Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská
Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management
Název diplomové práce:
Strategická analýza - České dráhy, a.s.
Vypracoval: Zdeňka Šimurdová
Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Helena Sedláčková, CSc.
P r o h l á š e n í
Prohlašuji, že diplomovou práci na téma
„Strategická analýza - České dráhy, a.s.“
jsem vypracoval samostatně.
Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.
V Praze dne 21. srpna 2006
Obsah
ÚVOD ... 6
1 TEORETICKO - METODOLOGICKÁ ČÁST ... 8
1.1 STRATEGICKÁANALÝZA ... 10
1.2 EXTERNÍANALÝZA ... 10
1.2.1 ANALÝZAMAKROOKOLÍ ... 11
1.2.2 PORTERŮVMODEL 5 SIL ... 13
1.2.2.1 Potenciální konkurence ... 15
1.2.2.2 Soutěžní a konkurenční prostředí mezi stávajícími podniky v mikrookolí ... 19
1.2.2.3 Vyjednávací síla dodavatelů ... 22
1.2.2.4 Vyjednávací síla odběratelů ... 23
1.2.2.5 Hrozba nahrazení produktu substitučním výrobkem ... 24
1.2.3 MODELŠESTISIL ... 26
1.2.4 ŽIVOTNÍCYKLUSMIKROOKOLÍ ... 27
1.3 INTERNÍANALÝZA ... 29
1.4 SYNTÉZA - CESTAKFORMULACISTRATEGIE ... 35
2 APLIKAČNÍ ČÁST ... 38
2.1 HISTORIEASOUČASNOST ČD, A.S. ... 38
2.2 ODVĚTVÍŽELEZNIČNÍDOPRAVY ... 43
2.3 EXTERNÍANALÝZA - PEST ANALÝZA ... 45
2.3.1 POLITICKÉALEGISLATIVNÍFAKTORY ... 45
2.3.2 EKONOMICKÉAEKOLOGICKÉASPEKTY ... 46
2.3.3 SOCIÁLNÍFAKTORY ... 46
2.3.4 TECHNICKÉFAKTORY ... 47
2.4 EXTERNÍANALÝZA - PORTEROVAANALÝZA 5 SIL ... 47
2.4.1 NÁKLADNÍDOPRAVA ... 47
2.4.1.1 Konkurence a potenciální konkurence ... 47
2.4.1.2 Odběratelé ... 49
2.4.1.3 Dodavatelé ... 49
2.4.1.4 Možnost nahrazení železniční dopravy jiným druhem dopravy ... 50
2.4.1.4.1 Silniční doprava ... 50
2.4.1.4.2 Vodní doprava ... 50
2.4.1.4.3 Letecká doprava ... 51
2.4.2 OSOBNÍDOPRAVA ... 51
2.4.2.1 Konkurence a potenciální konkurence ... 52
2.4.2.2 Odběratelé ... 57
2.4.2.3 Dodavatelé ... 58
2.4.2.4 Substituční druhy dopravy ... 58
2.4.2.4.1 Veřejná silniční doprava ... 58
2.4.2.4.2 Individuální automobilová doprava ... 59
2.4.2.4.3 Letecká doprava ... 59
2.4.2.4.4 Městská hromadná doprava ... 59
2.5 ANALÝZAVNITŘNÍCHZDROJŮ ... 61
2.5.1 HMOTNÉZDROJE ... 61
2.5.2 NEHMOTNÉZDROJE ... 62
2.5.3 LIDSKÉZDROJE ... 62
2.5.4 ORGANIZAČNÍSTRUKTURA ... 68
2.5.5 INFORMATIKA ... 70
2.5.6 FINANČNÍANALÝZA ... 70
2.5.6.1 Rozvaha, analýza rozvahy ... 70
2.5.6.2 Výkaz zisků a ztrát, analýza výkazu zisků a ztrát ... 71
2.5.6.3 Výkaz C-F, analýza výkazu C-F ... 72
2.5.6.4 Analýza poměrových ukazatelů ... 72
2.6 SWOT ANALÝZAOSOBNÍDOPRAVY ... 73
2.6.1 SWOT ANALÝZAŽELEZNIČNÍDÁLKOVÉOSOBNÍDOPRAVY ... 73
2.6.1.1 Silné stránky ... 73
2.6.1.2 Slabé stránky ... 73
2.6.1.3 Vnější příležitosti ... 74
2.6.1.4 Vnější hrozby ... 74
2.6.2 SWOT ANALÝZAŽELEZNIČNÍREGIONÁLNÍOSOBNÍDOPRAVY ... 74
2.6.2.1 Silné stránky ... 74
2.6.2.2 Slabé stránky ... 75
2.6.2.3 Vnější příležitosti ... 75
2.6.2.4 Vnější hrozby ... 75
2.6.3 SWOT ANALÝZANÁKLADNÍDOPRAVY ... 76
2.6.3.1 Silné stránky ... 76
2.6.3.2 Slabé stránky ... 76
2.6.3.3 Vnější příležitosti ... 76
2.6.3.4 Vnější hrozby ... 77
2.6.4 SYNTÉZAZÁVĚRŮSTRATEGICKÉANALÝZYPROFORMULACISTRATEGIE ... 77
ZÁVĚR ... 80
PŘÍLOHY ... 82
Úvod
Formulace strategie v podniku je jedním z nejtěžších a nejdůležitějších úkolů v podniku. A strategická analýza je její neoddělitelnou součástí, protože právě ze strategické analýzy podniku a jeho okolí vycházejí varianty možné strategie.
Téma strategické analýzy pro moji diplomovou práci mě velmi zaujalo. Strategická analýza zahrnuje mnohem více oblastí fungování a existence podniku než jen například finanční analýza.
Strategická analýza musí pokrýt všechny zásadní oblasti podnikání podniku, je v ní zahrnuto i propojení podniku s okolím, s konkurenty, odběrateli, s dodavateli. Součástí strategické analýzy je také začlenění podniku do globálního podnikatelského prostředí. V rámci strategické analýzy je nutno provést analýzu veškerých zdrojů podniku, které mohou být využity pro úspěšné
podnikání, pro zlepšení postavení podniku a jeho výrobků na trhu. Strategická analýza je takové komplexní prozkoumání stavu podniku a začlenění podniku do jeho okolí.
Strategickou analýzu Českých drah jsem se rozhodla provést především proto, že jsem u ČD, a.s. zaměstnána, konkrétně u SDC Praha. Myslím si, že jsem schopna se na podnik České dráhy dívat nejen jako cestující veřejnost, ale jsem schopna pochopit i určité souvislosti v rámci podniku. A jsem schopna vnímat České dráhy i jinak než jen přes leckdy negativní hodnocení médií. A v neposlední řadě jsou České dráhy největším zaměstnavatelem v České republice, na jeho existenci závisí mnoho lidí a jejich rodin. České dráhy prošly transformací v roce 2003 a vydávají se na novou cestu, která by měla mít nastaveny mantinely prostřednictvím strategie, k níž je nutno provést strategickou analýzu.
Cílem mé diplomové práce je provést strategickou analýzu Českých drah. Ve své diplomové práci chci nalézt zdroje konkurenční výhody Českých drah. Provedu tedy analýzu jak okolí podniku, tak i analýzu samotného podniku. Na základě zjištěných zdrojů konkurenční výhody bych v závěru ráda zformulovala alespoň některé možné varianty strategie pro budoucí vývoj Českých drah.
1 Teoreticko - metodologická část
Každý podnik či firma si při svém vzniku nebo při změně některých zásadních podmínek pro podnikání musí stanovit, jaké výrobky či služby chce poskytovat. Firmy si toto někdy určí na základě intuice, ale většina firem si musí udělat důkladné vyhodnocení všech okolností, které se týkají jejího podnikání. Firma si musí stanovit, za jakým účelem byla založena, proč vlastně funguje. Za základě těchto informací si firma definuje své poslání.
Poslání by mělo vysvětlovat smysl její existence, tzn. proč, za jakým účelem firma existuje, v čí prospěch vynakládá úsilí. V definici poslání je zahrnut také vztah k ostatním subjektům v oboru podnikání, odlišnosti a přednosti firmy v porovnání s ostatními v odvětví. V poslání by firma měla prezentovat normy chování, stanovit zásady a pravidla pro jednání při realizaci aktivit firmy. Poslání by mělo být srozumitelné, zapamatovatelné a mělo by korespondovat s představami všech zainteresovaných skupin. Mnoho firem sděluje své poslání ve formě kréda, motta. Dobře formulované poslání by mělo sdělit, kam firma směřuje, čeho chce dosáhnout.
V poslání jsou zpravidla zformulována tři základní sdělení:
• definice podnikatelské aktivity podniku.
