Pracovní hodnocení můţe vycházet jak z produktivity zaměstnance (např. počet prodaných kusů určitého zboţí), tak i z posuzování hodnotitelů. Při hodnocení je důleţité dbát na to, aby bylo co nejvíce objektivní, vztahovalo se k danému výkonu práce a pracovní pozici, posuzovalo se pracovní chování zaměstnance a ne jeho osobnostní vlastnosti. Kritéria hodnocení musí být pracovníkovi včas sděleny. (Wagnerová, 2008, str. 48)
6
3 Hodnotitelé
Pro efektivnost systému hodnocení pracovního výkonu a minimalizaci hodnotitelských chyb je třeba dobře zaškolených hodnotitelů, kteří komunikují efektivně a jsou zdatní při stanovování cílů.
Mezi vlastnosti hodnocení by se měla zařadit přiměřená kritika, pracovníci musí být hodnoceni podle stejných zásad. Hodnotitelé se nesmějí nechávat ovlivňovat svými osobními sympatiemi nebo naopak antipatiemi či předsudky, měli by se vyvarovat tendence hodnotit pracovníky podle vlastních měřítek. Mezi další problém hodnotitelů patří tzv. halo efekt, coţ znamená, ţe se hodnotitel zaměřuje na určitý pozitivní nebo naopak negativní rys hodnoceného, a pod tímto vlivem hodnotí pracovní výkon zaměstnance. Hodnotitel samozřejmě nesmí hodnotit pracovníka na základě jeho sociálního postavení, etnické příslušnosti, jeho pohlaví, apod. To, co nemá bezprostřední vztah s pracovním výkonem zaměstnance, taktéţ nesmí ovlivňovat jeho hodnocení. (Koubek, 2011, str. 135)
Lidé, kteří hodnotí práci ostatních, jim musí dokázat poskytnout účelnou zpětnou vazbu, jsou do jisté míry leadrem, mentorem a koučem. Je zapotřebí, aby hodnotitelé byli proškoleni ve vyplňování hodnotících formulářů a v provádění hodnotících rozhovorů. Při potíţích pracovní výkonnosti zaměstnance musí být schopni diagnostikovat problém.
7
4 Zpětná vazba
Na téma zpětná vazba neboli feedback je třeba nahlíţet v kontextu širšího tématu, a to je komunikace jako taková. V kontextu rétoriky je zpětná vazba nějaké sdělení, a to verbální a nonverbální, mezi dvěma a více osobami. V komunikačním procesu se objevují problémy, které tento proces narušují, sniţují efektivnost komunikace a omezují ji, jde o tzv. šumy.
Šumy mohou dokonce celý význam procesu komunikace potlačit. Pokud se tyto potíţe vyskytnou ve firmě, mohou být aţ nebezpečné pro její fungování, rozvoj i existenci. Jako prevence takovýchto problémů slouţí zpětná vazba.
Waltraud Allhoff ve své knize Rétorika a komunikace uvádí deset důleţitých pravidel rozhovoru a zpětné vazby:
- „vjemy mají být sdělovány jako vjemy, domněnky jako domněnky a emoce jako emoce, - zpětná vazba má být co možná nejkonkrétnější a dostatečně podrobná. Má otřevřít dialog
mezi partnery…,
- zpětná vazba se vztahuje ke zcela konkrétnímu chování ve zcela konkrétní situaci, čím více je konkrétnější, tím méně podléhá nebezpečí zobecňujícího hodnocení,
- zpětná vazba nemá partnera analyzovat, člověk by se neměl pokoušet psychologizovat, - zpětná vazba by měla obsahovat pouze to, co partner v konkrétní situaci také dokáže
vnímat,
- zpětnou vazbu je třeba dávat pouze tehdy, když je partner také vnitřně připraven zpětnou vazbu přijímat,
- zpětná vazba by měla být svou formou obousměrná, to znamená, že i v případě, kdy oba partneři mají různé postavení, by měl mít druhý možnost odpovědět stejným způsobem, - ten, kdo přijímá zpětnou vazbu, by měl nejprve jen klidně naslouchat, nejedná se o útok -
proto také není důvod, aby člověk sebe nebo své chování obhajoval,
- zpětná vazba znamená pouze podávání informací druhému a nikoli snahu ho měnit,
- zpětná vazba se nerovná kritice, právě proto také zahrnuje pozitivní vjemy a emoce.“
(Allhoff, 2008, s. 137)
8
5 Třistašedesátistupňová zpětná vazba
Tato metoda hodnocení bývá někdy nazývána jako třistašedesátistupňové vícekriteriální hodnocení výkonnosti nebo také vícezdrojové hodnocení. Michael Armstrong ve své knize Řízení lidských zdrojů cituje definici zpětné vazby od Warda: „Systematické shromažďování údajů o pracovním výkonu jedince nebo skupiny získaných z řady zdrojů hodnotících tento pracovní výkon, na něž navazuje poskytování zpětné vazby.“ Jedná se tedy o klasifikaci pracovního výkonu, který je posuzován více hodnotiteli. (Armstrong, 2007, str.
