Bankovní institut vysoká škola Praha
Rozvoj kariéry zamestnancov v podmienkach banky
Bakalárska práca
Bankovní insitut vysoká škola Praha
zahraničná vysoká škola Liptovský Mikuláš
Rozvoj kariéry zamestnancov v podmienkach banky
Bakalárska práca
Autor:
Paulína Beťková
Bankovní management
Vedúci práce: doc. PhDr. Viera Farkašová, CSc
Liptovský Mikuláš Apríl, 2010
Čestné vyhlásenie
Vyhlasujem, ţe som bakalársku prácu vypracovala samostatne a s pouţitím uvedenej literatúry.
V Liptovskom Mikuláši, dňa 25. 11. 2009 Paulína Beťková
Poďakovanie
Ďakujem doc. PhDr. Viere Farkašovej, CSc za ochotu, cenné rady a usmernenie pri písaní bakalárskej práce.
ANOTÁCIA
BEŤKOVÁ, Paulína: Rozvoj kariéry zamestnancov v podmienkach banky. [Bakalárska práca] – Bankovní institut vysoká škola Praha. Bankovni management – Vedúci bakalárskej práce: doc. PhDr. Viera Farkašová, CSc. Ţilina: F PEDAS, 2010. - s. 53
Témou práce je analyzovať proces rozvoja kariéry zamestnancov v podmienkach banky ako nástroja, ktorý ak sa správne zhodnotí a vyuţije, môţe viesť k prosperite banky a vyústiť do vytvorenia konkurenčnej výhody prostredníctvom vlastných zamestnancov.
Na získanie poznatkov zo skúmanej problematiky som aplikovala metódu dotazníka, ktorý mi umoţnil analyzovať súčasný stav procesu kariéry a zároveň navrhnúť moţnosti jej rozvoja.
Kľúčové slová: kariéra, zamestnanci, banka, vzdelávanie zamestnancov, rozvoj kariéry.
ANNOTATION
BEŤKOVÁ, Paulína: Career development of empoloyees in terms of bank [Thesis] - Banking Institute / College. Bachelor Management - Supervisor: doc. PhDr. Farkašová Viera, CSc. Ţilina: F PEDAS, 2010. - p.53
The theme of this work is to analyze the process of career development of employees in the circumstances of the bank as an instrument to assess and properly utilized, can lead to the prosperity of the bank and result in the creation of competitive advantage through their own employees. To the knowledge of the research problems I applied the method of the questionnaire, which allowed me to analyze the current state of the process of career opportunities and propose its development.
Key words: career, employees, bank, education and career development
OBSAH
ÚVOD ... 8
1. KARIÉRA A JEJ VÝZNAM PRE ŢIVOT ČLOVEKA ... 9
1.1. Kariéra... 9
1.2. Riadenie a dynamika kariéry ... 10
1.3. Proces riadenia kariéry ... 11
1.3.1. Dynamika kariéry ... 11
1.3.2. Analýza kariéry – rebríčky a druhy pracovných funkcií ... 12
1.3.3. Politika riadenia kariéry... 12
1.3.4. Prognózy dopytu a ponuky ... 13
1.3.5. Plánovanie následníctva ... 13
1.3.6. Hodnotenie pracovného výkonu a potenciálu ... 14
1.3.7. Získavanie zamestnancov ... 14
2. ETAPY KARIÉRY, KARIÉRNE KOTVY A KARIÉRNE DRÁHY ... 15
2.1. Etapy kariéry ... 15
2.2. Kariérne dráhy ... 17
2.2.1. Charakteristika systémov dráhy... 17
2.2.2. Modely dráh ... 18
2.3. Kariérna kotva ... 21
3. PLÁNOVANIE OSOBNÉHO ROZVOJA ... 23
3.1. Zavedenie plánovania osobného rozvoja ... 24
3.2. Proces individuálneho plánovania kariéry ... 24
4.1. Podstata a význam podnikového vzdelávania ... 26
4.2. Proces vzdelávania a rozvoja zamestnancov ... 28
4.2.1. Identifikácia potreby vzdelávania ... 29
4.2.2. Plánovanie vzdelávania zamestnancov ... 30
4.2.3. Metódy vzdelávania a ich uplatňovanie ... 31
4.2.4. Hodnotenie efektívnosti vzdelávania... 34
5. APLIKÁCIA PRIESKUMU ... 36
5.1. Obsah a ciele prieskumu ... 36
5.2. Metodika prieskumu ... 36
5.3. Charakteristika respondentov... 37
5.4. Výsledky výskumu ... 37
5.5. Celkové hodnotenie prieskumu a odporúčania ... 47
5.6. Návrhy a odporúčania ... 48
ZÁVER ... 50
ZOZNAM POUŢITEJ LITERATÚRY ... 51
ZOZNAM GRAFOV A TABULIEK ... 52
ZOZNAM PRÍLOH ... 53
ÚVOD
Bakalárska práca skúma problematiku rozvoja kariéry zamestnancov v podmienkach banky. Zahŕňa charakteristiku samotného procesu rozvoja kariéry a činností, ktoré s ňou bezprostredne súvisia, a ktoré napomáhajú pri rozvíjaní schopností zamestnanca ako aj pri určovaní stratégie v bankovom sektore.
Keďţe súčasná doba je z hľadiska riadenia financií náročná na organizáciu fungovania celého bankového systému, je nutné vytvárať pre zamestnancov také prostredie, v ktorom dokáţu bez problémov komunikovať s klientom a ponúknuť sluţby a produkty pre danú dobu najvýhodnejšie. Banka preto musí vytvárať príjemné prostredie nielen pre klientov, ale aj pre všetkých zamestnancov, ktorí musia vedieť presne definovať strategické ciele banky. Tieto atribúty vytvárajú dokonalé zázemie pre individuálny rozvoj kaţdého zamestnanca banky, a tým aj zvyšovanie kreditov banky a následne náskok pred konkurenciou.
Práca je kompozične rozčlenená do piatich kapitol. 1. – 4. kapitola je teoretického charakteru. V prvej kapitole som sa zamerala na charakteristiku pojmov: kariéra, riadenie a dynamika kariéry, a podrobnejšie som rozobrala proces riadenia kariéry.
V druhej kapitole som charakterizovala etapy vývoja kariéry, kariérne kotvy a kariérne dráhy.
Tretia kapitola je zameraná na plánovanie osobného rozvoja, zavedenie osobného plánovania a samotný proces individuálneho plánovania kariéry.
Štvrtá kapitola poukazuje na vzdelávanie a rozvoj zamestnancov. Charakterizuje hlavné metódy vzdelávania, opisuje podrobný proces vzdelávania a rozvoja zamestnancov.
Posledná kapitola je praktického charakteru. Vychádza z poznatkov, ktoré som zistila prostredníctvom dotazníka, ktorý bol aplikovaný vo vybraných bankách . Zameriava sa na analýzu problematiky rozvoja kariéry zamestnancov. Prostredníctvom dotazníka som chcela zistiť, či existuje rozdiel medzi kariérou ţien a kariérou muţov, kto by mal byť na riadiacej pozícii a či sú ţeny v rámci kariéry diskriminované.
1. KARIÉRA A JEJ VÝZNAM PRE ŽIVOT ČLOVEKA
1.1. Kariéra
Pod kariérou sa najčastejšie rozumie rozvojová postupnosť zamestnaní, ktoré človek vykonáva v priebehu svojho pracovného ţivota, jednak na základe zámerných rozhodnutí súvisiacich so svojimi profesijnými záujmami a potrebami podniku, jednak na základe istých náhod a príleţitostí.
Za kariéru je moţné povaţovať súslednosť pracovných skúseností jednotlivca počas celého ţivota (Luptáková, S., 2007).
Kariéra zahŕňa všetky „smery“ pohybu jednotlivca v organizácii, ale aj mimo nej.
V podobnom znení je formulovaný aj koncept „protean career“1, označujúci kariéru, ktorá sa často mení vďaka zmenám v záujmoch, zručnostiach, prioritách zamestnancov ale aj vďaka zmenám v pracovnom prostredí. Zamestnanci nesú väčšiu mieru zodpovednosti za svoju kariéru, viac si svoje smerovanie plánujú a proaktívnejšie si vyberajú školenia a rozvojové programy. Vnímanie „protean career“ má vplyv aj na rozvoj zamestnancov – cieľom takto vnímanej kariéry je „psychologický“ úspech, čo znamená, ţe zamestnanci sú hrdí na to, čo dosiahli v ţivote. Ich úspech sa však nemusí nutne viazať iba na pracovné úspechy, ale aj napríklad na rodinu, či zdravie.
V literatúre sa moţno stretnúť aj s ďalšími aspektmi kariéry. Napríklad Vetráková
2upozorňuje, ţe „kariéra neznamená len sériu povýšení a úspešných postupov v zamestnaní. Predstavuje súslednosť pracovných skúseností, v ktorých jednotlivec participuje na pracovných aktivitách. Je to výsledná cesta, ktorá umoţňuje pochopiť správanie a konanie človeka v pracovnom a osobnom ţivote.“ Táto cesta by mala byť výsledkom plánovaných cieľov významných v ţivote a v práci kaţdého jednotlivca.