Zde se hledají odpovědi na otázky: „Jaká je vaše podnikatelská aktivita?“. Ještě přesněji se zde zjišťuje, pro jaké zákazníky bude forma vyrábět, čím bude uspokojovat potřeby zákazníků a jakým způsobem bude vyrábět.
• stanovení základních cílů podniku.
V podnikatelských cílech je definován stav, kterého chce podnik dosáhnout. Z těchto cílů se vychází při stanovení strategie podniku. Cíle se mohou týkat různých oblastí v podniku, ale všechny by měly směřovat k tomu základnímu cíli - k maximalizaci hodnoty podniku. Některé cíle jsou kvantifikovány prostřednictvím ukazatelů finanční analýzy, další cíle mohou být určeny slovně, bez konkrétní konečné hodnoty, např. zlepšení kvality výrobků, zlepšení sociálních vztahů uvnitř firmy.
• stanovení podnikové kultury.
Podniková kultura je souhrnem základních hodnot a norem, které jsou využívány uvnitř podniku, ale i navenek vůči okolí. Podniková kultura přispívá k ochotě pracovníků podniku angažovat se pro cíle podniku a zajistit stabilitu podnikového prostředí.
Poslání není neměnné, může se změnit při změně zásadních podmínek pro podnikání.
Po definování poslání lze rozpracovat strategii podniku. Strategie podniku je dokument dlouhodobé povahy. Jsou v něm zapracovány dlouhodobé cíle podniku, určeny zdroje nezbytné pro splnění daných cílů s tím, že firma musí umět reagovat na turbulentní podnikatelské
prostředí.
Strategii je třeba nejprve vytvořit, poté je implementována a na závěr tohoto cyklu je provedena zpětná kontrola vytvořené strategie.
Základem pro tvorbu a zpracování strategie je strategická analýza. Strategická analýza zahrnuje interní a externí analýzu. Po provedené strategické analýze lze vyslovit poslání podniku a stanovit cíle podniku, kterých by chtěl podnik dosáhnout. Jsou stanoveny různé varianty
strategií, podle konkrétní situace se zvolí nejvhodnější varianta strategie. Tato část procesu se nazývá formulace strategie.
Další fází je implementace (zavedení) vybrané varianty strategie do praxe. Současně se zaváděním strategie do praxe dochází ke změnám ve vnitřní struktuře firmy, ke změnám kompetencí tak, aby to podporovalo vybranou strategii.
V předem daných intervalech je důležité ve zpětné vazbě kontrolovat, zda jsou dosaženy vytyčené cíle a zda se nemění i předpoklady, které byly základem stanovení vybrané strategie.
Pokud došlo vně či uvnitř podniku k nějakým změnám nebo nejsou dosahovány stanovené cíle, lze strategii upravit či úplně změnit.
Za tvorbu a výběr strategie je zodpovědný vrcholný management firmy. Při zavedení
strategie do praxe je důležité, aby se se zvolenou strategií ztotožnili i zaměstnanci firmy. A právě z tohoto důvodu je velmi důležité znát a rozumět podnikové kultuře a prezentaci zvolené
strategie přizpůsobit užívanému stylu podnikové kultury a komunikace.
Podle [7] „strategie představuje postup k dosažení cílů, při kterém se nejlépe uplatní přednosti podniku“. Dnešní podnikatelské prostředí se neustále mění, mění se jak vnější podmínky pro podnikání, ale těmto změněným podmínkám se následně musí přizpůsobit i
organizace uvnitř firmy. Úkolem strategie je nalezení konkurenční výhody, která má pomoci firmě získat náskok před konkurencí a zajistit dlouhodobou stabilitu firmy. Při formulaci strategie se nepostupuje podle přesně zadaných postupů a plánů, ale je to vždy nová práce s novým zadáním. Podnik se musí připravit na všechny možné situace, které mohou v budoucnu nastat. Pravděpodobnost některých stavů je velmi nízká, ale naopak pravděpodobnost některých je velmi vysoká. Budoucí vývoj důležitých parametrů pro podnikání se jen odhaduje, není možné jej předem přesně změřit. Z toho důvodu se vytváří několik variant strategie, které jsou vázány na různý možný vývoj podnikatelských a tržních podmínek. Z nich se následně vybere varianta strategie, která vychází z podmínek, které nastanou na trhu s největší pravděpodobností.
1.1 Strategická analýza
Analýza je jednou z nejdůležitějších a velmi často užívaných vědeckých metod. Podstatou analýzy je rozložení celku na jednotlivé části . Cílem analýzy jako takové je nalezení všech částí celku a jejich vzájemných vazeb, které v komplexu působí na celek.
Strategická analýza je specifickou formou obecné analýzy. Cílem strategické analýzy je nalezení všech faktorů, které mají vliv na tvorbu strategie podniku a na její pozdější úspěšné plnění a zavádění do praxe. Součástí nalezení a zanalyzování faktorů relevantních pro budoucí strategii podniku je odhadnutí trendů a budoucího vývoje těchto faktorů. Musí se oddělit směry krátkodobé a dlouhodobé povahy, jen ty jevy dlouhodobé povahy se musí brát v úvahu - mohou v budoucnu ovlivnit fungování podniku.
Při strategické analýze se provádí analýza vnějšího okolí podniku, tzv. externí analýza a analýza orientovaná na vnitřní zdroje podniku, tzv. interní analýza. Vnější okolí podniku je ovlivňováno samotným podnikem a samozřejmě i podnik je ovlivňován okolím.
1.2 Externí analýza
Okolí podniku lze rozdělit na makrookolí a mikrookolí. Makrookolí je širší okolí firmy.
Faktory, které působí na daný podnik na úrovni makrookolí, působí na všechny podniky na celém trhu v dané oblasti, jsou společné pro všechna odvětví. Mikrookolí je vymezeno odvětvím
působení dané firmy. Cílem analýzy mikrookolí je nalezení faktorů, které ovlivňují podnikání v daném odvětví.
1.2.1 Analýza makrookolí
Makrookolí je možno specifikovat jako celkový rámec, ve kterém se podnik pohybuje.
Zahrnuje veškeré politické, ekonomické, společenské a sociální a technické a technologické faktory, které jsou společné pro všechny podniky fungující na trhu zboží a služeb. Jsou společné pro všechna odvětví a všechna mikrookolí. Navzdory tomu, že všechny podniky mají toto makrookolí nastaveno stejně, každý podnik se s těmito podmínkami vyrovnává svým vlastním, individuálním způsobem. Metodou, která umožňuje postihnout tyto hlavní faktory působící v makrookolí firmy, je PEST analýza. Je to analýza, kdy vlivy makrookolí se rozdělí do čtyř skupin - na vlivy politické, ekonomické, sociologické a technické. Podle prvních písmen jednotlivých skupin vznikl i název PEST analýzy.
Politické a legislativní faktory jsou dány nastavením politiky vůči dalším zemím a především zákony a vyhláškami, které omezují a ohraničují podnikání a nastavují hranice nebo naopak definují příležitosti pro každý podnik. Mezi politické faktory lze rozhodně zařadit vstup ČR do EU, stabilní politickou situaci a stabilní zahraničněpolitickou orientaci. Některá legislativní omezení jsou dána právě již vstupem ČR do EU, některé jiné zákony a vyhlášky jsou dány jen na národních úrovních. Jako příklad politických a legislativních faktorů lze uvést zákony na ochranu hospodářské soutěže, protimonopolní zákony, cenové zákony, daňové zákony, regulační zákony pro export a import, zákony zaměřené na ochranu životního prostředí, zákony na ochranu zaměstnanců či spotřebitelů.
Ekonomické faktory jsou dány stavem konkrétní ekonomiky. Promítají se do nich
makroekonomické trendy a vztahy. Jako nejdůležitější jsou uváděny ekonomický růst, úroková míra, devizový kurs koruny a míra inflace. Při ekonomickém růstu dochází ke zvýšení spotřeby a tím je možné odolat konkurenčnímu tlaku a zvyšovat zisky, případně mají šanci i noví „hráči“
v daném odvětví. Při poklesu růstu hospodářství dochází ke snižování spotřeby a většímu konkurenčnímu tlaku a následné cenové válce. Úroková míra je velmi důležitá pro odvětví náročná na technologické a technické vybavení. Především v těchto odvětvích si podniky půjčují
kapitál na své podnikání ( ať už pro rozjezd v počátku podnikání nebo pro zavedení nových technologií či jiné investice). Zvyšování úrokové míry v těchto případech zvyšuje náklady na výrobky či služby, které musí podniky alespoň částečně přenést na zákazníky. Zvyšují ceny, ale mohou ztratit svou konkurenceschopnost. Výše úrokové míry se odráží i při kalkulaci podnikové diskontní sazby. Nízká úroková míra je příležitostí pro nové investice. Při posilování kurzu koruny vůči euru dochází k „prodělávání“ českých exportérů, naopak „vydělají“ dovozci. Pro naši republiku a podniky působící v ČR je nejzásadnější kurz vůči euru, protože eurozóna je pro naše vývozce nejvýznamnější. Ale například v současnosti koruna posílila i vůči dolaru. Míra inflace může narušit plánované zhodnocení investic. Při vysoké míře inflace podniky nerady investují, protože je nejisté zhodnocení investovaného kapitálu. Mezi ekonomické faktory lze dále zařadit nezaměstnanost, která úzce souvisí s hospodářským růstem, vývoj průměrných mezd v daném regionu, vývoj cen energií, zvláště pro energeticky náročné výroby.
