2.1 Personální činnost 11
2.1.2 Analýza personálních činností
Výše jmenované úkoly jsou zajišťovány pomocí dalších personálních činností a těmi jsou:
Analýza a vytváření pracovních míst
Plánování lidských zdrojů
Získávání a výběr pracovníků
Adaptace pracovníků
Hodnocení pracovníků
Uvádění nových pracovníků do organizace a ukončování pracovního poměru
Odměňování
Vzdělávání a rozvoj pracovníků
Pracovní vztahy
Péče o pracovníky (Armstrong, 2007)
2.1.2.1 Analýza a vytváření pracovních míst
Analýzou pracovního místa se rozumí proces sběru, analýzy a uspořádání informací o obsahu práce s cílem vytvořit základ pro popis pracovního místa.
Tyto informace se dají získat z podnikových dokumentů, a to na základě rozhovorů s pracovníky, jejich nadřízenými či odborníky. Dalším zdrojem informací může být vzdělání, zkušenosti, praxi, odborné znalosti a osobnostní předpoklady k výkonu funkce, k níž se daný dokument vztahuje.
Popis pracovního místa včetně všech náležitostí by měl vždy vytvářet pouze jediný člověk, pokud je to možné. Ten by měl znát pracovní místa v celé organizaci, aby bylo
možné popisy pracovních míst aktualizovat dle aktuální situace v organizaci. Zároveň tak zaručíme jednotnost tohoto dokumentu. Popisy pracovních míst je používají při tvorbě pracovních míst, pro účely učinění nabídky zaměstnání, pro personální a následné odměňování zaměstnanců. Tyto dokumenty je třeba neustále kontrolovat a aktualizovat dle aktuálních změn, které probíhají v rámci organizace společnosti.
Vytváření pracovních míst je proces, při kterém dochází k sestavování jednotlivých pracovních úkolů do celku, těm pak přiřazujeme kompetence a odpovědnosti a následně určíme zařazení v rámci organizační struktury. Především vycházíme z plánování podniku, o kterém se zmíníme později. Z plánu podniku jsme schopni určit úkoly potřebné ke splnění a porovnat, zda ke splnění máme dostatek zaměstnanců či je třeba vytvořit nová pracovní místa, která jsou následně možná obsadit kandidáty, resp. zaměstnanci. Přístupů k vytváření pracovních míst je několik – mechanistický, motivační, biologický a percepční.
Jednotlivé přístupy jsou závislé na tom, jak velký důraz klademe na specializaci práce, na týmovou spolupráci a jiné. Protože žádný z výše jmenovaných přístupů není ideální, je třeba volit kombinaci těchto přístupů. Nutno podotknout, že v dnešní době se stále více a častěji využívá služeb specializovaných na tuto problematiku. (Armstrong, 1999)
2.1.2.2 Personální plánování
Personální plánování je dalším pojmem označující jednu z personálních činností.
Smyslem personálního plánování je zajištění lidských zdrojů v potřebné kvantitě a kvalitě nezbytné pro dosahování cílů a strategie organizace. Zároveň určit, jaké lidské zdroje bude organizace potřebovat, kde je získá, zda využije potenciál z vnitřních zdrojů či ne, případně jak bude muset organizace pracovníky vzdělávat a rozvíjet.
Součástí personální strategie by tedy měla být co možná nejpřesnější prognóza potřebné pracovní síly z hlediska kvality i kvantity a současně prognóza budoucí situace na pracovním trhu.
2.1.2.3 Získávání, nábor a adaptace pracovníků
Cílem získávání pracovníků je nalézt kvalitního kandidáta na volné pracovní místo ve společnosti. Nejdůležitější je provést tuto činnost co nejrychlejším a nejméně
nákladným způsobem. Na základě již vytvořeného pracovního místa je možné vytvořit nabídku zaměstnání. V nabídce je důležité poskytnout všechny informace tak, aby bylo zřejmé o jakého kandidáta má organizace zájem. Nedílnou součástí nabídky by měl být název pracovního místa, stručně vypsán popis pracovního místa, místo výkonu práce, požadavky na pracovní místo a případně jmenované pracovní podmínky, které organizace nabízí.
