Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta mezinárodních vztah ů
Hlavní specializace: Mezinárodní obchod
Název diplomové práce:
Získávání a výb ě r zam ě stnanc ů ve
spole č nosti Sun Microsystems Czech, s.r.o.
Vypracovala: Anna Woclawková
Vedoucí diplomové práce: Ing. Lucie Václavková
P r o h l á š e n í
Prohlašuji, že diplomovou práci na téma
„Získávání a výb ě r zam ě stnanc ů ve spole č nosti Sun Microsystems Czech, s.r.o.“
jsem vypracovala samostatn ě .
Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v p ř iloženém seznamu literatury.
V Praze dne 14. prosince 2006 Podpis
P o d ě k o v á n í
Na tomto míst ě bych ráda pod ě kovala vedoucí mé diplomové práce, paní Ing.
Lucii Václavkové, za odborné vedení, cenné rady a komentá ř e.
Taktéž d ě kuji koleg ů m ze spole č nosti Sun Microsystems, zejména Lence Ohemové, Lence Koželuhové, Pavlovi Šukovi a Jurajovi Vrabkovi za jejich
vst ř ícný p ř ístup, p ř ipomínky a informace.
Mé díky pat ř í také všem manažer ů m, kte ř í mi v ě novali sv ů j č as p ř i rozhovorech.
Osnova
:Úvod ... 7
1 Charakteristika problematiky ... 8
1.1 Předmět a cíle práce... 8
1.2 Metodika... 8
2 Získávání zaměstnanců... 10
2.1 Proces získávání zaměstnanců... 10
2.1.1 Identifikace potřeby získávání zaměstnanců... 11
2.1.2 Popis a specifikace pracovního místa... 11
2.1.3 Zvážení možností... 11
2.1.4 Výběr klíčových charakteristik... 11
2.1.5 Volba zdrojů uchazečů, metod získávání a požadovaných dokumentů... 12
2.1.6 Vytvoření a zveřejnění nabídky... 12
2.1.7 První kontakt s uchazeči, předvýběr a sestavení seznamu uchazečů pro výběrové řízení ... 13
2.2 Metody získávání... 13
2.2.1 Inzerce v tisku, rozhlasu, televizi ... 13
2.2.2 Online recruitment... 14
2.2.3 Využití služeb úřadu práce ... 14
2.2.4 Spolupráce se vzdělávacími institucemi... 15
2.2.5 Využití externích služeb ... 15
2.2.6 Doporučení stávajícím zaměstnancem ... 15
2.2.7 Samostatné přihlášení ... 16
2.3 „Best practice“ získávání zaměstnanců... 16
3 Výběr zaměstnanců... 19
3.1 Proces výběru zaměstnanců... 19
3.1.1 Stanovení kritérií a metod výběru ... 20
3.1.2 Určení harmonogramu ... 20
3.1.3 Předvýběr... 21
3.1.4 II. kolo výběrového řízení ... 21
3.1.5 Závěrečné kolo výběrového řízení ... 21
3.1.6 Zhodnocení efektivity výběru... 22
3.2 Metody... 22
3.2.1 Zkoumání životopisu ... 23
3.2.2 Výběrový pohovor... 24
3.2.3 Testy odborných znalostí... 25
3.3 Best practices ... 26
4 Získávání a výběr zaměstnanců v nadnárodní společnosti ... 29
4.1 Interní a externí zdroje pracovní síly... 30
4.2 Výběr zaměstnanců v globálním měřítku... 31
5 Charakteristika společnosti Sun Microsystems ... 32
5.1 Sun Microsystems v celosvětovém měřítku ... 32
5.2 Sun Microsystems Czech, s.r.o... 33
5.2.1 Struktura společnosti ... 33
5.2.2 Sun Microsystems– dobrý zaměstnavatel... 34
5.2.3 Struktura zaměstnanců pražské pobočky... 35
5.3 Řízení lidských zdrojů ve společnosti Sun Microsystems... 37
5.3.1 Oddělení řízení lidských zdrojů v Sun Microsystems Czech ... 38
6 Získávání a výběr zaměstnanců ve společnosti Sun Microsystems Czech ... 39
6.1 Proces získávání zaměstnanců... 40
6.1.1 Identifikace potřeby získávání... 40
6.1.2 Popis a specifikace pracovního místa... 40
6.1.3 Administrativní proces schválování ... 41
6.1.4 Zvážení možností... 41
6.1.5 Identifikace zdrojů... 41
6.1.6 Zveřejnění nabídky ... 42
6.2 Metody získávání zaměstnanců... 43
6.2.1 Doporučení zaměstnancem... 43
6.2.2 Využívání internetu a intranetu ... 43
6.2.3 Agentury práce ... 44
6.2.4 Spolupráce s vysokými školami ... 45
6.2.5 Inzerce v tisku a v rádiu... 46
6.2.6 Letáky a plakáty... 46
6.2.7 Ostatní metody... 47
6.3 Výběr zaměstnanců... 47
7 Návrh opatření a doporučení ... 49
7.1 Jednotný a standardizovaný koncept získávání a výběru zaměstnanců... 49
7.2 Vypracování metodiky získávání a výběru ... 50
7.3 Pravidelná analýza pracovního trhu v oblasti IT ... 50
7.4 Databáze údajů o uchazečích... 51
7.5 Přesný popis pracovního místa ... 51
7.6 Jednotná nabídka pracovního místa... 52
7.7 Úprava vlastních webových stránek ... 52
7.8 Spolupráce s univerzitami ... 53
7.9 Zkrácení procesu výběru ... 53
7.10 Zlepšení informování uchazečů... 54
7.11 Sjednocení procesu výběrového řízení ... 54
7.12 Další opatření... 55
Závěr... 56
Použitá literatura... 58
Seznam grafů... 60
Seznam příloh ... 61
Úvod
Tato diplomová práce se zabývá problematikou získávání a výběru zaměstnanců, činnostmi, které lze zařadit mezi klíčové funkce personálního řízení podniku. Tyto aktivity mají totiž značný vliv na růst podniku, plnění podnikových cílů a samotnou existenci.
Organizace může jen stěží dosahovat kladných výsledků podnikání, aniž by měla dostatek kvalifikovaných a motivovaných zaměstnanců, jejichž zájmy a hodnoty se ztotožňují s jejími cíli a kulturou.
Úvodní kapitola blíže charakterizuje zkoumanou oblast, popisuje cíl a použitou metodiku. Následuje teoretický výklad problematiky získávání a výběru zaměstnanců, jsou popsány postupy a používané metody. U obou činností autorka také uvádí doporučení, která by podle odborné literatury měla vést k úspěšnému naplňování personálních cílů v oblasti získávání a výběru budoucích zaměstnanců. Kromě toho je také připojena krátká kapitola o mezinárodním získávání a výběru.
V úvodu praktické části lze najít charakteristiku sledované organizace jako celku s důrazem na českou pobočku v Praze. V dalším textu se nachází popis politiky získávání a výběru zaměstnanců, jakou společnost v České republice realizuje, včetně výsledků výzkumu, který byl uskutečněn za účelem zjištění, jak manažeři přistupují k otázce přilákání a výběru zájemců. Závěr práce patří návrhům a doporučením, která by podle autorky mohla přispět ke zlepšení stávající situace v oblasti získávání a výběru zaměstnanců.
Autorka si pro svou práci vybrala pražskou pobočku nadnárodní společnosti Sun Microsystems působící ve sféře informačních technologií. V současné době v této organizaci pracuje v personálním oddělení a orientuje se především na oblast získávání a výběru zaměstnanců. Obsah této diplomové práce se tudíž z velké části opírá o její vlastní praktické zkušenosti v této organizaci. Díky nim se snad autorce podařilo podat pravdivý obraz stávající situace a navrhnout taková opatření, která jsou realistická a ve skutečnosti proveditelná.
1 Charakteristika problematiky
1.1 P ř edm ě t a cíle práce
Práce se snaží analyzovat získávání a výběr zaměstnanců jakožto jednu z klíčových personálních činností. Postihuje používané metody a především samotný proces získávání a výběru zaměstnanců. Klade přitom důraz na hledání osvědčených praktik, které lze považovat za nejvíce efektivní pro oslovení a výběr vhodných zájemců a doporučit pro další využití v organizaci.
