VYSOKÁ ŠKOLA BÁŇSKÁ – TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA

Hornicko-geologická fakulta

Institut ekonomiky a systémů řízení

ANALÝZA PERSONÁLNÍCH ČINNOSTÍ VE SPOLEČNOSTI GRAMMER CZ, S.R.O., MOST

bakalářská práce

Autor: Kateřina Čutríková

Vedoucí bakalářské práce: Ing. Lucie Krčmarská, Ph.D.

Ostrava 2014

Prohlášení

 Celou bakalářskou práci včetně příloh, jsem vypracovala samostatně a uvedla jsem všechny použité podklady a literaturu.

 Byla jsem seznámena s tím, že na moji bakalářskou práci se plně vztahuje zákon č.121/2000 Sb. - autorský zákon, zejména § 35 – využití díla v rámci občanských a náboženských obřadů, v rámci školních představení a využití díla školního a § 60 – školní dílo.

 Beru na vědomí, že Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava (dále jen VŠB-TUO) má právo nevýdělečně, ke své vnitřní potřebě, bakalářskou práci užít (§ 35 odst. 3).

 Souhlasím s tím, že jeden výtisk bakalářské práce bude uložen v Ústřední knihovně VŠB-TUO k prezenčnímu nahlédnutí a jeden výtisk bude uložen u vedoucího bakalářské práce. Souhlasím s tím, že údaje o bakalářské práci, obsažené v Záznamu o závěrečné práci, umístěném v příloze mé bakalářské práce, budou zveřejněny v informačním systému VŠB-TUO.

 Souhlasím s tím, že bakalářská práce je licencována pod Creative Commons Attribution-Non Commercial – Share Alike 3.0 Unported licencí. Pro zobrazení kopie této licence, je možno navštívit http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/

 Bylo sjednáno, že s VŠB-TUO, v případě zájmu o komerční využití z její strany, uzavřu licenční smlouvu s oprávněním užít dílo v rozsahu § 12 odst. 4 autorského zákona.

 Bylo sjednáno, že užít své dílo – bakalářskou práci nebo poskytnout licenci k jejímu komerčnímu využití mohu jen se souhlasem VŠB-TUO, která je oprávněna v takovém případě ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, které byly VŠB-TUO na vytvoření díla vynaloženy (až do jejich skutečné výše).

V Klášterci nad Ohří dne: 10. 4 .2014 ……….

Kateřina Čutríková

Poděkování

Děkuji paní Ing. Lucii Krčmárské, Ph.D. za vedení a spolupráci při tvorbě bakalářské práce, za její ochotu i jakoukoliv další pomoc.

Dále děkuji Ing. Věře Hendrychové, personalistce GRAMMER Automotive, s.r.o., která mi poskytovala informace o personálních činnostech, zapůjčila mi materiály a zodpovídala mé dotazy.

……….

Anotace

Bakalářská práce s titulem Analýza personálních činností ve společnosti GRAMMER CZ, s.r.o., Most je zaměřená na personální činnosti výrobního závodu GRAMMER CZ, s.r.o.

Most. Jedná se o srovnání teorie s praxí a případného doporučení k eliminaci či odstranění odchylek projevených v důsledku vytvoření této práce. Práce vznikala ve spolupráci s ostatními pobočkami společnosti nacházejících se na území České republiky, zejména ve spolupráci s personálními odděleními, dále pak na základě strukturovaných rozhovorů s vedoucími pracovníky jednotlivých oddělení společnosti a v neposlední řadě studiem odborné literatury z oblasti Řízení lidských zdrojů.

Klíčová slova: adaptace pracovníků, HR, lidské zdroje, motivace, nábor, pracovní místo, zaměstnanci

Summary

The bachelor these with title of Analysis of personnel activities in company GRAMMER CZ, s.r.o., Most is reviewed on Human resources issues in production company GRAMMER CZ, s.r.o., Most. This is a comparison of theory with practice and possible recommendation to avoid or eliminate deviations manifested by the creation of bachelor work.

The work was written in collaboration with other companies located in the territory of the Czech Republic especially with Human resources departments, as well as on the basis of structured interviews with managers of each departments and at least the study of literature about Human Resources Management.

Keywords: employees´ adaptation, HR, human resources, motivation, hiring, working place, employees

Obsah

1 ÚVOD ... 10

2 TEORETICKÁ VÝCHODISKA ... 11

2.1 Personální činnost 11 2.1.1 Úkoly personální práce ... 12

2.1.2 Analýza personálních činností ... 13

2.1.2.1 Analýza a vytváření pracovních míst ... 13

2.1.2.2 Personální plánování ... 14

2.1.2.3 Získávání, nábor a adaptace pracovníků ... 14

2.1.2.4 Adaptace pracovníků... 16

2.1.2.5 Hodnocení pracovníků ... 17

2.1.2.6 Uvádění nových pracovníků do organizace a ukončování pracovního poměru ... 18

2.1.2.7 Odměňování ... 19

2.1.2.8 Vzdělávání a rozvoj pracovníků ... 20

2.1.2.9 Pracovní vztahy ... 21

2.1.2.10 Péče o pracovníky ... 22

3 GRAMMER CZ, s.r.o. ... 23

3.1 Oblast podnikání 23 3.2 Pracovníci společnosti 23 4 Analýza personálních činností ve společnosti GRAMMER ... 25

4.1 Analýza a vytváření pracovních míst 26

4.2 Plánování lidských zdrojů 26

4.3 Získávání a výběr pracovníků 27

4.4 Adaptace pracovníků 29

4.5 Hodnocení pracovníků 30

4.7 Odměňování 31

4.8 Vzdělávání a rozvoj pracovníků 33

4.9 Pracovní vztahy 34

4.10 Péče o pracovníky 35

5 VYHODNOCENÍ ... 36

6 ZÁVĚR ... 38

LITERATURA ... 39

PŘÍLOHY ... 40

Seznam použitých zkratek

ČR Česká republika

HR Human resources (lidské zdroje)

PR Public relations (vztahy s veřejností)

SMED Single-Minute Exchange of Die (systém rychlých změn při seřizování)

THP Technicko-hospodářský pracovník

Slovník cizích pojmů

assessment centre metoda výběru pracovníků prostřednictvím simulací pracovních činností kde se testuje způsobilost kandidáta pro danou pracovní pozici

brainstorming metoda spontánní diskuse na určité téma, založená na hledání nových nápadů a na jejich dalším zlepšování

budget finanční rozpočet

coaching koučování

controlling informační systém poskytující komplexní informace pro ekonomicko-strategické řízení porovnávající dosažené skutečnosti a určování odchylek

counselling metoda formování pracovních schopností zaměstnanců založená na vzájemné konzultaci

development centre moderní metoda sloužící ke zmapování kompetencí zaměstnanců a nastavení plánů jejich dalšího rozvoje

e-learning výuka po internetu

headcount ukazatel určující počet zaměstnanců firmy i počet volných míst k obsazení

headhounter metoda přímého vyhledávání zaměstnanců

mentoring zkušená osoba poskytující profesní a osobnostní podporu, vedení, a předávání vědomostí a dovedností osobě služebně mladší s cílem usnadnit jí profesní rozvoj

outdoor training venkovní trénink – metoda rozvoje a diagnostiky jednotlivce i týmu založená na propojení pedagogicko-psychologických metod s aktivitami v přírodě

workshop forma vzdělávací aktivity, při které lektor připraví program tak, aby prostřednictvím různých technik účastníci pomocí vlastních zkušeností a znalostí došli k výstupu

1 ÚVOD

Předkládaná bakalářská práce se zaměřuje na analýzu personálních činností. Ve své práci se zaměřím především na podnik sídlící na Mostecku. Vymezím zde, o jaký podnik se jedná a jaká jsou jeho specifika v oblasti práce lidských zdrojů.

Oddělení lidských zdrojů a personalistika má pro každou společnost velký význam, i přesto, že ne mnohdy ve společnosti zaujímá takové postavení, jaké by mělo mít.

Lidské zdroje jsou velmi často jedním z nejdůležitějších hledisek rozhodující o konkurenceschopnosti společnosti a zároveň prostředek pro zvyšování úspěšnosti společnosti na trhu.

