Proces výb ě ru zam ě stnanc ů

Mezi procesem získávání a výběru neexistuje ostrá hranice, v praxi nelze jednoznačně určit, kdy se ještě jedná o získávání zaměstnanců a kdy už o fázi vybírání vhodného budoucího zaměstnance, a tyto personální činnosti se mnohdy prolínají. Často se tak již i předvýběr zahrnuje do procesu výběru (Hroník, 1999). Najít takového zaměstnance, který plně odpovídá požadavkům nového pracovního místa, týmu, do něhož bude pak nový zaměstnanec zařazen, a organizace, může trvat pár dní, ale i několik měsíců. Záleží na tom, zda se jedná o administrativní či dělnickou funkci nebo jestli společnost hledá vysoce kvalifikovaného a zkušeného specialistu, kterých je na pracovním trhu jen několik. Velkou váhu má také skutečnost, nakolik je celý proces připraven, naplánován a zkoordinován (Armstrong, 2002).

Celý proces výběru je možno rozdělit do několika následujících etap. Počáteční tři by měla společnost provádět vždy, použití dalších je ovlivněno mnoha okolnostmi. Mělo by být především přiměřené charakteru daného pracovního místa, jeho významu pro společnost, požadavkům na pracovní místo i na zaměstnance zastávajícího danou funkci. Je třeba zdůraznit, že výběr zaměstnance musí nutně vycházet z analýzy pracovního místa a ještě před samotným začátkem by si měli personalista i liniový manažér udělat jasno v tom, co je obsahem práce, jaké jsou pracovní podmínky a jaké požadavky budou kladeny na zaměstnance při výkonu zaměstnání (Koubek, 2004).

3.1.1 Stanovení kritérií a metod výb ě ru

Hlavním důvodem, proč by si měli personalisté zvolit kritéria výběru, je fakt, že pomocí nich se pak dále posuzuje, zda a nakolik je zájemce o práci na dané pracovní místo vhodný a způsobilý vykonávat stanovené úkoly (Koubek, 2004). Jedná se o charakteristiky typu:

• praktické zkušenosti,

• vzdělání,

• znalost práce na PC,

• znalost cizích jazyků,

• schopnost týmové spolupráce,

• odolnost vůči stresu,

• umění jednat s lidmi, apod. (Hroník, 1999).

Tato kritéria musí být relevantní, vztahovat se přímo k požadavkům pracovního místa, týmu a organizace. Často se jednotlivým kritériím přiřazuje váhy, aby se tak lépe zdůraznilo, které charakteristiky jsou klíčové (Hroník, 1999). Tak např. na funkci překladatelky bude znalost cizích jazyků velmi zohledňována, kdežto v případě asistentky, která používá angličtinu pouze při občasném styku s dodavateli, není klíčovou vlastností.

Neméně důležitým krokem je volba metod, jakými se bude zjišťovat, nakolik uchazeči odpovídají zvoleným kritériím. Jak už bylo řečeno výše, jejich použití ovlivňuje mnoho faktorů jako důležitost, náplň práce, finanční a časové možnosti podniku, zda se jedná o funkci na úrovni asistentské, středního či vrcholového managementu. Podrobné analýze metod výběru bude věnována pozornost v další části práce.

3.1.2 Ur č ení harmonogramu

V mnoha podnicích průběh celého procesu výběru nebývá často vůbec plánován a postupuje se ad hoc. Takový přístup může sice přinést kýžené výsledky v relativně krátké době, často se tak ale může stát na úkor kvality uchazeče. Proto by si personalisté nebo jiní zaměstnanci angažovaní ve výběru měli vypracovat časový harmonogram, na základě kterého se bude postupovat. Minimálně by si měli stanovit, kdy bude proces započat a s jakým časovými odstupy budou ukončena jednotlivá kola výběrového řízení a dospěje se ke

konečnému rozhodnutí. S tímto plánem by měla organizace postupně seznamovat i uchazeče, aby tak měli jasnou představu, co a kdy mohou očekávat (Hroník, 1999).