Sledovaná společnost Sun Microsystems Czech má na českém pracovním trhu v oblasti informačních technologií významné postavení, přestože se svým počtem zaměstnanců řadí mezi středně velké podniky. V souvislosti s investicemi do dalších aktivit je možno předpokládat nárůst počtu zaměstnanců, s čímž jsou bezpochyby spojeny i rostoucí nároky na personální management, zejména na získávání a výběr zaměstnanců, aby organizace byla schopna přilákat a udržet si kvalifikované odborníky, a tak pokračovat ve svých záměrech do budoucna a dosahovat pozitivních ekonomických výsledků.
Výše uvedená skutečnost je jedním z podnětů pro zvolení tohoto tématu diplomové práce. Mezi další, asi nejpodstatnější, patří určitá roztříštěnost činností, postupů a metod spadajících do oblasti získávání a výběru zaměstnanců jednak mezi personálním útvarem a liniovými manažery, jednak mezi jednotlivými odděleními a divizemi. Jednotná koncepce, na základě které by se při získávání zaměstnanců postupovalo, sice existuje, ale je příliš obecná a nezaměřuje se na praktické aspekty, jakými jsou zejména postup či metody získávání a výběru.
Tato fakta vedla autorku ke stanovení jasného cíle práce – analyzovat proces získávání a výběru zaměstnanců a používané metody ve zkoumané společnosti, vyhodnotit současný stav a navrhnout opatření ke zlepšení.
1.2 Metodika
K dosažení cílů a potvrzení či vyvrácení hypotéz byly použity následující metodické postupy:
• studium a analýza odborných pramenů,
• studium a analýza podnikových zdrojů, zejména intranetu, vnitřních předpisů a dokumentace,
• rozhovory s vybranými liniovými manažery,
• rozhovory s konzultanty agentur práce, se kterými společnost spolupracuje,
• konzultace se zaměstnanci personálního oddělení.
2 Získávání zam ě stnanc ů
„Získávání pracovníků je činnost, která má zajistit, aby volná pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu.“ (Koubek, s. 117, 2004). Kromě těchto funkcí je v současné době stále větší důraz kladen nejen na relativně rychlé a ekonomicky výhodné získání budoucích zaměstnanců, ale i na to, aby tito lidé byli loajální vůči společnosti, dostatečně motivovaní k podávání vynikajících výsledků a identifikovali se s podnikovou kulturou a jejími hodnotami.
Získávání zaměstnanců se řadí mezi klíčové aktivity personálního řízení, neboť přímo souvisí s kvalitou a množstvím toho nejcennějšího, čím podnik může disponovat, tj. lidským kapitálem. Jsou to právě lidské zdroje, prostřednictvím kterých realizuje svou ekonomickou činnost a dosahuje zisku, a tak pokud se jí nedaří provádět politiku získávání zaměstnanců v uspokojující míře a není schopna přilákat dostatečné množství kvalifikované pracovní síly, je tím ohrožen její současný a budoucí vývoj.
2.1 Proces získávání zam ě stnanc ů
Celý proces získávání probíhá v několika krocích. Pro jeho maximální efektivitu je klíčové, aby byl v těsné spojitosti s ostatními personálními činnostmi. Musí vycházet z personálního plánování, které předpokládá budoucí vznik a zánik pracovních míst, a také z analýzy pracovních míst, poskytující informace o povaze práce, pracovních podmínkách a požadavcích na zaměstnance. Proces získávání má pak logicky směřovat k tomu, aby došlo k výběru uchazečů z řad těch, které se podniku podařilo oslovit (Koubek, 2004). Lze ho rozdělit do několika následujících etap:
• identifikace potřeby získávání zaměstnanců,
• popis a specifikace pracovního místa,
• zvážení možností,
• výběr klíčových charakteristik,
• volba zdrojů uchazečů, metod získávání a požadovaných dokumentů,
• vytvoření a zveřejnění nabídky,
• první kontakt s uchazeči, předvýběr a sestavení seznamu uchazečů pro výběrové řízení.
2.1.1 Identifikace pot ř eby získávání zam ě stnanc ů
Personalisté či linioví manažeři nejdříve musí dojít k závěru, že se uvolnilo pracovní místo a potřebují proto získat vhodného uchazeče. K tomuto rozhodnutí by měli dojít na základě plánů budoucího vývoje celého podniku a všech jeho oddělení, přitom samozřejmě musí brát v úvahu i stávající situaci na trhu práce (Koubek, 2004). Takovouto potřebu získání nové pracovní síly většinou ve společnosti rozpoznají linioví manažeři, personalisté, případně přímo zaměstnanci společnosti.
2.1.2 Popis a specifikace pracovního místa
Před zahájením procesu získávání a výběru by si měli budoucí nadřízení určit, jaké požadavky budou na uchazeče kladeny v rámci dané funkce. „Je-li pracovní místo nové, je třeba vytvořit jeho popis, který plně charakterizuje účel funkce, veškeré úkoly a odpovědnosti s pozicí spojení, včetně nezbytných znalostí, zkušeností, schopností a dalších požadovaných předpokladů na straně kandidátů.“ (Dvořáková, 2001, s. 41). Jeho součástí by mělo být i stanovení mzdy či platu, zaměstnaneckých výhod a dalších hmotných podmínek. V případě, že popis pracovního místa už existuje, mělo by se zjistit, zda odpovídá skutečnosti a v případě změn jej aktualizovat. Klíčové prvky popisu pracovního místa se potom použijí při zpracování nabídky zaměstnání a v dále v procesu získávání a výběru (tamtéž).
2.1.3 Zvážení možností
Na tomto místě se osoba zodpovědná za získávání zaměstnanců rozhoduje, zda je opravdu nutné volné místo obsadit zaměstnancem na plný úvazek, nebo ho lze přímo zrušit, rozdělit některé úkoly mezi stávající zaměstnance či pokrýt vzniklou potřebu prací přesčas. V úvahu připadá také možnost zaměstnat někoho na částečný úvazek, dočasně nebo formou dohody o pracovní činnosti, dohody o provedení práce, případně najít externího dodavatele, který by potřebnou práci byl ochoten provést (Koubek, 2004).
2.1.4 Výb ě r klí č ových charakteristik
Dále je potřeba dojít k rozhodnutí, „jaké charakteristiky popisu pracovního místa jsou důležité pro to, aby poskytly potenciálnímu uchazeči dostatečně realistický obraz práce na obsazovaném pracovním místě, a jaké jsou natolik důležité, že bez jejich splnění je uchazeč zcela nezpůsobilý pro výkon práce na tomto místě.“ (Koubek, 2004, s.125). Tyto požadavky
je pak vhodné rozdělit do skupin podle významnosti a nutnosti na nezbytné, žádoucí, vítané a okrajové. U většiny pracovních míst jsou důležité osobní předpoklady typu schopnost a ochota pracovního nasazení, pracovní stabilita, pozitivní a vstřícný přístup k práci a spolupracovníkům, odpovědnost, loajalita a odpovídající motivace (Urban, 2002, s.36-37).
2.1.5 Volba zdroj ů uchaze čů , metod získávání a požadovaných dokument ů
V této etapě dojde k rozhodnutí, zda se bude pracovní místo obsadit stávajícím zaměstnancem, bude se hledat někoho z vnějších zdrojů nebo se obě možnosti zkombinuje.
Pro získávání uchazečů z vnitřních zdrojů mluví fakt, že podnik dotyčného dobře zná, má lepší možnost posoudit jeho skutečné schopnosti, ušetří na nákladech při získávání zaměstnanců, zrychlí se výběrové řízení. Z hlediska zaměstnance jsou to výhody jako znalost podnikové kultury, méně času na zaškolení, nižší fluktuace ve zkušební době, rychlejší dosažení plného výkonu (Barták, 2004). Ovšem v tomto případě přichází o možnost získat zaměstnance s novými myšlenkami, povýšení může mít také negativní vliv na morálku ostatních zaměstnaných. Pokud se společnost zaměří na pracovní trh mimo ni, má zde možnost oslovit mnohem širší okruh osob, přestože se jí podstatně zvýší náklady na získávání a adaptační proces trvá déle (Kleibl, 1995).