Sociální a demografické faktory popisují populaci, průměrný věk populace, složení
obyvatelstva, jejich vzdělání, sociální postavení, zařazení do příjmové skupiny, životní styl a fáze životního cyklu zákazníka a jeho rodiny. Dále lze do skupiny těchto faktorů zařadit i postoje, důvěru, ocenění obyvatel. Tyto faktory se významně používají v marketingových výzkumech, které jsou orientovány na konečného spotřebitele. Tyto demografické faktory jsou zásadní pro plánování lidských zdrojů pro nové výroby v jednotlivých regionech.
Technické a technologické faktory souvisí s turbulentním prostředím a mnoha novinkami v oblasti vědy a techniky. Do praxe a běžného užívání přichází spousta technik a technologií, o kterých se mohlo firmám před desítkou let jen zdát. I do České republiky se dostávají tyto technické novinky poměrně brzy díky neuzavřenosti vůči okolnímu světu a díky propojení
světových trhů a globalizaci. Podniky musí sledovat novinky a pokrok techniky, aby udržely krok s konkurencí. Použití nové techniky ve výrobě dá firmě náskok před konkurencí. Nejen tím, že je některý výrobek vyroben novou technologií, ale především tím, že firma užitím této technologie buď zvyšuje jakost výrobku, vkládá do výrobků nové, dosud neznámé vlastnosti. Nebo firma vyrábí výrobky rychleji, šetří čas a tím i snižuje náklady na výrobu. Anebo některé technologie jsou zaměřeny na posilování vztahu výrobce-zákazník a umožňují lépe reagovat přímo na požadavky zákazníka.
Při PEST analýze je důležité nejen zpracovat výčet jednotlivých faktorů zásadních pro chod podniku v současnosti, ale hledět i do budoucnosti. Některé změny jsou předvídatelné a je třeba s nimi počítat.
Další možnou metodou, která se užívá pro analýzu makrookolí, je metoda "4C". Jedná se o metodu, která postihuje faktory globalizace. V současnosti téměř žádná firma nemůže působit jen na čistě národním trhu, ale i ve chvíli, kdy působí jen na něm, je ovlivňována globalizačními tendencemi, které se projevují v současném světě. Sledují se následující faktory:
• zákazníci (Customers) - zkoumá se vývoj hodnot vnímaných zákazníky, rozvoj poptávky,
• zájmové skupiny (County) - zkoumá se rozvoj tržního potenciálu, ochranářská a pobídková opatření, zvláštnosti jednotlivých regionů,
• náklady (Costs) - sem patři takové faktory jako mzdy, ostatní osobní náklady, daně, cla a tarify, celková úroveň a skladba nákladů,
• konkurence (Competitors) - sleduje se široká škála současných i potenciálních konkurentů.
1.2.2 Porterův model 5 sil
Odvětví lze podle [5] definovat jako:" skupiny firem produkujících produkty, jež jsou navzájem úzce zaměnitelné."
Struktura odvětví má velký význam pro určení konkurenčních pravidel hry. Vnější vlivy mimo odvětví jsou důležité především v relativním smyslu. Jelikož vnější vlivy obvykle působí na všechny firmy v odvětví, je klíčová rozdílná schopnost firem vyrovnat se s nimi.
Výsledkem konkurenční analýzy by mělo být nalezení takového postavení pro podnik v odvětví, ve kterém bude podnik maximálně odolný vůči působícím konkurenčním silám, nebo kde bude podnik schopen využít tyto síly ve svůj prospěch.
Konkurence v odvětví vyrůstá z podhoubí jeho ekonomické struktury a dalece přesahuje chování současných konkurentů. Všechna odvětví nemají stejný potenciál konečného zisku. Ten se značně různí, stejně jako souhrnné působení konkurenčních sil. Tyto síly mohou být značně intenzivní, kde poté žádná z firem nedosahuje vysokých zisků, až po relativně slabé, kde jsou vysoké zisky vcelku běžné.
Při analýze mikrookolí se analyzuje zkoumané odvětví s důrazem na konkurenční prostředí.
Hledají se síly a faktory, které činí toto odvětví zajímavým a perspektivním, případně nezajímavým a neperspektivním.
Cílem analýzy mikrookolí je odhalení působících konkurenčních sil v mikrookolí a určení možných příležitostí, které, pokud je podnik využije, dají podniku konkurenční výhodu. Nebo se při analýze mikrookolí dají odhalit hrozby z blízkého okolí podniku. Pokud se podnik nepokusí tyto vlivy minimalizovat, mohlo by to mít dokonce i fatální následky pro existenci podniku.
E. Porter zkonstruoval tzv. model pěti sil, podle kterého lze určit správně tyto konkurenční síly v mikrookolí podniku a provést analýzu jejich vlivu na úspěšné působení podniku. Tento model je velmi často užíván a je pokládán za základní a tradiční metodu analýzy mikrookolí.
Porterův model pěti konkurenčních sil má za cíl provést analýzu blízkého okolí firmy a nalézt taková ohrožení firmy, která by mohla způsobit existenční potíže firmě, a nalézt takové
příležitosti, které se firmě nabízejí v jejím okolí. Pokud firma tyto příležitosti využije, buď stáhne náskok některého z konkurentů, nebo získá výraznou konkurenční výhodu oproti konkurentům, což jí zaručuje, alespoň na nějakou dobu, zajištěnou existenci.
Model pěti sil je zaměřen na následující oblasti mikrookolí podniku:
• možnost vstupu potenciálních konkurentů,
• soutěžní a konkurenční prostředí mezi stávajícími konkurenty,
• vyjednávací síla dodavatelů,
• vyjednávací síla odběratelů,
• hrozba nahrazení produktu substitučním produktem.
Podle Portera působí tyto síly silněji na podniky uvnitř mikrookolí, tj. v odvětví působení sledovaného podniku, a tyto síly podle Portera způsobují to, že nerostou příliš vysoko a neomezeně ceny a podniky netvoří příliš vysoké zisky.
Konkurenční síly v mikrookolí mohou být velmi silné, Porter tuto silnou konkurenci chápe jako prostředek omezení tvorby vysokého zisku. Naopak slabá konkurence je podle Portera příležitostí k využití situace a vytvoření vyšších zisků.
Podle vyjmenovaných působících konkurenčních sil je zřejmé, že zde působí jako konkurence i dodavatelé, odběratelé, výrobci substitutů i potenciální noví hráči v odvětví.
všech pět konkurenčních sil společně určuje intenzitu odvětvové konkurence a ziskovost.
Největší síla či síly získají převahu a stávají se rozhodujícími z hlediska formulování strategie.
Dokonce i podnik se silným postavením na trhu a v odvětví, kde mu nehrozí nebezpečí od nově vstupujících konkurentů, bude dosahovat nižších zisků, pokud čelí "konkurenci" vyrábějící substituty za nižší ceny
1.2.2.1 Potenciální konkurence
Potenciálními konkurenty rozumíme podniky, které v současnosti nevykazují podnikatelskou aktivitu v daném mikrookolí, ale pokud se rozhodnou vstoupit do tohoto mikrookolí, mohou se stát konkurencí pro sledovaný podnik. Pokud vstoupí nový podnik do mikrookolí podniku, může to ohrozit výši zisků dosavadních konkurentů v mikrookolí a snížení jejich tržních podílů. Nově vstupující podniky přinášejí do mikrookolí nové kapacity, snaží se získat podíl na trhu. To může vést ke snížení cen či růstu nákladů, což se v konečném důsledku projeví ve snížené ziskovosti.
Kromě vstupu nového konkurenta do odvětví lze hodnotit jako novou konkurenci i subjekt, který vznikl akvizicí, pokud tento subjekt vznikl s cílem získat významný tržní podíl.
Hrozba vstupu potenciálních konkurentů do odvětví je determinována bariérami vstupu nových firem na daný trh. pro překonání bariér vstupu do odvětví musí nové potenciální firmy vynaložit další náklady. Vysoké bariéry vstupu znamenají současně pro nové konkurenty v odvětví i vysoké náklady, převážně vstupní náklady. Vstupující firmy musí zvážit rentabilitu těchto vícenákladů.
