Hodnotící rozhovor lze rozdělit na tři fáze – příprava, samotný hodnotící rozhovor, realizace a kontrola postupů hodnotícího rozhovoru.
7.1.1 Příprava na hodnotící rozhovor
Příprava na hodnotící rozhovor je důleţitá jak pro hodnotitele, tak i pro hodnoceného.
Je třeba, aby se oba účastníci hodnotícího rozhovoru dohodli na místě a termínů konání. Je třeba také upřesnit, jak dlouho bude hodnotící rozhovor trvat a jakou bude mít strukturu.
Osoba, která hodnotící pohovor povede, by se měla zamyslet nad celkovými výsledky hodnoceného pracovníka za uplynulé období, nad jeho silnými stránkami, zhodnotit i slabé stránky a navrhnout případná opatření pro zlepšení pracovního výkonu zaměstnance (např.
školení). Hodnotitel by měl také pracovníkovi předat potřebné dokumenty k hodnotícímu rozhovoru, aby se hodnocený mohl dostatečně připravit. Hodnocený by se měl zamyslet nad svým dosavadním pracovním výkonem, co se mu za uplynulé pracovní období podařilo, na co je třeba se naopak ještě zaměřit. Měl by také popřemýšlet nad svou budoucí kariérou, zda má nějaké potřeby v oblasti vzdělávání a rozvoje. Pro hodnotící pohovor je vhodné vybrat místo, kde budou mít účastníci hodnotícího rozhovoru soukromí, nebudou rušeni ať uţ vnějšími či vnitřními vlivy.
Je třeba, aby se účastníci připravili především na vhodné formulování otázek a odpovědí, musí také brát ohled na to, jakou otázku by mohla poloţit druhá strana. Je důleţité připravit si vhodné argumenty, podklady pro zhodnocení výkonu, a také analyzovat cíle, kterých je třeba hodnocením dosáhnout.
11 7.1.2 Hodnotící rozhovor
Samotný hodnotící rozhovor lze dále rozloţit na tři části – úvod, hlavní část a závěr.
Záměrem úvodní části hodnotícího rozhovoru je uvítání a vytvoření přátelské atmosféry, připomenutí účelu a strukturu hodnocení. Účastníci by si také měli sdělit vymezený čas pro hodnotící rozhovor.
Co se týče hlavní části hodnocení, hodnotitel i hodnocený by měli dodrţovat strukturu, se kterou se seznámili na začátku hodnotícího rozhovor. Je důleţité myslet na to, ţe hodnocení výkonů provádí pouze hodnotitel, protoţe má daná pravidla hodnocení, a právě hodnotitel také celý hodnotící rozhovor vede, jedná se však o dialog dvou stran.
Na závěr je důleţité, aby hodnocený neodcházel s negativním pocitem. Je vhodné stručně zopakovat klíčové informace z hodnotícího pohovoru, při nedostačujících výsledcích by měl pohovor obsahovat jasné zadání poţadovaných výsledků pro příští období.
7.1.3 Realizace postupů hodnotícího rozhovoru a jejich kontrola
Poslední fází hodnotícího rozhovoru je realizace a kontrola provedení sjednaných dohod a opatření. Je důleţité dbát na to, aby dané pracovní a rozvojové cíle byly také realizovány. Nesmí být opomíjeny také cíle dlouhodobé. (Pilařová, 2008, s. 85)
12
8 Assessment a development centra
Assessment a development centrum bylo poprvé aplikováno v polovině 20. století ve Spojených státech amerických. Rozdíl mezi těmito dvěma výrazy je v tom, ţe assessment centrum pomáhá s výběrem zaměstnanců na dané pracovní pozice, development slouţí pro rozvoj zaměstnanců stávajících. Někdy jsou pouţívány zkratky AC/DC. (Wagnerová, 2011, s.
18)
Bývají aplikovány různé metody pro hodnocení pracovníků, řeší se případové studie a modelové situace, jsou vyuţívány psychologické testy a metoda hraní rolí, probíhají strukturované rozhovory a prezentace, aj. Tyto metody probíhají jak individuálně, ve dvojici či skupinově.