V závislosti na povaze pracovního místa je dále potřeba zvolit způsoby, jakými se společnost bude snažit přilákat dostatečné množství kvalitních uchazečů. O jednotlivých metodách získávání zaměstnanců bude pojednáno v další části textu. Na tomto místě by se mělo také zvážit, jak podrobné informace se bude od uchazečů požadovat, jaké dokumenty budou předkládat. V našich podmínkách společnosti většinou požadují životopis, průvodní dopis, doklady o vzdělání, výpis z rejstříku trestu, zdravotní průkaz nebo vyplněný dotazník organizace (Dvořáková, 2001).
2.1.6 Vytvo ř ení a zve ř ejn ě ní nabídky
Při formulaci nabídky zaměstnání se použije informace získané při analýze pracovního místa. Je třeba přitom zohlednit, jakému okruhu uchazečů je určena či v jakých médiích bude prezentována. Klíčovou roli nehraje pouze samotné sdělení, ale také jakou formou je podáváno a prostřednictvím jakých kanálů se o ní uchazeči dozvědí. Je potřeba zdůraznit, že nabídka by měla být zveřejněna s dostatečným časovým předstihem, aby se tak společnost vyhnula ukvapeným rozhodnutím pod vlivem časového tlaku.
2.1.7 První kontakt s uchaze č i, p ř edvýb ě r a sestavení seznamu uchaze čů pro výb ě rové ř ízení
Poté, co je nabídka pracovního místa zveřejněna, začnou do podniku proudit životopisy a veškeré vyžádané informace či dokumenty od uchazečů, které volná funkce zaujala. První dojem, jenž společnost učiní na potenciální zaměstnance, zde může ovlivnit jejich zájem o další účast ve výběrovém řízení, proto musí organizace zajistit profesionální úroveň jednání. Personalisté či linioví manažeři v tomto kroku prozkoumávají obdržená data a na jejich základě se rozhodují, kdo z uchazečů se jeví jako nejvíce či nejméně vhodný pro dané pracovní místo. Neúspěšní jsou zamítnuti, rozhoduje se o tom, kteří uchazeči budou pozváni k výběrovým procedurám. Proces získávání zaměstnanců zpravidla končí, jakmile k tomuto finálnímu rozhodnutí dojde.
2.2 Metody získávání
Společnost má k dispozici širokou paletu různých způsobů, jakými může oslovit potenciální zájemce o práci. Některé jsou univerzální, jiné lze spíše použít pro získávání z vlastních či externích zdrojů. Do jaké míry budou efektivní, závisí především na:
• požadavcích pracovního místa, které má podnik v úmyslu obsadit,
• finančních možnostech společnosti,
• kvalitě přípravy a koordinaci celého procesu získávání (Kleibl, Dvořáková, Šubrt, 2001).
Mezi nejčastěji používané metody oslovení patří zejména inzerce v médiích, spolupráce s úřadem práce, spolupráce se vzdělávacími institucemi, využití služeb agentur práce, doporučení uchazeče stávajícím zaměstnancem, případně se uchazeč může přihlásit sám. Tento výčet metod je dále rozebrán v následující části.
2.2.1 Inzerce v tisku, rozhlasu, televizi
Toto jsou standardní média, ve kterých může podnik umístit nabídku práce. Jelikož nepatří mezi nejlevnější, při jejich výběru může poradit i společnost specializovaná na inzerci.
Nejčastěji se používá tištěná periodika, především deníky či týdenníky, v závislosti na charakteru pracovního místa je to buď lokální nebo celostátní tisk. Specialisty, manažery a techniky lze nejsnadněji získat prostřednictvím odborných tiskovin. Celostátní tištěná média
jsou vhodná pro přilákání obchodních zástupců a prodejců, kdežto méně kvalifikované zaměstnance je možné oslovit inzercí v lokálním tisku (Armstrong, 2002).
Možnost prezentovat nabídku prostřednictvím televize organizace příliš nepoužívají zejména z důvodu značných nákladů. V rádiích se inzerce objevuje především díky regionální či celostátní působností a faktu, že se k posluchačům dostane velmi rychle. Mezi stinné stránky ovšem patří její krátkodobost a to, že ji vždy nemusí zaslechnout uchazeč, na kterého je inzerce přímo zacílena.
2.2.2 Online recruitment
V současné době stále nabírá na významu interaktivní způsob komunikace mezi podniky, hledajícími nové zaměstnance a uchazeči o práci s využitím internetu, online recruitment. Skýtá totiž společnostem možnost prezentovat nabídku na vlastních webových stránkách, pracovních portálech, které mohou být zaměřené všeobecně nebo specializovat se na určitý segment, využívat ke komunikaci elektronickou poštu nebo elektronické konference.
Postupem času podniky prostřednictvím online prezentace chtějí přilákat nejen absolventy či specialisty z oblasti informačních technologií, jak tomu bylo dříve, ale i další vhodné skupiny potenciálních zájemců. Děje se tak díky mnoha kladům, které online získávání přináší: úsporu času a nákladů, možnost oslovit široký okruh uchazečů, celosvětovou působnost, přítomnost 24 hodin denně, 7 dní v týdnu. Proti hovoří fakt, že ne vždy je internet první volbou, někteří uchazeči mohou mít omezený přístup na internet a masovost odezvy.1
2.2.3 Využití služeb ú ř adu práce
Pro mnoho podniků úřad práce představuje sice levnou, ale ne příliš efektivní metodu získávání zaměstnanců, proto jeho služeb nevyužívají vůbec nebo pouze v omezeném rozsahu. Úřad práce je přitom schopen poskytnout analýzu pracovního místa, provést předvýběr zájemců na základě požadavků podniku a doporučit vhodné uchazeče (Hroník, 1999). Je třeba zdůraznit, že tyto služby jsou poskytovány zcela bezplatně. V některých regionech s vysokou nezaměstnaností neplatí, že zde lze najít pouze zájemce o práce manuálního či administrativního charakteru, na ÚP se totiž registrují i vysoce kvalifikovaní uchazeči, kterým se nedaří najít si vhodné zaměstnání i přes fakt, že patří mezi vysokoškolsky vzdělané osoby.
1 CIPD: E-recruitment, dostupné z: http://firmy.publikuj.cz/personalista/index.php?ID=56
2.2.4 Spolupráce se vzd ě lávacími institucemi
Mnoho organizací se ve snaze o zaplnění míst pro absolventy obracejí na vzdělávací instituce coby na efektivní zdroj potenciálních zaměstnanců. Mohou inzerovat přímo na nástěnkách nebo webových stránkách škol, prostřednictvím stáží a praxe přilákat talentované a ambiciózní studenty, kteří po ukončení studia pokračují v organizaci na plný úvazek. Stejně tak možnost zpracovávat u nich diplomovou práci se může pro některé perspektivní studenty zdát lákavá. Pro společnost může být také velmi přínosná účast na veletrhu pracovních příležitostí, které školy pravidelně pořádají. Výhodou spolupráce se školami je možnost potenciálního uchazeče blíže poznat, vzdělávací instituce také často samy pořádají předvýběr vhodných uchazečů.
2.2.5 Využití externích služeb
Kromě výše zmíněných metod má podnik možnost využívat i služeb externích dodavatelů, pracujících na komerční bázi. Trh agentur práce a headhuntingových společností se stále vyvíjí a skýtá velké množství příležitostí. Agentury práce zprostředkovávají zaměstnání uchazečům, na druhé straně se přímo angažují při vyhledávání vhodných zájemců o práci pro podniky: inzerují, provádějí pohovor s uchazeči a dělají předvýběr. Pro jejich použití mluví jejich dobrá znalost trhu, profesionalita a časová efektivita získávání zaměstnanců. Jejich služby bývají ovšem relativně drahé a ne každá společnost si je může dovolit. Bývají často využívány při hledání uchazečů na pozice na úrovni středního managementu (Armstrong, 2002).
Uchazeče pro vyšší řídící funkce lze najít pomocí headhuntingových společností.