Ekonom Joe Bain stanovil tři základní zdroje vstupních bariér:
• oddanost zákazníků,
• absolutní nákladová výhoda,
• míra hospodárnosti.
Oddanost zákazníků se projevuje tím, že zákazníci dávají přednost současným výrobkům od současných výrobců. Spotřebitelé jsou konzervativní. Tuto oddanost si firmy musí pěstovat zvýšenými marketingovými náklady či náklady na technické a technologické vylepšení
stávajících produktů. Pro potenciální nové hráče na trhu je velmi těžké a nákladné „přetáhnout“
zákazníky ke svým produktům a vytvořit odpovídající tržní podíl pro své výrobky. Zvýšené
náklady na překonání oddanosti zákazníků musí firmy zahrnout do cen svých výrobků, snížit zisky u produktů nově pronikajících na trh nebo tyto náklady financovat z jiných zdrojů, např. ze zisků z prodeje jiných výrobků. Oddanost zákazníků se může projevovat jako oddanost ke konkrétnímu výrobku nebo oddanost ke konkrétní značce výrobku či případně ke konkrétnímu výrobci. Oddanost zákazníků se projevuje především u diferencovaných produktů.
Zavedené firmy mají své zavedené značky, zákazníci jsou věrni "své" firmě na základě minulých reklam, servisu zákazníkům, rozdílnosti v produkci nebo jen proto, že firma byla na trhu mezi prvními.
Další bariérou vstupu do odvětví je absolutní nákladová výhoda. Nižší náklady ( a to nejen výrobní, ale i distribuční aj.) jsou další konkurenční výhodou nejen vůči potenciálním
konkurentům, ale i vůči těm současným. Tato absolutní nákladová výhoda může vycházet z dokonalejší výrobní technologie, z patentů, z minulých zkušeností, z přístupu k levnějším výrobním zdrojům aj. Těmto faktorům se také jinak říká nákladové zvýhodnění/znevýhodnění nezávislé na rozsahu. Zvýhodněné firmy profitují z know-how daného produktu nebo designu produktu, které jsou chráněny patentovou ochranou či výrobním tajemstvím. Zavedené firmy mají zajištěn přístup k nejvýhodnějším zdrojům či mají uzavřeny smlouvy o dodávkách předpokládaného množství surovin ještě z dob nižší poptávky, tj. také nižších cen. Zavedené firmy mají též zpravidla zajištěnou výhodnější polohu jak vůči dodavatelům, tak vůči
odběratelům, v blízkosti výhodného dopravního propojení. V některých odvětvích se některým firmám mohlo podařit zajistit si trvalé výhody směřující od vlády, např. vládní subvence, vládou garantované výkupní ceny a množství výrobků pravidelně odebíraných z daného odvětví od konkrétních firem. Znalost výrobního prostředí je další možností, jak firmy jednoduše mohou snižovat své náklady. V závislosti na době podnikání pracovníci zdokonalují své metody práce, dokáží se již vyvarovat některých chyb a omylů, zlepšuje se kvalita výroby, mění se design produktů. Tato snížení nákladů vyplývající ze zkušenosti se projevují nejen ve výrobě, ale i v marketingu a distribuci, stejně jako v jednání s případnými dodavateli surovin a materiálů nutných pro výrobu. Nově začínající firmy budou vykazovat vyšší náklady v porovnání se zavedenými firmami, a to právě v důsledku zvýšených nákladů z nedostatku zkušeností.
Tyto nové firmy budou prodávat své produkty na hranici nákladů, jen aby získaly zkušenosti a
dosáhly nákladové parity se zavedenými firmami. Zavedené firmy, zejména ty, které mají na trhu rozhodující postavení a nejrychleji akumulují zkušenosti, si mohou dovolit investovat více peněz do nového zařízení a technologického rozvoje.
Vstup potenciální konkurence do odvětví může být limitován nastavenou vládní politikou.
Vláda může limitovat, či dokonce uzavřít vstup do odvětví pomocí takových nástrojů, jako jsou udělování licencí nebo omezení přístupu k surovinám. Zjevnými příklady jsou regulovaná odvětví, jako např. železniční osobní doprava. Skrytějšími nástroji vládního omezování nových vstupů jsou závazné normy maximálně přípustného znečistění vod a ovzduší, bezpečnostní a technické požadavky na určitý druh produkce. Tato omezení mohou vyvolávat další náklady, které jsou překážkou pro nově vstupující firmy.
Třetí bariérou vstupu do odvětví je míra hospodárnosti. Ta je definována jako vztah mezi nákladovými výhodami a velikostí tržního podílu podniku. Nákladové výhody souvisí s možnou hromadnou výrobou, výhodnější nákupní cenou materiálu, polotovarů a zboží, s výrobou většího množství výrobků. Vstupem na trh s nákladovými výhodami potenciální konkurenti riskují zvyšování kapitálových nákladů. Při vstupu dalšího konkurenta na trh dochází ke zvýšení
konkurence mezi výrobky a zvýšení nabídky. Tím se snižuje tržní cena a pokud současní výrobci mají nákladové výhody, je výrazně omezen vstup potenciálních konkurentů. Nákladové výhody musí firmy umět proměnit do zvýšeného tržního podílu. Každý další konkurent v odvětví může snižovat tržní podíl stávající výrobků a ohrožovat jejich existenci. Proto se musí stávající výrobci bránit proti pronikání potenciálních výrobců uplatňováním těchto vstupních bariér. Podniky se musí snažit získat a udržet si nákladové výhody, protože podle některých výzkumů právě tyto vstupní bariéry jsou nejdůležitějšími faktory výnosnosti a úspěšnosti. Jindy lze mezi tzv. faktory míry hospodárnosti zařadit úspory z rozsahu. Jde o snížení jednotkové ceny produktu v závislosti na zvyšování celkového objemu výroby za určité období. Tyto úspory z rozsahu odrazují nové potenciální konkurenty tím, že je nutí, aby buď vstoupili na trh s velkým rozsahem výroby a riskovali silnou reakci ze strany stávajících firem, anebo s malým rozsahem produkce, a pocítili tak cenové znevýhodnění, což je pro ně stejně nežádoucí.
Jednotlivé složky firmy, která se zabývá více směry podnikání, mohou dosáhnout úspor blížících se úsporám z rozsahu, pokud sdílejí operace , které jsou předmětem působení úspor
z rozsahu, s jinými útvary v rámci firmy. Potenciálně sdílitelné činnosti podléhající úsporám z rozsahu mohou zahrnovat kromě výroby i prodejní síť, distribuci, nákupní oddělení aj. Výhody sdílení činností se projevují především pokud existují společné náklady pro více produktů jedné společnosti.
Překážka vstupu, reprezentovaná úsporami z rozsahu výroby, vzniká v případě vertikální integrace podniků. Nově vznikající firma musí vstoupit buď v celém rozsahu integrace , anebo bude čelit nevýhodě vyšších nákladů, případně omezeným možnostem zásobování zdroji či odbytem produkce, pokud jsou konkurenti součástí vertikálně integrováni. Nezávislá firma v tom případě čelí těžkostem při docilování srovnatelných cen, zvláště pokud jí integrovaní konkurenti nabízejí odlišné podmínky než svým vlastním filiálkám.
Kapitálová náročnost je dalším faktorem, který omezuje vstup nových firem do zavedených odvětví. Nutnost investic velkých finančních částek jako podmínky konkurenceschopnosti je bariérou, zvláště pokud se jedná o nezbytné investice do riskantní a nenávratné počáteční
reklamy nebo do výzkumu a vývoje. Kapitál může být nezbytně nutný nejen pro nákup výrobních zařízení a technologií, ale také pro získání důvěry zákazníka, resp. pro překonání jeho počáteční nedůvěry, na nákup zásob či pro překonání počátečních ztrát. Velké podniky mají v současnosti dostatek finančních zdrojů, aby mohly vstoupit prakticky do kteréhokoliv odvětví, přesto kapitálová náročnost limituje počet potenciálních nově vstupujících firem. Dokonce i v případě, kdy je kapitál k dispozici na kapitálových trzích. Vstup představuje riskantní použití tohoto kapitálu, což se odrazí v rizikové přirážce k úrokové míře zapůjčovaného kapitálu.