Tato práce je rozdělena do dvou částí, přičemž teoretická část se týká toho, jak by personální práce ve velkém podniku měla vypadat. Zejména se zaměřím na oblast pracovních míst a motivaci zaměstnanců, s čímž souvisí procesy jako analýza a vytváření pracovních míst, získávání a výběr potenciálních pracovníků, přijímací a adaptační procesy včetně hodnocení a následné odměňování pracovníků spolu se vzděláváním a rozvojem jako nástroji pro motivaci. Ve druhé části, praktické, se věnuji tomu, jak tyto procesy jsou nastaveny v konkrétní společnosti GRAMMER CZ, s.r.o., Most zabývající se kompletací interiérů do automobilů. Společnost se řadí do kategorie velkých podniků.

Vzhledem k tomu, že ve společnosti GRAMMER CZ, s.r.o., Most zaujímá personální oddělení místo v organizační struktuře společnosti, činnosti personálního charakteru jsou prováděné kvalifikovanými lidmi. Jak jsou procesy personálního oddělení nastavené, se lze podrobněji dočíst právě v této práci.

Cílem bakalářské práce je porovnat teorii s praxí a případné odchylky eliminovat s následným doporučením výše uvedené společnosti.

Jako metody pro získávání informací byly zvoleny strukturované rozhovory s vedoucími pracovníky jednotlivých oddělení společnosti, dále pak s vedoucími personálních oddělení dalších poboček v České republice a v neposlední řadě studium odborné literatury z oblasti řízení lidských zdrojů.

2 TEORETICKÁ VÝCHODISKA

2.1 Personální činnost

Personální činnosti jsou tou částí podnikového řízení, které se zabývají řízením lidských zdrojů. Lidské zdroje jsou nejen pro podnik velmi cenným zdrojem, ale i velmi často jedním z nejdůležitějších hledisek rozhodující o konkurenceschopnosti společnosti a zároveň prostředek pro zvyšování úspěšnosti společnosti na trhu a drahým zdrojem, který často rozhoduje o konkurenceschopnosti podniku. Personální práce je jádrem řízení podniku a je prováděna v souladu s koncepcí řízení lidských zdrojů, podle které má personální práce určité charakteristiky, které jsou dále jmenovány. Personální činnost je tedy právem považována za jádro podnikového řízení a je třeba jí věnovat mimořádnou pozornost. Jedná se o rozhodující nástroj pro to, aby byl podnik výkonný, a zároveň se klade důraz na strategii, vize a cíle. Stejně tak důležité je zaměřit se na vnější faktory pro fungování pracovní síly jako je trh práce, ekonomika, vývoj techniky, pracovní legislativa a jiné. (Armstrong, 1999)

Velice důležitým a zároveň charakteristickým rysem personální činnosti je delegování personální práce na manažery ostatních oddělení a to na všech úrovních řízení v organizaci, pro něž se pak tyto činnosti stávají součástí každodenního pracovního cyklu.

Důležitou rolí je rovněž vzdělávání a rozvoj pracovníků, proto to, aby organizace byla schopna pružně reagovat na trh a všechny nadcházející změny, které v průběhu činnosti podnikání přicházejí.

S ohledem na fakt, že velmi důležitou vazbu tvoří spokojenost pracovníka na jeho pracovní výkon, je třeba věnovat pozornost kvalitě pracovního života, tedy pracovních podmínek pracovníků na jejich spokojenost, vytvářet tak zdravé pracovní vztahy a věnovat tak pozornost sociálnímu rozvoji jedince.

Jen těžko bychom hledali pravidla určující to, jak by měla práce personálního oddělení vypadat a jaké postavení ve společnosti zastávat, které činnosti upřednostňovat, případně jaké strategie a vize vyzdvihovat. Všechna rozhodnutí s výše uvedenými aktivitami jsou výhradně v kompetenci samotného podniku a jen minimálně stát do těchto

rozhodnutí zasahuje. Jediným jeho úkolem v tomto směru je zajišťovat, aby nedocházelo k poškozování zájmů jak na straně zaměstnance, tak na straně organizace.

2.1.1 Úkoly personální práce

Personální práce by měla vycházet zejména následujících úkolů:

1. Vytváření dynamické rovnováhy mezi počtem a strukturou pracovních míst a počtem a strukturou pracovníků. A to tak, aby pro určitou práci byl nalezen nejen vhodný člověk, ale aby také bylo optimálně využíváno jeho znalostí a schopností. Pouze spokojený pracovník totiž může podávat odpovídající pracovní výkon.

2. Optimální využívání pracovníků podniku, především tedy jejich schopností a fondu pracovní doby.

3. Formování týmů, usilování o efektivní způsob vedení lidí a zdravé mezilidské vztahy. Vzhledem k tomu, že mezilidské vztahy na pracovišti hrají v úspěšnosti firmy velkou roli, je třeba této oblasti věnovat zvýšenou pozornost.

4. Zajišťování personálního a sociálního rozvoje pracovníků podniku. Zaměstnanci nejsou pouze pracovní síla, ale především lidé. Z toho důvodu je nutné udržet je spokojené, aby podávali efektivní pracovní výkon. Jde především o rozvoj pracovních schopností, péči o jejich pracovní kariéru a také životní podmínky.

U malých podniků nenalezneme tuto nabídku příliš širokou, ale na druhou stranu jsou tyto příležitosti více přizpůsobeny potřebám jednotlivých pracovníků.

Pokud není v této oblasti personální práce vše v pořádku, není možné kvalitně plnit předchozí činnosti.

5. Dodržování všech zákonů týkajících se oblasti práce, zaměstnávání lidí a lidských práv. Tato oblast je pro malý podnik velmi důležitá. Vzhledem k tomu, že na rozdíl od velkých podniků nemůže potenciálním zaměstnancům takové výhody, musí se snažit konkurovat svou dobrou pověstí. (Koubek, 2003)

2.1.2 Analýza personálních činností

Výše jmenované úkoly jsou zajišťovány pomocí dalších personálních činností a těmi jsou:

 Analýza a vytváření pracovních míst

 Plánování lidských zdrojů

 Získávání a výběr pracovníků

 Adaptace pracovníků

 Hodnocení pracovníků

 Uvádění nových pracovníků do organizace a ukončování pracovního poměru

 Odměňování

 Vzdělávání a rozvoj pracovníků

 Pracovní vztahy

 Péče o pracovníky (Armstrong, 2007)

2.1.2.1 Analýza a vytváření pracovních míst

Analýzou pracovního místa se rozumí proces sběru, analýzy a uspořádání informací o obsahu práce s cílem vytvořit základ pro popis pracovního místa.

Tyto informace se dají získat z podnikových dokumentů, a to na základě rozhovorů s pracovníky, jejich nadřízenými či odborníky. Dalším zdrojem informací může být pozorování pracovníků při práci nebo zhodnocení snímku pracovního dne. Ve velkých podnicích se tyto informace získávají mnohem složitěji než v malých a středních podnicích, jelikož je zde daleko více pracovních míst a mnohdy horší komunikace mezi pracovníky.

Nicméně výsledkem této analýzy je popis pracovního místa včetně kompetencí k danému pracovnímu místu. Takovýto dokument mimo jiné udává název pracovního místa, přímé nadřízené, popis povinností, odpovědností a pravomocí, požadované vzdělání, zkušenosti, praxi, odborné znalosti a osobnostní předpoklady k výkonu funkce, k níž se daný dokument vztahuje.

Popis pracovního místa včetně všech náležitostí by měl vždy vytvářet pouze jediný člověk, pokud je to možné. Ten by měl znát pracovní místa v celé organizaci, aby bylo

možné popisy pracovních míst aktualizovat dle aktuální situace v organizaci. Zároveň tak zaručíme jednotnost tohoto dokumentu. Popisy pracovních míst je používají při tvorbě pracovních míst, pro účely učinění nabídky zaměstnání, pro personální a následné odměňování zaměstnanců. Tyto dokumenty je třeba neustále kontrolovat a aktualizovat dle aktuálních změn, které probíhají v rámci organizace společnosti.

Vytváření pracovních míst je proces, při kterém dochází k sestavování jednotlivých pracovních úkolů do celku, těm pak přiřazujeme kompetence a odpovědnosti a následně určíme zařazení v rámci organizační struktury. Především vycházíme z plánování podniku, o kterém se zmíníme později. Z plánu podniku jsme schopni určit úkoly potřebné ke splnění a porovnat, zda ke splnění máme dostatek zaměstnanců či je třeba vytvořit nová pracovní místa, která jsou následně možná obsadit kandidáty, resp. zaměstnanci. Přístupů k vytváření pracovních míst je několik – mechanistický, motivační, biologický a percepční.