Kariéra je rozdelená medzi 2 typy kariérnych koncepcií:3
Na pozícii orientovaná (objektívna) kariéra je súhrnom pozícií, ktoré objektívne zaujímala nejaká osoba v priebehu svojho pracovného ţivota vo vnútri
1 Hall, D.T.: Protean careers of the 21st century. Academy of Management Executive. Vol 11, 1996. Str. 8
2 Vetráková, M.: Rozvoj kariéry. PMPP 5/96
3 Kasper a Mayrhofer. Personální management. Praha 3 : Linde nakladatelství SRO, 2005, str. 472
organizačných štruktúr aţ do súčasnosti. Výmena pozície sa neskladá pri tom len z postupov a nevedie vţdy na hierarchicky vyššiu pozíciu, ako bola tá minulá.
Všetky kariérne pohyby sú vo vnútri a medzi organizáciami, prípadne inštitúciami zaevidované, nie ale časy, ktoré sú strávené mimo zamestnanecký systém, ako nezamestnanosť, materské dovolenky, zvyšovanie kvalifikácie, doškoľovanie alebo pracovné voľno.
Na správaní orientovaná (subjektívna) kariérna koncepcia sa pokúša vysvetliť rozdiely v správaní medzi zamestnancami na základe individuálne poznaných pozícií (kariér) v priebehu pracovného ţivota. Osoby podliehajú premenám postojov a chovania na základe osobných pracovných skúseností a pracovných aktivít. Tu sa sústreďuje rozvojovo orientovaná dymenzia individuálnych kariér.
Pretoţe sa profesionálna situácia, kvalifikácia a profesionálna individuálna koncepcia neustále mení, môţe zameranie a rozmer kariérneho úsilia nadobúdať špecifické individuálne formy.
Uvedené kariérne koncepcie sú postavené na zárobkovej činnosti. Pod kariérou sa podľa toho myslí kaţdý zárobkový postup nejakej osoby.
1.2. Riadenie a dynamika kariéry
Úloha zamestnanca pri riadení kariéry:Má poskytovať svojím nadriadeným presné informácie, ktoré sa týkajú jeho záujmov, schopností, pracovné skúsenosti.
Úloha vedúceho pri riadení kariéry:
Overovať informácie od zamestnanca, informovať zamestnanca o ponúkaných pracovných príleţitostiach, moţnosť postupu, navrhovať vzdelávacie programy pre svojich podriadených.
Úloha organizácie pri riadení kariéry:
Podľa Armstronga má riadenie kariéry tri obecné ciele:4 1. Zabezpečiť, aby boli uspokojené potreby organizácie.
2. Poskytnúť ľuďom prísľub určitého sledu vzdelávania a získavania zručností, ktoré ich vybavia znalosťami a schopnosťami pre akúkoľvek úroveň zodpovednosti a právomoci, ktoré môţu vzhľadom ku svojim schopnostiam dosiahnuť.
3. Poskytnúť ľuďom, ktorí majú príslušný potenciál, vedenie a podporu, ktoré potrebujú. Mali by realizovať svoj potenciál a dosiahnuť úspešnú kariéru v organizácii, tak aby to zodpovedalo ich talentu a aspiráciám.
1.3. Proces riadenia kariéry 1.3.1. Dynamika kariéry
Dynamiku kariéry charakterizuje to, ako dochádza v kariére k postupu vpred – spôsoby, akými ľudia robia kariéru, buď prostredníctvom povyšovania, alebo prostredníctvom rozširovania či obohacovania svojich rolí súvisiacich s preberaním väčších zodpovedností, či dokonca prostredníctvom lepšieho vyuţívania svojich schopností a zručností.
Členenie dynamiky kariéry na nasledujúce fázy:5
1. Expandovanie na začiatku kariéry, kedy človek získava nové zručnosti. V tejto fáze dochádza k rýchlemu rastu znalostí, rýchlo sa rozvíjajú schopnosti a vyjasňujú sa aspirácie, sklony a dispozícia.
2. Vytváranie a upevňovanie dráhy kariéry, kedy sa pouţívajú znalosti a zručnosti získané vo fáze expandovania a zároveň sa tieto znalosti a zručnosti preverujú, modifikujú a upevňujú prostredníctvom skúseností.
3. Dozrievanie, kedy sú ľudia dobre usadení na svojej dráhe kariéry a postupujú po nej v súlade so svojou motiváciou, schopnosťami a príleţitosťami.
4 Armstrong, M. Personálni management, 1. Vydaní. Praha : Grada Publishing, 1999, str. 537
5 Armstrong, M. Personálni management, 1. Vydaní. Praha : Grada Publishing, 1999, str. 538
V priebehu kaţdej tejto fázy sa ľudia rozvíjajú a postupujú rôznym tempom. Vo fáze dozrievania buď pokračujú v raste, dosahujú stabilizovaný stav, alebo stagnujú či u nich dochádza k poklesu.
Analýza dynamiky kariéry môţe ukázať cestu k najrôznejším krokom riadenia určitej konkrétnej kariéry, ktoré sú potrebné ku zmene orientácie dráhy kariéry jednotlivca.
Analýza odhaľuje také anomálie, ako je povýšenie nad hranice schopností (ľudia, ktorí boli povýšení do funkcie, na ktorú uţ nestačili, vo svojej predchádzajúcej funkcii mohli byť dobrí či dokonca vynikajúci), alebo problémy stagnujúcich manaţérov alebo manaţérov, ktorí sa ocitli za vrcholom svojej výkonnosti.
1.3.2. Analýza kariéry – rebríčky a druhy pracovných funkcií
Rebríčky pracovných funkcií tvoria stupne, ktoré môţu v rámci nejakého druhu pracovných funkcií ľudí zaujímať v priebehu svojej kariéry.6
Druhy pracovných funkcií tvoria také pracovné funkcie (pracovné miesta), kde povaha práce je v podstate tá istá, i keď môţu existovať významné rozdiely v úrovni vykonávanej práce. 7
Analýza druhu pracovnej funkcii začína rozdelením pracovníkov do skupín pracovných funkcií, ktoré sú v podstate podobné. Súčasne je treba stanoviť, s ktorými pracovnými funkciami je treba zachádzať individuálne.
Ďalším krokom je analýza kaţdého druhu pracovných funkcií za účelom zistenia toho, do akej mieri sa daná pracovná funkcia vykonáva na rôznych úrovniach. Tam, kde tomu tak je, sa analyzujú a popisujú tieto úrovne v rámci kaţdého druhu z hľadiska svojej rozdielnosti a v termínoch zodpovedajúcich tomuto druhu funkcií, a tak sa vytvárajú rebríčky pracovných funkcií.
1.3.3. Politika riadenia kariéry
6 Armstrong, M. Personálni management, 1. Vydaní. Praha : Grada Publishing, 1999, str. 540
Politika riadenia kariéry sa týka uvedených oblastí.
Rozhodovanie a formovanie alebo získavanie manažérov Organizácia sa musí rozhodnúť o tom, do akej miery bude:
Formovať a pestovať svojich vlastných manaţérov,
získavať alebo sa premyslene zásobovať z vonkajšieho prostredia, čo znamená prijímať politiku, ktorá akceptuje rozumné mnoţstvo odchodov pracovníkov a dokonca vo vhodný čas vedie ľudí k tomu, aby rozvíjali svoju kariéru niekde inde,
musieť sa zásobovať talentami z vonkajšieho prostredia v súvislosti s budúcim deficitom manaţérov.
1.3.4. Prognózy dopytu a ponuky
Pri prognózach dopytu a ponuky moţno pouţiť metódu plánovania ľudských zdrojov. Takéto modelovanie je veľmi účinnou metódou, pretoţe umoţňuje analýzu miery dopadu rôznych hypotéz o budúcnosti.
Moţno rovnako pouţiť expertné systémy, a to všade tam, kde existuje rozsiahla databáza informácií o mobilite zamestnancov, hodnotenie výkonu a potenciálu zamestnancov.
Takéto systémy môţu určiť vzťah medzi príleţitosťou a osobnými vlastnosťami, ktoré túto príleţitosť vyţadujú.
Vo fáze plánovania kariéry tieto systémy môţu rovnako identifikovať ľudí so správnymi schopnosťami a kvalifikáciu pre jednotlivé pracovné miesta a poskytovať informácie o programoch manaţérskej kariéry potrebných k zabezpečovaniu toho, aby došlo k optimálnemu prepojeniu osobných vlastností a pracovných miest a tieţ k optimálnemu rozvoju kariéry.
1.3.5. Plánovanie následníctva
Cieľom je zabezpečiť, aby boli k dispozícii vhodní manaţéri pre pokrytie nových pracovných miest, vytvorených povýšením, odchodom do dôchodku, úmrtím, odchodom
z podniku. Cieľom je však tieţ zabezpečiť, aby boli k dispozícii manaţérske kádry pre obsadenie nových pracovných funkcií. Informácie pre plánovanie následníctva pramení z prehľadu o organizácii a z prognózy dopytu a ponuky. Plán následníctva bude ovplyvňovať dynamika kariéry v organizácii a tieţ hodnotenie pracovného výkonu a potenciálu. Tieto informácie musia byť zaznamenávané a uchovávané tak, aby bolo moţné rozhodovať o povyšovaní zamestnancov a nahradzovanie odchádzajúcich zamestnancov, a tieţ aby bolo moţné vo vhodnej dobe zorganizovať vzdelávanie alebo záskavnaie ďalších skúseností pre osoby s potenciálom alebo pre osoby vybrané k pvýšeniu.