Dalším faktorem, který může působit jako překážka vstupu do odvětví, jsou obavy
potenciálních vstupujících z přehnané reakce současných konkurentů. Pokud se dá očekávat, že stávající konkurenti zareagují silně a budou se snažit nově vstupujícím působení v odvětví co nejvíce znepříjemnit, mohou nově vstupující změnit své rozhodnutí a raději do odvětví nevstoupit. Tyto obavy se mohou vyvinout na základě následujících poznatků:
• v minulosti se objevily razantní reakce při vstupu nových firem do odvětví,
• zavedené firmy mají značné zdroje pro odvrácení hrozeb, nevyužitou kapacitu pro pokrytí budoucí poptávky, mají významná spojenectví s odběrateli a rozvinutou distribuční síť,
• zavedené firmy, které mají velké závazky vůči odvětví a vysoce nelikvidní aktiva zapojená v odvětví,
• pokud je odvětví, do kterého chce vstoupit nová firma, jen pomalu rostoucí, mohlo by to ohrozit stávající konkurenty v jejich tržních podílech, a oni se proto brání.
1.2.2.2 Soutěžní a konkurenční prostředí mezi stávajícími podniky v mikrookolí
Soupeření mezi stávajícími konkurenty má formy cenové konkurence, reklamní kampaně, uvedení produktu a zlepšený servis zákazníkům nebo vylepšení záruky. K soupeření dochází z důvodů, kdy jeden či více konkurentů pociťuje tlak, tj. cítí se ohroženo, anebo vidí příležitost pro vylepšení své pozice. Ve většině odvětví následují za každým konkurenčním krokem jedné firmy reakce ze strany ostatních firem v mikrookolí, která je ve formě odvety či snahy
o kompenzaci. Pokud jsou tyto síly slabé, může dojít k tomu, že podniky si vzájemně nekonkurují, zvyšují ceny a dosahují vyšších zisků. V opačném případě dochází k cenové konkurenci. Cenová konkurence omezuje ziskovost a snižuje výnosy z prodejů. Silná konkurenční síla mezi podniky v mikrookolí může být velkou hrozbou pro ziskovost až samotnou existenci firmy.
Konkurenční síla mezi podniky v mikrookolí závisí na třech faktorech:
• struktuře mikrookolí,
• poptávkových podmínkách,
• výstupních bariérách z daného mikrookolí.
Struktura mikrookolí je dána tržním podílem každého podniku v mikrookolí. Atomizované mikrookolí je charakterizováno velkým množstvím malých a středních podniků, neexistuje v něm žádný dominantní podnik. Žádný z podniků atomizovaného mikrookolí nemá zásadní, dominantní tržní podíl. Oproti tomu konsolidované mikrookolí je definováno malým počtem velkých podniků, příp. jediným podnikem - monopolem. Tržní podíl jednotlivých podniků konsolidovaného mikrookolí je mnohem vyšší než u podniků z atomizovaného mikrookolí. Mezi atomizovaným a konsolidovaným mikrookolím existuje ještě přechodová struktura, která je definována menším počtem dominantních podniků a dalšími podniky s nižším tržním podílem.
Do atomizovaného mikrookolí je relativně jednoduchý vstup, vstupní bariéry jsou nízké.
Pokud se zvyšuje poptávka po daných výrobcích nebo se zvyšují zisky firem v daném odvětví, vstoupí do odvětví množství dalších firem. Tím se zvyšuje nabídka, která může převýšit poptávku. Přebytečné kapacity vyvolají postupné snižování cen. Dochází k cenové válce a snižování dosahovaných zisků v mikrookolí. Některé podniky odcházejí z daného mikrookolí. K ustálení situace dochází až ve chvíli, kdy se vyrovnají výrobní kapacity mikrookolí s poptávkou.
V atomizovaném mikrookolí se většinou vyrábějí výrobky s nízkou diferenciací. Nelze tedy konkurovat prostřednictvím diferenciace výrobku, ale je prostřednictvím ceny, dochází tedy k cenové válce. Řešením pro podniky v atomizovaném mikrookolí je minimalizace nákladů a tím v období úpadku udržení zisku a zachování existence podniku. V prostředí, kde koexistuje velké množství firem nebo firmy jsou navzájem vyrovnanými soupeři, může docházet k tomu, že si některé podniky myslí, že jim jejich akce projde bez povšimnutí a že nebude následovat reakce ostatních soupeřů.
Podniky v konsolidovaném mikrookolí jsou na sobě mnohem více závislé. Každá změna ceny či produktu se projeví ve výši tržního podílu jak toho podniku, který tuto změnu provedl, ale i u jeho konkurentů. Tito konkurenti musí reagovat na provedené změny, aby si udržely svou konkurenceschopnost. Podniky musí velmi pečlivě sledovat kroky svých konkurentů.
Reakce konkurentů na změny podmínek, především cen, v mikrookolí ovšem nesmí podniky v konsolidovaném mikrookolí domlouvat skupinově. To by se dopustily protiprávního jednání a mohl by je potrestat Úřad pro ochranu hospodářské soutěže za kartelové dohody. Pokud lze v konsolidovaném mikrookolí lépe diferencovat výrobky než v atomizovaném mikrookolí, mohou se podniky v konsolidovaném mikrookolí pokusit o tuto formu necenové konkurence.
Poptávkové podmínky jsou dalším faktorem síly konkurence v mikrookolí mezi stávajícími konkurenty. Stoupající poptávka umožňuje zvětšování celého odvětví. Tato zvýšená poptávka se může projevovat různými způsoby. Stávající zákazníci nakupují větší množství výrobků. Nebo na trh přicházejí noví zákazníci. Rostoucí poptávka je příležitostí pro zvýšení tržního podílu.
Podnikům se zvyšuje obrat a zisky a není to na úkor konkurentů. Ale vzhledem k tomu, že poptávka se bude pravděpodobně opět snižovat, musí se podniky snažit udržet si část těchto nových zákazníků nebo dostatečně využít příznivou tržní situaci např. zvýšením výrobních
kapacit a následným zvýšením obratů a zisků, které zajistí podnik v „hubenějším“ období.
Zvýšená poptávka na daném trhu je jednoznačně příležitostí. Naproti tomu stojí klesající poptávka. Ta ohrožuje většinu podniků na trhu. Ty musí o své zákazníky bojovat, protože jinak by se jim snižoval tržní podíl. Případný tržní růst nebo alespoň udržení současné úrovně tržního podílu je často dosahováno na úkor konkurence v mikrookolí. V období klesající poptávky se tedy zvyšuje rivalita mezi podniky v mikrookolí.
Při pomalém růstu odvětví se tvrdě bojuje o tržní podíly a jejich zvyšování.
Velikost výstupních bariér je velmi důležitá v případě klesající poptávky. V tu chvíli by některé podniky rády opustily dané mikrookolí. pokud jsou tyto výstupní bariéry příliš vysoké, podniky nemohou opustit neprosperující odvětví nebo jen s velkými ztrátami. Jako významné výstupní bariéry jsou uváděny následující:
• investice do strojového a výrobního zařízení, které nemají univerzální využití, případně jsou obtížně prodejné, mají nízkou likvidační hodnotu či s jejich přemístěním nebo konverzí jsou spojeny vysoké náklady,
• podnik je v odvětví vázán emociálně, vedení není ochotno si připustit ekonomicky odůvodnitelné rozhodnutí o nutnosti odchodu z odvětví, odraz loajality k zaměstnancům, obavy o vlastní kariéru, hrdost,
• případná provázanost strategických podnikatelských jednotek. Nízký obrat jedné
podnikatelské jednotky může být vyvažován vysokým obratem druhé podnikatelské jednotky,
• fixní náklady výstupu, mezi které patří pracovní smlouvy, náklady na přemístění, udržování kapacit na výrobu náhradních dílů apod.,
• vládní a sociální omezení, způsobená především obavami vlád ze ztráty pracovních míst a jejich přemístěním do zemí s příznivějšími podmínkami pro podnikání.
Velikost působících konkurenčních sil bude určovat propojení všech předložených faktorů.
V závislosti na různých kombinacích těchto faktorů dochází k cenovým válkám nebo k přijetí daných tržních cen a v důsledku toho je tato konkurenční síla brána jako příležitost pro rozvoj podniku nebo jako hrozba pro jeho úspěšnost či existenci.
Vysoké fixní náklady vytvářejí tlak na naplnění kapacit, což může vést ke snižování cen v případě nadbytečných kapacit. Ke snižování cen může dojít také v případě , kdy jsou vyrobeny
produkty, které je velmi těžké a nesnadné dlouhodobě skladovat. Podniky v těchto případech snižují ceny, což snižuje i ziskovost těchto odvětví. Jedná se například o produkty chemického průmyslu.
V některých oborech při zvýšení poptávky po produktech daného odvětví dochází
k nadbytečnému rozšiřování kapacit z technických a technologických důvodů ( např. chemický průmysl). Tyto kapacity budou při poklesu poptávky nevyužity a navíc při takto vysokých kapacitách je vyráběno nadměrné množství produktů, jejichž cena se bude muset snižovat, aby byl produkt prodejný a byl skutečně prodán.