3.1.3 P ř edvýb ě r

Následující fáze se prolíná s poslední etapou získávání zaměstnanců. Poté, co se podaří zaujmout uchazeče, zájemci začnou reagovat na nabídku a do podniku posílají vyžádané dokumenty. Tyto materiály podléhají zkoumání a hodnocení z hlediska obsahu, formy, stylu a dojmu a mohou v mnohém napovědět o zájmu uchazeče nebo jeho stylu práce (Kleibl, Dvořáková, Šubrt).

Základním úkolem je „provést prvotní výběr, při kterém bude minimalizována subjektivnost rozhodnutí a vyloučena ztráta perspektivního člověka.“ (Hroník, 1999, s. 139).

Uplatňuje se tam, kde lze očekávat zvýšený zájem o nabídku, není příliš častá v případě individuálních metod, např. oslovení vytipovaného uchazeče. Hlavní myšlenka této administrativní etapy tkví v tom, aby se hodnocení účastnila osoba na co nejnižším stupni řízení, ovšem s dostatečně profesionálním přístupem (Hroník, 1999).

3.1.4 II. kolo výb ě rového ř ízení

V tomto kroku už nepostačuje kontakt na dálku, proto dochází k osobnímu kontaktu. Z prvního kola výběrového řízení postupují uchazeči, kteří se jeví jako nejvíce vhodní na volné pracovní místo. „Do 2. kola by nemělo postoupit více než 12 zájemců na 1 funkci. Svědčilo by to o malé efektivnosti administrativního kola. Optimálnější je však 9 postupujících.“

(Hroník, 1999, s. 163). Cílem je získat od nich co nejvíce informací, aby bylo možné vybrat 2-3 srovnatelné uchazeče, kteří se budou účastnit poslední fáze výběrového řízení. Zde mohou zájemci počítat s prověřováním jejich odborných znalostí, psychologických kvalit a dalších dovedností, důležitých pro úspěšný výkon práce. Používá se testy pracovní způsobilosti, případně assessment centra (Hroník, 1999).

3.1.5 Záv ě re č né kolo výb ě rového ř ízení

Poslední etapa výběrového řízení je charakteristická velmi individuálním přístupem.

Jsou do něj obvykle zařazeni 2-3 nejúspěšnější uchazeči, kterým tak může být věnováno více času i pozornosti. Mezi metody výběru, které se v tomto kole využívají, patří výběrový pohovor, projekt, zkoumání referencí či lékařské vyšetření. Jakmile dojde k finálnímu

rozhodnutí o novém zaměstnanci, je vybraný uchazeč o úspěchu informován a předkládá se mu nabídka zaměstnání. Je třeba zdůraznit, že o výsledku výběrového řízení musí být informování všichni jeho účastníci, a to v přiměřeném časovém odstupu. Výběrové řízení končí jejím přijetím a podepsáním pracovní smlouvy (Hroník, 1999).

3.1.6 Zhodnocení efektivity výb ě ru

Velmi důležitým, i když v praxi často opomíjeným krokem, je zhodnocení celého procesu výběrového řízení. Organizace potřebuje vědět, jak efektivní nakonec byl výběr daného uchazeče, aby se mohla zaměřit na slabá místa výběrového řízení a do budoucna tyto slabiny eliminovat. Při hodnocení úspěšnosti výběru je vhodné vzít v úvahu nejen krátkodobá kritéria nízkých nákladů (např. náklady na jednoho uchazeče podle jednotlivých zdrojů) a přiměřeného času (konkrétně může jít o tzv. „reakční čas“, což je doba od zahájení získávání po první odezvy uchazečů, případně přijetí uchazeče (Dvořáková a kol., 2001, s. 57), ale také průměrné hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců, počet zaměstnanců, kteří ze společnosti odcházejí ve zkušební době nebo počet uchazečů přicházejících z použitých zdrojů. Přitom manažeři musí mít na paměti, že nováčkovi bude určitou dobu trvat, než začne pracovat na 100 % a vykazovat požadované výsledky. Doporučuje se také zaměřit na zkoumání spokojenosti přijatého uchazeče a liniového manažera s použitými metodami výběru (Dvořáková, 2001).