1.3.6. Hodnotenie pracovného výkonu a potenciálu
Cieľom je zistiť potreby vzdelávania a rozvoja, poskytnúť orientáciu o moţných smeroch rozvoja individuálnej kariéry a ukázať, kto je vhodný na povýšenie. Hodnotenie potenciálu môţu formálne predvádzať manaţéri opierajúci sa o hodnotenie zamestnancov.
Teda poţiadať, aby zistili, ktorí manaţéri majú veľmi vysoký potenciál, ktorí určitý potenciál a ktorí vôbec ţiadny potenciál. Dobrý pracovný výkon na súčasných pracovných miestach nezaručuje, ţe sa jedinci budú schopní vyrovnať so širšími zodpovednosťami, keď to znamená prechod do správy podniku.
1.3.7. Získavanie zamestnancov
Riadenie kariéry znamená zobrať do úvahy skutočnosť, ţe organizácia bude nevyhnutne potrebovať získať nových manaţérov, ktorí sa potom budú musieť osvedčiť behom počiatočnej fázy svojej práce a v priebehu absolvonaia vstupného vzdelávania. Ako náhle budú v podniku dostatočne dlho, aby ukázali, čo sú schopní urobiť a kam by mohli isť, teda zhodnotiť ich pracovný výkon a potenciál. Na zákalde toho môţu byť potom zaradení do systému riadenia kariéry. Z hlaďiska aplikovaných výskumov v súčasných podmienkach bolo zistené, ţe pri hľadaní pracovného miesta sa uchádzači nezaujímajú len o pracovnú pozíciu, mzdu, ale aj o moţnosti osobného rastu, ďalšej perspektívy, či motivácie.
2. ETAPY KARIÉRY, KARIÉRNE KOTVY A KARIÉRNE DRÁHY
2.1. Etapy kariéry
Ciele kariéry súvisia s jednotlivými etapami, respektíve stupňami kariéry, v ktorých sa odráţajú jednotlivé fázy ţivotného a pracovného cyklu. Podľa Kachaňákovej sa najčastejšie uvádzajú nasledujúce štyri etapy kariéry:8
Etapa prípravy a hľadania – v ktorej si mladý človek skúša rôzne činnosti a roly, ujasňuje si svoje záujmy a schopnosti, rozvíja si vedomosti a zručnosti na základe vzdelávania a výcviku. Mladý človek po nástupe do podniku je v pozícii „učňa“, ktorého treba usmerňovať a pomáhať mu. Výsledkom hľadania je postup do prvej vedúcej funkcie, teda do ďalšieho štádia rozvoja, alebo odchod z podniku.
Etapa rozvoja a angaţovanosti – v tejto etape sa z mladých ľudí stávajú plnohodnotní zamestnanci s vlastnou identitou. Z učňov sa menia na kolegov a je pre nich uţ typická nezávislosť v práci aj v osobnom ţivote. Mnohí zastávajú rôzne funkcie v podnikovej hierarchii, dosahujú úspech vo svojom povolaní a otvára sa pred nimi perspektíva ďalšej kariéry. Vo svojom odbore sa postupe dostávajú k vrcholu.
Etapa vrcholu – znamená, ţe zo zamestnancov sa stanú dôleţití členovia podniku, ktorí svojou prácou významne ovplyvňujú jeho úspech. Podnik by mal ich vedomosti a skúsenosti vyuţívať v poradenskej a školiteľskej praxi. Očakáva sa od nich aktívna angaţovanosť ako mentorov pri usmerňovaní kariéry mladších kolegov. V tejto etape by malo dôjsť aj k adekvátnemu finančnému a spoločenskému oceneniu človeka. Nie vţdy však dochádza k uspokojeniu ašpirácií jednotlivcov a potvrdeniu správnosti cesty ku kariére. Niektorí sa preto rozhodnú ukončiť súčasnú kariéru a vracajú sa do predchádzajúcej etapy rozvoja.
Etapa útlmu – (odchodu) je charakteristická tým, ţe sa zniţuje vplyv a dôleţitosť
„pracovnej roly“. Správnymi aktivitami riadenia ľudských zdrojov moţno však docieliť vyuţitie potenciálu a často vysokej kompetentnosti ľudí v dôchodkovom
8 Kacháňáková, A. Riadenie ľudských zdrojov, Bratislava : SPRINT, 2003, str. 135
veku pri súčasnom rešpektovaní zniţovania ich výkonnosti. Postupné zniţovanie zodpovednosti a počtu úloh môţe vyváţiť zaangaţovanosť do poradenskej a expertíznej činnosti. Dobré pracovné a osobné vzťahy sa môţu naďalej udrţiavať, ak bude akceptovaná realita ţivotného aj pracovného cyklu.
Poznanie uvedených etáp kariéry môţe pomôcť pochopiť ašpirácie a záujmy ľudí rôznych vekových kategórií a rôznych stupňov „pracovnej zrelosti“, ako východiská na formovanie pracovného potenciálu prostredníctvom riadenia kariéry.
Obrázok 1 etapy kariéry
(zdroj:George T. Milkovich; John W. Boudreau, 1993)
Tabuľka popisuje štyri etapy kariéry. Graf nad tabuľkou znázorňuje krivku vyjadrujúcu úroveň zapojenia a vplyv zamestnancov v kaţdej etape kariéry. Samotná tabuľka ukazuje činnosti, vzťahy, role, a obvyklý vek, ktoré sa spájajú k jednotlivým stupňom kariéry.
2.2. Kariérne dráhy
2.2.1. Charakteristika systémov dráhy
V podnikovej praxi existujú rôzne atribúty štruktúr dráh, ktoré sa vytvorili prostredníctvom viac alebo menej vedomých rozhodnutí. V zásade sa tieto atribúty rozdeľujú do šiestich charakteristických odborov: 9
1. Úroveň aktivít – je určená veľkosťou podniku (napr. multinárodné podniky majú neporovnateľne väčší priestor ako stredne veľké podniky), právnymi úpravami (napr. zvláštna ochrana pred výpoveďou matiek na materskej dovolenke a telesne postihnutých) a výkonovým programom podniku.
2. Podnety k pohybu – vznikajú obecne vznikom nových alebo uvoľnených miest.
Miesta sa uvoľňujú, keď sú zamestnanci prevedení do iných oddelení, prípadne odborov, preberajú nové úlohy, opúšťajú dobrovoľne organizáciu, zmluvy na dobu určitú nie sú predlţované alebo zamestnanci umierajú.
3. Frekvencia a rýchlosť pohybu – frekvencia pohybu udáva, ako dlho sú zamestnaní zamestnanci na jednej pozícii, na jednom mieste, ako často toto miesto menia.
Ideálny typ úspešnej kariéry sa odvodzuje na základe aktuálnych vývojov prostredníctvom flexibilnejšieho kariérneho typu.
4. Priestor pre pohyb – obsahuje sled miest a pozícii. Takzvané plány miest informujú o miestach v podniku a o jeho hierarchickom usporiadaní ( nadriadenosť a podriadenosť).
5. Smer pohybu – kariérny pohyb môţe byť v rámci organizácie vertikálny, horizontálny alebo dostredivý.
Vertikálne – hierarchická kariéra – vertikálne premiestnenie môţe znamenať hierarchický zostup, teda premiestnenie smerom dolu. Úspech , alebo neúspech sa môţe merať dosadením alebo preskočením určitej hierarchickej roviny a je spojený s nárastom, prípadne zníţením kompetencií.
Horizontálne – personálny rozvoj sa deje tieţ horizontálnym prekračovaním funkčných hraníc teda i premiestnením do iného funkčného odboru (napr.
9 Kasper a Mayrhofer, Personální management. Praha 3 : Linde nakladatelství SRO, 2005, str. 473
z finančného oddelenia do personálneho oddelenia). Horizontálna kariéra otvára moţnosti skúseností a vzdelávania prevzatím nových činností, vedomostí a projektovej práce.
Dostredivá kariéra – je to priblíţenie sa k mocenskému centru. Môţe ale nemusí byť spojená s hierarchickým zostupom.
6. Profily pohybu – profily pohybu sú charakteristické postupnosti pozícií, ktoré zostávajú po dlhší čas rovnaké. Vznikajú vedomými stvárňujúcimi rozhodnutiami, sú označované ako kariérne cesty. Ich etablovanie je moţné len v organizáciách s dostatočným mnoţstvom miest rovnakého druhu. V menších organizáciách sú oproti tomu obvykle individuálne odlišné kariérne priebehy. Profily pohybu sa vyznačujú súhrnom pozícií. Kariérne cesty stanový postupový modus, ktorý ma pripúšťať odchýlky len vo výnimočných prípadoch. V podnikovej praxi nie je dodrţiavanie vopred daných dráh v ţiadnom prípade samozrejmosťou. Napríklad rozsiahle opatrenia ku zníţeniu počtu zamestnancov, zmeny vo veľkosti podniku alebo dobrovoľné odchody zamestnancov, si vyţadujú odchýlky alebo dokonca zmeny dráh.
