Jako ona být nechci

Ředitel mateřské školy není jen vedoucí pozice nebo funkce. Je to v podstatě „profese“, ve které se odráţí jak postoje, tak i názory, zkušenosti, získané poznatky a zejména charakte-rové a osobnostní vlastnosti ředitele. Tato funkce nese i mnoho úskalí, které se mohou od-razit ve vedení a řízení daného ředitele a jeho učitelského sboru. Autorka Schenková (2016 in Syslová a kol. 2016) uvádí, ţe vedení lidí řadíme mezi jednu z nejobtíţnějších činností ředitele. Můţeme říci, ţe je to z toho důvodu, ţe se zde střetává více lidí, různé typově odlišné osobnosti (s odlišnými názory a postoji). Dané výroky vypovídají o zkušenostech ředitelek s bývalým vedením mateřské školy a jeho přístupu k řízení a vedení mateřské školy, ale zejména přístupu k učitelkám mateřských škol, učitelskému sboru. Díky tomu oslovené ředitelky zjistily, co do své praxe zavádět nechtějí. Nedílnou součást tvoří výroky participantek, které byly svědky, kdy bývalé vedení mateřské školy bylo trestně stíhané a jaké důsledky to zanechalo na učitelském sboru a ovlivnilo to tak dané klima.

„No, protoţe…protoţe u spoustu věcí, které to bývalé vedení dělalo, tak já jsem s tím neby-la jakoby úplně srozuměná,…“ (Martina 27-28)

„Já díky tomu, co člověku prostě nějakým způsobem ubliţovalo a na co neustále naráţel, tak jsem opravdu věděla, co nechci…“ (Marie 368-369)

„Uhm, z přechozích ředitelek chyb? Tak vţdycky se, člověk si říká, jak by to, nebo to vidí, a říkám si, tak takhle to asi dělat nebudu nebo zkusím to dělat jakoby jinak.“ (Hana1 281-282)

Na základě vlastních zkušeností si ředitelky vytvořily představu o tom, co nechtějí do své praxe zavádět. Díky tomu si ředitelky vybudovaly svůj styl řízení a vedení svého učitel-ského sboru. Tuto skutečnost potvrzuje i participantka Hana1. Ta uvádí, ţe díky předcho-zímu vedení si budovala svůj styl řízení. Je to otázka získání dané zkušenosti a na základě vlastního proţitku. Autorka Trojanová (2014) uvádí, ţe při jedné z debat ředitelů vyplynula skutečnost, ţe ředitelé nemají vzor pro svoji funkci. Pouze jeden z ředitelů předloţil svůj negativní vzor: „Takto to nikdy nebudu dělat!“ (Trojanová, 2014, s. 82)

V rámci našeho výzkumného šetření se tato problematika negativní zkušenosti objevila u tří učitelek z osmi oslovených! Můţeme tedy říci, ţe negativní zkušenost participantek formovala jejich nynější způsob práce.

„Ano, určitě, uhm. Zjistila jsem, který styl nechci díky předchozímu vedení a nějak jsem prostě budovala ten styl,…“ (Hana1 143-144)

Nikdo nedokáţe pořádně říct, co vede ředitele k jeho stylu řízení a vedení svého učitelské-ho sboru. Můţeme se domnívat, ţe to vychází z jeučitelské-ho zkušeností, osobnostních a charakte-rových vlastností. Významnou roli můţe hrát ambice, povyšování, dominance a známá fráze „stoupnutí funkce do hlavy“ a moc ovládat lidi i danou instituci. To vše a mnohem víc se můţe odrazit i v přístupu ředitelek. Je to však velmi subjektivní pohled na tuto pro-blematiku a je to pouze jednostranný pohled na danou skutečnost.

„…nebo byl to i její styl řízení, který byl direktivní, jo.“ (Hana1 134)

„Vycházelo to z toho direktivního způsobu, báli se, oni se opravdu báli, měli strach.“ (Ha-na1 178)

Stylem, jakým vede ředitel školu, můţeme označit jeho způsoby jednání a chování s lidmi a jejich ovlivňování. To se můţe odrazit i ve vedení skupiny lidí nebo učitelského sboru.

Styly vedení představují také jisté způsoby jednání manaţera nebo lídra ve vztahu k dané vedené skupině, ale také k jejich jednotlivým členům (Trojanová, 2014). To potvrzuje au-torka Pisoňová (2008), která tvrdí, ţe styl vedení je charakterizován souslovím „jednání s lidmi“. Jedná se v podstatě o celkový způsob jednání s lidmi, ale i jejich ovlivňování. Na to navazuje Tureckiová (2007), ţe se můţe jednat i o skupinu lidí. Dle jejího názoru styl vedení představuje obvykle způsoby jednání manaţera nebo lídra ve vztahu k určité skupi-ně lidí i k jednotlivým členům. Danou skupinu lidí i jednotlivce vede. Bělohlávek (2005) uvádí, ţe direktivní styl vedení lidí je preferován u podřízených, kteří se jeví jako méně schopní ve smyslu, ţe mohou mít nedostatečnou míru dovedností nebo si nemusí být svými projevy jistí. Jedná se o podřízené, kteří musí být neustále hlídáni a je nutné je vést krok za krokem, kontrolovat je a dohlíţet na ně.

Dle mého názoru se však také projevuje direktivní styl vedení lidí jistou dávkou nedůvěry ve své podřízené. Zejména však, ţe ředitel, který oplývá direktivním stylem vedení, zamě-řuje se pouze na svůj názor a o všem rozhoduje samostatně. Direktivní styl vedení se pro-jevuje příkazy, rozkazy a nařízeními vůči podřízeným. Ti se pak mohou cítit neocenění, utlačování a z části i poniţování. To vše můţe mít na dopad klimatu učitelského sboru.