Jednotlivé přístupy jsou závislé na tom, jak velký důraz klademe na specializaci práce, na týmovou spolupráci a jiné. Protože žádný z výše jmenovaných přístupů není ideální, je třeba volit kombinaci těchto přístupů. Nutno podotknout, že v dnešní době se stále více a častěji využívá služeb specializovaných na tuto problematiku. (Armstrong, 1999)

2.1.2.2 Personální plánování

Personální plánování je dalším pojmem označující jednu z personálních činností.

Smyslem personálního plánování je zajištění lidských zdrojů v potřebné kvantitě a kvalitě nezbytné pro dosahování cílů a strategie organizace. Zároveň určit, jaké lidské zdroje bude organizace potřebovat, kde je získá, zda využije potenciál z vnitřních zdrojů či ne, případně jak bude muset organizace pracovníky vzdělávat a rozvíjet.

Součástí personální strategie by tedy měla být co možná nejpřesnější prognóza potřebné pracovní síly z hlediska kvality i kvantity a současně prognóza budoucí situace na pracovním trhu.

2.1.2.3 Získávání, nábor a adaptace pracovníků

Cílem získávání pracovníků je nalézt kvalitního kandidáta na volné pracovní místo ve společnosti. Nejdůležitější je provést tuto činnost co nejrychlejším a nejméně

nákladným způsobem. Na základě již vytvořeného pracovního místa je možné vytvořit nabídku zaměstnání. V nabídce je důležité poskytnout všechny informace tak, aby bylo zřejmé o jakého kandidáta má organizace zájem. Nedílnou součástí nabídky by měl být název pracovního místa, stručně vypsán popis pracovního místa, místo výkonu práce, požadavky na pracovní místo a případně jmenované pracovní podmínky, které organizace nabízí.

Vhodné kandidáty je možné získat nejen z vnějších zdrojů, ale také ze zdrojů vnitřních. Nelze jednoznačně určit, která varianta je vhodnější, protože obě varianty mají svá pro a proti. Vnitřní zdroje představují stávající kmenové zaměstnance, kteří mají zájem o změnu pracovního zařazení v rámci organizační struktury společnosti. Jedná se tedy o zaměstnance, kteří znají standardy společnosti, kulturu, vize, cíle, ale i strategii společnosti. Zároveň je nutné podotknout, že je třeba tyto zaměstnance uvolnit ze stávajícího pracovního místa, tudíž místo, které nově obsazujeme, sice nahradíme z vlastních zdrojů, ale zároveň nám vznikne mezera jinde. Proto je velmi nutné promyslet si strategii přesunu v rámci vlastních zdrojů a zhodnotit, zda je pro nás obsazení nově vzniklého pracovního místa výhodné a nevzniknou nám v tomto směru dvojí náklady co do obsazení, ale i zaškolení a rozvoje zaměstnanců.

Pracovníci z vnějších zdrojů jsou pak zaměstnanci jiných firem, absolventi škol, nezaměstnaní, studenti a další.

Postup při získávání pracovníků

 Analýza potřeby získávání pracovníků

 Popis pracovního místa

 Zvážení alternativ

Výběr charakteristik z popisu pracovního místa, na kterých založíme získávání a výběr pracovníků

 Identifikace potenciálních zdrojů

 Volba metod získávání pracovníků

 Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů o zaměstnání

 Formulace nabídky práce

 Uveřejnění nabídky zaměstnání

 Shromažďování dokumentů a informací od kandidátů a jednání s nimi

 Předvýběr kandidátů na základě doložených dokumentů s informacemi

 Sestavení seznamu kandidátů, kteří by měli být pozvaní k výběrovým pohovorům

2.1.2.4 Adaptace pracovníků

Zpravidla bývá pro nové pracovníky velice obtížné vstřebat veškeré informace spojené s adaptací najednou a to v krátkém časovém intervalu. Je tedy nutné, aby informace byly poskytovány podle určitých priorit. Informace v tomto případě předáváme nejen v písemné podobě, ale i ústní formě a to třeba následujícím způsobem:

1) Předání vybraných písemných materiálů může proběhnout již po rozhodnutí o přijetí pracovníka a zároveň před podepsáním smlouvy.

2) Při podpisu smlouvy dostane pracovník další písemné i ústní informace od personálního oddělení a případně budoucího přímého nadřízeného.

3) V mezidobí mezi podepsáním pracovní smlouvy a nástupem pracovníka do zaměstnání je doporučeno, aby byl pracovník v kontaktu s přímým nadřízeným, pomáhal mu řešit některé osobní potíže (např.: ubytování) a případně poskytoval další informace spojené s nástupem do zaměstnání.

4) V den nástupu do zaměstnání pracovník prochází všemi procedurami nastavenými ve společnosti od bezpečnosti práce, přes politiku jakosti po odpadové hospodářství a jiné, a to vše převážně ústní formou. Seznamuje se s budoucími kolegy, prostředím a plní první pracovní úkoly.

5) Během prvního dne absolvuje několik pohovorů s přímým nadřízeným, speciality a kolegy, dovídá se kam se obracet v souvislosti s plněním svých úkolů.

6) V průběhu druhého týdne začíná plnit již běžné pracovní povinnosti vyplývající ze smluvního vztahu a minimálně jednou přichází do bezprostředního kontaktu s nadřízeným.

7) Během třetího a čtvrtého týdne již může absolvovat krátká školení a semináře týkající se např.: podnikových norem, systému výhod pro zaměstnance apod.

8) Od druhého do pátého měsíce jsou mu pak ukládány všechny pracovní úkoly spojené s výkonem funkce.

9) Během šestého měsíce se pak adaptační proces uzavírá, konzultuje se, hodnotí se pracovní výkon a projednávají se další plány rozvoje pracovníka.

2.1.2.5 Hodnocení pracovníků

Hodnocení pracovního výkonu má pro řízení odměňování velice významnou úlohu.

Poskytuje základnu, aby odměna byla spravedlivá a zároveň splňovala zásadu spravedlnosti, že za stejnou práci má být stejná odměna. (Armstrong, 2007)

Hodnocení jako takové představuje systematický proces stanovování relativní hodnoty prací v organizaci za účelem stanovení vnitřních mzdových / platových relací.

(Armstrong, 2007)

„Cíly hodnocení práce jsou:

1) Stanovit relativní hodnotu prací (vnitřní relace), založenou na spravedlivém, správném, jednotném a důsledném posouzení.

2) Poskytnout informace potřebné k vytvoření a udržování spravedlivých a obhajitelných mzdových a platových stupňů struktur.

3) Poskytnout co nejobjektivnější základnu pro zařazování prací do stupňů a umožňovat tak jednotný přístup při rozhodování o zatřídění prací.

4) Umožnit správné porovnávání s tržními sazbami prací nebo rolí se srovnatelnou složitostí nebo množstvím práce.

5) Být transparentní – východiska, kritéria pro definování stupňů a zařazování prací by měla být jasná.

6) Zajistit, aby organizace plnila svou povinnost poskytovat stejnou peněžní odměnu za práci stejné hodnoty.“ (Armstrong, 2007)

2.1.2.6 Uvádění nových pracovníků do organizace a ukončování pracovního poměru

Uvádění nových pracovníků spočívá v procedurách charakterizujících pro den, kdy pracovník nastoupí do společnosti a dále pak v procedurách, které mají pracovníkovi poskytnout základní informace, které potřebuje k tomu, aby se rychle v daném prostředí adaptoval. (Armstrong, 2007)

Noví pracovníci po příchodu do nového zaměstnání by měli předat všechny potřebné dokumenty, které obdrželi od předchozího zaměstnavatele (zápočtový list, potvrzení o zdanitelných příjmech apod.). Na druhé straně je nezbytně nutné předat pracovníkům řadu dokumentů, např.: písemnosti o bezpečnosti práce, pracovní řád, mzdový předpis a jiné. (Armstrong, 2007)

Pro tyto účely je důležitá příručka zaměstnance, brožurka obsahující vše potřebné, co by měl pracovník vědět, tedy to, co je rovněž známo jako informační balíček. Může být uspořádaná podle následujících bodů:

 Stručná charakteristika podniku – historie, výrobky, organizace

 Základní pracovní podmínky – pracovní doba, dovolená, pojištění, důchod

 Odměňování – mzdové / platové třídy, tarify, kdy se mzda / plat vyplácejí

 Nemoc a pracovní neschopnost – hlášení absence, doklady, nemocenské dávky

 Udělování volna

 Podniková pravidla

 Disciplinární postupy

 Postupy pro přiznávání kvalifikace

 Postup při stížnostech

 Odborové záležitosti

 Možnost vzdělávání a výcviku

 Zdravotní péče o pracovníky

 Možnosti stravování a občerstvení

 Sociální program pro zaměstnance

 Pravidla pro používání elektronické korespondence

 Cestovné a diety. (Armstrong, 2007)

Zaměstnanecký vztah může být ukončen dobrovolně pracovníkem, který odchází někam jinam, nebo může skončit na konci kariéry pracovníka jeho penzionováním. Ve velké míře lidé musejí odcházet nedobrovolně. Ukončují pracovní poměr z důvodů nadbytečnosti a používají í disciplinárních postupů k řešení nejen špatného chování, ale také případů neschopnosti. (Armstrong, 2007)

Je samozřejmé, že lidé také sami dobrovolně odcházejí, aby urychlili svojí kariéru, získali více peněz, odstěhovali se z daného území, proto, že mají dost, jak se s nimi zachází. Rovněž mohou odejít do předčasného důchodu nebo se dobrovolně přihlásit, aby mohli organizaci vyřešit problém nadbytečnosti. (Armstrong, 2007)

2.1.2.7 Odměňování

Odměňování v moderním řízení lidských zdrojů neznamená pouze mzdu nebo plat, které poskytuje organizace za vykonanou práci. Zahrnuje povýšení, pochvaly a také zaměstnanecké výhody poskytnuté zaměstnavatelem nezávisle na jeho pracovním výkonu, pouze z titulu pracovního poměru nebo jiného vztahu, na jehož základě pracovník pro organizaci pracuje. Odměny mohou zahrnovat věci, či okolnosti, které nejsou zcela samozřejmé, např.: přidělení vybavené kanceláře, přiřazení určitého stroje či zařízení (počítač, mobilní telefon aj.). Stále více je zařazováno i vzdělávání poskytované organizací. (Koubek, 2012)

Při tvorbě systému odměňování je třeba hned na začátku nastolit tři otázky:

1) Čeho potřebuje organizace dosáhnout svým systémem odměn?

2) Jaký význam pro pracovníky mají různé možnosti odměn?

3) Které vnější faktory ovlivňují odměňování v organizaci? (Armstrong, 2007) Organizace si potřebuje, jak již bylo řečeno, vytvořit konkurenční výhodu pro získávání pracovníků a udržet si je – jinými slovy – formovat a rozvíjet takový personál, který by bylo schopen realizovat cíle společnosti. (Armstrong, 2007)

Pracovníci potřebují zabezpečit uspokojování potřeb svých i své rodiny, potřebují určitou sociální jistotu, životní stabilitu a jasnou perspektivu, včetně možnosti budoucích výdělků, možnost seberealizace, dobré vztahy na pracovišti s prací, která by je uspokojovala. (Armstrong, 2007)

V tomto kontextu se pak zvažují už konkrétní základní otázky odměňování:

 Úroveň mezd a platů

 Vnitřní struktura mezd a platů

 Placení jednotlivců

 Platit za odpracovaný čas nebo za výsledky?

 Zvláštnosti odměňování specialistů a manažerů

 Zaměstnanecké výhody a příplatky

 Řízení a kontrola mezd a platů

 Výběr jednotlivých typů odměn a formování struktury systému odměňování

„Řešení těchto otázek rozhoduje o efektivnosti odměňování v organizaci, jeho motivačním účinku, o příznivém či nepříznivém klimatu v organizaci, o úspěšnosti získávání a stabilizace pracovníků v organizaci a o mnohém dalším.“ (Armstrong, 2007)

Aby byl systém odměňování v organizaci úspěšný a efektivní, je třeba dodržovat určité zásady, a to:

1) Systém musí být stabilní a zajistit, aby rozdíly v odměně za práci byly rozděleny na základě požadavků na výkon práce.

2) Úroveň mezd a platů by se neměla odchylovat od úrovně převažující ve společnosti.

3) Za stejnou práci náleží stejná odměna. Pokud mají dvě pracovní místa stejně požadavky, je třeba, aby i odměna byla stejná bez ohledu na to, kdo funkci vykonává.

4) Pracovníci by měli být přiměřeně informovaní o postupech používaných ke stanovování mzdových tarifů, zaměstnaneckých výhodách apod. Každý pracovník by měl být informován o způsobu odměňování na svém pracovním místě. (Armstrong, 2007)

2.1.2.8 Vzdělávání a rozvoj pracovníků

Vzdělávání je proces, během nějž určitá osoba získává a rozvíjí nové znalosti, dovednosti, schopnosti a postoje. Cílem politiky a programů vzdělávání v nějaké

současných i budoucích potřeb organizace. K dosažení tohoto cíle je třeba zabezpečit, aby lidé byli připraveni a ochotni vzdělávat se, chápali, co musejí znát a být schopni dělat, a byli schopni převzít odpovědnost za své vzdělávání tím, že budou plně využívat existující zdroje vzdělávání, včetně pomoci a vedení ze strany liniových manažerů.

(Armstrong, 2007)

V zásadě rozdělujeme vzdělávání na formální a neformální. Neformální vzdělávání představuje učení se ze zkušeností. Většina učení tak neprobíhá ve formálních vzdělávacích procesech a lidé se mohou naučit až 70% toho, co vědí o své práci, zcela neformálně pomocí procesů, které nejsou organizovány nebo podporovány organizací.

(Armstrong, 2007)

„Formální vzdělávání je plánované a systematické a používá strukturované vzdělávací programy skládající se z instruktáže a praktického vyzkoušení si naučené látky.“ (Armstrong, 2007)

Je třeba rozlišovat metody používané ke vzdělávání: na pracovišti a mimo pracoviště, první skupina metod se používá převážně pro práci s dělníky a druhá skupina je pak vhodnější pro vzdělávání vedoucích pracovníků a specialistů. Mezi metody používané zpravidla ke vzdělávání při výkonu práce na pracovišti patří: instruktáž při výkonu práce, coaching, mentoring, counselling, asistování, pověření úkolem, rotace práce nebo pracovní porady. Mezi metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště patří: přednáška, přednáška spojená s diskuzí, demonstrování, případové studie, workshop, brainstorming, simulace, hraní rolí, assessment centre nebo development centre, outdoor training nebo tzv. e-learning. (Koubek, 2012)

2.1.2.9 Pracovní vztahy

Při práci v organizacích vznikají vztahy, které je možné členit do následujících skupin:

a) Vztahy mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem, tedy tzv. vztahy zpravidla upravené zákoníkem práce, kolektivní smlouvou, pracovní smlouvou či jiným dokumentem, na jehož základě vykonává jedinec pro zaměstnavatele práci, pracovním řádem aj.

b) Vztahy mezi zaměstnancem a zaměstnaneckým sdružením, zpravidla odbory nebo komorami zaměstnanců, popřípadě stavovskými organizacemi hájícími zájmy členů, obvykle upravené pravidly vymezujícími práva a povinnosti člena.

c) Vztahy mezi odbory, popřípadě jinými druhy sdružení zaměstnanců, a zaměstnavatelem, popřípadě vedením organizace či sdruženími zaměstnavatelů, upravované zpravidla celostátními zákonnými normami. Pro tyto vztahy se používá termín kolektivní pracovní.

d) Vztahy mezi nadřízeným a podřízeným, upravované pracovní smlouvou, organizačním řádem organizace, pracovním řádem, popřípadě dalšími předpisy organizace.

e) Vztahy mezi spolupracovníky jsou obvykle neformální, a tedy neupravované žádnými zvláštními předpisy, ale mnohé organizace usilují o to, dát zčásti i vztahům mezi spolupracovníky určitý formální rámec a upravují je interními předpisy, při nichž se mnohdy opírají i o některé zákonné normy např. zákoník práce. (Koubek, 2012)

2.1.2.10 Péče o pracovníky

Pracovníci jsou nejdůležitějším zdrojem, který má organizace k dispozici, a v tržním prostředí jsou zpravidla i nejdražším zdrojem, zejména pokud jde o pracovníky kvalifikované. V podstatě neexistuje jednoznačná definice péče o pracovníky, lze jí však rozdělit do tří supin:

a) Povinná péče o pracovníky daná zákony, předpisy a kolektivními smlouvami vyšší, nadpodnikové úrovně;

b) Smluvní péče o pracovníky daná kolektivními smlouvami uzavřenými na úrovni organizace;

c) Dobrovolná péče o pracovníky, která je výrazem personální politiky zaměstnavatele, výrazem jeho úsilí o získání konkurenční výhody na trhu práce.

