Interní analýza se zabývá konkrétní firmou. Cílem interní analýzy je nalezení silných a slabých stránek firmy. V případě externí analýzy mikrookolí se snažíme nalézt zdroje
konkurenční výhody oproti konkurentům, v případě interní analýzy hledáme specifické přednosti podniku, kterými se podnik odlišuje od konkurentů a které mu umožňují dosáhnout větších úspěchů v podnikání. Tyto specifické přednosti dávají podniku náskok před konkurencí. Ta se snaží napodobovat tyto specifické přednosti. Pokud se jí to povede, napodobovaný podnik ztratí náskok. Napodobení specifické přednosti podniku je složité, ale především se podnik musí snažit si tuto specifickou přednost udržet.
Specifickou předností může být majetek a podnikové schopnosti. Majetek podniku je investiční a technologický majetek, finanční prostředky, lidský potenciál. Majetek podniku je možné rozdělit na hmotný a nehmotný majetek. Ale i nehmotný majetek lze samozřejmě ocenit.
Specifickou předností je jedinečnost daného majetku.
Podnikové schopnosti jsou dovednosti podniku. Jsou dány tím, jak management podniku rozhoduje o cestách k dosažení podnikových cílů. Tyto dovednosti vycházejí z organizační struktury a podnikových řídících systémů. Schopnosti podniku jsou dány způsobem jednání lidí uvnitř podniku k sobě navzájem, k zadaným úkolům, dále jsou dány způsobem rozhodování manažerů podniku. Nejdůležitější ze schopností podniku je týmová spolupráce všech složek podniku. Schopnosti podniku jsou mnohem hůře napodobitelné. Pro vnějšího pozorovatele jsou často i nepostřehnutelné. Majetek a podnikové schopnosti by se měly doplňovat.
Konkurenci, která se pokusí o napodobení specifických předností podniku, se postaví do cesty bariéry napodobení. Většina specifických předností bude ale i přesto dříve či později napodobena. Podnik by měl být tedy měl být stále o krok napřed před konkurencí ve vytváření dalších a nových specifických předností.
Hmotný majetek lze velmi snadno napodobit. Lze jej získat za peníze. Nehmotný majetek je mnohem obtížněji napodobitelný. Například napodobení značky či jména firmy je takřka
nemožné, zvláště v případě ochranných známek. A právě značka v mnoha případech stojí za úspěchem firmy. Některé druhy nehmotného majetku lze napodobit lépe než značku, např.
know-how či patenty. Patentová ochrana není navždy, a proto je tento typ specifické přednosti jen krátkodobý.
Podnik přetváří vstupní faktory ve výrobky a služby. K přetvoření využívá hodnototvorných funkcí. Každá funkce v podniku přidává hodnotu tvořenému produktu. Ale některé funkce jsou hlavní a některé jsou jen podpůrné. Hlavní funkce vytvářejí fyzickou podobu výrobku a zajišťují odbyt výrobků směrem k zákazníkům. Hlavními hodnototvornými funkcemi jsou výroba a marketing. Podpůrné funkce jsou funkce, které zajišťují vstupy pro hlavní funkce. Patří k nim zásobování, výzkum a vývoj, personální systém, informační systém a infrastruktura. Podpůrné funkce tvoří nižší přidanou hodnotu než hlavní funkce, ale jsou nezbytné pro správný chod podniku. Tato metoda hledání nosných a podpůrných podnikových funkcí se nazývá hodnototvorný řetězec.
Výroba je základem podnikových funkcí. Prostřednictvím výroby dochází ke zhodnocování vstupních faktorů. Cílem podniku je vyrábět s nízkými náklady konkurenceschopné výrobky, které mají pro zákazníka hodnotu. Jestliže toho podnik dosahuje, lze říci, že výrobní funkce je silnou stránkou podniku. Existují čtyři základní faktory, podle nichž lze stanovit silnou či slabou stránku výroby:
• míra hospodárnosti,
• zkušenostní efekt,
• efekt životního cyklu výrobního procesu,
• pružná výrobní technologie.
