(zdroj:George T. Milkovich; John W. Boudreau, 1993)
Tabuľka popisuje štyri etapy kariéry. Graf nad tabuľkou znázorňuje krivku vyjadrujúcu úroveň zapojenia a vplyv zamestnancov v kaţdej etape kariéry. Samotná tabuľka ukazuje činnosti, vzťahy, role, a obvyklý vek, ktoré sa spájajú k jednotlivým stupňom kariéry.
2.2. Kariérne dráhy
2.2.1. Charakteristika systémov dráhy
V podnikovej praxi existujú rôzne atribúty štruktúr dráh, ktoré sa vytvorili prostredníctvom viac alebo menej vedomých rozhodnutí. V zásade sa tieto atribúty rozdeľujú do šiestich charakteristických odborov: 9
1. Úroveň aktivít – je určená veľkosťou podniku (napr. multinárodné podniky majú neporovnateľne väčší priestor ako stredne veľké podniky), právnymi úpravami (napr. zvláštna ochrana pred výpoveďou matiek na materskej dovolenke a telesne postihnutých) a výkonovým programom podniku.
2. Podnety k pohybu – vznikajú obecne vznikom nových alebo uvoľnených miest.
Miesta sa uvoľňujú, keď sú zamestnanci prevedení do iných oddelení, prípadne odborov, preberajú nové úlohy, opúšťajú dobrovoľne organizáciu, zmluvy na dobu určitú nie sú predlţované alebo zamestnanci umierajú.
3. Frekvencia a rýchlosť pohybu – frekvencia pohybu udáva, ako dlho sú zamestnaní zamestnanci na jednej pozícii, na jednom mieste, ako často toto miesto menia.
Ideálny typ úspešnej kariéry sa odvodzuje na základe aktuálnych vývojov prostredníctvom flexibilnejšieho kariérneho typu.
4. Priestor pre pohyb – obsahuje sled miest a pozícii. Takzvané plány miest informujú o miestach v podniku a o jeho hierarchickom usporiadaní ( nadriadenosť a podriadenosť).
5. Smer pohybu – kariérny pohyb môţe byť v rámci organizácie vertikálny, horizontálny alebo dostredivý.
Vertikálne – hierarchická kariéra – vertikálne premiestnenie môţe znamenať hierarchický zostup, teda premiestnenie smerom dolu. Úspech , alebo neúspech sa môţe merať dosadením alebo preskočením určitej hierarchickej roviny a je spojený s nárastom, prípadne zníţením kompetencií.
Horizontálne – personálny rozvoj sa deje tieţ horizontálnym prekračovaním funkčných hraníc teda i premiestnením do iného funkčného odboru (napr.
9 Kasper a Mayrhofer, Personální management. Praha 3 : Linde nakladatelství SRO, 2005, str. 473
z finančného oddelenia do personálneho oddelenia). Horizontálna kariéra otvára moţnosti skúseností a vzdelávania prevzatím nových činností, vedomostí a projektovej práce.
Dostredivá kariéra – je to priblíţenie sa k mocenskému centru. Môţe ale nemusí byť spojená s hierarchickým zostupom.
6. Profily pohybu – profily pohybu sú charakteristické postupnosti pozícií, ktoré zostávajú po dlhší čas rovnaké. Vznikajú vedomými stvárňujúcimi rozhodnutiami, sú označované ako kariérne cesty. Ich etablovanie je moţné len v organizáciách s dostatočným mnoţstvom miest rovnakého druhu. V menších organizáciách sú oproti tomu obvykle individuálne odlišné kariérne priebehy. Profily pohybu sa vyznačujú súhrnom pozícií. Kariérne cesty stanový postupový modus, ktorý ma pripúšťať odchýlky len vo výnimočných prípadoch. V podnikovej praxi nie je dodrţiavanie vopred daných dráh v ţiadnom prípade samozrejmosťou. Napríklad rozsiahle opatrenia ku zníţeniu počtu zamestnancov, zmeny vo veľkosti podniku alebo dobrovoľné odchody zamestnancov, si vyţadujú odchýlky alebo dokonca zmeny dráh.