(Koubek, 2012)

3 CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI GRAMMER CZ, s.r.o.

3.1 Oblast podnikání

Společnost GRAMMER CZ, s.r.o. spadá pod německý koncern, který je zastoupen po celém světě. Jedná se o společnost s ručením omezeným a sídlem společnosti je Tachov, kde je zastoupena další pobočka společnosti. Mimo poboček v Tachově a Mostě má GRAMMER zastoupení i v Dolních Kralovicích, České Lípě a nově v Žatci, kam se postupně transferuje stávající výroba v Mostě. Hlavní činností společnosti v České republice je výroba automobilových interiérů se specializací na hlavové opěrky, středové konzole, loketní opěrky a dětské integrované autosedačky. Mimo toho ostatní pobočky ve světě nabízejí výrobu sedadel do vlaků, letadel, mimo silničních vozidel aj. Společnost ve světě tak dodává díly k předním výrobcům vozidel, jako jsou BMW, VW, Audi, Škoda, Seat, Bentley, Porsche aj. O tom, že společnost plánuje expanzi, svědčí i nové prostory v SPZ Triangle v Žatci, kam se momentálně transferuje výroba z Mostu. V letošním roce očekáváme veliký nárůst projektů, které stávající prostory nedokážou pojmout, tudíž bylo nezbytně nutné v tomto prostoru jednat a zajistit tak nové prostory.

3.2 Pracovníci společnosti

V čele společnosti stojí ředitel, který je zároveň prokuristou. Dále zde působí 7 manažerů, kteří jsou v čele jednotlivých oddělení (výroba, technologie, kvalita, logistika, projekty, lidské zdroje, controlling). Dále se zde vyskytuje střední management, nepřímí a přímí dělníci. Struktura managementu je blíže znázorněná v příloze č. 1.

Pracovníky společnost zaměstnává výhradně na hlavní pracovní poměry, ale pro svou flexibilitu dává možnost výdělku i studentům formou praxí, brigád či vysokoškolských stáží. V těchto případech společnost volí dohody o provedení práce nebo dohody o provedení činnosti. Přesto, že je společnost německá, oficiálním jazykem je angličtina a tak veškeré názvosloví co do pozic je výhradně anglicky. Co se vztahů týká, je pevně stanovená nadřízenost a podřízenost mezi jednotlivými pracovníky a tudíž jednoznačně vymezené kompetence pracovníků a jejich pracovních míst. Nemůže se stát, že v případě vzniklého problému, nastane situace, kdy nikdo není schopen problém vyřešit.

Příloha č. 1: Graf vývoje zaměstnanců v letech 2008 - 2013

4 Analýza personálních činností

Je třeba zmínit, že společnost GRAMMER má personální oddělení a tak veškeré personální záležitosti jsou řešeny prostřednictvím tohoto oddělení, které zároveň dohlíží na to, aby vedoucí pracovníci dodržovali nastavené personální procesy a pravidelně je vyhodnocovali. Personálním činnostem se tak věnují kvalifikovaní zaměstnanci, kteří nejen, že vedou výběrová řízení, mzdovou agendu, zajišťují komplexní péči o zaměstnance, ale také se podílí na hodnotících pohovorech, pravidelně zajišťují plán rozvoje zaměstnanců a zpětnou vazbu pracovníků formou dotazníků spokojenosti.

Analýza personálních činnosti v dané společnosti byla mimo jiné prováděna formou strukturovaných pohovorů s vedoucími pracovníky. Celkem se těchto pohovorů zúčastnilo sedm manažerů a sedm vedoucích pracovníků z každého z oddělení, která jsou ve společnosti zastoupena. Předpokládaná doba pohovoru byla plánovaná na 30 minut, přičemž řada z nich přesáhla tento limit a pohybovala se kolem jedné hodiny. Struktura pohovoru pak byla následující:

Zaměřila jsem se na následující oblasti:

1. Zjištění pozice dotazovatele ve společnosti a vzhledem k týmu v oddělení 2. Jak se plánují kapacity na oddělení

3. Jak vzniká potřeba obsazení nového pracovního místa

4. Jak vzniká popis pracovního místa a kdo určuje odpovědnosti 5. Kdo a jak provádí výběrové pohovory

6. Jakým způsobem se provádí adaptace pracovníka ve společnosti a jakým způsobem na oddělení

7. Hodnocení pracovního výkonu

8. Postup v případě ukončení pracovního poměru pro nespokojenost se zaměstnancem

9. Odměňování zaměstnanců a souvislost s hodnocením 10. Plán rozvoje – benefit ano či ne

4.1 Analýza a vytváření pracovních míst

Vytváření pracovních míst je záležitostí rozhodnutí centrály v Německu na základě potřeby společnosti respektive vedoucích pracovníků. U pozic dělnického charakteru vychází potřeby z hlediska jednotlivých zákazníků a jejich projektů. V případě, že společnost získá nový projekt, je třeba na tuto činnost zajistit i nové pracovníky. Ne vždy potřeba získat pracovníky vyvstane pouze z nově přiděleného projektu. Mnohdy stačí, že zákazník navýší odvolávky v rámci probíhajícího projektu, což je možné na základě smluvních podmínek a protože kapacity personálu nejsou odpovídající a dlouhodobě stávající personál není možné přetěžovat, vzniká požadavek na novou pracovní sílu.

Rovněž se může stát, že zákazník požaduje navýšení odvolávek pouze z hlediska krátkodobého např. týden, zde společnost reaguje tak, že pracovníky převede z jiného projektu. U pozic administrativního charakteru potřeba získat nové zaměstnance vzniká v okamžiku, kdy dochází k přetížení kapacit současného personálu. Krátkodobě tento deficit je možné řešit tak, že část pracovních úkolů je převedena na jiného pracovníka, bohužel z dlouhodobého hlediska toto řešení není optimální a tak je třeba personální požadavek na konkrétní pozici s konkrétními úkoly podléhající schvalovacímu řízení v Německu. Stejný průběh je i v případě pozic manažerských, kde jen málokdy nastane stav, kdy je třeba navýšit stav manažerských pozic. Převážně se jedná o náhrady za stávající personál.

Společnost se zabývá analýzou pracovních míst už jen proto, že je nutné každému pracovníkovi při nástupu do zaměstnání vystavit popis pracovního místa, který je nedílnou součástí každé pracovní smlouvy. Zde je uvedena nejen pracovní náplň místa, ale také pevně vymezeny kompetence a odpovědnosti, což je nezbytně důležité při tak obsáhlé organizační struktuře, jako je v této společnosti.

Pro představu popis pracovního místa je uvedený v příloze č. 3.

4.2 Plánování lidských zdrojů

Plánování lidských zdrojů v této společnosti začíná koncem května každého roku, kdy se stanovují plánovací kalendáře. Během června se nastavují parametry, které mohou ovlivnit výrobu v následujícím roce, je to především počet dnů dovolené, počet svátků

v roce, procento nemocnosti a počet pracovních dní. V další fází se pak nastavují parametry finanční, které vyplývají z jednotlivých směrnic společnosti, zahrnujeme zde měsíční prémie, přítomnostní bonus, tzv. 13. a 14. platy, úrazové pojištění aj. Zároveň v tomto měsíci je nutné provést propočet hodinového tarifu na přímého dělníka, zde je třeba zohlednit mzdu doposud vyplacenou v aktuálním roce včetně všech prémií, 13. platu, nákladů na školení, stravné, příspěvky na penzijní a životní připojištění, oděvy, dopravné a další benefity, které společnost svým zaměstnancům nabízí. Na základě těchto údajů je pak možné stanovit již zmiňovaný hodinový tarif navýšení o již centrálou schválenou maximální sazbu pro valorizaci. Vzhledem k tomu, že společnost momentálně pro přímé dělníky využívá kolem 25 výrobních středisek, je třeba tuto sazbu vypočítat pro všechna střediska. Návrh pak předložit centrálnímu Controllingu a uhájit si částky, ze kterých pak vycházíte po celý následující rok. V případě administrativních pozic je to trošku jednodušší, tam není třeba nic propočítávat, neboť data do plánovacího programu, ve kterém celý tento proces probíhá, se přehrávají z databáze, kterou společnost využívá jako informační systém. Standardně společnost vychází z toho, že počet THP zaměstnanců zůstává konstantní pro další roky, jen počet přímých a nepřímých dělníků se mění v závislosti na plánovaném obratu společnosti v dalším roce.

