá více amatérských sport než t ch profesionálních, takže ti takového absolventa určit rádi uvítají.
15. Jaké jsou podle Vás nejv tší současné problémy sportovního managementu?
Problém je spíše lidský, ustát ten tlak zvenčí. Hlavn se nebát výzev a jít za nimi - není co ztratit.
16. Máte pot ebu doškolování se?
Kde bych se p ál doškolit, je práce s d tmi. Chybí mi metodika. D ti mají psychické problémy a je pot eba v d t, jak snimi pracovat. Bohužel, žádný kurz jsem vposlední dob neabsolvoval. Fotbal mi zabere šest dní tréninku. Zkušenosti se snažím brát ze své hlavní práce v komunikaci s lidmi a od koleg na manažerských pozicích.
17. Byl jste n kdy sám výkonnostním sportovcem?
Stále jím jsem –aktivn hraju za mužský tým.
18. Co Vás osobn táhlo ke sportu, proč zrovna toto sportovní odv tví?
Musím íct, že krom amerického fotbalu, na kterém m fascinuje tvrdost a spád hry, m napl uje práce smládeží. Vid t je, jak se snaží a p ekonávají mi vždycky p ipomene d vod, proč tuto práci d lám.
19. Který styl vedení ve své manažerské praxi up ednostňujete?
Jsem zastáncem názoru, mít v týmu lidi, kte í jsou volnomyšlenká i a lidí, kte í mají jasný sm r.
36
3.7 Dota zníkové šet ení
V dotazníkovém šet ení jsem položil ř uzav ených otázek hráč m mužského A-týmu, abych zjistil jejich mín ní o současném vedení a provozu klubu. Dotazník bude podkladem pro SWOT analýzu a návrhem p ípadných doporučení managementu klubu.
Dotazníky byly rozdány p ed tréninkem vtišt né podob . P ed jejich vypln ním bylo hráč m ečeno, že se jedná o anonymní šet ení. Z 57 hráč jej 50 vyplnilo.
1. Vyhovují Vám tréninky v dob od 1Ř–20 h? Ěuveďte komentá sod vodn nímě Obrázek ň.ň Čas tréninku
Zdroj: vlastní zpracování
K této otázce se 45 hráč Ěř0 %ě vyjád ilo, že tréninky v danou dobu jim vyhovují. Jako d vod uvád li zam stnání, kv li kterému by d ív jší dobu tréninku nestihli. Zbylých 10 % tvo í studenti, kte í odpoledne nejsou ve škole a uvítali by začátek tréninku alespo od 17 h.
2. Vyhovuje Vám četnost trénink dvakrát týdn ? Obrázek ň.4 Počet trénink
90%
10%
Ano
Ne
37 Zdroj: vlastní zpracování
Druhá otázka byla zam ena na četnost trénink v týdnu. Valné v tšin Ě46 hráč ě vyhovují tréninky dvakrát týdn . Čty i hráči by počet navýšili alespo o jeden a nikdo by počet trénink neubral.
3. Jste spokojeni s p íchodem zahraničních hráč do mužstva?
Obrázek 3. 5 Spokojenost s p íchodem zahraničních hráč
Zdroj: vlastní zpracování
92%
8%
0%
A o, počet . tré i ků je opti ál í Ne, počet tré i ků y h alespoň o
avýšil
Ne, počet tré i ků y h o u ral
50%
20%
20%
10% Jsem velice spokojen a jejich
příto ost ě otivuje
Jse spokoje , ale a ůj výko to vliv nemá
Jsem nespokojen, importi mi za írají ísto v sestavě Je mi to jedno
38
P esn polovina hráč je sp íchodem import nadmíru spokojena, což pozitivn ovliv uje jejich motivaci. Ň0 % hráč je spokojeno, ale na jejich výkon to vliv nemá. Dalších 20 % si myslí, že importi jim zabírají místo v sestav a 10 % to je jedno.
4. Jaké zm nybyste doporučili vedení v ízení klubu?
Obrázek ň.6 Navrhované zm nyhráči
Zdroj: vlastní zpracovaní
Možnost snížení p ísp vk alespo o Ň000 Kč zvolilo 60 % dotázaných. Druhou nejčast ji volenou variantou je mít možnost odpracování si poloviny p ísp vk p edzápasovými pracemi Ělajnování h išt , nachystaní kamery, aparatury apod.). 12 % by cht lo vybudovat vlastní h išt , což je kfinančním možnostem klubu prozatím nemožné. Zbylých 1Ň % by si p álo p esun šaten do zrekonstruované budovy, kde teče teplá voda stále a její oh ev není závislý na oh ívači vody Ěbojleruě.
5. Využíváte sportovního vybavení, které klub zap jčuje za 300 Kč m síčn ? Obrázek 3.7 Využití týmového vybavení
16% 60%
12%
12% S ížit příspěvky alespoň o Kč
Mož ost odpra ová í si polovi y příspěvků předzápasový i pra e i Vy udová í vlast ího hřiště Pře ístě í šate do edaleké zrekonstruované budovy
39 Zdroj: vlastní zpracování
Sportovním vybavením máme na mysli helmy, chrániče ramen, holení, stehen atd.
Rovných 80 % dotázaných odpov d lo, že si rad ji koupí své vybavení, protože týmové je nekvalitní. 20 % sice vybavení využívá, ale brzo si koupí své vlastní. Možnost ,,využívám a stačí mi“ nevybral nikdo z dotázaných.
6. Využili byste služeb týmového maséra za určitý poplatek?
Obrázek 3.8 Využití masérských služeb
Zdroj: vlastní zpracování
80%
20%
0%
Ne, kvalita je eodpovídají í, raději si koupím vlastní
A o, využívá , ale v ej ližší do ě si plánuji koupit své osobní vybavení
A o, využívá a stačí i
96%
4%
A o služe aséra y h využil a jse o hote za ěj zaplatit Ne, své pe íze využiji ji ak
40
Klub nenabízí žádnou formu regenerace po náročných zápasech. Ztohoto d vodu jsem v dotazníku položil otázku, zda by hráči využili služeb týmového maséra a 96 % hráč je ochotných zaplatit si za masérské služby a pouhé 4 % hráč ĚŇ hráčiě by se svými pen zi naložili jiným zp sobem.
7. Uvítali byste možnost regenerování v nedaleké saun za p edpokladu snížené ceny?
Obrázek 3.9 Možnost regenerace vsaun
Zdroj: vlastní zpracování
P estože jsou hráči ochotni zaplatit za služby týmového maséra, neplatí to vp ípad sauny. 4 % hráči by saunování uvítali, kdežto Ř6 % saunu nechce zbylým 10 % to je jedno.
8. Jste spokojeni s týmovou dopravou na zápasy?
Obrázek 3.10 Týmová doprava
10%
86%
4%
Ano Ne
Je mi to jedno
41 Zdroj: vlastní zpracování
V současné dob tým využívá autobusy společnosti JC TRůNS s. r. o., které mužstvo dopraví ke až stadionu. Stímto zp sobem p epravy je spokojená tém v tšina ĚřŘ %).
Cestování vlakem by preferoval 1 hráč. Jiný zp sob dopravy nenavrhnul nikdo z dotazovaných.
ř. Jak dlouho p sobíte v týmu Ostrava Steelers?
Obrázek 3.11 Hráčská fluktuace
Zdroj: vlastní zpracování
98%
2%
0%
Ano, týmový autobus mi pl ě vyhovuje
Ne, raději y h zvolil cestování vlakem Ji ý způso dopravy
64%
26%
10%
1–3 roky 3–6 let 6–8 let