Ředitel je významný strůjce klimatu školy a je jeho nezbytnou součástí. To potvrzuje i autor Čapek (2010), který uvádí, ţe ředitel je velmi důleţitý pro klima školy a někteří odborníci dokonce konstatují, ţe je ten nejdůleţitější činitel tvorby klimatu.

„Měli strach o zaměstnání, o úvazek i o to, ţe to nebudou mít dobré s paní ředitelkou.“

(Hana1 180)

„Lidé měli strach, kdyby se neuskutečnilo to, co se uskutečnilo, ona nebyla odvolaná, včet-ně té dcery, tak myslím, ţe by chodili opravdu jenom se strachem,…“ (Marie 257-258) Participantka Hana1 poukazuje na další moţný dopad direktivního stylu vedení svých pod-řízených. Tento styl řízení se odráţí i v naladění jednotlivých učitelů. S tím se setkáváme v dalším výroku participantky Marie, která uvádí, ţe podřízení pak mohou chodit do práce se strachem a obavami. Nastiňujeme problematiku týkající se bossingu ze strany vedoucích pracovníků. Bossing představuje podle autora Nováka (2010) označení pro jistý nátlak nebo moţné pronásledování ze strany vedoucího, coţ v našem případě byl bývalý ředitel mateřské školy. Tyto „útoky“ nebo jistá forma „šikanování“ probíhá systematicky ze stra-ny vedoucí osoby. Dané projevy chování dokáţou podřízenému znechutit a ztrpčit práci, ale také odrazit se na jeho výkonu a můţe to změnit jeho vnímání a pohled na pracovní prostředí i vedoucího pracovníka. S tímto se setkáváme u následujícího výroku participant-ky Marie. Ta předkládá problematiku, kdy si vedoucí pracovník kompenzuje své nedostat-ky a vylívá si zlost nebo své problémy (ať uţ osobní nebo pracovní) na svých zaměstnan-cích a podřízených.

„…a hodně často si hodně z těch vedoucích pozic si léčí nějaké své věci na těch zaměst-nancích a dělají těm zaměstnancům z toho ţivota pracovní peklo.“ (Marie 419-420) Bohuţel dané zkušenosti ředitelek nejsou ojedinělé a některé z nich se setkaly i s váţněj-šími projevy chování vedoucího pracovníka. Tyto projevy chování měly však i negativní dopad jak na celkový učitelský sbor, tak i na renomé dané mateřské školy. Některé ředitel-ky zaţily zkušenost v pozici učitelek mateřských škol, kdy bývalé vedení bylo trestně stí-hané. Tato skutečnost se odrazila nejen na učitelském sboru, ale bylo tím ovlivněno i cel-kové klima učitelského sboru, vztahové vazby, prestiţ a image mateřské školy.

„Ředitelka matka a učitelka dcera. Vyústilo to ve velké finanční problémy, za které byla ředitelka pak následně postihovaná.“ (Marie 9-10)

Participantka Marie popsala problematiku, kdy vedení mateřské školy mělo rodinného pří-slušníka součástí učitelského sboru. Daná ředitelka mateřské školy vedla a řídila mateřskou školu spolu s dcerou, se kterou řešila veškeré záleţitosti mateřské školy. Učitelský sbor byl vynechán v oblasti podílení se na chodu mateřské školy. Participantka Marie to označila jako falešné vedení.

„…a moţná bych se vyjádřila k tomu, nějakému falešnému vedení,…“ (Marie 362-363) Další participantka Lenka se setkala s obdobnou situací. Daná ředitelka byla taktéţ trestně stíhaná a v rámci mateřské školy se řešila soudní aféra. Ta se odrazila na vztahových vaz-bách zaměstnanců i vůči vedení mateřské školy, ale celkově i na klimatu mateřské školy.

Participantka si je vědoma následků, které tato situace zanechala na učitelském sboru.

„Jednak si myslím, ţe to bylo věkem a druhá věc je, ţe tady v mateřské škole byla před mojí předchůdkyní paní ředitelka, kde se řešila i soudní aféra. Takţe tady byly velmi sloţité vztahy, sloţitá situace, takţe samozřejmě na těch zaměstnancích to zanechá nějaký násle-dek.“ (Lenka 220-222)

„Ne, jako postih soudní má jenom ona, ale tady šlo o to, ţe odešla opravdu s tím, ţe to je na ni jenom ušito, ale ona nic neudělala a všichni se proti ní spikli. Do té doby byla se všemi zaměstnanci kamarádka a odcházela opravdu jako rozhádaná s nimi a no, nebylo to pěkné…“ (Lenka 225-227)

Dané zkušenosti byly pro samotné participantky odstrašující. Je to moţná aţ alarmující, co vše se můţe v učitelských sborech odehrávat. Troufám si tvrdit, ţe je nutné zaměřit se na tuto problematiku. Na základě výroků participantek můţe tato problematika nést jisté po-selství pro čtenáře této práce a další zájemce o danou problematiku. Zejména to však vede k zamyšlení se nad tím, kam aţ je moţné zajít, a to v některých případech aţ na pokraj moţností, které si člověk myslí, ţe jsou moţné. Za tyto interní záleţitosti a citlivé informa-ce jsem participantkám nesmírně vděčná. Zejména však za jejich ochotu, odvahu a moţ-nost předat tyto skutečmoţ-nosti čtenářům práce.