2.2.2. Modely dráh
V závislosti od smeru pohybu rozlišujeme tri ideálne typické dráhy, prípadne kariérne modely: riadiaca, odborná a projekčná dráha. 10
1. Riadiaca dráha
Tradičná dráha popisuje postupy vo vnútri líniovej organizácie. Vedľa horizontálnych postupov prevaţuje vertikálny vzostup v hierarchii. Riadiaca dráha sa tieţ označuje ako líniová, vedúca alebo manaţérska dráha a vyskytuje sa takmer vo všetkých podnikoch. Hierarchia podniku určuje pohybový profil dráh. To tvorí plánovaciu istotu, ţe sa vie, ktoré pozície sú k dispozícii a jednoznačné, podriadené a nadriadené relácie podporujú transparentnosť. Takéto dráhy môţu pomôcť k tomu, aby rozvoj zamestnancov bol cielene zameraný na voľné pozície. Vedúce pozície prinášajú všeobecne nárast (riadiacich) úloh, personálne a vecné zodpovednosti, kvalifikáciu, príjem, status a v poslednom rade inštitucionálnu moc.
Zamestnanci majú dosahovať svoje osobné ciele a môţu uspokojovať svoje potreby. Tým moţno dúfať, vo vyššiu pripravenosť zamestnancov, sledovať i podnikové ciele.
Nevýhody:
Vzostup je automaticky identifikovaný nárastom schopností a vedúcich kompetencií. Nie všetci však majú tieto kompetencie. Okrem toho sú zamestnanci, ktorí síce nemajú záujem o manaţérsku dráhu, ale neodmietajú ponuky na povýšenie, alebo sa inak obávajú predčasného ukončenia kariéry v podniku.
Zuţuje sa drasticky pravdepodobnosť kariéry v jednom a tom istom podniku, v jednom jedinom geografickom mieste a v nejakej špecifickej profesii. Zároveň sa zvyšuje individuálna plánovacia istota. Klesá väzba na podnik a tým motivácia prijímať dlhodobé záväzky s nákladnými hierarchiami.
Vedľa kvalifikačných a výkonových dôvodov sú aj sociálne dôvody pre vyčlenenie z riadiacich pozícií. Tak diferencujú podniky pri obsadzovaní podľa príslušnosti zamestnancov k určitým segmentom zamestnancov. Isté miesta na plný pracovný úväzok sú väčšinou spojované s vyššími vyhliadkami na manaţérsku kariéru, ako miesta na čiastočný pracovný úväzok, ako krátkodobé pracovné pomery, voľné sluţobné pomery alebo dokonca zapoţičané pracovné pomery. Pretoţe ţeny väčšinou nepracujú na plný úväzok, je ich vyhliadka na manaţérsku pozíciu oveľa menšia ako u muţov. Empiricky často dokladovaná diskriminácia u hierarchického vzostupu sa týka i veku, národnosti a náboţenskej príslušnosti, sexuálnej orientácie, pôvodu,..
2. Odborná dráha
Základná myšlienka odborných dráh je zriadenie druhej hierarchie so špeciálnymi titulmi, úlohami, hodnosťami a štatutárnymi symbolmi (ako napr. veľkosť a vybavenie kancelárie, firemné auto, laptop). Ako výkonové ponuky sa hodia moţnosti doškoľovania, rozširovanie priestoru jednania a rozhodovanie, zodpovednosť za rozpočet a odstupňovaný systém odmeňovania. Odborná dráha je charakterizovaná vysokým podielom odborných úloh, neobsahuje ale ţiadne alebo len malý objem riadiacich funkcií, ako je personálna a finančná zodpovednosť.
Postup sa deje primárne na základe odborne preukázaných kompetencií. Pre
Rozlišujú sa vertikálne a horizontálne odborné dráhy.
Vertikálna odborná dráha otvára hierarchické vzostupové moţnosti.
Anglicky sa to označuje ako Dual Ladder a Expert Ladder.
Najpouţívanejšie grafické označenie je os Y. V podmienkach existujú odborné a manaţérske dráhy veľmi často súčasne vedľa seba. Nástup môţe prebiehať buď pre obe dráhy rovnako, alebo oddelene. Kaţdopádne je treba sa rozhodnúť pre jednu z oboch dráh.
Horizontálna odborná dráha. Aj tu je odborná sila podriadená najbliţšiemu vedúcemu v riadiacej hierarchii.