Headhunteři pracují diskrétně, neinzerují, potenciální uchazeče často předkládají, aniž by uvedli jejich jména. Přesto, že jejich služby jsou velmi finančně náročné, díky sítí kontaktů a vlastní databáze jsou vhodným východiskem, když se na top manažerské pozice nedaří oslovit zájemce prostřednictvím klasických cest (Kleibl, Dvořáková, Šubrt, 2001).
2.2.6 Doporu č ení stávajícím zam ě stnancem
Tato metoda patří mezi finančně nenáročné a používá se ve velké míře v malých podnicích, „u firem do 25 až 50 zaměstnanců jde o dominantní způsob získávání. Vychází se z předpokladu, že zaměstnanec velmi dobře zná jednak člověka (vzdělání, dovednosti, pracovní historii apod.), kterého doporučuje, jednak práci, na kterou doporučuje a jednak
firemní prostředí. Taktéž lze předpokládat, že je motivován k tomu, aby doporučil opravdu vhodného člověka, za kterého svým způsobem ručí.“(Hroník, 1999, s. 126).
2.2.7 Samostatné p ř ihlášení
Absolventi a zájemci o manuální práce se v mnoha případech do společnosti přihlásí sami. Nereagují tak přímo na nabídku konkrétního pracovního místa, ale posílají životopis s obecně konstruovaným průvodním dopisem naslepo. Tento fakt je často příčinou jeho ne příliš vysoké efektivity. Pro personalisty znamená zvýšené časové nároky na přečtení a posouzení uchazeče, na druhé straně pro tento způsob mluví nulové náklady na inzerci.
2.3 „Best practice“ získávání zam ě stnanc ů
„Pojem „best practices“ v řízení lidských zdrojů je používán k označení metod a postupů personálního managementu, charakterizovaných nejen vyšší nákladovou efektivitou, ale především výrazným příspěvkem k plnění cílů firmy.“ (Urban, s. 20, 2003). Na základě studia odborné literatury byly sestaveny následující rady a tipy, které by personalisté či linioví manažeři měli při provádění politiky získávání zaměstnanců brát v úvahu.
• Potřeba získat nové zaměstnance by měla vycházet z personálního plánu, který se opírá o dlouhodobé cíle podniku a jeho jednotlivých oddělení, a trvalého zkoumání budoucích personálních potřeb co do počtu zaměstnanců a jejich kvality (Urban, 2003).
• Doporučuje se pracovat na vytvoření rozsáhlé databáze uchazečů, a to ještě předtím, než vznikne potřeba obsadit vytvořené pracovní místo. Společnost by měla investovat čas na vytvoření rozsáhlé sítě kontaktů, prezentovat se ve školách, umožnit i vlastním zaměstnancům participovat v profesních sdruženích a konferencích, kde je velká pravděpodobnost narazit na vhodné uchazeče (Heathfield, 2002).
• O volných pracovních místech by měli být nejdříve informováni vlastní zaměstnanci společnosti, posílí se tímto motivace a loajalita zaměstnanců. Navíc mohou doporučit velmi zajímavé uchazeče z řad svých známých a přátel, podílet se přímo na posuzování životopisůči účastnit se výběrových řízení.
• Pro přilákání co největšího počtu uchazečů je žádoucí, aby organizace prezentovala nabídku volného pracovního místa prostřednictvím co největšího počtu různých kanálů. Jelikož v současné době roste význam internetu, neměla by opomenout možnost získávat zaměstnance online.
• Zaujmout talenty a velmi schopné zaměstnance se daří podnikům, které se těší dobrou image. Vytvořit si mezi zaměstnanci pověst výborného zaměstnavatele může pomocí vhodné personální politiky v oblasti motivace, možností vzdělávání a kariérního růstu, zajištění rovnováhy mezi pracovním a osobním životem svých zaměstnanců, uznání za dobře vykonávanou práci či zapojením zaměstnanců do rozhodování ve společnosti (Heathfield, 2002).
• S pozitivní pověstí souvisí i úroveň poskytovaných mezd. Finanční ohodnocení bývá pro zaměstnance klíčovou otázkou, měla by mu proto být věnována odpovídající pozornost.
Mzda by se určitě neměla pohybovat pod zákonem stanoveným minimem. Pokud si to podnik může dovolit, na přilákání uchazečů může příznivě působit výší peněžní odměny stanovenou nad úrovní mezd konkurence. Rozhodnutí zájemců lze také pozitivně ovlivnit bohatým systémem zaměstnaneckých výhod a benefitů.
• Nic tak neuškodí dobré image podniku jako neprofesionální přístup k potenciálním zájemcům o práci. Aby se vyvaroval negativnímu ohlasu, měl by v první řadě zajistit určitou úroveň vystupování všech zaměstnanců, se kterými přijdou uchazeči do styku.
Dále je klíčové, aby všichni budoucí zaměstnanci byli průběžně informováni o tom, jaké jsou jejich možnosti získat danou práci a v jakém stádiu je proces získávání, aby nedocházelo ke zbytečným ztrátám uchazečů kvůli nedostatečně flexibilní komunikaci (Koubek, 2004).
• Uchazečům je třeba poskytnout realistický náhled na práci. Získají tak objektivní a pravdivé údaje o náplni práce a pracovních podmínkách, zakládajících se na skutečnosti, tj. organizace poskytne uchazečům i nepříznivé informace. Díky tomu se zvýší pracovní spokojenost, sníží se fluktuace a tím také náklady na získávání zaměstnanců (Krejčí, 2002).
• I když se společnosti nedaří získat dostatečné množství vhodných uchazečů a v podstatě nemá z čeho vytvořit seznam těch, kteří budou pozváni k výběrovým procedurám, neměla by podlehnout pokušení snížit nároky a požadavky na uchazeče pod únosnou hranici.
„Není vhodné činit kompromisy v oblasti pracovní doby umožněním zaměstnanci začínat později nebo končit dříve než ostatní členové týmu, pokud také jim není nabídnuta tato možnost. Způsobí to pouze rozmrzelost a rozladění současných zaměstnanců.“ (Spence, 2006).
• Je žádoucí sledovat, měřit a vyhodnocovat efektivitu postupů a použitých metod získávání zaměstnanců. Tímto lze eliminovat zbytečné a chybné kroky, které příliš časově zatěžují
liniové manažery a personalisty, a přispět tak k příznivému vývoji společnosti jako celku používáním osvědčeného a efektivního systému získávání.
3 Výb ě r zam ě stnanc ů
Poté, co se podaří přilákat dostatečný počet zájemců o práci, se rozbíhá další personální činnost, a to výběr zaměstnanců. Jeho úkolem je rozpoznat, který z uchazečů
„bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen požadavkům obsazovaného pracovního místa, ale přispěje i k vytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovní skupině i v organizaci, je schopen akceptovat hodnoty příslušné pracovní skupiny, útvaru a organizace a přispívat k vytváření žádoucí týmové a organizační kultury a v neposlední řadě je dostatečně flexibilní a má rozvojový potenciál pro to, aby se přizpůsobil předpokládaným změnám.“ (Koubek, 2004, s. 156). Patří mezi klíčové aktivity, neboť na základě něj se rozhoduje o tom, jací zaměstnanci budou ve společnosti pracovat. Organizace by proto měla mít politiku výběru zaměstnanců velmi dobře propracovanou, protože chybné rozhodnutí ji může stát nemálo peněžních prostředků a času.
3.1 Proces výb ě ru zam ě stnanc ů
Mezi procesem získávání a výběru neexistuje ostrá hranice, v praxi nelze jednoznačně určit, kdy se ještě jedná o získávání zaměstnanců a kdy už o fázi vybírání vhodného budoucího zaměstnance, a tyto personální činnosti se mnohdy prolínají. Často se tak již i předvýběr zahrnuje do procesu výběru (Hroník, 1999). Najít takového zaměstnance, který plně odpovídá požadavkům nového pracovního místa, týmu, do něhož bude pak nový zaměstnanec zařazen, a organizace, může trvat pár dní, ale i několik měsíců. Záleží na tom, zda se jedná o administrativní či dělnickou funkci nebo jestli společnost hledá vysoce kvalifikovaného a zkušeného specialistu, kterých je na pracovním trhu jen několik. Velkou váhu má také skutečnost, nakolik je celý proces připraven, naplánován a zkoordinován (Armstrong, 2002).