Vhodné kandidáty je možné získat nejen z vnějších zdrojů, ale také ze zdrojů vnitřních. Nelze jednoznačně určit, která varianta je vhodnější, protože obě varianty mají svá pro a proti. Vnitřní zdroje představují stávající kmenové zaměstnance, kteří mají zájem o změnu pracovního zařazení v rámci organizační struktury společnosti. Jedná se tedy o zaměstnance, kteří znají standardy společnosti, kulturu, vize, cíle, ale i strategii společnosti. Zároveň je nutné podotknout, že je třeba tyto zaměstnance uvolnit ze stávajícího pracovního místa, tudíž místo, které nově obsazujeme, sice nahradíme z vlastních zdrojů, ale zároveň nám vznikne mezera jinde. Proto je velmi nutné promyslet si strategii přesunu v rámci vlastních zdrojů a zhodnotit, zda je pro nás obsazení nově vzniklého pracovního místa výhodné a nevzniknou nám v tomto směru dvojí náklady co do obsazení, ale i zaškolení a rozvoje zaměstnanců.
Pracovníci z vnějších zdrojů jsou pak zaměstnanci jiných firem, absolventi škol,
Výběr charakteristik z popisu pracovního místa, na kterých založíme získávání a výběr pracovníků
Identifikace potenciálních zdrojů
Volba metod získávání pracovníků
Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů o zaměstnání
Formulace nabídky práce
Uveřejnění nabídky zaměstnání
Shromažďování dokumentů a informací od kandidátů a jednání s nimi
Předvýběr kandidátů na základě doložených dokumentů s informacemi informace byly poskytovány podle určitých priorit. Informace v tomto případě předáváme nejen v písemné podobě, ale i ústní formě a to třeba následujícím způsobem:
1) Předání vybraných písemných materiálů může proběhnout již po rozhodnutí o přijetí pracovníka a zároveň před podepsáním smlouvy.
2) Při podpisu smlouvy dostane pracovník další písemné i ústní informace od personálního oddělení a případně budoucího přímého nadřízeného.
3) V mezidobí mezi podepsáním pracovní smlouvy a nástupem pracovníka do zaměstnání je doporučeno, aby byl pracovník v kontaktu s přímým nadřízeným, pomáhal mu řešit některé osobní potíže (např.: ubytování) a případně poskytoval další informace spojené s nástupem do zaměstnání.
4) V den nástupu do zaměstnání pracovník prochází všemi procedurami nastavenými ve společnosti od bezpečnosti práce, přes politiku jakosti po odpadové hospodářství a jiné, a to vše převážně ústní formou. Seznamuje se s budoucími kolegy, prostředím a plní první pracovní úkoly.
5) Během prvního dne absolvuje několik pohovorů s přímým nadřízeným, speciality a kolegy, dovídá se kam se obracet v souvislosti s plněním svých úkolů.
6) V průběhu druhého týdne začíná plnit již běžné pracovní povinnosti vyplývající ze smluvního vztahu a minimálně jednou přichází do bezprostředního kontaktu s nadřízeným.
7) Během třetího a čtvrtého týdne již může absolvovat krátká školení a semináře týkající se např.: podnikových norem, systému výhod pro zaměstnance apod.
8) Od druhého do pátého měsíce jsou mu pak ukládány všechny pracovní úkoly spojené s výkonem funkce.
9) Během šestého měsíce se pak adaptační proces uzavírá, konzultuje se, hodnotí se pracovní výkon a projednávají se další plány rozvoje pracovníka.
2.1.2.5 Hodnocení pracovníků
Hodnocení pracovního výkonu má pro řízení odměňování velice významnou úlohu.
Poskytuje základnu, aby odměna byla spravedlivá a zároveň splňovala zásadu spravedlnosti, že za stejnou práci má být stejná odměna. (Armstrong, 2007)
Hodnocení jako takové představuje systematický proces stanovování relativní hodnoty prací v organizaci za účelem stanovení vnitřních mzdových / platových relací.
(Armstrong, 2007)
„Cíly hodnocení práce jsou:
1) Stanovit relativní hodnotu prací (vnitřní relace), založenou na spravedlivém, správném, jednotném a důsledném posouzení.
2) Poskytnout informace potřebné k vytvoření a udržování spravedlivých a obhajitelných mzdových a platových stupňů struktur.
3) Poskytnout co nejobjektivnější základnu pro zařazování prací do stupňů a umožňovat tak jednotný přístup při rozhodování o zatřídění prací.
4) Umožnit správné porovnávání s tržními sazbami prací nebo rolí se srovnatelnou složitostí nebo množstvím práce.
5) Být transparentní – východiska, kritéria pro definování stupňů a zařazování prací by měla být jasná.