3. Projekčná dráha
Moţno ju označiť ako horizontálnu kariéru. Podľa projekčnej úlohy spolupracujú zamestnanci rovnakých alebo rozdielnych podnikových odborov na rôznych projektoch a síce často ešte vedľa svojej vlastnej činnosti v línii. Projekčná dráha tvorí prevzatím rôznych projekčných funkcií vlastnú hierarchiu vedľa manaţérskej dráhy. K zamestnancom sa tak dostáva organizačná moc bez vertikálneho vzostupu.
Funkcie vedenia projektu vykazujú paralelu k riadiacej pozícii. Projekty sú definované ako časovo komplexné, sociálne systémy s navonok otvorenými hranicami. Projekty sa hodia na obsiahle, jedinečné a tým i nové úlohy. Podliehajú časovým obmedzeniam so začiatkom a koncom projektu.
Práca na projektoch vyţaduje vedľa odborných a metodických schopností, tieţ sociálne kompetencie. Účasť na projekte a vedenie projektu je často predpokladom pre prevzatie manaţérskych pozícií.
Projektové tými sú v dnešnom svete práce populárnejšie ako kedykoľvek predtým.
Projekčné dráhy sa preto stávajú stále dôleţitejšou kariérnou alternatívou. Chýba tu však jednoznačné určenie pozícií. Z toho môţu vzniknúť nejasnosti vzhľadom k pozícii, ktorá má byť prevzatá po návrate do línie. Aby sa zvýšila atraktivita
2.3. Kariérna kotva
Kariérové kotvy tvoria hlavné oblasti záujmu jedinca pri práci a odzrkadľujú jeho/jej priority pri výbere povolania a pracovných ambíciách. Podľa nich si ľudia vola tak štúdium, ako aj pracovné skúsenosti. Samozrejme, pri výbere zamestnania a organizácie zohrávajú dôleţitú úlohu aj faktory ako sú napríklad status, či výška zárobku, ale ľudia, ktorí majú prácu zodpovedajúcu kariérovej kotve sú zvyčajne úspešnejší a spokojnejší v práci, neţ tí, ktorí uprednostňovali iné kritériá pri výbere práce.11
Kariérna kotva je predstava zaloţená na posúdení vlastných pracovných motivácií a schopností.12 Táto predstava vedie, stabilizuje a integruje individuálne pracovné skúsenosti. Ľudia inklinujú k prijímaniu takých pracovných rolí, ktoré zostávajú zakotvené v okruhu ich individuálnych predstáv, vychádzajú z ich dispozícií a môţu sa pohybovať okolo svojej kotvy. Presun k novej kotve by vyţadovalo vyvinutie veľkého úsilia a významné prehodnotenie vlastnej kariérnej motivácie.
Rozlišujeme osem typov kuriérových kotiev:13
1) Technické/funkčné schopnosti – toto zameranie popisuje ľudí , pre ktorých je primárnym záujmom vykonávanie stávajúcej práce a prianie vyuţívať a naďalej rozvíjať svoje schopnosti. Vyhýbajú sa takým pracovným činnostiam, ktoré by ich posúvali mimo rámec uţ osvojených schopnosti a smerovali ich do riadiacich funkcií. Dávajú prednosť rastu prostredníctvom rozvoja svojich schopností pred postupom v organizačnom systéme firmy. Typickým príkladom by bol inţinier, ktorý si ţelá skúmať mikropočítačový dizajn a nemá ţiadnu potrebu riadiť projekt konštrukcie mikropočítača.
11 Bretz, R. D. – Judge, T. A. : The Relationship between person-Organization fit and career success.
Working paper 92-11, Cornell University Center Advanced Human Resource Studies, Ithaca, NY, 1992.
12 Milkovich, G.T., John, J.W., Rízení lidských zdrojú, Praha : Grada Publishing, 1993, str.444
13 Kasper a Mayrhofer, Personální management. Praha 3 : Linde nakladatelství SRO, 2005, str. 481
2) Manaţérske schopnosti – toto zameranie popisuje ľudí, pre ktorých je primárnym záujmom rozvíjať svoje manaţérske schopnosti alebo umenie jednať s ľuďmi, analytické schopnosti či emocionálne dispozície vyţadované na vyšších úrovniach riadenia. Bolo zistené, ţe aspirácia niekoho riadiť úzko súvisí s manaţérskym zameraním kariéry a so špecifickými činnosťami, ako je rozvoj profesijných kontaktov, rozvoj organizačných schopností a snaha uspokojiť poţiadavky nadriadených.