Celý proces výběru je možno rozdělit do několika následujících etap. Počáteční tři by měla společnost provádět vždy, použití dalších je ovlivněno mnoha okolnostmi. Mělo by být především přiměřené charakteru daného pracovního místa, jeho významu pro společnost, požadavkům na pracovní místo i na zaměstnance zastávajícího danou funkci. Je třeba zdůraznit, že výběr zaměstnance musí nutně vycházet z analýzy pracovního místa a ještě před samotným začátkem by si měli personalista i liniový manažér udělat jasno v tom, co je obsahem práce, jaké jsou pracovní podmínky a jaké požadavky budou kladeny na zaměstnance při výkonu zaměstnání (Koubek, 2004).
3.1.1 Stanovení kritérií a metod výb ě ru
Hlavním důvodem, proč by si měli personalisté zvolit kritéria výběru, je fakt, že pomocí nich se pak dále posuzuje, zda a nakolik je zájemce o práci na dané pracovní místo vhodný a způsobilý vykonávat stanovené úkoly (Koubek, 2004). Jedná se o charakteristiky typu:
• praktické zkušenosti,
• vzdělání,
• znalost práce na PC,
• znalost cizích jazyků,
• schopnost týmové spolupráce,
• odolnost vůči stresu,
• umění jednat s lidmi, apod. (Hroník, 1999).
Tato kritéria musí být relevantní, vztahovat se přímo k požadavkům pracovního místa, týmu a organizace. Často se jednotlivým kritériím přiřazuje váhy, aby se tak lépe zdůraznilo, které charakteristiky jsou klíčové (Hroník, 1999). Tak např. na funkci překladatelky bude znalost cizích jazyků velmi zohledňována, kdežto v případě asistentky, která používá angličtinu pouze při občasném styku s dodavateli, není klíčovou vlastností.
Neméně důležitým krokem je volba metod, jakými se bude zjišťovat, nakolik uchazeči odpovídají zvoleným kritériím. Jak už bylo řečeno výše, jejich použití ovlivňuje mnoho faktorů jako důležitost, náplň práce, finanční a časové možnosti podniku, zda se jedná o funkci na úrovni asistentské, středního či vrcholového managementu. Podrobné analýze metod výběru bude věnována pozornost v další části práce.
3.1.2 Ur č ení harmonogramu
V mnoha podnicích průběh celého procesu výběru nebývá často vůbec plánován a postupuje se ad hoc. Takový přístup může sice přinést kýžené výsledky v relativně krátké době, často se tak ale může stát na úkor kvality uchazeče. Proto by si personalisté nebo jiní zaměstnanci angažovaní ve výběru měli vypracovat časový harmonogram, na základě kterého se bude postupovat. Minimálně by si měli stanovit, kdy bude proces započat a s jakým časovými odstupy budou ukončena jednotlivá kola výběrového řízení a dospěje se ke
konečnému rozhodnutí. S tímto plánem by měla organizace postupně seznamovat i uchazeče, aby tak měli jasnou představu, co a kdy mohou očekávat (Hroník, 1999).
3.1.3 P ř edvýb ě r
Následující fáze se prolíná s poslední etapou získávání zaměstnanců. Poté, co se podaří zaujmout uchazeče, zájemci začnou reagovat na nabídku a do podniku posílají vyžádané dokumenty. Tyto materiály podléhají zkoumání a hodnocení z hlediska obsahu, formy, stylu a dojmu a mohou v mnohém napovědět o zájmu uchazeče nebo jeho stylu práce (Kleibl, Dvořáková, Šubrt).
Základním úkolem je „provést prvotní výběr, při kterém bude minimalizována subjektivnost rozhodnutí a vyloučena ztráta perspektivního člověka.“ (Hroník, 1999, s. 139).
Uplatňuje se tam, kde lze očekávat zvýšený zájem o nabídku, není příliš častá v případě individuálních metod, např. oslovení vytipovaného uchazeče. Hlavní myšlenka této administrativní etapy tkví v tom, aby se hodnocení účastnila osoba na co nejnižším stupni řízení, ovšem s dostatečně profesionálním přístupem (Hroník, 1999).
3.1.4 II. kolo výb ě rového ř ízení
V tomto kroku už nepostačuje kontakt na dálku, proto dochází k osobnímu kontaktu. Z prvního kola výběrového řízení postupují uchazeči, kteří se jeví jako nejvíce vhodní na volné pracovní místo. „Do 2. kola by nemělo postoupit více než 12 zájemců na 1 funkci. Svědčilo by to o malé efektivnosti administrativního kola. Optimálnější je však 9 postupujících.“
(Hroník, 1999, s. 163). Cílem je získat od nich co nejvíce informací, aby bylo možné vybrat 2-3 srovnatelné uchazeče, kteří se budou účastnit poslední fáze výběrového řízení. Zde mohou zájemci počítat s prověřováním jejich odborných znalostí, psychologických kvalit a dalších dovedností, důležitých pro úspěšný výkon práce. Používá se testy pracovní způsobilosti, případně assessment centra (Hroník, 1999).
3.1.5 Záv ě re č né kolo výb ě rového ř ízení
Poslední etapa výběrového řízení je charakteristická velmi individuálním přístupem.
Jsou do něj obvykle zařazeni 2-3 nejúspěšnější uchazeči, kterým tak může být věnováno více času i pozornosti. Mezi metody výběru, které se v tomto kole využívají, patří výběrový pohovor, projekt, zkoumání referencí či lékařské vyšetření. Jakmile dojde k finálnímu
rozhodnutí o novém zaměstnanci, je vybraný uchazeč o úspěchu informován a předkládá se mu nabídka zaměstnání. Je třeba zdůraznit, že o výsledku výběrového řízení musí být informování všichni jeho účastníci, a to v přiměřeném časovém odstupu. Výběrové řízení končí jejím přijetím a podepsáním pracovní smlouvy (Hroník, 1999).
3.1.6 Zhodnocení efektivity výb ě ru
Velmi důležitým, i když v praxi často opomíjeným krokem, je zhodnocení celého procesu výběrového řízení. Organizace potřebuje vědět, jak efektivní nakonec byl výběr daného uchazeče, aby se mohla zaměřit na slabá místa výběrového řízení a do budoucna tyto slabiny eliminovat. Při hodnocení úspěšnosti výběru je vhodné vzít v úvahu nejen krátkodobá kritéria nízkých nákladů (např. náklady na jednoho uchazeče podle jednotlivých zdrojů) a přiměřeného času (konkrétně může jít o tzv. „reakční čas“, což je doba od zahájení získávání po první odezvy uchazečů, případně přijetí uchazeče (Dvořáková a kol., 2001, s. 57), ale také průměrné hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců, počet zaměstnanců, kteří ze společnosti odcházejí ve zkušební době nebo počet uchazečů přicházejících z použitých zdrojů. Přitom manažeři musí mít na paměti, že nováčkovi bude určitou dobu trvat, než začne pracovat na 100 % a vykazovat požadované výsledky. Doporučuje se také zaměřit na zkoumání spokojenosti přijatého uchazeče a liniového manažera s použitými metodami výběru (Dvořáková, 2001).
3.2 Metody
Pro výběr vhodného uchazeče může společnost využít velké množství metod. Jejich použití je ovlivněno povahou obsazované funkce, charakterem vlastností, jež je třeba zjistit a vyhodnotit, objemu finančních prostředků, které je organizace ochotna do výběru investovat.
Obecně platí, že čím více metod je použito, tím lépe lze posoudit profil uchazeče, a čím komplexnější jsou dané metody, tím je také výběrové řízení nákladnější (Hučín, 2005).
Podnik by proto měl najít vhodný kompromis podle svých časových a finančních možností.
Mezi často používané způsoby výběru zaměstnanců lze zařadit:
• zkoumání dokumentů předložených uchazečem,
• výběrový pohovor,
• assessment centre,
• testy odborných znalostí,
• zkoumání referencí,
• testy osobnosti,
• testy inteligence,
• zdravotní a psychologické vyšetření,
• vytvoření projektu,
• přijetí na zkušební dobu (Hroník, 1999).