2.2.2. Modely dráh
V závislosti od smeru pohybu rozlišujeme tri ideálne typické dráhy, prípadne kariérne modely: riadiaca, odborná a projekčná dráha. 10
1. Riadiaca dráha
Tradičná dráha popisuje postupy vo vnútri líniovej organizácie. Vedľa horizontálnych postupov prevaţuje vertikálny vzostup v hierarchii. Riadiaca dráha sa tieţ označuje ako líniová, vedúca alebo manaţérska dráha a vyskytuje sa takmer vo všetkých podnikoch. Hierarchia podniku určuje pohybový profil dráh. To tvorí plánovaciu istotu, ţe sa vie, ktoré pozície sú k dispozícii a jednoznačné, podriadené a nadriadené relácie podporujú transparentnosť. Takéto dráhy môţu pomôcť k tomu, aby rozvoj zamestnancov bol cielene zameraný na voľné pozície. Vedúce pozície prinášajú všeobecne nárast (riadiacich) úloh, personálne a vecné zodpovednosti, kvalifikáciu, príjem, status a v poslednom rade inštitucionálnu moc.
Zamestnanci majú dosahovať svoje osobné ciele a môţu uspokojovať svoje potreby. Tým moţno dúfať, vo vyššiu pripravenosť zamestnancov, sledovať i podnikové ciele.
Nevýhody:
Vzostup je automaticky identifikovaný nárastom schopností a vedúcich kompetencií. Nie všetci však majú tieto kompetencie. Okrem toho sú zamestnanci, ktorí síce nemajú záujem o manaţérsku dráhu, ale neodmietajú ponuky na povýšenie, alebo sa inak obávajú predčasného ukončenia kariéry v podniku.
Zuţuje sa drasticky pravdepodobnosť kariéry v jednom a tom istom podniku, v jednom jedinom geografickom mieste a v nejakej špecifickej profesii. Zároveň sa zvyšuje individuálna plánovacia istota. Klesá väzba na podnik a tým motivácia prijímať dlhodobé záväzky s nákladnými hierarchiami.
Vedľa kvalifikačných a výkonových dôvodov sú aj sociálne dôvody pre vyčlenenie z riadiacich pozícií. Tak diferencujú podniky pri obsadzovaní podľa príslušnosti zamestnancov k určitým segmentom zamestnancov. Isté miesta na plný pracovný úväzok sú väčšinou spojované s vyššími vyhliadkami na manaţérsku kariéru, ako miesta na čiastočný pracovný úväzok, ako krátkodobé pracovné pomery, voľné sluţobné pomery alebo dokonca zapoţičané pracovné pomery. Pretoţe ţeny väčšinou nepracujú na plný úväzok, je ich vyhliadka na manaţérsku pozíciu oveľa menšia ako u muţov. Empiricky často dokladovaná diskriminácia u hierarchického vzostupu sa týka i veku, národnosti a náboţenskej príslušnosti, sexuálnej orientácie, pôvodu,..
2. Odborná dráha
Základná myšlienka odborných dráh je zriadenie druhej hierarchie so špeciálnymi titulmi, úlohami, hodnosťami a štatutárnymi symbolmi (ako napr. veľkosť a vybavenie kancelárie, firemné auto, laptop). Ako výkonové ponuky sa hodia moţnosti doškoľovania, rozširovanie priestoru jednania a rozhodovanie, zodpovednosť za rozpočet a odstupňovaný systém odmeňovania. Odborná dráha je charakterizovaná vysokým podielom odborných úloh, neobsahuje ale ţiadne alebo len malý objem riadiacich funkcií, ako je personálna a finančná zodpovednosť.
Postup sa deje primárne na základe odborne preukázaných kompetencií. Pre odborné dráhy sa hodí napr. odborné referentské pozície v starostlivosti o zákazníka a o výrobky. Odborné dráhy sú vhodné pre vysoko kvalifikovaných špecialistov, pre ktorých nie sú voľné ţiadne riadiace pozície, ktoré nie sú pre vedúcich pozície vhodné alebo ktorí odmietajú prevziať takéto úlohy, ale ich odbornú kompetenciu podnik nutne potrebuje.
Rozlišujú sa vertikálne a horizontálne odborné dráhy.
Vertikálna odborná dráha otvára hierarchické vzostupové moţnosti.
Anglicky sa to označuje ako Dual Ladder a Expert Ladder.
Najpouţívanejšie grafické označenie je os Y. V podmienkach existujú odborné a manaţérske dráhy veľmi často súčasne vedľa seba. Nástup môţe prebiehať buď pre obe dráhy rovnako, alebo oddelene. Kaţdopádne je treba sa rozhodnúť pre jednu z oboch dráh.
Horizontálna odborná dráha. Aj tu je odborná sila podriadená najbliţšiemu vedúcemu v riadiacej hierarchii.
3. Projekčná dráha
Moţno ju označiť ako horizontálnu kariéru. Podľa projekčnej úlohy spolupracujú zamestnanci rovnakých alebo rozdielnych podnikových odborov na rôznych projektoch a síce často ešte vedľa svojej vlastnej činnosti v línii. Projekčná dráha tvorí prevzatím rôznych projekčných funkcií vlastnú hierarchiu vedľa manaţérskej dráhy. K zamestnancom sa tak dostáva organizačná moc bez vertikálneho vzostupu.
Funkcie vedenia projektu vykazujú paralelu k riadiacej pozícii. Projekty sú definované ako časovo komplexné, sociálne systémy s navonok otvorenými hranicami. Projekty sa hodia na obsiahle, jedinečné a tým i nové úlohy. Podliehajú časovým obmedzeniam so začiatkom a koncom projektu.
Práca na projektoch vyţaduje vedľa odborných a metodických schopností, tieţ sociálne kompetencie. Účasť na projekte a vedenie projektu je často predpokladom pre prevzatie manaţérskych pozícií.
Projektové tými sú v dnešnom svete práce populárnejšie ako kedykoľvek predtým.
Projekčné dráhy sa preto stávajú stále dôleţitejšou kariérnou alternatívou. Chýba tu však jednoznačné určenie pozícií. Z toho môţu vzniknúť nejasnosti vzhľadom k pozícii, ktorá má byť prevzatá po návrate do línie. Aby sa zvýšila atraktivita
2.3. Kariérna kotva
Kariérové kotvy tvoria hlavné oblasti záujmu jedinca pri práci a odzrkadľujú jeho/jej priority pri výbere povolania a pracovných ambíciách. Podľa nich si ľudia vola tak štúdium, ako aj pracovné skúsenosti. Samozrejme, pri výbere zamestnania a organizácie zohrávajú dôleţitú úlohu aj faktory ako sú napríklad status, či výška zárobku, ale ľudia, ktorí majú prácu zodpovedajúcu kariérovej kotve sú zvyčajne úspešnejší a spokojnejší v práci, neţ tí, ktorí uprednostňovali iné kritériá pri výbere práce.11
Kariérna kotva je predstava zaloţená na posúdení vlastných pracovných motivácií a schopností.12 Táto predstava vedie, stabilizuje a integruje individuálne pracovné skúsenosti. Ľudia inklinujú k prijímaniu takých pracovných rolí, ktoré zostávajú zakotvené v okruhu ich individuálnych predstáv, vychádzajú z ich dispozícií a môţu sa pohybovať okolo svojej kotvy. Presun k novej kotve by vyţadovalo vyvinutie veľkého úsilia a významné prehodnotenie vlastnej kariérnej motivácie.
Rozlišujeme osem typov kuriérových kotiev:13
1) Technické/funkčné schopnosti – toto zameranie popisuje ľudí , pre ktorých je primárnym záujmom vykonávanie stávajúcej práce a prianie vyuţívať a naďalej rozvíjať svoje schopnosti. Vyhýbajú sa takým pracovným činnostiam, ktoré by ich posúvali mimo rámec uţ osvojených schopnosti a smerovali ich do riadiacich funkcií. Dávajú prednosť rastu prostredníctvom rozvoja svojich schopností pred postupom v organizačnom systéme firmy. Typickým príkladom by bol inţinier, ktorý si ţelá skúmať mikropočítačový dizajn a nemá ţiadnu potrebu riadiť projekt konštrukcie mikropočítača.
11 Bretz, R. D. – Judge, T. A. : The Relationship between person-Organization fit and career success.
Working paper 92-11, Cornell University Center Advanced Human Resource Studies, Ithaca, NY, 1992.
12 Milkovich, G.T., John, J.W., Rízení lidských zdrojú, Praha : Grada Publishing, 1993, str.444
13 Kasper a Mayrhofer, Personální management. Praha 3 : Linde nakladatelství SRO, 2005, str. 481
2) Manaţérske schopnosti – toto zameranie popisuje ľudí, pre ktorých je primárnym záujmom rozvíjať svoje manaţérske schopnosti alebo umenie jednať s ľuďmi, analytické schopnosti či emocionálne dispozície vyţadované na vyšších úrovniach riadenia. Bolo zistené, ţe aspirácia niekoho riadiť úzko súvisí s manaţérskym zameraním kariéry a so špecifickými činnosťami, ako je rozvoj profesijných kontaktov, rozvoj organizačných schopností a snaha uspokojiť poţiadavky nadriadených.
3) Istota a stabilita – osoby s touto orientáciu túţia po trvalom zamestnaní v organizácii alebo v inštitúcii s dobrou reputáciu a drţia sa predpísaných podnikových dráh. Chcú jasné riadiace a výkonové pokyny.