3) Istota a stabilita – osoby s touto orientáciu túţia po trvalom zamestnaní v organizácii alebo v inštitúcii s dobrou reputáciu a drţia sa predpísaných podnikových dráh. Chcú jasné riadiace a výkonové pokyny.
4) Tvorivosť – osoby s touto orientáciu sú veľmi kreatívne, tvorivé, vytvárajú stále niečo čo je originálne a vlastné, či uţ ide o nový výrobok, novú firmu alebo umelecké dielo.
5) Samostatnosť a nezávislosť – osoby s touto kotvou chcú čo moţno najmenej organizačných pravidiel a konról. Zásadne sa zameriavajú na projekčné kariéry s ich jasne narysovanými a časovo obmedzenými úlohami, prsnými cieľmi a veľkou samostatnosťou pri realizovaní.
6) Sluţba alebo odovzdanie sa myšlienke alebo veci – túto kotvu majú väčšinou zamestnanci v pomocných profesiách. Hodnoty majú pre nich ústredný význam, chcú zlepšiť svoje ţivotné prostredie a sú menej fixovaní na rozvoj určitých schopností a činností.
7) Totálna výzva – úspechom je prekonávanie ťaţkých prekáţok, vyriešenie takmer nevyriešiteľnej úlohy a premôţenie silnejších odporcov. Títo ľudia si stále potrebujú potvrdzovať svoje schopnosti a súťaţiť.
8) Integrácia ţivotného štýlu – ľudia s integráciou ţivotného štýlu sú síce pri pohľadu na ich profesijný vývoj motivovaní, ale zároveň predvádzajú vymedzenie, ţe sa
3. PLÁNOVANIE OSOBNÉHO ROZVOJA
Plánovanie osobného rozvoja uskutočňujú jednotlivci s potrebným vedením, podporou a pomocou manaţérov. Plán osobného rozvoja sa zameriava na kroky, ktoré ľudia navrhujú v prospech svojho vzdelávania a rozvoja. Berú na seba zodpovednosť za formulovanie a realizáciu plánu ale musí im byť poskytnutá podpora zo strany organizácie a ich manaţérov. Plánovanie osobného rozvoja má za cieľ zvýšiť intenzitu učenia a poskytnúť ľudom znalosti a určitý súbor prenositeľných vedomostí, ktoré im pomôţu z vývojom ich kariéry. Môţeme rozlišovať medzi vzdelávacími a rozvojovými aspektmi plán osobného rozvoja. Pedler a kol. (1989) vidia vzdelávanie ako niečo, čo sa sústreďuje na prírastok znalosti alebo na vyššiu úroveň existujúcich vedomosti, zatiaľ čo rozvoj je cesta k inému stavu bytia alebo fungovania. Účelom je poskytnúť to, čo Tamkin a kol.
(1995) nazvali „samostatne organizovaný rámec vzdelávania“. Plánovanie osobného rozvoja tvoria štyri fázy:
Analyzovať súčasný stav a plány rozvoja: To moţno urobiť v rámci procesu riadenia pracovného výkonu.
Stanoviť ciele: Môţe to zahrňovať zlepšovanie výkonu na súčasnom pracovnom mieste, zlepšenie alebo získanie vedomosti, rozšírenie dôleţitých znalosti, rozvoj konkrétnych oblasti schopnosti, prechod alebo zostup v rámci organizácie, príprava na budúce zmeny v súčasnej roli.