Následující text bude věnován pouze některým vybraným metodám. Jedná se o zkoumání životopisu, výběrový pohovor a testy odborných znalostí.
3.2.1 Zkoumání životopisu
Životopis patří mezi nejdůležitější nástroje výběru zaměstnanců. Je to univerzální metoda, používá se v kombinaci s dalšími, méně častými. Poskytuje základní údaje o uchazeči, typu vzdělání, praktické zkušenosti, jazykové a počítačové znalosti. Rozlišujeme životopis:
• volný, ve kterém autor popisuje sebe samého většinou ve větách, podle vlastního uvážení, bez zvláštní struktury,
• strukturovaný, kde obsah a struktura jsou přímo dané, a
• polostrukturovaný, v praxi nejčastěji používaný, jenž je kombinací předchozích – uchazeč podává informace o své osobě z části podle pokynů podniku, částečně podle toho, co on sám považuje za vhodné (Koubek, 2004).
Přestože životopis není vhodný pro posouzení písemného projevu a chybí v něm informace o schopnostech a dovednostech uchazeče, skýtá možnost zachytit některé povahové vlastnosti, z formy, jakou je psán, lze usuzovat i zájem uchazeče o danou práci. Při jeho zkoumání se pozornost personalisty zaměřuje především na otázky, zda uchazeč dokončil studium, jak často měnil zaměstnání, jak dlouho pracoval u jednotlivých zaměstnavatelů, jestli existují výrazné mezery v čase mezi jednotlivými zaměstnáními, zda docházelo ke zvyšování pravomocí, zda se shodují časové údaje s údaji uvedenými v jiných dokumentech, apod. (Kleibl, Dvořáková, Šubrt, 2001). Veškeré nejasnosti zaznamenané v životopisu lze doplnit prostřednictvím telefonického ověření, během pohovoru, či konzultovat je s osobou uvedenou v referencích.
3.2.2 Výb ě rový pohovor
Pohovor patří mezi nejčastěji používané metody výběru zaměstnanců. Jeho účelem je získat další informace o uchazeči prostřednictvím osobního kontaktu. Tazatel má tak možnost doplnit údaje, jež nejsou obsaženy v předložených dokumentech a posoudit, zda dotyčný má pro pracovní místo dostatečné znalosti a dovednosti, odpovídající motivaci a osobnostní charakteristiky klíčové pro to, aby zapadl do týmu a společnosti jako takové (Kleibl, Dvořáková, Šubrt, 2001). Existuje zde prostor pro neverbální komunikaci, díky níž může zájemce o práci na sebe prozradit vlastnosti, které z papírových podkladů lze vyčíst jen stěží.
Přednosti výběrového pohovoru coby základního prvku výběrového řízení spočívají zejména v možnosti získat detailní informace o praktických zkušenostech uchazeče, jeho schopnostech (např. jazykových) a motivaci, skýtá příležitost tázajícímu poskytnout veškeré údaje o pracovním místě, na druhé straně dává prostor tázanému pro případné otázky. Obě strany tak mají jedinečnou příležitost zjistit, zda si budou vzájemně vyhovovat, jednak co do pracovní náplně, jednak z hlediska způsobu vedení lidí, osobnostních předpokladů či kultury společnosti. Ovšem odpůrci pohovoru často poukazují na fakt, že výpovědi dotazovaného mohou být mnohokrát lživé, může podávat odpovědi, které se podle jeho názoru od něho očekává. Navíc, je ovlivněn schopnostmi osoby vedoucí pohovor, která se může dopustit spousty chyb, posoudit uchazeče velmi subjektivně. Také je možná situace, kdy se tazatel odkloní od stanovené struktury a sklouzne k nepodstatným otázkám, které nevedou ke zjištění důležitých údajů (Armstrong, 2002).
Pohovory lze rozčlenit podle různých kritérií na několik typů. V praxi je možno narazit na tyto druhy pohovorů:
• 1+1 – kdy pohovor s jedním uchazečem vede jeden tazatel. Může ním být personalista či manažer, který bude bezprostředním nadřízeným budoucího zaměstnance.
• Postupný – představuje sérii výše zmíněných pohovorů s určitým časovým odstupem nebo bezprostředně za sebou, přičemž se osoby vedoucí pohovor střídají.
• Před komisí – jehož se účastní na jedné straně uchazeč, na druhé skupina osob, které se v dotazování většinou střídají. Nejčastěji bývá přítomen personalista, bezprostřední nadřízený, budoucí kolega uchazeče či psycholog.
• Telefonický/videokonference – který může mít podobu kteréhokoli z výše zmíněných, až na to, že probíhá prostřednictvím telefonu či videokonference.
• Skupinový – kdy s více uchazeči najednou vede pohovor jedna nebo více osob (Kleibl, Dvořáková, Šubrt, 2001).
Pohovor může mít dále podobu strukturovanou, jež je dána přesně stanovenými, předem připravenými otázkami, nestrukturovanou, kdy osoba vedoucí pohovor klade dotazy bez jakékoli struktury, časového rozvrhu a s měnícími se cíli, a polostrukturovanou, která je kombinací obou předchozích přístupů a v praxi nejčastěji používaná. Nezávisle na tom, jaký přístup je zvolen, probíhá pohovor v několika krocích.
Velmi důležitou, i když často podceňovanou fází, je příprava samotného pohovoru.
Osoba, která pohovor vede, se seznamuje se životopisem, s povinnostmi a požadavky pracovního místa, připravuje vhodné otázky. Samotný pohovor pak začíná uvedením příchozího do místnosti, nabídnutím občerstvení či zdvořilostními dotazy sloužícími uvolnění uchazeče a navození příjemné atmosféry. Následuje představení společnosti a pracovního místa, o které se zájemce uchází. Jádro pohovoru spočívá v kladení otázek s cílem zjistit veškeré relevantní informace. Lze je rozdělit do následujících 4 okruhů:
• „Proč jste zde? – vztahuje se k motivaci a očekáváním kandidáta.
• Co pro nás můžete udělat? – týká se toho, jak může kandidát svými znalostmi, schopnostmi a zkušenostmi firmě prospět.
• Jakým typem osoby jste? – otázky se týkají osobních vlastností a zvyklostí kandidáta včetně jeho vztahu k odpovědnosti a pracovní morálce.
• Můžeme si vás dovolit? – otázky směřující k platovým a dalším finančním požadavkům kandidáta.“ (Urban, 2002, s. 37)
Jelikož během rozhovoru lze zachytit jen 40 % obsahu pohovoru (Hroník, 1999, s.
274), je žádoucí aby si osoba, která jej vede, dělala poznámky. Po ukončení dotazování by měl dostat prostor pro své dotazy také uchazeč. Na konci pohovoru je pak informován o dalších krocích ve výběrovém řízení, poté následuje poděkování za čas uchazeče a rozloučení s ním. Teprve po skončení tazatelé na základě všech materiálů přistupují k vyhodnocení pohovoru a shrnutí dojmů.
3.2.3 Testy odborných znalostí
Ze životopisu lze sice zjistit, zda určitý zájemce o pracovní místo má potřebné znalosti, ovšem tyto informace mohou být častokrát zkreslené a neodpovídající skutečnosti.
Za účelem prověření reálné hloubky jeho znalostí a odborných návyků se používá testy odborných znalostí, které by toto měly odhalit. Tato metoda se často využívá pro zjištění úrovně jazykových znalostí, také v případě výběru specialistů ve sféře informačních technologií, komunikací, strojírenství či chemického průmyslu (Hroník, 1999).
V některých společnostech uchazeči vyplňují celé sady testů zaměřených na jednotlivé obory, jako např. ekonomie, obchod, marketing, výpočetní technika. V těchto případech je evidentní, že pro jednotlivé pozice má organizace nastavenou různou váhu výsledků pro jednotlivé oblasti testu. Tak např. pro marketingového specialistu bude mnohem podstatnější znalost problematiky marketingu než pro zubního laboranta. Společnosti mnohdy mají stanovenou určitou minimální hranici znalostí, nad kterou se uchazeč musí dostat, aby postoupil do dalšího kola a byl vybrán. Tato mezní hodnota se většinou zjišťuje na základě předchozích zkušeností, odpovídá úrovni znalostí pro úspěšný a efektivní výkon práce (tamtéž).