6) Zajistit, aby organizace plnila svou povinnost poskytovat stejnou peněžní odměnu za práci stejné hodnoty.“ (Armstrong, 2007)
2.1.2.6 Uvádění nových pracovníků do organizace a ukončování pracovního poměru
Uvádění nových pracovníků spočívá v procedurách charakterizujících pro den, kdy pracovník nastoupí do společnosti a dále pak v procedurách, které mají pracovníkovi poskytnout základní informace, které potřebuje k tomu, aby se rychle v daném prostředí adaptoval. (Armstrong, 2007)
Noví pracovníci po příchodu do nového zaměstnání by měli předat všechny potřebné dokumenty, které obdrželi od předchozího zaměstnavatele (zápočtový list, potvrzení o zdanitelných příjmech apod.). Na druhé straně je nezbytně nutné předat pracovníkům řadu dokumentů, např.: písemnosti o bezpečnosti práce, pracovní řád, mzdový předpis a jiné. (Armstrong, 2007)
Pro tyto účely je důležitá příručka zaměstnance, brožurka obsahující vše potřebné, co by měl pracovník vědět, tedy to, co je rovněž známo jako informační balíček. Může být uspořádaná podle následujících bodů:
Stručná charakteristika podniku – historie, výrobky, organizace
Základní pracovní podmínky – pracovní doba, dovolená, pojištění, důchod
Odměňování – mzdové / platové třídy, tarify, kdy se mzda / plat vyplácejí
Nemoc a pracovní neschopnost – hlášení absence, doklady, nemocenské dávky
Udělování volna
Pravidla pro používání elektronické korespondence
Cestovné a diety. (Armstrong, 2007)
Zaměstnanecký vztah může být ukončen dobrovolně pracovníkem, který odchází někam jinam, nebo může skončit na konci kariéry pracovníka jeho penzionováním. Ve velké míře lidé musejí odcházet nedobrovolně. Ukončují pracovní poměr z důvodů nadbytečnosti a používají í disciplinárních postupů k řešení nejen špatného chování, ale také případů neschopnosti. (Armstrong, 2007)
Je samozřejmé, že lidé také sami dobrovolně odcházejí, aby urychlili svojí kariéru, získali více peněz, odstěhovali se z daného území, proto, že mají dost, jak se s nimi zachází. Rovněž mohou odejít do předčasného důchodu nebo se dobrovolně přihlásit, aby mohli organizaci vyřešit problém nadbytečnosti. (Armstrong, 2007)
2.1.2.7 Odměňování
Odměňování v moderním řízení lidských zdrojů neznamená pouze mzdu nebo plat, které poskytuje organizace za vykonanou práci. Zahrnuje povýšení, pochvaly a také zaměstnanecké výhody poskytnuté zaměstnavatelem nezávisle na jeho pracovním výkonu, pouze z titulu pracovního poměru nebo jiného vztahu, na jehož základě pracovník pro organizaci pracuje. Odměny mohou zahrnovat věci, či okolnosti, které nejsou zcela samozřejmé, např.: přidělení vybavené kanceláře, přiřazení určitého stroje či zařízení (počítač, mobilní telefon aj.). Stále více je zařazováno i vzdělávání poskytované organizací. (Koubek, 2012)
Při tvorbě systému odměňování je třeba hned na začátku nastolit tři otázky:
1) Čeho potřebuje organizace dosáhnout svým systémem odměn?
2) Jaký význam pro pracovníky mají různé možnosti odměn?
3) Které vnější faktory ovlivňují odměňování v organizaci? (Armstrong, 2007) Organizace si potřebuje, jak již bylo řečeno, vytvořit konkurenční výhodu pro získávání pracovníků a udržet si je – jinými slovy – formovat a rozvíjet takový personál, který by bylo schopen realizovat cíle společnosti. (Armstrong, 2007)
Pracovníci potřebují zabezpečit uspokojování potřeb svých i své rodiny, potřebují určitou sociální jistotu, životní stabilitu a jasnou perspektivu, včetně možnosti budoucích výdělků, možnost seberealizace, dobré vztahy na pracovišti s prací, která by je uspokojovala. (Armstrong, 2007)
V tomto kontextu se pak zvažují už konkrétní základní otázky odměňování:
Úroveň mezd a platů
Vnitřní struktura mezd a platů
Placení jednotlivců
Platit za odpracovaný čas nebo za výsledky?