1.2.2.3 Vyjednávací síla dodavatelů
Dodavatelé mohou zásadním způsobem ovlivnit podnikání v daném mikrookolí. Při zvýšení nákupních cen materiálů a polotovarů se zvýší podnikům v mikrookolí náklady, příp. dodavatelé dodávají za stejné nákupní ceny, ale v horší kvalitě. Tyto změny se projeví jednoznačně ve
snížení zisků pro podnik v daném mikrookolí. V opačném případě, v případě slabých dodavatelů, může podnik zvyšovat požadavky na tyto dodavatele a tlačit je k snižování nákupních cen
surovin nebo ke zlepšování kvalitativních ukazatelů. Podnik je závislý na svých dodavatelích, velká provázanost se projevuje v případě, kdy dodavatel je jediný nebo jen jeden z mála, kdy jím dodávané suroviny mají na trhu jen velmi málo substitutů.Dodavatel má v tomto případě velkou vyjednávací sílu a možnost stanovovat si podmínky prodeje svých surovin či polotovarů pro další zpracování. Dodavatelé mají velkou vyjednávací sílu také v případě, když mikrookolí, do kterého dodávají své suroviny či polotovary, je malé, nevýznamné, není pro dodavatele důležité. Podnik také může být velmi provázán s jedním konkrétním dodavatelem a změna tohoto dodavatele by pro podnik byly velmi nákladná. Hrozbou pro podniky je také tzv. vertikální integrace. Jde o spojování podniků vertikálně, tj. výrobní podnik s dodavatelem či výrobní podnik s odběratelem, příp. propojení dodavatel-podnik-odběratel. V tomto případě samostatně stojící podnik má velmi složitou situaci pro udržení své konkurenceschopnosti.
V souvislosti s možným přechodem od jednoho dodavatele ke druhému by podniku vznikly tzv. přechodové náklady. Jsou to jednorázové náklady, které musí vynaložit kupující, přecházející od produkce jednoho dodavatele k produkci dodavatele jiného. Tyto náklady mohou být ve formě
nákladů na přeškolení zaměstnanců, na nákup jiného doplňkového zařízení, náklady na čas potřebný k otestování nového zařízení, náklady na technickou pomoc či náklady spojené se změnou designu produkce. Jsou-li tyto přechodové náklady příliš vysoké, musí nový dodavatel nabídnout podstatné vylepšení ceny nebo kvality dodávaných materiálů, surovin či produktů, aby odběratel byl ochoten změnit dodavatele.
1.2.2.4 Vyjednávací síla odběratelů
Odběratelé chtějí nakoupit za co nejnižší cenu nebo tlačí vzhůru kvalitu. To se může pro podnik stát hrozbou v případě, že stlačí cenu pod náklady nebo neumožní podniku tvořit zisk.
Naopak slabý odběratel je pro podnik příležitostí, jak zvýšit ceny a zisky. Kupující - odběratelé mají zásadní a dominantní postavení na trhu, který je reprezentován atomizovaným mikrookolím, a kde operuje jen málo kupujících. Každý obchod na takovém trhu je velmi významný. Pro podniky s vysokými fixními náklady je velmi důležité prodat svou produkci, protože jinak by jim zůstávaly nevyužité kapacity. Tito kupující mohou přejít k jinému dodavateli stejného zboží.
Opět zde hrozí možnost vertikální integrace, kdy se spojí výrobní podnik a dodavatel, což ohrožuje zisky ostatních podniků v mikrookolí. I vysoká závislost a diferencovanost dodavatelů ovlivňuje podnikání v daném mikrookolí. Pokud jsou nakupované produkty v odvětví standardní či nediferencované, odběratelé mohou vcelku snadno přejít ke konkurenci, zvláště pokud nehrozí velké přechodové náklady.
Tím, že se odběratelé snaží snižovat ceny, snaží se zvyšovat své zisky. Ale asi
nejmarkantnější je to v případě, kdy odběratel dosahuje jen nízkých zisků. V tom případě musí snížit vstupní náklady na naprosté minimum a pokud má dostatečnou vyjednávací sílu, zajistí to jeho přežití.
V souvislosti s odběrateli se vyskytuje překážka vstupu na trh v podobě přístupu
k distribučním kanálům. Vzhledem k tomu, že přirozené distribuční kanály jsou zásobovány zavedenými distribučními kanály, musí nové firmy přimět tyto kanály akceptovat jejich produkty prostřednictvím výhodných cen, podporou společné reklamy apod.
Čím jsou tyto distribuční kanály pro daný produkt omezenější, tím těžší je vstup do odvětví pro omezenou distribuci výrobků. Stávající konkurenti udržují s distribučními kanály
dlouhodobé kontakty, spojené s vysoce kvalitními službami či dokonce vztahy založené na exkluzivních smlouvách. Někdy je překážka tak vysoká, že nově pronikající firma si musí vytvořit sama zcela nový distribuční kanál.
Pokud produkt odvětví nebo jeho kvalita nejsou příliš důležité pro odběratele, odběratelé jsou méně citliví na cenu produktu.
Silnou vyjednávací silou odběratele je jeho plná informovanost. Plně informovaný odběratel , který je dobře seznámen s poptávkou, skutečnými tržními cenami nebo dokonce s
dodavatelovými náklady, může snadněji argumentovat s producentem a výhodnosti obchodu a případné výši jeho zisku.
1.2.2.5 Hrozba nahrazení produktu substitučním výrobkem
Podniky, které vyrábějí produkt, který nemá substituty nebo jich má velmi málo, má větší konkurenční sílu a schopnost tvořit zisky. Není omezen cenovou válkou a může zvyšovat ceny prakticky neomezeně, do té doby, kdy budou odběratelé ochotni ještě nakupovat daný produkt.
Substituty limitují budoucí výnosy. Ceny produktů v odvětví musí být maximálně srovnatelné s cenami substitutů, tj. substituty určují cenový strop pro produkty daného odvětví. Substituty nejen omezují zisk v dobách normálních, ale také snižují výnosnost odvětví v období prosperity.
Identifikace substitutů znamená nalezení jiných produktů, které mohou splnit tutéž funkci jako produkt daného odvětví. Někdy se substituty nacházejí v oborech zdánlivě velice
vzdálených od původního odvětví. Substituty, které jsou největší hrozbou pro produkty daného odvětví, jsou:
• substituční výrobky, kterým se díky zlepšující cenové pozici daří přiblížit k produkci odvětví,
• substituční výrobky vyráběné odvětvími s vysokými zisky. V tomto případě mohou substituty snadno vyvolávat cenovou válku s původním produktem a mohou jej v určitém případě vytlačit z jeho pozice a nahradit.
Hrozba substituce produktu má různé podoby:
• hrozba substituce produktu produktem,
• hrozba substituce potřeby ( např. vyšší kvalitou spotřebovávaného statku),
• hrozba generické substituce,
• hrozba absolutní substituce ( např. změna spotřebních návyků).
Při současném působení všech pěti sil lze stanovit intenzitu konkurence v odvětví. Od intenzity konkurence v odvětví se odvíjí i výnosnost daného odvětví. Pokud jsou všechny působící síly silné, pravděpodobně bude výnosnost odvětví nízká, naopak při slabě působících konkurenčních silách bude výnosnost odvětví vysoká, firmy podnikající v tomto odvětví si mohou dovolit nabízet své zboží za vyšší ceny, a tím zvyšovat i své zisky, protože v odvětví nebudou působit příliš silné tlaky od ostatních účastníků a spolupracovníků odvětví, tj. od současné a potenciální konkurence, od dodavatelů a odběratelů, od firem produkujících substituční výrobky.
Všech pět působících sil je spolu navzájem provázáno, změny v intenzitě působení jedné síly se pravděpodobně odrazí i v intenzitě ostatních působících sil.
Výnosnost odvětví nezávisí na produkci, použité technologii, ale především záleží na struktuře odvětví. Záleží na tom, zda je odvětví atomizováno či konsolidováno.
Jednotlivé podniky mohou ovlivnit i těchto pět působících sil zvolením vhodné strategie.
Mění se význam a důležitost podniků uvnitř odvětví.