Proces plánování lidských zdrojů je poměrně propracovaný, v zásadě neměnný, ale i zde je prostor pro případná zlepšení. Prakticky se dá říct, že počet hlav zůstává stejný, jen náklady se mění. V průběhu roku je pak složité měnit headcount, neboť hodnoty „nejsou“

plánované, i přesto, že byste finanční budget nepřekročili.

4.3 Získávání a výběr pracovníků

Při vytváření nabídky pracovního místa se ve společnosti vychází již ze stejné pracovní pozice, málokdy se vytváří úplně nová, která je společnosti neznámá a pro kterou by měl být vyhotoven nový popis práce.

Společnost získává nové pracovníky jak z vnějších, tak vnitřních zdrojů, v závislosti na tom, o jaké pracovní místo se jedná. U vedoucích pracovníků, administrativních pozic a dále pozic asistentů se snaží společnost dát prostor zaměstnancům, kteří mají potenciál růst a kteří společnost již znají a mohou jí odevzdat více než doposud. Je to jednodušší cesta a zároveň výhodnější po finanční stránce. Pro zaměstnance je to naopak výzva

a motivace se naučit něco nového. Stejně tak adaptace takového pracovníka probíhá rychleji než u nového pracovníka, který nepřišel se společností do povědomí. Co se dělnických profesí týká, tam je společnost odkázaná na vnější zdroje prostřednictvím inzerce nebo doporučení stávajících pracovníků. Nabídka zaměstnání obsahuje vždy název společnosti, název pozice, stručný popis práce, požadavky na pozici a co společnost může nabídnout včetně kontaktu na personalistu, který se inzercí zabývá. Údaj o odměně není součástí nabídky, neboť mnohdy může být částka nadhodnocená a nemusela by splnit účel nabídky a naopak. Je tak jednodušší tento údaj sdělit až konkrétním ucházejícím, kteří jsou vybráni k ústnímu pohovoru. Inzerci, kterou společnost využívá je www.sprace.cz nebo www.jobs.cz, kde má společnost vytvořenou jednoduchou kariérní stránku s odkazem nejen na všechny aktuálně vypisované pozice, ale také historii společnosti, a další pobočky v České republice rovněž s odkazem na aktuálně otevřené pracovní pozice. Zpravidla jednou za tři měsíce společnost využívá možnost zveřejnění právě obsazovaných pozic formou rozhlasu, jako jeden možný nástroj marketingu, kde se nejen, že potenciální pracovník dozví o otevřené pozici, ale také získá povědomí o společnosti a jejím produktovém portfoliu. Zároveň společnost klade důraz i na důležitost stávajícího personálu, který mnohdy dokáže doporučit správně pracovníky, které společnost požaduje.

V těchto případech společnost vyhlašuje tzv. odměnu za doporučení, která je v rozsahu od 500,- Kč do 3 000,- Kč v závislosti na složitosti pozice, která se právě obsazuje. Podmínkou však je, aby doporučený zaměstnanec ve společnosti setrval alespoň 6 měsíců, poté se zaměstnanci, který pracovníka doporučil, odměna vyplácí.

Na výběru pracovníků společnost intenzivně spolupracuje a personálními agenturami, headhountery a dalšími společnosti, které se zabývají výběrem pracovníků.

Jedná se o poměrně drahé služby, které nemusí vždy najít 100% odpovídajícího kandidáta na pozici, kterou právě obsazujete. Standardně každého kandidáta, o kterého má společnost zájem, personální oddělení pozve na pohovor. V závislosti na tom, o jaký druh pozice se jedná, probíhá pohovor. V případě dělnických profesí pohovor sestává z praktické zkoušky, kterou když kandidát úspěšně složí, dostává se k ústnímu pohovoru, kde se většinou mistr výroby spolu se zástupcem personálního oddělení zeptá na pár doplňujících dotazů. V případě vyšších pozic, zejména administrativního charakteru se pak postupuje tak, že pohovoru se zúčastňují vedoucí pracovníci spolu se zástupcem personálního

manažer daného oddělení, tak personální manažer. Probíhá jak zkouška z cizího jazyka, která je nezbytnou součástí každého pohovoru, tak zkouška z praktických dovedností a poté ústní pohovor. Standardně tyto pohovory nezaberou více než hodinu čistého času.

Po ukončení nastává rozloučení, kde je kandidát seznámen s následujícími kroky tohoto řízení. V případě kladného dojmu z obou stran, společnost sestavuje konkrétní nabídku, kterou zasílá prostřednictvím elektronické pošty, tak aby měl kandidát možnost vše propočítat a rozhodnout se, zda nabídku přijme, či nikoliv. V případě shody obou stran se pak stanovuje termín nástupu včetně vstupních školení.

Jak takový inzerát obsazovaného pracovního místa vypadá, naleznete v příloze č. 2

4.4 Adaptace pracovníků

Proces adaptace pracovníků je ve společnosti nesmírně důležitý, jak pro zaměstnance, tak pro zaměstnavatele. Z pohledu zaměstnance se jedná o program, po jehož dobu zaměstnanec nabývá zkušenosti o společnosti a učí se orientovat na potřeby společnosti. Z pohledu zaměstnavatele se jedná o ucelený program, který je nejen požadován ze strany zákazníků, ale také ze strany zaměstnavatele, po jehož dobu se zaměstnavatel intenzivně věnuje novým pracovníkům, a na jehož základě vznikají další rozvojové plány pro jednotlivce nebo skupiny pracovníků.

V zásadě se jedná o program, který je rozvržen do 3 měsíců, kdy po tuto dobu je zaměstnancovi osvětlena úloha zaměstnavatele na trhu, jaké produkty vyrábí a jakým zákazníkům je produkce vyvážená. Postupně po tuto dobu se zaměstnanec seznamuje s hodnotami společnosti, strategií, cíli, vnitřními předpisy, kvalitou aj. Zároveň je důležitá zpětná vazba a tak v průběhu každého školení, workshopu či přednášky mohou zaměstnanci reagovat a připravovat si poznámky do plánu zaškolení, což je tzv. příručka, kterou po dobu 3 měsíců každý pracovník nosí u sebe a po každém absolvovaném školení, nechává podepsat školitele dané problematiky, že se školení uskutečnilo. V této příručce pak zaměstnanec nejen, že vypisuje svoje dojmy a postřehy, ale zároveň v průběhu 3 měsíců spolu s nadřízeným vypisuje tzv. pohovory po týdnech a měsících. Na poslední stránce pak najdete shrnutí včetně pohovoru po třech měsících a v případě, že se společnost rozhodne ve spolupráci pokračovat, na základě tohoto adaptačního procesu je naplánován konkrétní rozvojový plán pracovníka.

V příloze č. 4 najdete ukázku adaptačního plánu pro administrativní pozice.

4.5 Hodnocení pracovníků

Hodnocení pracovníků ve společnosti probíhá jednou ročně. Je pevně stanoven proces hodnocení pracovníků a je třeba se jím řídit. Každý manažer je tak seznámen s časovými termíny, do kdy je třeba hodnocení svých pracovníků odevzdat na personální oddělení a nemůže se tak stát, že by hodnocení neproběhlo už jen proto, že proces hodnocení pracovníků je stanoven jako jeden z bodů pro hodnocení manažerů a pakliže, by podklady včas neodevzdali, odrazil by se tento nedostatek v jejich hodnocení a následné roční odměně, která je jim každý rok přiznávaná. Hodnocení pracovníků se týká všech a nemůže se stát, že by se na někoho zapomnělo. Hodnotící pohovory probíhají individuálně, vždy s pracovníkem, kterého se hodnocení týká a vždy v přítomnosti přímého nadřízeného, který je schopen objektivně posoudit pracovní výkon. Pohovor trvá v rozmezí od 30 do 60 minut. Hodnotí se především pracovní výkon, osobní přístup, ale také spolupráce s dalšími pracovníky, dodržování pravidel a směrnic vydaných společností.