Odborné znalosti lze zjistit pomocí písemných testů, které mají výhodu v tom, že nejsou příliš časově a finančně náročné, umožňují srovnání mezi uchazeči a mohou být zaměřeny na více jednotlivých oblastí (Hroník, 1999). Velmi efektivní bývá také ukázka práce, kdy je uchazeč požádán, aby přímo předvedl před posuzovateli své znalosti. Toho se často využívá v případě výběru IT specialistů, případně odborných dělníků.
3.3 Best practices
Výběr uchazeče je pro každou organizaci klíčovou záležitostí, neboť náklady spojené s přijetím nevhodného zaměstnance jsou obrovské a ovlivňují tak její postavení na trhu a budoucí vývoj. Z tohoto důvodu se společnosti snaží o zavedení co nejefektivnější politiky získávání a výběru zaměstnanců. Následující odstavce představují výčet doporučení pro dosažení úspěchu v této oblasti:
• Při posuzování uchazečů by se mělo vycházet z jejich předpokladů efektivně vykonávat danou práci. Je nutné opírat se o přesně stanovené modely kompetencí, které vycházejí z analýzy pracovního místa a schopností zaměstnanců, kteří jsou na těchto pracovních místech úspěšní. Součástí kritérií pro posouzení zájemců o práci by měly být klíčové hodnoty společnosti (Urban, 2003).
• Pro výběr budoucího zaměstnance je žádoucí použít větší počet metod než jednu, aby tak byla zajištěna maximální objektivita a získány o uchazeči veškeré relevantní informace,
které odpovídají skutečnosti. Přitom by personalisté měli brát v úvahu zejména finanční a časové možnosti společnosti.
• Dobře připravený pohovor, který je vedený kvalifikovanými odborníky, lze považovat za rozhodující a nejspolehlivější metodu výběru a měl by proto být součástí každého výběrového řízení nezávisle na tom, o jakou funkci se jedná (Koubek, 2004).
• Pro úspěšné vedení výběrových pohovorů je žádoucí, aby byl její přípravě věnován dostatek času, byly vybrány vhodné otázky pro posouzení schopností a dovedností uchazeče, během pohovoru bylo zajištěno klidné prostředí bez rušivých efektů v podobě zvonění telefonu či vstupu kolegů. Tazatel musí mít pod kontrolou obsah a časový rozvrh pohovou, jeho délka by neměla přesáhnout 90 minut (Develor, 2006).
• Je nutné, aby osoby vedoucí pohovory byly pro tento účel řádně školeny a trénovány.
Rozhovorů s uchazeči a jejich posuzování by se měli aktivně účastnit přímí nadřízení budoucího zaměstnance, kteří odpovídají za výsledky celého procesu (Urban, 2003).
Tazatelé musí mít na paměti, že pohovor je výměnou informací, proto je žádoucí vyvarovat se přílišnému mluvení a poskytnout prostor pro vyjádření druhé osobě. Na druhé straně jí nelze dovolit, aby kontrolu nad obsahem výběrového pohovoru přebrala ona.
• Součástí posouzení by měly být „behaviorální“ pohovory, jejichž cílem je poznat skutečné chování uchazeče v určitých situacích pomocí kladení otázek na konkrétní chování s uvedením příkladů využívání jeho znalostí a dovedností. Vychází z toho, že pokud se dotyčný choval v minulosti v dané situaci určitým způsobem, bude se ve stejné situaci v budoucnosti chovat stejně (Armstrong, 2002).
• Mezi časté chyby, kterých by se měli personalisté či linioví manažeři vyvarovat, je
„nezaznamenávání odpovědí a postřehů, což má za obvyklý následek vyšší míru zkreslení a zhodnocení rozhovoru je založeno na dojmech, které jsou podmíněny řadou percepčních chyb.“ (Hroník, s. 275, 1999).
• S rozhodnutím o přijetí musí jednoznačně souhlasit všichni, kteří se na výběru zaměstnance podílejí, tj. jak linioví manažeři, tak personalisté. Z tohoto důvodu se doporučuje, aby se výběrového pohovoru účastnily maximálně 3 osoby, jelikož při vyšším počtu je potom obtížnější dojít ke konsenzu (Develor, 2006).
• Pravidelná kontrola úspěšnosti personálních rozhodnutí osob vedoucích pohovory, například na základě fluktuace zaměstnanců ve zkušební době, či dobrovolných odchodů je zárukou zajištění maximální efektivity politiky výběru zaměstnanců.
4 Získávání a výb ě r zam ě stnanc ů v nadnárodní spole č nosti
Jakmile podnikatelské aktivity překročí hranice států, mění se úloha personálního řízení a začíná se hovořit o mezinárodním řízení lidských zdrojů. To s sebou přináší specifika pro mnoho personálních činností, mezi něž spadají také získávání a výběr zaměstnanců. Politika získávání a výběru zaměstnanců v globálním měřítku musí být přizpůsobena místním podmínkám. Nestačí tak například pouze přeložit nabídku práce do lokálního jazyka, je nutné zohlednit i kulturní specifika a odlišnosti dané země. Nadnárodní společnosti totiž pracují s lidmi různých národnostní, etnik a kultur, které se mohou mnohdy diametrálně lišit. Přitom se nejedná pouze o rozdíly v oblasti lidského faktoru, ale i odlišnosti v ekonomické vyspělosti států, legislativním rámci (např. pracovní právo, zákon o ochraně osobních údajů, legislativa upravující diskriminaci), společenských struktur, politickém uspořádání. Tyto organizace se musí také vypořádat s problematikou vzájemné komunikace mezi jednotlivými pobočkami a centrálou, odehrávající se v různých lokalitách a časových pásmech (Armstrong, 2002).
Podniky by si měly stanovit jasné důvody, proč vysílat zaměstnance do zahraničí nebo je získávat mimo lokální pracovní trh. Vedení společnosti musí mít představu o dopadech, jaké to bude mít na její globální strategii řízení zaměstnanců. Mělo by také zvážit náklady na zahraniční zaměstnance ve srovnání s výdaji na zaměstnance pracující podle obvyklých místních podmínek a také vyřešit otázku legálního zaměstnávání zaměstnanců ze zahraničí (PriceWaterhouseCoopers, 2002).
Organizace působící na mezinárodní scéně řeší obsazování volných pracovních míst na vyšších řídících stupních ve svých pobočkách různými způsoby. Jak uvádí odborné prameny (Kleibl a kol., 2005), může se většinou jednat o následující přístupy:
• Etnocentrický – kdy klíčové funkce v pobočkách zastupují expatrianti.
• Polycentrický – který prosazuje zásadu, že exekutivu v dceřinných společnostech tvoří lokální zaměstnanci a na centrále pracují zaměstnanci, kteří jsou občany státu, v němž se centrála nachází.
• Geocentrický – jenž zdůrazňuje nutnost obsadit vysoké řídící funkce zaměstnanci, kteří se pro ně nejvíce hodí, bez ohledu na to, z jakého státu pocházejí.
4.1 Interní a externí zdroje pracovní síly
Nadnárodní společnosti řeší otázku využití pracovní síly nacházející se za hranicemi státu, přičemž se může jednat o její stávající zaměstnance nebo externí zdroje na zahraničním pracovním trhu. V rámci organizace existují tyto tři různé skupiny potenciálních uchazečů:
• zaměstnanci lokální pobočky,
• zaměstnanci mateřské společnosti, tzv. expatrianti a
• zaměstnanci poboček společnosti ve třetích zemích (Kleibl a kol., 2005).
Řízení lidských zdrojů v celosvětovém měřítku klade vysoké požadavky na lokální manažery vedoucí multikulturní týmy. Vedle řídících, technických, odborných a jazykových znalostí musí mít i odpovídající osobnostní charakteristiky vhodné pro práci v mezinárodním prostředí. Mezi ně patří zejména schopnost vytvářet vztahy, tolerance, flexibilita, empatie, adaptabilita či myšlení bez předsudků (Kleibl, Dvořáková, Šubrt, 2001). Z tohoto důvodu může pak být pro personální útvar získání vhodného uchazeče mnohem náročnější, než by tomu bylo v případě organizace fungující pouze na lokálním trhu.