Pripraviť plán činnosti: Plán činnosti stanovuje, čo je treba urobiť a ako to treba urobiť, a to podľa stanovenia bodov, ako napríklad očakávané výsledky (ciele vzdelávania), rozvojové aktivity, zodpovednosť za rozvoj ( čo sa od pracovníka očakáva, ktoré dostane od jeho nadriadeného, personálneho útvaru alebo od iných ľudí) a časový rozvrh. Do plánu by mala byť začlenená i paleta aktivít prispôsobená potrebám danného jedinca, napríklad pozorovanie práce iných ľudí, práce na projekte, plánovite vyuţívanie programu e-learningu a vnútropodnikových zdrojov študijných materiálov, práca s mentorom, trénovanie líniovým manaţérom alebo vedúcim týmu, získavanie skúseností na nových úlohách, štúdium doporučenej literatúry, poverenie zvláštnymi úlohami a učenie sa akcií. Súčasťou
plánu môţe byť tieţ formálne vzdelávanie (výcvik) za účelom rozvoja znalosti a vedomosti, ale nie je to najdôleţitejšia časť plánu.
Realizovať: podnikať plánované kroky.
3.1. Zavedenie plánovania osobného rozvoja
Zavedenie plánovania osobného rozvoja nie je ľahké. Nie je to len záleţitosť vytvoriť nové zadné stránky k formuláru pre hodnotenie zamestnancov s tým, ţe sa ľuďom povie, aby ich vyplnili. Nestačí len vydanie pokynov a očakávanie, ţe sa nimi budú ľudia riadiť. Všetci manaţéri, vedúci týmu a jednotliví zamestnanci sa budú musieť plánovaniu osobného rozvoja naučiť. Všetci by mali byť zapojení do rozhodovania, ako bude proces plánovania prebiehať a akú rolu v ňom budú hrať oni. Výhodou pre nich by malo byť pochopenie významu tohto plánovania a jeho akceptovanie. Je nutné uznať, ţe kaţdý bude potrebovať čas a pomoc, aby sa prispôsobil kultúre, v nej bude musieť kaţdý prevziať zodpovednosť za svoj vlastný rozvoj. Je dôleţité, aby všetkým zúčastneným bola poskytnutá rada, ako identifikovať potreby vzdelávania a aké sú charakteristické rysy rôznych nástrojov uspokojovania týchto potrieb, aj to, ako môţu vyuţívať zariadenie a príleţitosti, ktoré budú mať k dispozícii.
3.2. Proces individuálneho plánovania kariéry
Pre niektorých ľudí znamená plánovanie kariéry orientáciu a istotu, iní oproti tomu plánovanie kariéry odmietajú, pretoţe svoj ţivot berú v celku len ako málo ovplyvniteľný alebo ţivot ţijú prevaţne prítomnosťou. Ak chce byť človek profesionálne úspešný nezaobíde sa bez formulovania kariérnych cieľov a preverovania jednaní a situácií z hľadiska ich vhodností práve dosadeniu týchto cieľov. V podstate individuálne plánovanie kariéry môţeme popísať ako pernamentný proces v štyroch krokoch:14
Formulácia kariérnych cieľov
Konštrukcia kariérnych plánov k dosadeniu cieľov
Realizácia plánovaných opatrení
Otestovanie dosiahnutých cieľov
1. Formulácie kariérnych cieľov - ak chce osoba realizovať individuálne plánovanie kariéry, je treba v prvom rade stanoviť ciele pre profesionálnu budúcnosť. Pre orientáciu je účelné si poloţiť nasledujúce otázky: v ktorom podniku, odbore, krajine.... by sme chceli za pol roka, rok, dva roky... pracovať? Akú pozíciu chceme dosiahnuť? Akú kvalifikáciu, osvedčenie by sme chceli získať? Chceli by sme sa osamostatniť? S kým by sme chceli profesionálne prednostne spolupracovať?
Ľudia sledujú individuálne odlišné kariérne ciele a majú vţdy vlastný osobný a profesionálny vývoj. Formulovanie kariérnych cieľov je preto ovplyvňované veľkým počtom faktorov:
individuálne determinanty (ako kariérne motívy a očakávania hodnoty a postoje ale aj demografické premenné ako vek a pohlavie),
sociálne determinanty (ako pôvod, kultúra, úroveň vzdelávania, kruh kolegov, priateľov a známych),
ekonomické determinanty (ako všeobecná hospodárska situácia, profesionálne štruktúry, trh práce a príjmová situácia).