Výsledkem takového pohovoru pak může být v případě kladného výsledku povýšení nebo finanční ohodnocení a v případě negativního výsledku stanovení nápravných opatření, sesazení z funkce anebo v nejzazším případě rozloučení se se zaměstnancem.

Další typ hodnocení, který je preferován ve společnosti, je formou měsíčního hodnocení, na jehož základě jsou zaměstnancům přiznávány prémie k základní mzdě.

Tento typ hodnocení je rovněž stanoven pro všechny pracovníky vyjma manažerů, u kterých se preferuje typ hodnocení ročního. Nicméně zaměstnanci, kterých se toto hodnocení týká, jsou pravidelně seznamováni s výsledky jejich práce. Na konci měsíce jsou vždy seznámeni s tím, co se jim povedlo, případně co ne. Kde jsou jejich mezery a naopak. Vždy dostanou k podpisu jejich hodnocení v daném měsíci a na základě tohoto podkladu, který je opět odnesen na personální oddělení, jsou v daném měsíci vyplaceny prémie.

4.6 Uvádění nových pracovníků do organizace a ukončování pracovního poměru

Nejpozději v den nástupu je s novým zaměstnancem podepsaná pracovní smlouva a zároveň je seznámen s popisem pracovního místa. Probíhá veškerá administrace spojená s novým nástupem. Stejně tak je seznámen s bezpečnostními předpisy, bez nichž by se nemohl pohybovat v prostorách společnosti. Rovněž je třeba prokázat, že je schopný práce ve společnosti a to na základě lékařského posudku vystaveného závodním lékařem. To platí nejen pro dělnické profese, ale i administrativní, brigádníky a studenty. Všechny dokumenty se pak zakládají na personálním oddělení, neboť společnost nemá mzdovou účetní. Mzdy se řeší externí podporou z holdingu, který sídlí v Tachově. V den nástupu každý pracovník rovněž obdrží příručku zaměstnance, kde má odkaz na všechny důležité informace a směrnice vydané společností. Zároveň je zde uveden výčet práv a povinností zaměstnance a důležitá čísla, kam zavolat v případě, že potřebuje s něčím poradit či pomoct. Prakticky tyto informace dostává zaměstnanec v průběhu adaptačního procesu a tak mnohdy jsou tyto informace v průběhu dalších školení už jen opakováním toho, co si zaměstnanec v příručce přečte.

Co se ukončování pracovního poměru týká, společnost se snaží vycházet vstříc svým pracovníkům a prakticky ukončování pracovních poměrů probíhají dohodou. Sem tam se stane, že zaměstnanec ukončuje pracovní poměr z klíčové pozice ve společnosti a tam si společnost trvá na tom, aby byla dodržena zákonná lhůta pro výpověď, tedy dva měsíce.

Ovšem nastávají i případy, kdy společnost musí zrušit pracovní místo okamžitě a to pro důvody, které se neslučují se standardy společnosti, pro porušení pravidel vycházejících z vnitřních předpisů nebo zvláště hrubá porušení aj.

4.7 Odměňování

Systém odměňování pracovníků ve společnosti GRAMMER je pevně daný, už jen proto, že je zakotvený nejen ve mzdovém předpise, ale i kolektivní smlouvě uzavřené mezi společností a odborovou organizací.

Od roku 2010 neproběhl prakticky žádnými změnami, co se struktury odměn týká.

V případě dělnických profesí je nastaven systém odměn odvíjejících se od plnění norem

daného projektu, dále kvality produktů a 5S na pracovišti. V případě nepřímých dělníků a THP pracovníků je to jiné, tam je možné získat 16% prémií ze základní mzdy stanovené mzdovým výměrem. V obou případech jsou pak stanovená přesná kritéria pro jejich dosažení, tak aby platilo, že systém odměňování je spravedlivý pro všechny. Rovněž v obou případech máme je nastavený i tzv. přítomnostní bonus, který je stanoven ve výši 1 000,- Kč na zaměstnance, za předpokladu, že v daný měsíc odpracuje celý pracovní fond bez jediné absence, vyjma dovolené. Aby byli zaměstnanci i dále motivovaní a proces výroby optimalizovali a zdokonalovali, jsou vyhlášené i tzv. odměny za zlepšovací návrhy, kde zaměstnanec v měsíci, kdy podá zlepšovací návrh, který je možné zrealizovat, obdrží v měsíci, kdy návrh podá odměnu ve výši 500,- Kč. V případě, že je zlepšovací návrh realizovatelný a zrealizuje se, a přinese skutečnost úsporu v čase jednoho roku, vyčíslená úspora pak slouží pro další možnou odměnu pro zaměstnance, který daný návrh podal.

Pokud je úspora do 1 000 000,- Kč, poté dostává zaměstnanec 10% z uspořené částky.

Pokud však odměna převyšuje částku 1 000 000,- Kč, pak zaměstnanec obdrží 7%

z uspořené částky. Další možné odměňování nabízí společnost formou odměny na dovolené a odměny na vánoce tzv. 13. a 14. platy, které společnosti vyplácí v květnové a listopadové mzdě a činí částku ve výši 70% ze základní mzdy, přičemž 50% z této odměny tvoří hospodářské výsledky a 20% docházka zaměstnance za dané pololetí v závislosti o jakou odměnu se jedná. Další odměny, které společnost svým zaměstnancům nabízí, jsou životní a penzijní připojištění ve výši 300,- Kč měsíčně, nebo možnost sjednání výhodného zákonného pojištění, příp. havarijního pojištění na automobil.

Rovněž poskytnutí výhodného volání pro sebe a svou rodinu, které společnost nabízí v rámci telefonního operátora O2, kdy poskytuje až 6 telefonních čísel výhodných v rámci jednoho zaměstnance.

Pozice ve středním managementu pak mají k dispozici mobilní telefon, jak pro pracovní, tak soukromé účely v rámci operátora O2. Stejně tak disponují notebookem, který je přenositelný.

V případě manažerských pozic nad rámec tohoto všeho jsou k dispozici manažerská vozidla i pro soukromé účely a dále pak odměny finančního charakteru, které vycházejí z pracovní smlouvy a manažera opravňují získat až 40% z roční hrubé mzdy na základě splněných cílů tzv. cílové dohody, která udává hospodářské cíle společnosti, ale také

4.8 Vzdělávání a rozvoj pracovníků

Společnost GRAMMER klade na proces vzdělávání velký důraz, ať už se jedná o metody vzdělávání na pracovišti nebo mimo něj. Každému pracovníka je sestaven plán školení v závislosti na tom, na jaké pracovní místo je zařazen.

V případě dělnických profesí každý pracovník absolvuje několikadenní školení, které mu pomáhá osvojit si pozici, na které bude pracovat. Školení probíhá formou mentoringu, kdy na jedince nebo skupinu je přiřazen mentor, který nejen, že učí a vysvětluje pracovní postupy, ale zároveň vyhodnocuje pracovní výkon, v jehož průběhu upozorňuje na případné nedostatky, které je třeba ihned opravovat, aby se nestalo to, že pracovník se naučí nějaký proces špatně a poté chyby přebírá do pracovního procesu, což by se mohlo odrazit na dodávkách, které jsou vyvážené směrem k zákazníkům. Další část zaškolení pracovníků je zaměřena na obecnou bezpečnost produktu a ručení za výrobek. Vzhledem k tomu, že spousta vyráběných výrobku, které se ze společnosti vyváží, mají charakteristiku bezpečnostních dílů, je nezbytně nutné, aby všichni pracovníci byli informovaní o důležitosti kvality vyráběných dílů, které v případě, že by nesplňovaly požadavky zákazníka a dostaly se k němu, znamenaly by pro společnost reklamaci. Trochu jiné je to u technickohospodářských pozic, kde se důraz klade na mluvený projev, celkové vystupování a následnou hloubku znalostí, kterou je třeba rozvíjet. Zejména se jedná o jazykové kurzy anglického a německého jazyka, které jsou prakticky pro zaměstnance vyšších pozic povinné už jen proto, že jejich pracovní náplň vyžaduje komunikaci s centrálou, která sídlí v Německu. Dále probíhají intenzivní kurzy komunikace a vyjednávání a to přímo na pracovišti, kde je určený lektor, který se touto problematikou zabývá. Další vzdělávání probíhá i na centrále, jedná se o školení kodexu chování, které se vyhodnocuje formou úspěšně absolvovaného testu, protože centrála si zvláště na tomto dokumentu zakládá. Stejně tak kolegové v Německu školí nové pracovníky na informační systém SAP v dané oblasti, pro kterou budou vykonávat funkci. Vzdělávání zaměřené na znalosti a dovednosti tzt. Tvrdé už se školí mimo pracoviště, povětšinou formou otevřeného kurzu v případě, že se jedná o jednotlivce, anebo kurzu na míru za předpokladu, že je třeba danou problematiku osvětlit více zaměstnancům. Probíhají tak kurzy zaměřené na produkty, logistické toky, interní audity, metody SMED, ergonomii pracovišť aj. Výsledkem každého školícího procesu ať už interního nebo externího je

hodnocení školení, které vyplní každý zaměstnanec nejdéle do 6 týdnů od absolvovaného školení. Kde mimo jiné zhodnotí dovednosti lektora, poskytnuté materiály, ale i účinnost školení, včetně možných poznatků, které může uvést ihned do praxe. Pokud však školení účinné není, zaměstnanec je vyslán na obdobné školení, které mu problematiku dokáže přiblížit více. Dle hodnocení školení z posledního roku tento stav nenastal.