4) Tvorivosť – osoby s touto orientáciu sú veľmi kreatívne, tvorivé, vytvárajú stále niečo čo je originálne a vlastné, či uţ ide o nový výrobok, novú firmu alebo umelecké dielo.
5) Samostatnosť a nezávislosť – osoby s touto kotvou chcú čo moţno najmenej organizačných pravidiel a konról. Zásadne sa zameriavajú na projekčné kariéry s ich jasne narysovanými a časovo obmedzenými úlohami, prsnými cieľmi a veľkou samostatnosťou pri realizovaní.
6) Sluţba alebo odovzdanie sa myšlienke alebo veci – túto kotvu majú väčšinou zamestnanci v pomocných profesiách. Hodnoty majú pre nich ústredný význam, chcú zlepšiť svoje ţivotné prostredie a sú menej fixovaní na rozvoj určitých schopností a činností.
7) Totálna výzva – úspechom je prekonávanie ťaţkých prekáţok, vyriešenie takmer nevyriešiteľnej úlohy a premôţenie silnejších odporcov. Títo ľudia si stále potrebujú potvrdzovať svoje schopnosti a súťaţiť.
8) Integrácia ţivotného štýlu – ľudia s integráciou ţivotného štýlu sú síce pri pohľadu na ich profesijný vývoj motivovaní, ale zároveň predvádzajú vymedzenie, ţe sa
3. PLÁNOVANIE OSOBNÉHO ROZVOJA
Plánovanie osobného rozvoja uskutočňujú jednotlivci s potrebným vedením, podporou a pomocou manaţérov. Plán osobného rozvoja sa zameriava na kroky, ktoré ľudia navrhujú v prospech svojho vzdelávania a rozvoja. Berú na seba zodpovednosť za formulovanie a realizáciu plánu ale musí im byť poskytnutá podpora zo strany organizácie a ich manaţérov. Plánovanie osobného rozvoja má za cieľ zvýšiť intenzitu učenia a poskytnúť ľudom znalosti a určitý súbor prenositeľných vedomostí, ktoré im pomôţu z vývojom ich kariéry. Môţeme rozlišovať medzi vzdelávacími a rozvojovými aspektmi plán osobného rozvoja. Pedler a kol. (1989) vidia vzdelávanie ako niečo, čo sa sústreďuje na prírastok znalosti alebo na vyššiu úroveň existujúcich vedomosti, zatiaľ čo rozvoj je cesta k inému stavu bytia alebo fungovania. Účelom je poskytnúť to, čo Tamkin a kol.
(1995) nazvali „samostatne organizovaný rámec vzdelávania“. Plánovanie osobného rozvoja tvoria štyri fázy:
Analyzovať súčasný stav a plány rozvoja: To moţno urobiť v rámci procesu riadenia pracovného výkonu.
Stanoviť ciele: Môţe to zahrňovať zlepšovanie výkonu na súčasnom pracovnom mieste, zlepšenie alebo získanie vedomosti, rozšírenie dôleţitých znalosti, rozvoj konkrétnych oblasti schopnosti, prechod alebo zostup v rámci organizácie, príprava na budúce zmeny v súčasnej roli.
Pripraviť plán činnosti: Plán činnosti stanovuje, čo je treba urobiť a ako to treba urobiť, a to podľa stanovenia bodov, ako napríklad očakávané výsledky (ciele vzdelávania), rozvojové aktivity, zodpovednosť za rozvoj ( čo sa od pracovníka očakáva, ktoré dostane od jeho nadriadeného, personálneho útvaru alebo od iných ľudí) a časový rozvrh. Do plánu by mala byť začlenená i paleta aktivít prispôsobená potrebám danného jedinca, napríklad pozorovanie práce iných ľudí, práce na projekte, plánovite vyuţívanie programu e-learningu a vnútropodnikových zdrojov študijných materiálov, práca s mentorom, trénovanie líniovým manaţérom alebo vedúcim týmu, získavanie skúseností na nových úlohách, štúdium doporučenej literatúry, poverenie zvláštnymi úlohami a učenie sa akcií. Súčasťou
plánu môţe byť tieţ formálne vzdelávanie (výcvik) za účelom rozvoja znalosti a vedomosti, ale nie je to najdôleţitejšia časť plánu.
Realizovať: podnikať plánované kroky.
3.1. Zavedenie plánovania osobného rozvoja
Zavedenie plánovania osobného rozvoja nie je ľahké. Nie je to len záleţitosť vytvoriť nové zadné stránky k formuláru pre hodnotenie zamestnancov s tým, ţe sa ľuďom povie, aby ich vyplnili. Nestačí len vydanie pokynov a očakávanie, ţe sa nimi budú ľudia riadiť. Všetci manaţéri, vedúci týmu a jednotliví zamestnanci sa budú musieť plánovaniu osobného rozvoja naučiť. Všetci by mali byť zapojení do rozhodovania, ako bude proces plánovania prebiehať a akú rolu v ňom budú hrať oni. Výhodou pre nich by malo byť pochopenie významu tohto plánovania a jeho akceptovanie. Je nutné uznať, ţe kaţdý bude potrebovať čas a pomoc, aby sa prispôsobil kultúre, v nej bude musieť kaţdý prevziať zodpovednosť za svoj vlastný rozvoj. Je dôleţité, aby všetkým zúčastneným bola poskytnutá rada, ako identifikovať potreby vzdelávania a aké sú charakteristické rysy rôznych nástrojov uspokojovania týchto potrieb, aj to, ako môţu vyuţívať zariadenie a príleţitosti, ktoré budú mať k dispozícii.
3.2. Proces individuálneho plánovania kariéry
Pre niektorých ľudí znamená plánovanie kariéry orientáciu a istotu, iní oproti tomu plánovanie kariéry odmietajú, pretoţe svoj ţivot berú v celku len ako málo ovplyvniteľný alebo ţivot ţijú prevaţne prítomnosťou. Ak chce byť človek profesionálne úspešný nezaobíde sa bez formulovania kariérnych cieľov a preverovania jednaní a situácií z hľadiska ich vhodností práve dosadeniu týchto cieľov. V podstate individuálne plánovanie kariéry môţeme popísať ako pernamentný proces v štyroch krokoch:14
Formulácia kariérnych cieľov
Konštrukcia kariérnych plánov k dosadeniu cieľov
Realizácia plánovaných opatrení
Otestovanie dosiahnutých cieľov
1. Formulácie kariérnych cieľov - ak chce osoba realizovať individuálne plánovanie kariéry, je treba v prvom rade stanoviť ciele pre profesionálnu budúcnosť. Pre orientáciu je účelné si poloţiť nasledujúce otázky: v ktorom podniku, odbore, krajine.... by sme chceli za pol roka, rok, dva roky... pracovať? Akú pozíciu chceme dosiahnuť? Akú kvalifikáciu, osvedčenie by sme chceli získať? Chceli by sme sa osamostatniť? S kým by sme chceli profesionálne prednostne spolupracovať?
Ľudia sledujú individuálne odlišné kariérne ciele a majú vţdy vlastný osobný a profesionálny vývoj. Formulovanie kariérnych cieľov je preto ovplyvňované veľkým počtom faktorov:
individuálne determinanty (ako kariérne motívy a očakávania hodnoty a postoje ale aj demografické premenné ako vek a pohlavie),
sociálne determinanty (ako pôvod, kultúra, úroveň vzdelávania, kruh kolegov, priateľov a známych),
ekonomické determinanty (ako všeobecná hospodárska situácia, profesionálne štruktúry, trh práce a príjmová situácia).
2. Konštrukcia individuálnych kariérnych plánov dosahovaných cieľov - keď uţ jednotlivec sformuloval svoje kariérne ciele, je treba určiť konkrétne opatrenia k ich dosahovaniu. Pri tom môţu ako orientačné poslúţiť nasledovné otázky: čo potrebujem aby som dosiahol svoj cieľ? Čo musím urobiť aby som dosiahol svoj cieľ? Kto ma môţe pri tom rozhodným spôsobom podporiť? Čím konkrétnejšie sú stanovené obsahy, rozmer a časový horizont, tým ľahšie sa dajú jednotlivé kroky kariéry uskutočniť, prípadne otestovať dosiahnutie cieľov. Jednotlivé opatrenia môţu byť zhrnuté do individuálneho kariérneho plánu
3. Realizácia plánovaných opatrení - realizácia je viazaná na rámcové podmienky.
Tvary systému dráh v organizácií obmedzujú priestor moţností pre realizáciu individuálnych predstáv. Konkrétne môţu kariérne opatrenia zahrnovať pracovnú stratégiu správania, pracovné trhové stratégie vyhľadávania alebo vzdelávacie aktivity
4. Otestovanie dosiahnutia cieľov – záver tvorí otestovanie dosiahnutých cieľov a prípadne modifikácie alebo zmena kariérnych cieľov a plánovaných opatrení.