Míra hospodárnosti souvisí s tržním podílem. Čím vyšší tržní podíl, tím nižší náklady na jednotku výroby a fixní náklady jsou rozpuštěny do většího počtu vyrobených výrobků.
Zkušenostní efekt pracuje s kumulovaným nárůstem výroby. Současně s kumulovaným růstem výroby se snižují náklady na každou další vyrobenou jednotku výroby vzhledem k získaným zkušenostem v průběhu dosavadní výroby. Efekt životního cyklu výrobního procesu souvisí s odpovídající výrobkovou strukturou. Flexibilní výrobní technologie využívá nízkých nákladů hromadné výroby a současně ji doplňuje schopností kusové výroby, kdy lze každý výrobek přizpůsobit konkrétním požadavkům zákazníka.
Marketing si musí pro úspěšnou činnost stanovit segment trhu, na kterém bude působit a dále si musí zvolit vhodný marketingový mix pro působení a setrvání na daném trhu.
Materiálové hospodářství jako první z podpůrných funkcí se musí zaměřovat nejen na snižování nákladů ( a to jak prostřednictvím snižování přímých nákladů vstupů, ale i zaváděním efektivních logistických procesů, např. JIT), ale také na zvyšování a řízení kvality vstupů.
Další z podpůrných funkcí podniku, výzkum a vědeckotechnický rozvoj, může vytvořit specifickou přednost podniku, která bude nadlouho držet podnik na špici. Ale současně je to velmi riziková funkce. Je velmi nákladná a neexistuje jistota úspěchu výzkumu.
Jako jednu z velmi důležitých podpůrných funkcí lze určit řízení lidských zdrojů. Bez správných lidí, motivovaných lidí, nelze dosáhnout téměř žádného úspěchu. I v automatizované výrobě jsou potřeba lidé. A ti lidé musí chtít pracovat pro podnik a musí vědět, proč pro ten podnik pracují. Úkolem managementu podniku je naplánování lidských zdrojů tak, aby byly co nejlépe využity a bylo dosaženo co nejvyšší produktivity. Nejcennější z lidského kapitálu je znalostní a intelektuální kapitál.
Informační systém je v dnešní době samozřejmostí pro většinu podniků. Optimálně by měl být organizován tak, aby propojil nejen všechny funkce podniku, ale musí podnik propojit s jeho okolím, s dodavateli, s odběrateli, se státní správou.
Podniková infrastruktura se dotýká všech hlavních i podpůrných činností. Její součástí je strategické řízení, právní činnosti v podniku, finance a účetnictví a vztah k vládě a k okolí.
Součástí podnikové infrastruktury je také podniková kultura, organizační struktura a vnitřní řídící systém.
Důležitou částí strategické analýzy firmy je finanční analýza. Hmotné statky a finanční prostředky jsou totiž základním zdrojem specifické přednosti podniku. Finanční analýza je prostředkem zjištění finančního zdraví podniku. Součástí finanční analýzy je tzv. horizontální analýza. Tato analýza nastiňuje vývojové trendy jednotlivých položek finančních výkazů v čase.
Horizontální analýza je vhodným nástrojem posouzení vývoje podniku. Vertikální analýza vypočítává procentní podíl jednotlivých položek rozvahy na aktivech a položek výsledovky na výnosech. Dalšími nástroji finanční analýzy jsou poměrové ukazatele. Ty ukazují vzájemný vztah
mezi dvěma položkami účetních výkazů pomocí jejich poměru. Poměrové ukazatele jsou seskupeny do pěti skupin:
• ukazatele rentability( výnosnosti) - tyto ukazatele poměřují zisku s jinými veličinami. Jejich smyslem je vyhodnocení úspěšnosti dosahování cílů organizace a zhodnocení vložených prostředků.
• ukazatele likvidity( ukazatele platební schopnosti, solventnosti). Vyjadřují potenciální schopnost podniku platit urychleně své závazky splatné v blízké budoucnosti.