Vyjednávací síla kupujících spočívá v ovlivňování cen, za které mohou podniky prodávat své produkty. Vyjednávací síla dodavatelů substitučních výrobků působí obdobně. Z intenzity
působení vyjednávací síly vyplývá míra zisku pro podniky v odvětví. Kupující mohou ovlivňovat výši nákladů, a tím také výši zisku, protože mohou po výrobcích požadovat lepší servis či
zavedení modernějších výrobních technologií. Dodavatelé rozhodují o nákladech vstupů, tím i o tom, v jakém poměru se rozdělí hodnota vytvořená pro zákazníky mezi dodavatele a podniky v odvětví. Pokud hrozí vstup nových konkurentů do odvětví, podniky v odvětví jsou nuceny více investovat, ale současně držet cenovou úroveň a nezdražovat, protože nově vstupující obvykle využívají k proniknutí do odvětví cenovou konkurenční strategii, strategii nízkých cen, ale současně jsou limitováni vysokými vstupními náklady pro podporu vstupu do odvětví.
Jakákoliv změna, byť v jediné z těchto pěti konkurenčních sil , ovlivní výnosnost celého odvětví. Těchto pět konkurenčních sil je základem určení rozhodujících konkurenčních faktorů
v daném odvětví. V rámci zkoumání těchto faktorů lze nalézt i určité strategické inovace, které zvýší výnosnost celého odvětví.
Při tvorbě strategie je nutno hledět nejen na zlepšení vlastního konkurenčního postavení ale i na strukturu celého odvětví, která by mohla být náchylná k poškození až zničení. Formulovaná a aplikovaná konkurenční strategie může změnit strukturu konkurenčních sil v odvětví, čímž ovlivní výnosnost odvětví a jeho atraktivitu. Podle [7] je cílem strategie nalézt v odvětví takové postavení, ve kterém může podnik nejlépe čelit konkurenčním silám nebo jejich působení obrátit ve svůj prospěch. Porterova analýza pěti konkurenčních sil je především návodem na analýzu konkurenčních sil působících v odvětví. Při této analýze odvětví je nutno mít na zřeteli, že odvětví je živé a stále se vyvíjí a mění.
1.2.3 Model šesti sil
S. Grove se pokusil rozšířit Porterův model o další působící sílu v mikrookolí. Model šesti sil je upraveným Porterovým modelem pěti sil, slouží tedy k nalezení nových ohrožení podniku v okolí a příležitostí pro podnik nabízejících se v okolí podniku. Ke stávajícím silám přiložil ještě sílu výrobců komplementárních výrobků. Komplementární výrobek je výrobek, jehož spotřeba je svázána se spotřebou jiného výrobku, např. gramofon a gramofonová desku,
automobil a benzín aj. V mnoha odvětvích nebude mít tato síla téměř žádný vliv, ale ve spoustě odvětví, např. výše uvedený automobilový průmysl, bude vliv vcelku zásadní. Síla
komplementárních výrobků se projevuje tak, že pokud se zvyšuje prodejní cena výrobku, klesá spotřeba nejen tohoto výrobku, ale i výrobku k němu komplementárního, a to i při nezměněné ceně.
Vzhledem k současným tržním podmínkám, kdy dochází ke globalizaci a propojování trhů a tvorbě strategických skupin, je vhodné doplnit analýzu mikrookolí i o analýzu strategických skupin. Strategická skupina je definována jako skupina firem, které jsou vystaveny podobným hrozbám a mají podobné příležitosti. Jde o to, že uvnitř odvětví se nacházejí firmy, které mají mnoho společného a naopak firmy, které mají společný jen stejný druh podnikání a makrookolí.
Analýza strategických skupin se snaží o popsání skutečnosti, kdy dva výrobci teoreticky
konkurenčních produktů nejsou skutečnými konkurenty. Tyto podniky mají stanovenou takovou strategii, která jim umožňuje koexistovat vedle sebe a vzájemně se neohrožovat.
1.2.4 Životní cyklus mikrookolí
Mikrookolí podniku není neměnné. Stejně jako se vyvíjí samotný produkt, vyvíjí se i mikrookolí.
Mikrookolí vzniká vstupem nových podniků do mikrookolí. Zákazníci se s produkty teprve seznamují, poptávka po produktech je slabá. Podniky se teprve rozvíjejí a hledají odbytiště.
Existují vedle sebe podniky, které si ještě příliš nekonkurují, ještě nemají dostatečnou konkurenční sílu a vytvářejí si konkurenční pozici.
Další fází životního cyklu mikrookolí je růst mikrookolí. V této fázi dochází k rozvoji mikrookolí, roste poptávka po produktech, firmy mohou zvyšovat svůj podíl na trhu a tím posilovat svoji konkurenční situaci.
Etapa ustálení poptávky je etapou stability trhu a mikrookolí. Poptávka stoupá pomaleji než v předchozí etapě, zvyšuje se mezipodniková konkurence, a to prostřednictvím cen a kvality.
V etapě dozrání trhu roste trh už jen velmi pomalu a konkurence je vysoká.
Etapa úpadku trhu je závěrečnou etapou životního cyklu mikrookolí. Začíná poklesem poptávky po produktech mikrookolí.
Životní cyklus mikrookolí je složen z vyjmenovaných etap, ale ne vždy se musí objevit všechny etapy. Někdy nedojde k některé etapě. Po úpadku mikrookolí dojde k vzestupu jiného mikrookolí okolo nového produktu. Jedná se o koloběh, který je velmi podobný a velmi souvisí se životním cyklem výrobku.
Cílem analýzy odvětví je určit zdroje konkurenční výhody v odvětví za pomoci faktorů, které umožňují podniku přežít a prosperovat. Tyto faktory lze souhrnně označit jako klíčové faktory úspěchu. Pro přežití a prosperitu podniku je nutné znát odpovědi na dvě základní otázky : Co chtějí naši zákazníci?, Co potřebuje podnik k tomu, aby přežil konkurenci?
Pro zodpovězení první otázky musí podnik identifikovat zákazníky, určit jejich potřeby a preference. Pro odpověď na druhou otázku je nutno prozkoumat základ konkurence v odvětví.
Při intenzivní konkurenci může být cestou k přežití strategie nízkých cen, ač výrobky budou vysoce diferencovány.
Klíčové faktory úspěchu mohou být také stanoveny z modelů výnosnosti.
Výstupy z analýzy odvětví slouží pro pochopení vzájemných vztahů mezi strukturou odvětví a jeho výnosností. Je nutno předvídat vývoj výnosnosti odvětví a pomocí strategie umět změnit strukturu odvětví.
Změny ve struktuře odvětví lze dosáhnout změnami výrobků či technologických procesů, ovlivní je i strategie lídrů trhu, další možné změny jsou změny vyvolané infrastrukturou, vládní politikou či odvětvími blízkými zkoumanému odvětví.
Každý podnik vlastní určitou unikátní skupinu zdrojů a schopností, v nich má i své klíčové faktory úspěchu. Samozřejmě je velmi důležité, jak s těmito zdroji nakládá a hospodaří. Klíčové faktory úspěchu významně napomáhají při stanovení specifických předností podniku jako zdroje konkurenční výhody. Klíčovým faktorem úspěchu může být specifická přednost vyplývající ze schopností či dovedností podniku, z vlastnictví unikátních zdrojů nebo cílový stav, kterého chce firma dosáhnout pro svůj úspěch. Další klíčové faktory mohou spočívat v používané technologii, výrobě, organizaci atd. Klíčové faktory úspěchu jsou hlavním faktorem finanční a konkurenční úspěšnosti podniku v daném odvětví.
Klíčové faktory úspěchu dávají do spojení zdroje a schopnosti podniku a charakteristiky odvětví. Jsou východiskem pro tvorbu strategie. Klíčové faktory úspěchu se liší v jednotlivých odvětvích, případně se mění i při strukturálních změnách odvětví. Klíčové faktory úspěchu předurčují dlouhodobou úspěšnost či neúspěšnost podniku v odvětví.
Provedením externí analýzy dojde k nalezení možných ohrožení firmy a příležitostí pro firmu, které se nacházejí právě v okolí firmy. Poté firma, pokud správně využije své zdroje a schopnosti, může tyto příležitosti zužitkovat nebo alespoň minimalizovat a omezit hrozby z okolí.
1.3 Interní analýza
Interní analýza se zabývá konkrétní firmou. Cílem interní analýzy je nalezení silných a slabých stránek firmy. V případě externí analýzy mikrookolí se snažíme nalézt zdroje
konkurenční výhody oproti konkurentům, v případě interní analýzy hledáme specifické přednosti podniku, kterými se podnik odlišuje od konkurentů a které mu umožňují dosáhnout větších úspěchů v podnikání. Tyto specifické přednosti dávají podniku náskok před konkurencí. Ta se snaží napodobovat tyto specifické přednosti. Pokud se jí to povede, napodobovaný podnik ztratí náskok. Napodobení specifické přednosti podniku je složité, ale především se podnik musí snažit si tuto specifickou přednost udržet.