Stúpajúca neistota plánovania veľmi sťaţuje moţnosť zachovania si vlastnej chute a záujmu a nepodľahnúť tak tlaku okoliu. Existuje mnoho príkladov, rovnako ako osobných situácií ktoré to dokazujú. Nie zriedka sa tak stáva, ţe mladý sa napriek rodičom rozhodnú chopiť nejakého povolania, v ktorom nemôţu dlhodobo rozvíjať svoj vlastný potenciál. Iný sa zasa rozhodnú pre vedúcu pozíciu, aj keď by sa lepšie hodili pre odbornú špecializáciu alebo človek s ekonomických dôvodov u nejakej rutinnej práce, ktorá ho neuspokojuje. Beţné umiestnenia je potreba podporená podnikovým a mimopodnikovým poradenstvom (kariérne workshopy, pohovory, coaching, outplacement) sú nakoniec nevyhnutné, pokiaľ sa chceme vyhnúť vyústeniu kariéry do slepej uličky.
4. VZDELÁVANIE A ROZVOJ ZAMESTNANCOV
Vzdelanosť ľudí patrí k základným poţiadavkám modernej spoločnosti. Je to podmienené súčasným náročným turbulentným prostredím, ktoré vyţaduje sústavne zdokonaľovanie, prehlbovanie, prispôsobovanie a rozvíjanie vzdelanostnej úrovne ľudí. To znamená, ţe vzdelávanie musí byť pernamentné a má zohľadňovať všetky aktuálne potreby vyvolané realitou zmien. Moderné podniky si túto skutočnosť uvedomujú.
Začínajú spájať svoju výkonnosť ako konkurencieschopnosť – venujú pozornosť formovaniu takého pracovného potenciálu, pre ktorý je charakteristická vysoká úroveň talentu, vedomosti, zručnosti a motivácie. V praxi to znamená ţe podniky si potrebu zamestnancov s vysokou úrovňou pracovnej spôsobilosti riešia nielen systematickým vyhľadávaním schopných, odborne a psychicky pripravených uchádzačov o prácu z vonkajších zdrojov, ale aj odbornou prípravou a rozvojom vlastných zamestnancov v súlade so svojimi strategickými záujmami a potrebami.
4.1. Podstata a význam podnikového vzdelávania
Vzdelávanie zamestnancov moţno charakterizovať ako pernamentný proces, v
zručnosti a motivácie zamestnancov podniku tým, ţe sa učia na základe vyuţitia rôznych metód. 15Výsledkom je zníţenie rozdielu medzi aktuálnymi kompetenciami zamestnancov a poţiadavkami na nich kladenými. Základným cieľom podnikového vzdelávania je utvoriť podmienky na efektívne plnenie úloh podniku a na jeho konkurencie schopnosť na trhu. Investovanie do ľudských zdrojov vedie k ich celkovému zhodnoteniu, ktoré sa konkrétne prejavujem prostredníctvom:
Zvýšenia výkonu zamestnancov a úrovne poskytovaných sluţieb,
zvýšenia konkurencieschopnosti podniku,
moţnosti vyuţitia vlastných zdrojov na pokrytie potreby zamestnancov,
sebarealizácie a spokojnosti zamestnancov, ich lojality voči podniku,
úspory času a finančných nákladov pri rozmiestňovaní zamestnancov.
Formovanie pracovného potenciálu podniku predpokladá jednak odbornú prípravu zamestnancov, ktorá pomáha zamestnancom predovšetkým pri vykonávaní súčasného zamestnania, jednak rozvoj zamestnancov, ktorý je smerovaný predovšetkým na zvládnutie budúcich povinnosti v súvislosti s plánovaním a riadením ich kariéry. Ďalej by sa malo zamerať na oblasť rozvoja zamestnancov, kde sa predpokladá zvládnutie takých vedomostí a zručností, ktoré ich pripravia na plnenie úloh v budúcnosti, čiţe je orientované najmä na kariéru zamestnancov. Podnikové vzdelávanie by sa malo preto zameriavať na oblasť kvalifikačnej prípravy prostredníctvom takých aktivít ako sú: adaptácia, prehlbovanie kvalifikácie a rekvalifikácia.
Vzdelávanie musí byť v súlade s celkovým systémom riadenia ľudských zdrojov.
Východiskom pre vzdelávacie aktivity je dostatok informácií získaných na základe analýzy práce, z ktorej vychádza opis práce a špecifikácia poţiadaviek na zamestnanca. Získavanie a výber nových zamestnancov musia tieţ zohľadňovať situáciu v oblasti podnikového vzdelávania.
Kaţdý podnik má prijatú určitú filozofiu vzdelávania, ktorá vyjadruje význam a dôleţitosť vzdelávania podniku. Niektoré podniky sú v tejto oblasti úplne pasívne a snaţia sa získavať „hotových“ ľudí od podnikov, ktoré do vzdelávania investujú. Naproti
15 Kachaňáková, A. Riadenie ľudských zdrojov, Bratislava : SPRINT, 2003, str. 120
tomu iné podniky často plytvajú prostriedkami na vzdelávanie zamestnancov, bez predchádzajúcej identifikácie potreby vzdelávania. Podľa Kachaňákovej je známych päť prístupov podnikov k vzdelávaniu a rozvoju zamestnancov:16
Nulový variant – všetky vzdelávacie aktivity sa obmedzujú len na povinné školenie, ktoré vyplývajú zo zákonných úprav a odborných predpisov.
Náhodný prístup – školenia zamestnancov nie sú plánované, podriaďujú sa len momentálnym potrebám. Kurzy sa vyberajú náhodne podľa inzerátov alebo ponukových listov rôznych vzdelávacích agentúr. Takéto vzdelávanie nemôţe byť efektívne.
Organizovaný prístup – vzdelávacie aktivity sú plánované a poţiadavky na kurzy presne špecifikované podľa poţiadaviek a potrieb podniku. Tento prístup smeruje uţ k účinnejšiemu vzdelávaniu.
Cielená koncepcia - vzdelávanie sa zabezpečuje pernamentne a systematicky na základe identifikovaných potrieb. Do riadenia a vzdelávania sú zaangaţovaní okrem útvaru riadenia ľudských zdrojov aj všetci línioví manaţéri.
Koncepcia učiacej sa organizácie - vzdelávanie nadobúda nový charakter, pozornosť sa sústreďuje na samovzdelávanie. Rozumie sa tým, zameranie sa na vyskúšanie rôznych skutočností pri riešení nových otázok. Takéto vzdelávanie musí byť podporované manaţérmi na všetkých organizačných stupňoch i pracovnými tímami. Z pohľadu podniku by tieto procesy mali viesť k vytvoreniu tzv. učiacej sa organizácie. Zatiaľ ide ešte skôr len o teoretický model.
4.2. Proces vzdelávania a rozvoja zamestnancov
Vzdelávanie zamestnancov v kaţdom podniku je nevyhnutnosťou. Jeho charakter, úroveň a intenzita môţu byť však rôzne, podľa konkrétnych potrieb podniku. Dôleţité však je, aby boli vytvorené podmienky na efektívne vzdelávanie, to znamená, ţe musí byť dobre organizované a systematické, prebiehať nepretrţite v rámci opakujúceho sa cyklu.
Cyklus vzdelávania predstavuje nasledujúci model aktivít:17
Identifikácia skutočných potrieb vzdelávania (určiť, ktorých zamestnancov a v akej oblasti vzdelávať),
Plánovanie vzdelávania zamestnancov ( rozhodnúť koho, ako, kým , kedy, kde a za akú cenu vzdelávať),
Realizovanie vzdelávacích aktivít pouţitím vhodných metód vzdelávania,
Monitorovanie a vyhodnotenie efektívnosti vzdelávania.
4.2.1. Identifikácia potreby vzdelávania
Účinnosť vzdelávacích aktivít predpokladá sústavné zisťovanie a analyzovanie skutočnej potreby vzdelávania. Ide vlastne o rozpoznanie disproporcie medzi poţiadavkami pracovných miest a kvalifikačnými predpokladmi zamestnancov z hľadiska súčasných aj budúcich podmienok. Vzdelávanie by teda malo viesť aj k riešeniu rozvojových potrieb podniku, to znamená pripravovať zamestnancov tak, aby boli aj v budúcnosti kompetentní vykonávať náročné úlohy. Presné určenie potreby odbornej prípravy a rozvoja zamestnancov je však problematické, zakladá sa najmä na odhadoch a aproximatívnych postupoch.
Základom na definovanie účelu vzdelávania je rozpoznanie a analyzovanie potreby vzdelávania, jednak na základe beţne dostupných údajov z podnikového informačného systému, jednak z údajov účelovo získaných prieskumom. Analýza potreby vzdelávania sa môţe vykonať na úrovni podniku, resp. pracovných miest a na úrovni jednotlivých zamestnancov.
Analýza potrieb na úrovni podniku predpokladá podnikové a personálne stratégie a plány, z ktorých sa odvodzuje plán rozvoja ľudských zdrojov.18 K jeho konkretizácii v oblasti vzdelávania dochádza potom najmä prostredníctvom čiastkových plánov, ako sú plán vzdelávania zamestnancov a plán kariéry zamestnancov. Analyzuje sa pritom najmä organizačná štruktúra podniku, výrobný program, počet, štruktúra a pohyb zamestnancov, vyuţitie kvalifikácie a pracovného času, charakteristiky efektívnosti podniku, ako sú zisk,
17 Kachaňáková, A. Riadenie ľudských zdrojov, Bratislava : SPRINT, 2003, str.123
18 Kachaňáková, A. Riadenie ľudských zdrojov, Bratislava : SPRINT, 2003, str. 125
náklady práce, kvalita výstupov, budúce trendy a moţnosti, systém hodnôt podniku a ich akceptovanie zamestnancami, úroveň sociálneho prostredia a pod.