• ukazatele aktivity( ukazatele relativní vázanosti kapitálu v jednotlivých formách aktiv, ukazatele rychlosti, doba obratu vybraných položek rozvahy). Měří se jimi schopnost manažerů efektivně využívat zdroje podniku.
• ukazatele zadluženosti - posuzují finanční strukturu organizace z dlouhodobého hlediska.
Ukazatele této skupiny fungují jako indikátory výše rizika, ale i jako míra schopnosti organizace znásobit zisky užitím cizího kapitálu.
• ukazatele kapitálového trhu se zabývají hodnocením činnosti z hlediska zájmů současných a budoucích akcionářů. S těmito ukazatel se většinou pracuje v případě akciových společností kotovaných na burze cenných papírů.
Hodnoty poměrových ukazatelů lze porovnávat pro daný podnik v čase a zjišťovat jejich zlepšování či zhoršování. Běžně se v rámci finanční analýzy provádí také mezipodnikové srovnávání či srovnání podniku s odvětvovým průměrem.
Jako součást finanční analýzy lze také provést pyramidový rozklad jednoho zvoleného ukazatele a na základě vzájemných souvislostí určit důležitost a sílu komponentů rozloženého ukazatele.
Analýza cash-flow je důležitá pro určení zdrojů financování. Ve výkaze cash-flow jsou uvedeny skutečné peněžní příjmy a výdaje podniku v daném období.
Finanční analýza by nebyla úplná bez souhrnných ukazatelů, které se jinak nazývají
ukazatele predikce časové tísně. Jedná se o multikriteriální modely, kde jednotlivé části modelu mají předem danou váhu důležitosti. Nejčastěji se používá Altmannův model, který pomáhá v predikci budoucího vývoje podniku.
Interní analýza není zaměřena pouze na analýzu finančních výkazů podniku, která je většinou kvantitativní, ale převážná část interní analýzy je zaměřena především na slovní ohodnocení firmy.
Interní analýza zná více metod.
Benchmarking je metoda, která na počátku spočívá v prozkoumání vlastní činnosti, odhalení předností a slabin a zjištění pozice své firmy. Potom se stejná analýza provede i u konkurentů podniku. U našeho podniku i u konkurence je nutno zjistit a definovat faktory úspěchu. A poté si při aplikace benchmarkingu podnik přebírá od konkurence to, co dělá konkurenci úspěšnou.
Samozřejmě po nezbytné úpravě do konkrétních podmínek podniku. Při použití této metody jde o to, že je nutno provést interní analýzu svého podniku, interní analýzu konkurenční firmy, porovnat faktory úspěchu u obou firem a vybrané zavést do praxe. Benchmarking je možno provádět, zejména u velkých podniků, jako interní bechmarking. Ten je prováděn jen na úrovni daného podniku, jeden útvar čerpá od druhého - úspěšnějšího útvaru. Nebo lze provádět klasický benchmarking - externí benchmarking. V tomto případě jsou inspirující poznatky čerpány od jiných subjektů. Je zde třeba dbát na ochranu průmyslových práv a patentovou ochranu.
Pro diverzifikované podniky, tj. podniky, které produkují různé výrobky či služby určené pro různé trhy, se používá pro interní analýzu portfolio analýza. Jedná se o metody, které zkoumají produkty daného podniku, jejich úspěšnost na trhu. Některé z vyráběných produktů mají silnou tržní pozici, jiné ji mají slabou. Jednou z často používaných metod portfolio analýzy je metoda BCG, která pro určení současného postavení jednotlivých výrobkových skupin využívá kritéria cash-flow, tržní podíl a tempo růstu trhu. Jinak se tato metoda nazývá bostonská matice. Na horizontální osu matice se vynáší relativní tržní podíl vztažený vůči konkurentovi či čtyřem největším konkurentům. Tempo růstu trhu se vynáší na svislou osu. Objem celkového prodeje jednotlivých produktů je vyjádřen obvodem kruhů v matici. Podle těchto pravidel jsou potom produkty umístěny do čtyř základních skupin, ke kterým je třeba přistupovat individuálně:
• otazníky - jde o podnikatelské aktivity, které se uskutečňují na trzích s vysokým tempem růstu, ale mají nízký tržní podíl. Obvykle se jedná o nové výrobky, které vyžadují vysoké finanční injekce pro zvýšení a udržení získaných tržních podílů na rostoucích trzích. U této skupiny výrobků není zcela jasné, zda bude možné udržet žádoucí vývoj.