457, podle Warda, 1995).
Hodnocení pracovníka tímto způsobem je získáváno jak manaţerem – tedy přímým nadřízeným, tak i přímými podřízenými zaměstnance, dále jeho kolegy a interními i externími zákazníky organizace. Mezi hodnotitele tedy patří všichni ti, kteří jsou v kontaktu s hodnoceným zaměstnancem v rámci pracovních vztahů. Součástí tohoto systému bývá také sebehodnocení.
Při hodnocení pracovníka touto metodou se obvykle vyuţívá strukturovaných dotazníků, které jsou zaměřeny spíše na charakteristiku jeho pracovního chování neţ na posuzování pracovního výkonu.
Přínosnost a úspěšnost této metody hodnocení motivuje zaměstnance ke zlepšení pracovního výkonu a podporuje soustavné zlepšování jak jeho individuální práce, tak i práce všech pracovníků. Podle Wagnerové vyvolává zajištění úspěšného programu vícezdrojového hodnocení důvěru a kladné pocity tím, ţe zaměstnanci mají spravedlivou zpětnou vazbu a jasnější perspektivu profesního rozvoje, manaţerům jsou poskytnuty informace o schopnostech a potřebách personálu a tím je vytvářena důvěra v organizaci.
Třistašedesátistupňová zpětná vazba zajišťuje a stanovuje priority pro školení zaměstnanců a jejich následný rozvoj, podniková kultura se zaměřuje na výkonnost a lepší sluţbu interním i externím zákazníkům. (Wagnerová, 2011, str. 91)
Třistašedesátistupňová zpětná vazba se v praxi pouţívá z mnoha důvodů. Mezi ten nejčastější patří další vzdělávání a rozvoj pracovníka. Pouţívá se také pro řadu personálních činností, jako je hodnocení pracovníků související s jejich odměňováním a plánování následnictví. (Armstrong, 2007, str. 458)
9
6 Sebehodnocení
Do procesu hodnocení zaměstnanců můţe být zahrnuto i tzv. sebehodnocení, kdy nadřízení poţaduje po svém zaměstnanci, aby sám zhodnotil svůj pracovní výkon za uplynulé období. Tato metoda pomáhá porovnávat to, jak svoji dosavadní práci vidí sám zaměstnanec oproti hodnocení svého nadřízeného. Diane Arthur ve své publikaci 70 tipů pro hodnocení pracovníků uvádí, ţe “Vedoucí, kteří ještě nikdy zaměstnance nežádali o sebehodnocení, často předpokládají, že výsledky budou přehnaně pochvalné s vynikajícími úspěchy v každé kategorii. Je však zajímavé, že k ničemu takovému většinou nedochází, zvláště když jsou zaměstnanci vyzváni, aby svá hodnocení fakticky doložili. Vychloubání se vlastními úspěchy může být někdy těžké a ještě těžší může být doložit je konkrétními příklady. ” (Arthur, 2010, s.53)
10
7 Hodnotící rozhovor
Jiří Bláha ve své knize Pokročilé řízení lidských zdrojů uvádí, ţe “Hodnotící rozhovor je jedním z nejnáročnějších úkolů manažerů. Pravidelná formální setkání nabízejí příležitost otevřeně hovořit o výkonu zaměstnance, jeho potenciálu a identifikovat potřeby v oblasti rozvoje a kariéry. Důležitou součástí hodnotících rozhovorů je rovněž dohoda o možné pomoci a podpoře ze strany manažera.” (Bláha, 2013, s. 60)