Analýza potrieb na úrovni pracovných miest znamená podrobné zisťovanie obsahu práce, výkonových noriem i špecifikácie poţiadaviek na zamestnanca potrebných na úspešné vykonávanie práce na danom pracovnom mieste.19 Analýza práce poskytuje ucelený obraz o obsahu i podmienkach vykonávanej práce. Umoţňuje zistiť poţiadavky na zamestnancov a ich pracovné schopnosti, všetky disproporcie vo vedomostiach a zručnostiach zamestnanca, ako aj problémy, ktoré by prípadne mohli komplikovať osvojenie a úspešné uplatnenie potrebných zručností a vedomostí zamestnanca aj z hľadiska uvaţovaných zmien pracovných procesov. Výsledkom analýzy práce je vymedzenie charakteristík, ktoré by mal mať zamestnanec, aby úspešne plnil úlohy na danom pracovnom mieste.
Analýza potrieb na úrovni jednotlivých zamestnancov by mala byť primárnym zdrojom informácií o potrebe vzdelávania a rozvoja jednotlivcov.20 Kaţdý zamestnanec má špecifické vzdelávacie potreby, ktoré súvisia s vykonávanou prácou, úrovňou jeho vzdelania, skúsenosťou a osobnostnými charakteristikami. Základný zdroj informácií na túto analýzu predstavujú výsledky hodnotenia zamestnancov, ktoré sa vykonáva ako súčasť riadenia výkonu. Na základe zistenia individuálnych potrieb moţno potom zostaviť pre zamestnanca osobitný vzdelávací program.
4.2.2. Plánovanie vzdelávania zamestnancov
Na identifikáciu potreby vzdelávania zamestnancov a určenie konkrétnych cieľov v tejto oblasti nadväzuje plánovanie vzdelávania zamestnancov. Medzi čiastkové plány sa zaraďuje aj plán vzdelávania zamestnancov, prostredníctvom ktorého by sa malo zabezpečiť zosúlaďovanie kvalifikačnej štruktúry zamestnancov s cieľmi a úlohami podniku. Obsahom tohto plánu je vymedzenie oblastí vzdelávania k počtu a kategórie zamestnancov, ktorí budú zapojení do vzdelávania, metód a časového harmonogramu vzdelávania subjektov, ktoré zabezpečia vzdelávanie, ako aj adekvátneho objemu
19 Kachaňáková, A. Riadenie ľudských zdrojov, Bratislava : SPRINT, 2003, str. 125
finančných nákladov na vzdelávanie.21 Ku konkretizácii plánu vzdelávania dochádza prostredníctvom jednotlivých vzdelávacích programov. Stanovenie obsahu vzdelávacieho programu a cieľovej skupiny účastníkov je determinované potrebou vzdelávania a konkrétnymi vzdelávacími cieľmi. Z hľadiska efektívnosti vzdelávacieho procesu odporúčajú sa skôr menej početné skupiny (10 – 25 osôb) s rovnorodým zloţením. Dĺţka vzdelávacieho programu by mala byť adekvátna náročnosti jeho obsahu. Vzdelávanie sa môţe jednak uskutočniť v podniku, a to priamo na pracovisku pri výkone práce alebo mimo pracoviska v priestoroch určených na výučbu, jednak externe mimo podniku prostredníctvom rôznych vzdelávacích inštitúcií.
4.2.3. Metódy vzdelávania a ich uplatňovanie
Efektívnosť vzdelávacích programov je vo veľkej miere podmienená výberom vhodných metód vzdelávania zamestnancov, ktoré predstavujú prostriedky a spôsoby vyuţívané pri prenose a osvojovaní si vedomostí, zručností, postojov a skúseností.
Metódy vzdelávania sa najčastejšie členia na nasledujúce dve skupiny:22
a. metódy vzdelávania pri výkone práce (na pracovisku), ku ktorým patria najmä inštruktáţ, koučovanie, mentorovanie, konzultovanie, asistovanie, poverenie úlohou, rotácia práce, pracovné porady a sebavzdelávanie.
b. metódy vzdelávania mimo pracoviska predstavujú také metódy, ako sú prednáška, demonštrovanie, prípadová štúdie, workshop, brainstorming, simulácia, hranie rol, assessment centre (diagnosticko-výcvikový program), výučba vyuţitím techniky (videokonferencie, vzdelávanie prostredníctvom počítača), resp. aj „školenie hrou“
(autdoor training).
Sebavzdelávanie znamená proces, v ktorom sa jednotliví zamestnanci na základe vlastného uváţenia zapájajú do procesu učenia, aby urýchlili svoj osobný a profesijný rozvoj. Podnik by mal tento proces podporovať, pomáhať zamestnancom so
21 Kachaňáková, A. Riadenie ľudských zdrojov, Bratislava : SPRINT, 2003, str. 126
22 Kachaňáková, A. Riadenie ľudských zdrojov, Bratislava : SPRINT, 2003, str. 127
sebavzdelávaním a utvárať také podmienky, aby všetko, čo sa deje v podniku, bolo príleţitosťou na učenie. Chápe sa tým sústredenie sa na vyskúšanie rôznych skutočností pri riešení nových otázok. V rámci celého podniku by tieto procesy mali viesť k vytvoreniu tzv. učiacej sa organizácie. Pod sebavzdelávaním rozumieme tieţ schopnosť človeka mať zodpovednosť za svoj osobný rozvoj, dokázať rozširovať svoje poznatky tak, aby mohol spĺňať poţiadavky organizácie v ktorej pracuje, mať vlastný záujem o všetko nové, nielen čakať, aby ma organizácia začlenila do systému vzdelávania.
Východiskom na vytvorenie tzv. učiacej sa organizácie môţe byť aj zlepšovanie a rozvíjanie efektívnosti pracovných skupín na základe tzv. team buildingu, ktorý podľa Armstronga predstavuje vzdelávanie a výcvikové akcie určené na utvorenie ovzdušia spolupráce a solidarity v skupine.23 Cieľom tohto vzdelávania je jednak zvýšenie celkovej efektívnosti činnosti tímov v podniku, jednak sformulovanie interatkívnych a interpersonálnych zručností členov tímu, čo napokon vedie k zlepšovaniu vzťahov v tíme.
Kaučovanie znamená dlhodobé plánovité podnecovanie a smerovanie školeného zamestnanca k iniciatíve a poţadovanému výkonu, prostredníctvom existujúcich alebo modifikovaných príleţitostí v práci. Celý proces prebieha podľa dohody medzi koučom a zamestnancom. Všetko sa vykonáva v pracovnom prostredí na základe plnenia špeciálnych úloh, vymedzenia osobnej zodpovednosti, zastupovania počas dovolenky, prezentácií na konferenciách a pod. Tieto aktivity sú podchytené v dlhodobom pláne a zároveň zosúladené s dlhodobými cieľmi rozvoja kariéry zamestnanca. Plnenie dohodnutých úloh sa hodnotí v stanovených intervaloch na základe správy, ktorú predkladá zamestnanec formálnym alebo neformálnym spôsobom svoju nadriadenému. Táto správa je základom na diskusiu o dosiahnutých výsledkoch a na plánovanie aktivít na ďalšie obdobie, a tak môţe tento vzdelávací proces kontinuálne pokračovať.
Mentorovanie predstavuje proces, v ktorom skúsenejší zamestnanec má osobný záujem pomôcť menej skúsenému zamestnancovi a jeho kariére v získaní vyšších príjmov.
24Predpokladom intenzívneho pôsobenia tejto metódy je správny výber mentora, jeho motivácia prebrať na seba úlohu mentora, výcvik mentora aj mentorovaného
23 M. Armstrong, Personálni management, 1. Vydaní. Praha : Grada Publishing, 1999, str. 412
a pripravenosť podnikovej kultúry prijať formálne programy mentorovania. Mentorovanie sa v súčasnosti stáva jednou z najdôleţitejších metód vzdelávania zamestnancov a plnenia ich rozvojových cieľov kariéry. Treba ho však chápať ako určitý doplnok vzdelávania pri výkone práce. Funkciu mentora by mal preberať len skúsený manaţér, ktorý dobre pozná podnik, má prirodzenú autoritu a dôveru u svojich chránencov. Pri praktickej aplikácii tejto metódy sa preferuje výber mentora samotným školeným zamestnancom. Neexistuje však ţiadny štandardný proces mentoringu, a preto sa moţno v literatúre aj v praxi stretnúť s jeho rôznymi modifikáciami.
Rýchle sa rozvíja vzdelávanie s pouţitím elektronických médií. Jeho podstata spočíva v tvorbe, dodávke a riadení vzdelávania prostredníctvom médií ako je televízia, internet, satelitné vysielanie, CD – ROM.
Videokonferencie umoţňujú prostredníctvom prenosu obrazu a hlasu odborníka stretnutie so zamestnancami pracujúcimi v rôznych lokalitách a často aj priamo na pracovisku. Prostredníctvom ţivého televízneho vysielania moţno poskytnúť jednotný výcvik aj väčšiemu mnoţstvu ľudí, odborník má faktický prístup ku všetkým školeným, rýchlo sa distribuujú komplexné informácie, čo sa napokon môţe pozitívne odraziť aj v zniţovaní nákladov na vzdelávanie zamestnancov.