Zvláštnosti odměňování specialistů a manažerů
Zaměstnanecké výhody a příplatky
Řízení a kontrola mezd a platů
Výběr jednotlivých typů odměn a formování struktury systému odměňování
„Řešení těchto otázek rozhoduje o efektivnosti odměňování v organizaci, jeho motivačním účinku, o příznivém či nepříznivém klimatu v organizaci, o úspěšnosti získávání a stabilizace pracovníků v organizaci a o mnohém dalším.“ (Armstrong, 2007)
Aby byl systém odměňování v organizaci úspěšný a efektivní, je třeba dodržovat určité zásady, a to:
1) Systém musí být stabilní a zajistit, aby rozdíly v odměně za práci byly rozděleny na základě požadavků na výkon práce. stanovování mzdových tarifů, zaměstnaneckých výhodách apod. Každý pracovník by měl být informován o způsobu odměňování na svém pracovním místě. (Armstrong, 2007)
2.1.2.8 Vzdělávání a rozvoj pracovníků
Vzdělávání je proces, během nějž určitá osoba získává a rozvíjí nové znalosti, dovednosti, schopnosti a postoje. Cílem politiky a programů vzdělávání v nějaké
současných i budoucích potřeb organizace. K dosažení tohoto cíle je třeba zabezpečit, aby lidé byli připraveni a ochotni vzdělávat se, chápali, co musejí znát a být schopni dělat, a byli schopni převzít odpovědnost za své vzdělávání tím, že budou plně využívat existující zdroje vzdělávání, včetně pomoci a vedení ze strany liniových manažerů.
(Armstrong, 2007)
V zásadě rozdělujeme vzdělávání na formální a neformální. Neformální vzdělávání představuje učení se ze zkušeností. Většina učení tak neprobíhá ve formálních vzdělávacích procesech a lidé se mohou naučit až 70% toho, co vědí o své práci, zcela neformálně pomocí procesů, které nejsou organizovány nebo podporovány organizací.
(Armstrong, 2007)
„Formální vzdělávání je plánované a systematické a používá strukturované vzdělávací programy skládající se z instruktáže a praktického vyzkoušení si naučené látky.“ (Armstrong, 2007)
Je třeba rozlišovat metody používané ke vzdělávání: na pracovišti a mimo pracoviště, první skupina metod se používá převážně pro práci s dělníky a druhá skupina je pak vhodnější pro vzdělávání vedoucích pracovníků a specialistů. Mezi metody používané zpravidla ke vzdělávání při výkonu práce na pracovišti patří: instruktáž při výkonu práce, coaching, mentoring, counselling, asistování, pověření úkolem, rotace práce nebo pracovní porady. Mezi metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště patří: přednáška, přednáška spojená s diskuzí, demonstrování, případové studie, workshop, brainstorming, simulace, hraní rolí, assessment centre nebo development centre, outdoor training nebo tzv. e-learning. (Koubek, 2012)
2.1.2.9 Pracovní vztahy
Při práci v organizacích vznikají vztahy, které je možné členit do následujících skupin:
a) Vztahy mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem, tedy tzv. vztahy zpravidla upravené zákoníkem práce, kolektivní smlouvou, pracovní smlouvou či jiným dokumentem, na jehož základě vykonává jedinec pro zaměstnavatele práci, pracovním řádem aj.
b) Vztahy mezi zaměstnancem a zaměstnaneckým sdružením, zpravidla odbory nebo komorami zaměstnanců, popřípadě stavovskými organizacemi hájícími zájmy členů, obvykle upravené pravidly vymezujícími práva a povinnosti člena.
c) Vztahy mezi odbory, popřípadě jinými druhy sdružení zaměstnanců, a zaměstnavatelem, popřípadě vedením organizace či sdruženími zaměstnavatelů, upravované zpravidla celostátními zákonnými normami. Pro tyto vztahy se používá termín kolektivní pracovní.
d) Vztahy mezi nadřízeným a podřízeným, upravované pracovní smlouvou, organizačním řádem organizace, pracovním řádem, popřípadě dalšími předpisy organizace.
e) Vztahy mezi spolupracovníky jsou obvykle neformální, a tedy neupravované žádnými zvláštními předpisy, ale mnohé organizace usilují o to, dát zčásti i vztahům mezi spolupracovníky určitý formální rámec a upravují je interními předpisy, při nichž se mnohdy opírají i o některé zákonné normy např. zákoník práce. (Koubek, 2012)
2.1.2.10 Péče o pracovníky
Pracovníci jsou nejdůležitějším zdrojem, který má organizace k dispozici, a v tržním prostředí jsou zpravidla i nejdražším zdrojem, zejména pokud jde o pracovníky kvalifikované. V podstatě neexistuje jednoznačná definice péče o pracovníky, lze jí však rozdělit do tří supin:
a) Povinná péče o pracovníky daná zákony, předpisy a kolektivními smlouvami vyšší, nadpodnikové úrovně;
b) Smluvní péče o pracovníky daná kolektivními smlouvami uzavřenými na úrovni organizace;
c) Dobrovolná péče o pracovníky, která je výrazem personální politiky zaměstnavatele, výrazem jeho úsilí o získání konkurenční výhody na trhu práce.
(Koubek, 2012)