2. Konštrukcia individuálnych kariérnych plánov dosahovaných cieľov - keď uţ jednotlivec sformuloval svoje kariérne ciele, je treba určiť konkrétne opatrenia k ich dosahovaniu. Pri tom môţu ako orientačné poslúţiť nasledovné otázky: čo potrebujem aby som dosiahol svoj cieľ? Čo musím urobiť aby som dosiahol svoj cieľ? Kto ma môţe pri tom rozhodným spôsobom podporiť? Čím konkrétnejšie sú stanovené obsahy, rozmer a časový horizont, tým ľahšie sa dajú jednotlivé kroky kariéry uskutočniť, prípadne otestovať dosiahnutie cieľov. Jednotlivé opatrenia môţu byť zhrnuté do individuálneho kariérneho plánu
3. Realizácia plánovaných opatrení - realizácia je viazaná na rámcové podmienky.
Tvary systému dráh v organizácií obmedzujú priestor moţností pre realizáciu individuálnych predstáv. Konkrétne môţu kariérne opatrenia zahrnovať pracovnú stratégiu správania, pracovné trhové stratégie vyhľadávania alebo vzdelávacie aktivity
4. Otestovanie dosiahnutia cieľov – záver tvorí otestovanie dosiahnutých cieľov a prípadne modifikácie alebo zmena kariérnych cieľov a plánovaných opatrení.
Stúpajúca neistota plánovania veľmi sťaţuje moţnosť zachovania si vlastnej chute a záujmu a nepodľahnúť tak tlaku okoliu. Existuje mnoho príkladov, rovnako ako osobných situácií ktoré to dokazujú. Nie zriedka sa tak stáva, ţe mladý sa napriek rodičom rozhodnú chopiť nejakého povolania, v ktorom nemôţu dlhodobo rozvíjať svoj vlastný potenciál. Iný sa zasa rozhodnú pre vedúcu pozíciu, aj keď by sa lepšie hodili pre odbornú špecializáciu alebo človek s ekonomických dôvodov u nejakej rutinnej práce, ktorá ho neuspokojuje. Beţné umiestnenia je potreba podporená podnikovým a mimopodnikovým poradenstvom (kariérne workshopy, pohovory, coaching, outplacement) sú nakoniec nevyhnutné, pokiaľ sa chceme vyhnúť vyústeniu kariéry do slepej uličky.
4. VZDELÁVANIE A ROZVOJ ZAMESTNANCOV
Vzdelanosť ľudí patrí k základným poţiadavkám modernej spoločnosti. Je to podmienené súčasným náročným turbulentným prostredím, ktoré vyţaduje sústavne zdokonaľovanie, prehlbovanie, prispôsobovanie a rozvíjanie vzdelanostnej úrovne ľudí. To znamená, ţe vzdelávanie musí byť pernamentné a má zohľadňovať všetky aktuálne potreby vyvolané realitou zmien. Moderné podniky si túto skutočnosť uvedomujú.
Začínajú spájať svoju výkonnosť ako konkurencieschopnosť – venujú pozornosť formovaniu takého pracovného potenciálu, pre ktorý je charakteristická vysoká úroveň talentu, vedomosti, zručnosti a motivácie. V praxi to znamená ţe podniky si potrebu zamestnancov s vysokou úrovňou pracovnej spôsobilosti riešia nielen systematickým vyhľadávaním schopných, odborne a psychicky pripravených uchádzačov o prácu z vonkajších zdrojov, ale aj odbornou prípravou a rozvojom vlastných zamestnancov v súlade so svojimi strategickými záujmami a potrebami.
4.1. Podstata a význam podnikového vzdelávania
Vzdelávanie zamestnancov moţno charakterizovať ako pernamentný proces, v
zručnosti a motivácie zamestnancov podniku tým, ţe sa učia na základe vyuţitia rôznych metód. 15Výsledkom je zníţenie rozdielu medzi aktuálnymi kompetenciami zamestnancov a poţiadavkami na nich kladenými. Základným cieľom podnikového vzdelávania je utvoriť podmienky na efektívne plnenie úloh podniku a na jeho konkurencie schopnosť na trhu. Investovanie do ľudských zdrojov vedie k ich celkovému zhodnoteniu, ktoré sa konkrétne prejavujem prostredníctvom:
Zvýšenia výkonu zamestnancov a úrovne poskytovaných sluţieb,
zvýšenia konkurencieschopnosti podniku,
zvýšenia konkurencieschopnosti podniku,