K perspektívnym prístupom vo vzdelávaní zamestnancov patrí vyuţitie moţností internetu. Poskytované kurzy prostredníctvom internetu môţu mať rôznu úroveň z hľadiska náročnosti, prípadne môţu pozostávať z viacerých modulov, ktoré rozširujú moţnosti výberu školenia podľa potrieb zamestnancov. Vzdelávanie cez internet vyuţíva jednak výcvik i testovanie zručností a znalostí, jednak poskytuje zamestnancovi spätnú väzbu o správnosti odpovedí a reakcií v zloţitých situáciách. Od zamestnanca sa vyţaduje väčšia aktivita a flexibilnosť vo vzdelávacom procese, zároveň sa mu však umoţňuje kontrolovať tempo a trvanie školenia. Výhody vyuţitia elektronických médií v podnikovom vzdelávaní sú veľké. Kurzy sú k dispozícii 24 hodín denne bez územného obmedzenia a ich absolvovanie je zaznamenávané a vyhodnocované. Zamestnanci sa môţu učiť na pracovisku, v učebniach alebo aj doma. Učenie je rýchlejšie a úroveň získaných znalostí vyššia. Je však potrebné registrovať aj súčasné prekáţky širšieho uplatnenia uvedeného prístupu. Sú to predovšetkým náklady, ktoré súvisia so zavedením vzdelávania s vyuţitím elektronických médií (zodpovedajúce technické vybavenie, programové segmenty, vyškolenie zamestnancov pre prácu na počítači...).
4.2.4. Hodnotenie efektívnosti vzdelávania
Hodnotenie vzdelávacieho procesu by malo dať odpoveď na otázku, v akej miere boli splnené ciele vzdelávania. To znamená, ţe kritériá hodnotenia vzdelávacieho procesu by mali byť stanovené zároveň s cieľmi uţ v etape plánovania celého vzdelávacieho procesu. Pretoţe sú ciele vzdelávania ťaţko kvantifikovateľné a hodnoverné informácie a výsledkoch vzdelávania je dosť problematické získať, hodnotenie by malo vychádzať z viacerých kritérií a postupov.
Hodnotenie je dôleţité:
na zistenie, či program splnil očakávané ciele, alebo vyriešil problém,
na identifikáciu silných a slabých stránok programu,
na určenie nákladov a prínosov programu a s tým spojených hodnotení, ktoré pomáhajú zistiť, aká technika zmeny je z hľadiska nákladov najefektívnejšia,
na pomoc manaţérom pri zisťovaní, ktorí zamestnanci budú mať z programu najväčší úţitok,
na posilnenie očakávaných výsledkov medzi účastníkmi,
na posilnenie dôvery v hodnotu a zmysel programov riadenia ľudských zdrojov.
Amstrong naznačuje päť úrovní vyhodnocovania vzdelávania. Sú to:25
1. reakcie školených osôb na záţitky zo vzdelávania. Je to najčastejšie pouţívaná hodnotiaca metóda. Obyčajne na základe dotazníka sa zisťuje, čo si myslia účastníci školenia o uţitočnosti či dokonca o zábavnosti, resp. príjemnosti vzdelávania, čo si myslia o jednotlivých témach a lektoroch, čo by zaradili do kurzu, prípadne čo by vypustili a pod.
2. hodnotenie poznatkov spočíva v meraní mnoţstva látky naučenej v kurze. Je druhým najľahším spôsobom hodnotenia a pouţíva ho asi tretina školiteľov.
Zisťujú sa nové vedomosti a zručnosti, ktoré školením získali, alebo zmeny v postojoch, ku ktorým u nich po vzdelávaní došlo. Najlepším spôsobom
hodnotenia výsledkov učenia je vykonanie testu na začiatku a po skončení programu. Na overenie vedomostí moţno pouţiť klasický test pomocou papiera a pera. Pouţitie testu zvyšuje aj motiváciu školených osôb a môţe upozorniť aj na prípadné nedostatky kurzu.
3. hodnotenie pracovného správania znamená zisťovanie miery, v akej absolventi vzdelávania uplatňujú svoje poznatky pri výkone práce, ako sa odráţajú v ich výkone. Hodnotenie transferu zručností moţno uskutočniť napríklad prostredníctvom pozorovateľov, ktorí na základe určitých formulárov budú hodnotiť výkon zamestnanca pred a po školení, ale aj prostredníctvom zákazníkov, spolupracovníkov (hodnotia nadriadení aj podriadení), prípadne nahrávaním správania na videa a pod. toto hodnotenie by sa malo zameriavať na uplatnenie poznatkov a skúseností získaných vo vzdelávacích aktivitách mimo pracoviska.
4. hodnotenie na úrovni organizačnej jednotky sa pokúša zistiť dosah zmien v pracovnom správaní absolventov kurzov na fungovanie tej časti podniku, kde títo zamestnanci pracujú. Zisťovanie môţe vychádzať zo zmeny podnikových ukazovateľov, ako sú obrat, produktivita, kvalita, čas, sťaţnosti zákazníkov a pod.
Vzhľadom na problémy s kvantifikovateľnými údajmi hodnotitelia niekedy pouţívajú aj tzv. mäkké údaje, napr. hodnoty, pocity, postoje a pod. Ide však len o isté doplnenie, resp. nahradenie kvantifikovateľných údajov v niektorých situáciách. Toto hodnotenie v konečnom dôsledku umoţňuje zistiť, čo priniesla zmena v správaní zamestnanca oddeleniu, v ktorom pracuje.
5. hodnotenie konečnej hodnoty znamená zisťovanie prínosov zo vzdelávania pre celý podnik, z hľadiska ziskovosti podniku, jeho zachovania alebo rastu. Kritériá tohto hodnotenia sa vzťahujú skôr na efektívnosť podniku, resp. na to, ako posudzuje podnik svoj úspech alebo neúspech. Určiť konkrétny prínos vzdelávania na konečných výsledkoch podniku je úloha veľmi ťaţká a problematická.
Pri hodnotení je potrebné zamerať sa na podstatné ciele vzdelávacieho programu.
A aj keď vzdelávaním ide predovšetkým o zvýšenie podnikovej efektívnosti, cestu k nej môţe ukázať i hodnotenie prínosov vzdelávania na niţších úrovniach. Preto by sa malo postupovať od najniţšej úrovni hodnotenia k vyšším úrovniam a vyuţívať pritom kritériá adekvátne podmienkam podniku a pracoviska.
5. APLIKÁCIA PRIESKUMU
5.1. Obsah a ciele prieskumu
V súlade s témou bakalárskej práce bolo cieľom prieskumu zistiť aké sú moţnosti rozvoja kariéry v bankách, ako vnímajú zamestnanci svoj osobný rast a kariérny rozvoj, či im zamestnávateľ poskytuje dostatok príleţitostí pre ich osobný rozvoj a kariérny rast.
Ciele prieskumu:
Zaujímali nás postoje k otázkam kariéry
Aké názory ku skúmanej problematike majú mladší zamestnanci a starší
Zistiť rozdiely u muţov a ţien
Overiť vedomosti k otázke kariérneho plánu
V rámci skúmanej problematiky sme na získanie poznatkov uskutočnili prieskum v troch bankách. V Slovenskej sporiteľni, v ČSOB a vo VÚB banke. Cieľom bolo porovnať postoje respondentov, náš zámer sa však stretol s nepochopením a nevyplnením môjho dotazníka vo VÚB banke. Preto sme porovnávali získané názory z dvoch bankových subjektov.
5.2. Metodika prieskumu
Na skúmanie riešenej problematiky som vyuţila metódu štandardizovaného dotazníka. Dotazník sa skladal z 15 otázok s výberom odpovede z dvoch moţností, pri niektorých otázkach aj z troch moţností. Posledné dve otázky boli otvorené s moţnosťou vlastnej odpovede. Respondenti tak mohli vyjadriť svoj názor. (viď. Príloha č. 1).
V prvých troch otázkach som sa zamerala na všeobecnú charakteristiku zamestnanca. Prostredníctvom týchto otázok som chcela rozčleniť zamestnancov do skupín podľa pohlavia, veku, a dĺţky odpracovania rokov v banke. Ďalšie otázky boli zamerané na zisťovanie kariéry zamestnancov, ich kariérneho plánu, osobného rozvoja. Skúmala som tieţ postoje ţien a muţov. Zaujímala ma otázka diskriminácie a obsadzovania riadiacej
pozície u ţien. Posledné dve otázky som venovala poskytovaniu voľných informácií zo strany zamestnancov.
5.3. Charakteristika respondentov
Vzorku respondentov tvorili zamestnanci dvoch bánk vo veku od 20 do viac ako 45 rokov, v počte 65. V ČSOB sa celkovo zúčastnilo prieskumu 25 respondentov, z toho 19 ţien a 6 muţov. V Slovenskej sporiteľni celkovo 40 respondentov, z toho 29 ţien a 11 muţov. Rozdaných bolo 100 dotazníkov, pričom návratnosť bola 75 %.
5.4. Výsledky výskumu
Na základe výsledkov prvej otázky prieskumu som rozdelila respondentov do dvoch kategórií podľa pohlavia. Z prieskumu vyplynulo, ţe dotazník bol vyplnený v nasledujúcom pomere:
Graf 1 Pohlavie respondentov
(zdroj: vlastný)