• hvězdy - jde o výrobky či podnikové aktivity, které mají vysoký tržní podíl s vysokým tempem růstu trhu. Jedná se o vysoce úspěšné výrobky. Ale současně je možné, že tyto produkty nepřinášejí vysoký cash-flow, protože udržení úspěšného produktu na jeho pozici může být velmi finančně náročné.
• dojné krávy - jedná se o produkty, jejichž relativní tržní podíl je vysoký, ale roční tempo růstu velmi malé nebo i klesající. Tyto produkty vytvářejí podniku velké cash-flow a již není nutné vynakládat další finanční prostředky pro udržení produktu na současné pozici. Finanční prostředky plynoucí z "dojných krav" lze využít pro podporu "otazníků" a "hvězd".
• psi - jedná se o produkty, které mají nízký tržní podíl s nízkým ročním růstem trhu. Může se jednat o produkty ve stádiu poklesu nebo o produkty, kterým se nepodařilo získat potřebný tržní podíl. Je třeba zvážit jejich budoucí existenci.
Další metodou portfolio analýzy je matice GE. Je založena na podobném principu jako metoda BCG, ale využívá vícekriteriální hodnocení a rozkládá atraktivnost trhu a konkurenční schopnost na více kritérií, než je pouze růst trhu a podíl na trhu. Rozkládá podnikatelské aktivity podniku do devíti polí matice podle atraktivnosti trhu a podnikatelské síly. Konkurenční síla podniku je vyznačena výsečí kruhu.
Metoda strategické analýzy, která hledá konkurenční výhodu na straně zdrojů, je metoda VRIO. Zabývá se zdroji podniku, které jsou rozděleny do čtyř oblastí: fyzické zdroje, lidské zdroje, finanční zdroje a nehmotné zdroje. Tyto skupiny zdrojů se posuzují podle následujících hledisek:
• V - value (hodnota, hodnotnost zdroje). Je podnik schopen pomocí těchto zdrojů využít příležitostí a neutralizovat hrozby?
• R - rareness (vzácnost, výjimečnost zdroje). Kolik konkurenčních firem tento zdroj vlastní?
• I - imitability (napodobitelnost zdroje). Bude pro firmy, které tento zdroj nevlastní, nákladné ho napodobit?
• O - organization (organizace). Má firma takovou organizační strukturu, aby mohla zdroje využít?
Každý zdroj se poté posoudí podle těchto čtyř uvedených hledisek. Aby mohl být zdroj podniku vyhodnocen jako strategická konkurenční výhoda podniku, musí daný zdroj vyhovovat všem čtyřem základním požadavkům.
Na počátku osmdesátých let minulého století dva zkušení američtí poradci z poradenské firmy McKinsey prozkoumali více něž šedesát amerických podniků a podařilo se jim nalézt souvislosti mezi těmito podniky a jejich výsledky. Tak vznikl model 7S. Je založen na následujících faktorech:
• strategie (strategy) - souvisí s promyšlenou alokací zdrojů a zajišťuje konkurenční výhodu podniku,
• struktura (structure) - organizační struktura,
• systém (systems) - zobrazení vzájemně propojených spojení a toků,
• schopnosti (skills) - soubor schopností - lidé, návyky, know-how atd.,
• styl (style) - volba prostředků, určení cíle, kterému dává vedení přednost a jakými prostředky k tomuto cíli postupuje,
• spolupracovníci (staff) - přehled o klíčových lidech, skupinách, týmech,
• sdílené hodnoty (shared values) - ideje, cíle, motivy, které sdílí celý podnik.