Mezi hodnotiteli jsou jak internisté - personalisté a nadřízení, tak i externisté - psychologové a specializovaní hodnotitelé. (Bláha a kol. 2013, s. 59)
Irena Wagnerová ve své publikaci Psychologie práce a organizace: Nové poznatky uvádí několik úskalí AC/DC. Jedná se zejména o to, ţe úloha pouţívaná v assessment a development centru přímo nesouvisí s pracovní náplní účastníků. “… špičkové firmy používají AC/DC, ve kterém úlohy nemají souvislost s pracovní náplní pozice, na nichž jsou uchazeči vybíráni. Například na pozici facility manager (správce budov) byla použita úloha, kdy ze tří balíčků špaget měli uchazeči vytvořit most mezi stoly. Údajně zde byla měřena kreativita, flexibilita, a schopnost týmové práce. Není nutné dodávat, že face validita, tedy zjevná validita, této metody je zcela nepřijatelná.” Je tedy důleţité, aby metody v assessment a development centru souvisely s pracovním místem, na které se uchazeč hlásí, (Wagnerová, 2011, s. 18)
Co se týče výstupu a poznámek vytvořených hodnotitelem během AC/DC, slouţí k hodnocení výkonu uchazeče AC/DC, tyto informace se nesdílejí s ostatními uchazeči, hodnotitelé se respektují navzájem, jsou kvalitně proškoleni, musí dodrţovat instrukce a časové lhůty. (Kyrianová, 2003, s. 92)
13
9 Mystery shopping
Mystery shopping je jednou z dalších metod hodnocení výkonu pracovníků, ale i metodou marketingového výzkumu. Do češtiny lze tento termín přeloţit jako testovací nákup nebo tajný nákup. Jedná se behaviorální systém hodnocení, kdy hodnotitel bývá nejčastěji odborně vyškolený externista. Tato hodnotící metoda bývá nejčastěji vyuţívána v oblasti prodeje a sluţeb (např. v bankovnictví, poradenství, občerstvení a stravování).
Podobně jako u assessment centra se i u mystery shoppingu vyuţívá pozorování zaměstnance při jeho výkonu práce. Hodnotitel má jasně strukturovaný scénář, při kterém pozoruje chování zaměstnance.
Autoři Věra Mulačová a Petr Mulač ve své knize Obchodní podnikání ve 21. století uvádějí, ţe “Mystery shopping pracuje na principu utajovaného nakupování, kdy mystery shopper hraje roli skutečného zákazníka, který má zájem o vybraný produkt či službu a při prováděném fiktivním nákupu hodnotí celý proces nákupu dle kritérií požadovaných zadavatelem.” Výstupy z tohoto šetření poté slouţí jako podklad pro hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců, jak je jejich práce efektivní, jaká je míra kvality poskytovaných sluţeb.
(Mulačová, Mulač a kol., 2013, s. 283)
Tato hodnotící metoda má několik variant – můţe být prováděna jako testovací nákup (mystery shopping), testovací telefonáty (mystery calls) či písemné nebo elektronické objednávky zboţí (v případě nákupu zboţí prostřednictvím internetu se jedná o mystery e-shopping).
Mystery shopping je také nástrojem pro odhalení problémů, slabých stránek organizace. Nejdříve je nutné problém definovat, upřesnit cíle výzkumu a určit hodnotící kritéria, to vše musí být v souladu se strategií organizace a jejími cíly. Je třeba také určit účel hodnocení a jaké pracovní pozice budou do této metody hodnocení zahrnuty. Je podstatné neopomenout naplánování časového harmonogramu, při kterém bude mystery shopping prováděn. Aby bylo hodnocení touto metodou efektivní, je třeba vytvořit záznamové dokumenty a scénáře, dle kterých se bude hodnotitel řídit. Důleţitou částí je výběr a správné školení mystery hodnotitelů, kteří musí být objektivní a nesmí být odhaleni. Mystery shoppeři by měli být nezávislí, komunikačně schopní, flexibilní a kritičtí. Po provedení mystery shoppingu se daná data zhodnotí, proběhne jejich analýza a navrhnou se následná opatření.
14
Mystery shopping je efektivní hodnotící metodou pro zajištění spokojenosti zákazníků a zhodnocení pracovního výkonu pracovníků, zhodnocuje plnění cílů organizace, můţe odhalit její slabé stránky.