Specifickou předností může být majetek a podnikové schopnosti. Majetek podniku je investiční a technologický majetek, finanční prostředky, lidský potenciál. Majetek podniku je možné rozdělit na hmotný a nehmotný majetek. Ale i nehmotný majetek lze samozřejmě ocenit.
Specifickou předností je jedinečnost daného majetku.
Podnikové schopnosti jsou dovednosti podniku. Jsou dány tím, jak management podniku rozhoduje o cestách k dosažení podnikových cílů. Tyto dovednosti vycházejí z organizační struktury a podnikových řídících systémů. Schopnosti podniku jsou dány způsobem jednání lidí uvnitř podniku k sobě navzájem, k zadaným úkolům, dále jsou dány způsobem rozhodování manažerů podniku. Nejdůležitější ze schopností podniku je týmová spolupráce všech složek podniku. Schopnosti podniku jsou mnohem hůře napodobitelné. Pro vnějšího pozorovatele jsou často i nepostřehnutelné. Majetek a podnikové schopnosti by se měly doplňovat.
Konkurenci, která se pokusí o napodobení specifických předností podniku, se postaví do cesty bariéry napodobení. Většina specifických předností bude ale i přesto dříve či později napodobena. Podnik by měl být tedy měl být stále o krok napřed před konkurencí ve vytváření dalších a nových specifických předností.
Hmotný majetek lze velmi snadno napodobit. Lze jej získat za peníze. Nehmotný majetek je mnohem obtížněji napodobitelný. Například napodobení značky či jména firmy je takřka
nemožné, zvláště v případě ochranných známek. A právě značka v mnoha případech stojí za úspěchem firmy. Některé druhy nehmotného majetku lze napodobit lépe než značku, např. know-
how či patenty. Patentová ochrana není navždy, a proto je tento typ specifické přednosti jen krátkodobý.
Podnik přetváří vstupní faktory ve výrobky a služby. K přetvoření využívá hodnototvorných funkcí. Každá funkce v podniku přidává hodnotu tvořenému produktu. Ale některé funkce jsou hlavní a některé jsou jen podpůrné. Hlavní funkce vytvářejí fyzickou podobu výrobku a zajišťují odbyt výrobků směrem k zákazníkům. Hlavními hodnototvornými funkcemi jsou výroba a marketing. Podpůrné funkce jsou funkce, které zajišťují vstupy pro hlavní funkce. Patří k nim zásobování, výzkum a vývoj, personální systém, informační systém a infrastruktura. Podpůrné funkce tvoří nižší přidanou hodnotu než hlavní funkce, ale jsou nezbytné pro správný chod podniku. Tato metoda hledání nosných a podpůrných podnikových funkcí se nazývá hodnototvorný řetězec.
Výroba je základem podnikových funkcí. Prostřednictvím výroby dochází ke zhodnocování vstupních faktorů. Cílem podniku je vyrábět s nízkými náklady konkurenceschopné výrobky, které mají pro zákazníka hodnotu. Jestliže toho podnik dosahuje, lze říci, že výrobní funkce je silnou stránkou podniku. Existují čtyři základní faktory, podle nichž lze stanovit silnou či slabou stránku výroby:
• míra hospodárnosti,
• zkušenostní efekt,
• efekt životního cyklu výrobního procesu,
• pružná výrobní technologie.
Míra hospodárnosti souvisí s tržním podílem. Čím vyšší tržní podíl, tím nižší náklady na jednotku výroby a fixní náklady jsou rozpuštěny do většího počtu vyrobených výrobků.
Zkušenostní efekt pracuje s kumulovaným nárůstem výroby. Současně s kumulovaným růstem výroby se snižují náklady na každou další vyrobenou jednotku výroby vzhledem k získaným zkušenostem v průběhu dosavadní výroby. Efekt životního cyklu výrobního procesu souvisí s odpovídající výrobkovou strukturou. Flexibilní výrobní technologie využívá nízkých nákladů hromadné výroby a současně ji doplňuje schopností kusové výroby, kdy lze každý výrobek přizpůsobit konkrétním požadavkům zákazníka.
Marketing si musí pro úspěšnou činnost stanovit segment trhu, na kterém bude působit a dále si musí zvolit vhodný marketingový mix pro působení a setrvání na daném trhu.
Materiálové hospodářství jako první z podpůrných funkcí se musí zaměřovat nejen na snižování nákladů ( a to jak prostřednictvím snižování přímých nákladů vstupů, ale i zaváděním efektivních logistických procesů, např. JIT), ale také na zvyšování a řízení kvality vstupů.
Další z podpůrných funkcí podniku, výzkum a vědeckotechnický rozvoj, může vytvořit specifickou přednost podniku, která bude nadlouho držet podnik na špici. Ale současně je to velmi riziková funkce. Je velmi nákladná a neexistuje jistota úspěchu výzkumu.
Jako jednu z velmi důležitých podpůrných funkcí lze určit řízení lidských zdrojů. Bez správných lidí, motivovaných lidí, nelze dosáhnout téměř žádného úspěchu. I v automatizované výrobě jsou potřeba lidé. A ti lidé musí chtít pracovat pro podnik a musí vědět, proč pro ten podnik pracují. Úkolem managementu podniku je naplánování lidských zdrojů tak, aby byly co nejlépe využity a bylo dosaženo co nejvyšší produktivity. Nejcennější z lidského kapitálu je znalostní a intelektuální kapitál.
Informační systém je v dnešní době samozřejmostí pro většinu podniků. Optimálně by měl být organizován tak, aby propojil nejen všechny funkce podniku, ale musí podnik propojit s jeho okolím, s dodavateli, s odběrateli, se státní správou.
Podniková infrastruktura se dotýká všech hlavních i podpůrných činností. Její součástí je strategické řízení, právní činnosti v podniku, finance a účetnictví a vztah k vládě a k okolí.
Součástí podnikové infrastruktury je také podniková kultura, organizační struktura a vnitřní řídící systém.
Důležitou částí strategické analýzy firmy je finanční analýza. Hmotné statky a finanční prostředky jsou totiž základním zdrojem specifické přednosti podniku. Finanční analýza je prostředkem zjištění finančního zdraví podniku. Součástí finanční analýzy je tzv. horizontální analýza. Tato analýza nastiňuje vývojové trendy jednotlivých položek finančních výkazů v čase.
Horizontální analýza je vhodným nástrojem posouzení vývoje podniku. Vertikální analýza vypočítává procentní podíl jednotlivých položek rozvahy na aktivech a položek výsledovky na výnosech. Dalšími nástroji finanční analýzy jsou poměrové ukazatele. Ty ukazují vzájemný vztah
mezi dvěma položkami účetních výkazů pomocí jejich poměru. Poměrové ukazatele jsou seskupeny do pěti skupin:
• ukazatele rentability( výnosnosti) - tyto ukazatele poměřují zisku s jinými veličinami. Jejich smyslem je vyhodnocení úspěšnosti dosahování cílů organizace a zhodnocení vložených prostředků.
• ukazatele likvidity( ukazatele platební schopnosti, solventnosti). Vyjadřují potenciální schopnost podniku platit urychleně své závazky splatné v blízké budoucnosti.
• ukazatele aktivity( ukazatele relativní vázanosti kapitálu v jednotlivých formách aktiv, ukazatele rychlosti, doba obratu vybraných položek rozvahy). Měří se jimi schopnost manažerů efektivně využívat zdroje podniku.
• ukazatele zadluženosti - posuzují finanční strukturu organizace z dlouhodobého hlediska.
Ukazatele této skupiny fungují jako indikátory výše rizika, ale i jako míra schopnosti organizace znásobit zisky užitím cizího kapitálu.
• ukazatele kapitálového trhu se zabývají hodnocením činnosti z hlediska zájmů současných a budoucích akcionářů. S těmito ukazatel se většinou pracuje v případě akciových společností kotovaných na burze cenných papírů.
Hodnoty poměrových ukazatelů lze porovnávat pro daný podnik v čase a zjišťovat jejich zlepšování či zhoršování. Běžně se v rámci finanční analýzy provádí také mezipodnikové srovnávání či srovnání podniku s odvětvovým průměrem.
Jako součást finanční analýzy lze také provést pyramidový rozklad jednoho zvoleného ukazatele a na základě vzájemných souvislostí určit důležitost a sílu komponentů rozloženého ukazatele.
Analýza cash-flow je důležitá pro určení zdrojů financování. Ve výkaze cash-flow jsou uvedeny skutečné peněžní příjmy a výdaje podniku v daném období.
Finanční analýza by nebyla úplná bez souhrnných ukazatelů, které se jinak nazývají
ukazatele predikce časové tísně. Jedná se o multikriteriální modely, kde jednotlivé části modelu mají předem danou váhu důležitosti. Nejčastěji se používá Altmannův model, který pomáhá v predikci budoucího vývoje podniku.