4.9 Pracovní vztahy

Pracovní vztahy jsou pro společnost nezbytně důležitou záležitostí už jen proto, že ve společnosti působí odborová organizace, která důsledně sleduje dodržování kolektivní smlouvy uzavřené mezi společností a organizací. V souladu s touto organizací se společnost snaží řešit všechny záležitosti, které odborová organizace považuje za důležité k projednání. V rámci zkvalitňování vztahů na pracovišti pak společnost pořádá minimálně 2x ročně aktivity, kterých se může zúčastnit kdokoliv ze společnosti. Většinou se jedná o sportovní dny, které jsou zaměřené na kolektivní sporty, jako je fotbal nebo volejbal, kde družstva jsou namíchaná a sestavená jak z pracovníků výroby, logistiky, údržby, ale i technologie nebo samotného managementu. Druhou akcí je každoročně záležitost vánočního večírku, kde mají možnost všichni zaměstnanci společnosti účastnit se, popovídat si s ostatními pracovníky. Součástí této akce je i poděkování managementu společnosti všem zaměstnancům za jejich snahu a píli v daném roce, shrnutí roku a představení vize roku následujícího. Společnost má zavedené i tzv. okénko, kde v případě, že zaměstnanci cítí křivdu na jejich straně, mohou anonymně nebo jmenovitě zaslat dotaz prostřednictvím mailu nebo do schránky, kam má přístup jen oddělení Lidských zdrojů a postupně tyto záležitosti řeší. Jednotlivé výsledky vyřešených případů se poté sdělují lidem, o které jde, v případě, že jsou jmenovaní a za předpokladu, že se jedná o anonym, výsledek je zaměstnanci prezentován formou meetingu, kterého se účastní všichni zaměstnanci. Ten zpravidla probíhá každé tři měsíce a mimo této záležitosti jsou zaměstnanci seznamováni s pravidelným hospodařením společnosti, výsledky a výhledy na další měsíce.

4.10 Péče o pracovníky

Jak již bylo řečeno, pracovníci jsou nejdůležitějším zdrojem ve společnosti, a proto se snaží společnost v tomto směru reagovat na jejich potřeby. Z hlediska bezpečnosti práce a pracovní doby společnost zavedla i tzv. bezpečnostní přestávky, které umožňují pracovníkům se krátce tj. v průběhu 10 min. se občerstvit a to nad rámec zákonem stanovených přestávek. Stejně tak společnost po celý rok zajišťuje svým zaměstnancům pitný režim na pracovišti, nejen formou jontových nápojů v období letních měsíců, ale možnost teplého čaje v průběhu zimních měsíců. Zároveň společnost poskytuje zaměstnancům závodní stravování za dotovanou cenu. Pokud si zaměstnanec nevybere z momentální nabídky (čtyři jídla z toho jedno minutkové), je zaměstnancům k dispozici také automat s chlazeným jídlem s výběrem z deseti nabízených variant včetně sladkého, rovněž za dotovanou cenu. Zaměstnanec má tak možnost výběru teplého jídla prakticky po celých 24 hodin. Dále společnost zaměstnancům poskytuje pracovní oděv, aby zaměstnanci nemuseli využívat vlastního oblečení, které by si mohli poničit. Nově společnost zavádí i lékaře na pracovišti, aby zaměstnanci nemuseli na periodická vyšetření docházet do ordinací smluvených lékařů. Doktor tak bude přímo na pracovišti a k dispozici prakticky všem ihned. Samozřejmě prohlídky budou předem plánované a tak se nemůže stát, že se zaměstnanec nedostaví k prohlídce anebo, že mu bude plánovaná v době osobního volna.

5 VYHODNOCENÍ

Společnost GRAMMER CZ, s.r.o. ve srovnání s teoretickou částí má velmi slušně nastavené personální procesy. Ať už se jedná o plánování lidských zdrojů, výběr pracovníků, nábor zaměstnanců, případně jejich hodnocení nebo odměňování. Nicméně určitě lze zde najít také prostor pro možná zlepšení např. kapitola analýza a vytváření pracovních míst, společnost má v tomto směru velikou výhodu, procesy co do získávání pracovníků jsou nastavené a prakticky se jen udržují, tak aby odpovídaly aktuálním potřebám.

Na druhou stranu je nutné podotknout, že ne vždy dokáže společnost flexibilně reagovat ve směru vytváření nových pracovních míst, neboť jak již bylo zmíněno, především u pozic administrativního charakteru, požadavek na nové pracovní místo podléhá schvalovacímu procesu v Německu a než dostane pobočka v Čechách zpětnou vazbu o schváleném pracovním místu, mnohdy se jedná o měsíce, a to je tato záležitost už mnohdy vyřešena v tom lepším případě. V tom horším se dostává společnost do problémů, protože zaměstnanci z dlouhodobého hlediska nejen, že nemohou, ale nedokáží zastávat více pracovních úkolů, než je stanoveno v popisu pracovního místa a zároveň jsou demotivovaní.

Další potenciál k případnému zlepšení vidím v oblasti plánování lidských zdrojů, kde již rovněž bylo naznačeno, že je mnohdy těžké prosadit navýšení stávajících kapacit, i kdyby to znamenalo ponechání mzdového budgetu na stejných hodnotách. Těžko v tomto směru odhadnout, zda společnost jako koncern není limitovaná např. bankami. Mnohdy se totiž stává, že investoři získávají finance a dotace pouze za předpokladu, že ponechají headcounty na stejných číslech. Pokud to tak však není, nedokážu, odhadnout, proč management společnosti na jednu stranu má takové pravomoce, které dovolují tvořit zisk společnosti a na druhou stranu nedokážou, nebo jim není umožněno vytvářet pracovní místa a manipulovat tak s personálními kapacitami.

Dalším možným potenciálem ke zlepšení je i systém odměňování, který je dobře nastaven, ale mnohdy zaměstnancům ne dostatečně předveden a prakticky zaměstnanci, kteří jsou u společnosti déle než 5 let ani neví, co všechno společnost nabízí. Možná také průběh stěhování do nových prostor by mohl být výzvou pro toto téma, protože nové

prostory nabízí nové možnosti včetně možností vizuálního charakteru a mnohdy stačí pouze to, že systém odměn a benefitů dáte na papír a vyvěsíte. Rázem zaměstnanci zjistí, co všechno společnost svým zaměstnancům nabízí a pokud by se k tomu přiřadily i jednotlivé částky za roky, kdy odměny byly vyplacené, určitě by zaměstnanci jinak nahlíželi na to, co jim společnost už dnes poskytuje, jen ne dostatečně ukazuje.

Poslední problémem a zároveň nedostatkem společnosti je, že se neumí svému okolí prodat. Už jen to, že se jedná o zaměstnavatele s působností delší 15 let v oblasti Mostecka, jehož výzvou jsou nové prostory v SPZ Triangle umožňující vytvořit nová pracovní místa, která jsou v Ústeckém kraji nezbytně nutná. V tomto směru je společnost prakticky pasivní, krom šumu, který občas odněkud vyvstane, společnost prakticky nepůsobí na média, v oblasti PR neposkytuje informace a potenciálním pracovníkům tak prakticky nedává šanci dovědět se něco více o dalším možném investorovi v této průmyslové zóně.