Společnosti často vysílají do zahraničí zaměstnance svých mateřských organizací.
Děje se tak z důvodu otevírání nových trhů či přenosu know how, kdy tito zaměstnanci zastávají střední a vyšší manažerské funkce, mnohokrát se také jedná o obchodní specialisty, strojní inženýry, programátory nebo vědce. Kromě jazykových znalostí musí být expatrianti schopni přizpůsobit se novému prostředí, doporučuje se také, aby předtím, než budou vysláni, pracovali alespoň dva roky ve společnosti, aby tak mohli být nositeli podnikové kultury a stylu řízení (Kleibl, Dvořáková, Šubrt, 2001).
Zaměstnanci třetích zemí z jiných poboček představují pro společnost mnohem méně finančně náročnou alternativu než expatrianti. Většinou jsou vybíráni na vyšší řídící funkce především v rozvojových zemích, jsou totiž ochotni pracovat i v méně příznivých pracovních podmínkách. Mnohdy se také stávají součástí multikulturních týmů pracujících na různých projektech, specifických problémech a pracovních úkolech (Kleibl, Dvořáková, Šubrt, 2001).
Pokud se společnost rozhodne pro hledání zaměstnanců v zahraničí mimo své pobočky, často inzeruje online. Měla by přitom mít na paměti, že v současných podmínkách pokračující globalizace mají uchazeči stále více možností výběru mezi konkurenčními podniky, stávají se čím dál náročnější, takže snaha přilákat je prostřednictvím nadprůměrné mzdy, zaměstnaneckých benefitů a příjemného pracovního pracovní prostředí se může ukázat
marnou. Často totiž berou v úvahu také možnost vyjet pracovat do pobočky v zahraničí, být tam povýšen či míru přizpůsobení globální podnikové kultury místním podmínkám (Magoroh, 1992).
4.2 Výb ě r zam ě stnanc ů v globálním m ěř ítku
Díky velkým vzdálenostem a s tím spojenými vysokými náklady se mění i metody výběru zaměstnanců. Kromě zkoumání životopisu jsou velmi frekventovaným způsobem výběru telefonické pohovory, případně videokonference, které takto šetří čas i finanční prostředky podniku nebo uchazeče. Pokud se společnost rozhodne pozvat na pohovor vybrané zájemce o pracovní místo ze zahraničí, mnohdy platí výdaje spojené s dopravou.
U výběrového pohovoru je obzvlášť důležité dbát na kulturní rozdíly, zejména pokud jde o neverbální komunikaci, okruh otázek, na které je možné a vhodné se ptát, vnímání času, apod. Například v Kanadě je zákonem zakázáno ptát se uchazeče u pohovoru na věk, rodinný stav nebo počet dětí, kdežto v Latinské Americe se běžně o těchto záležitostech u pohovoru hovoří (Laroche, 2002).
5 Charakteristika spole č nosti Sun Microsystems
5.1 Sun Microsystems v celosv ě tovém m ěř ítku
Společnost Sun Microsystems se řadí mezi vedoucí světové poskytovatele produktů, služeb a podpůrných řešení pro stavbu a údržbu síťových počítačových prostředí. Zabývá se prodejem počítačových a ukládacích systémů s možností postupného rozšiřování, vysokorychlostních mikroprocesorů a velkého množství vysoce výkonného software pro provoz počítačových sítí. Nabízí také širokou škálu služeb, které zahrnují podporu, profesionální služby a vzdělávání. Její produkty se uplatňují v mnoha komerčních a technických aplikacích v oblasti telekomunikací, bankovnictví, státní správě, vzdělávání a výzkumu, zdravotnictví, digitálních médiích a zábavním průmyslu. Trvale se zaměřuje na technologické inovace a investuje do výzkumu a vývoje značné částky. Kromě toho dbá na zajištění podpory, profesionálního servisu a vzdělávacích služeb svým klientům.1
Společnost Sun Microsystems byla založena v únoru v roce 1982 v Kalifornii, přičemž původně měla tři zaměstnance. Jejím současným prezidentem je Jonathan Schwartz. Od svého vzniku zaznamenávala dynamický růst, její tržby rychle rostly, otevřela výzkumná a vývojová střediska, začala poskytovat technickou pomoc po internetu a nabízet kompletní vzdělávací program, získala také osvědčení ISO 9001 a ISO 9002. Postupně docházelo k vývoji stále nových produktů (operační systém Solaris, architektura SPARC, technologie Java, J2EE a další). Tyto umožnily divákům v roce 1996 interaktivní multimediální zábavu po internetu v době trvání olympijských her v Atlantě. S využitím technologie Java dali výzkumníci NASA možnost komukoliv, kdo byl připojen k internetu, virtuálně se zúčastnit výpravy na Mars.
Podíl společnosti Sun na mezinárodním trhu serverů roste, zaznamenává nárůst tržeb a právem je řazena mezi špičku v oblasti síťových počítačových řešení. V současné době má celosvětově asi 35 tisíc zaměstnanců, působí asi ve 170 zemích, od Argentiny, přes Jižní Koreu, Čínu až po Rusko a západní Evropu. Společnost je rozdělena do několika různých divizí. Jedná se o divizi klíčových produktů (služby, servery, software a datové nosiče), prodej, výrobu a distribuci a divizi marketingu. Organizace svou pracovní sílu rozlišuje do různých kategorií; jednak jsou to přímí zaměstnanci společnosti, dále zaměstnanci externího dodavatele, případně ti, kteří pracují pro smluvní obchodní partnery Sun Microsystems.
1 http://cz.sun.com/about/inc_profil.html
5.2 Sun Microsystems Czech, s.r.o.
V České republice společnost působí od roku 1994 jako Sun Microsystems Czech, s.r.o. se sídlem v Praze. Jejím generálním ředitelem je od roku 2004 Zdeněk Pilz. Organizace zde provozuje jedno z největších vývojových center v Evropě a zaměstnává přibližně 350 zaměstnanců.
5.2.1 Struktura spole č nosti
Jak už bylo zmíněno výše, pražská pobočka Sun Microsystems se zaměřuje především na vývoj klíčových softwarových technologií. Proto ze všech oddělení, která zde fungují, je největší a hraje nejdůležitější roli právě vývojové centrum. Kromě něj existuje v podniku také méně početná obchodní divize Global Sales Organizations (GSO), v rámci které lze dále rozlišit oddělení prodeje, financí, public relations, marketingu, služeb podpory zákazníků. V další části textu bude blíže popsáno pražské vývojové centrum.
5.2.1.1 Vývojové centrum
Jeho počátky sahají do roku 1999, kdy došlo k akvizici projektu NetBeans, vývojového prostředí pro platformu Java. Zlom nastal o šest let později, kdy se společnost rozhodla investovat a za podpory agentury CzechInvest zásadně rozšířit vývojové aktivity v České republice, takže na jaře letošního roku otevřela v Praze nové vývojové centrum. Jak uvedla společnost v tiskovém prohlášení, „Praha byla vybrána zejména díky dostatku odborníků na vývoj softwaru, vynikající infrastruktuře, stabilnímu ekonomickému a politickému prostředí“.1 Velmi kvalifikovaní specialisté zde pracují na vývoji softwarových technologií, hlavním projektem vývojového centra je nadále NetBeans, kromě toho se podílí také na vývoji dalších klíčových produktů společnosti Sun Microsystems.
Pražské vývojové centrum zaměstnává asi 247 osob, které pracují v několika softwarových divizích zaměřených na jednotlivé produkty a služby společnosti. S ohledem na vysokou kvalitu zdejších zaměstnanců a úspěch v dosavadní činnosti se předpokládá nárůst jejich počtu do roku 2008 téměř na dvojnásobek, tj. na cca 450 osob2, jak lze přečíst na webových stránkách organizace. Většinou se členové jednotlivých týmů nenachází na jednom místě, ale jsou rozmístěni v různých lokalitách. Zaměstnanci proto často komunikují s jinými
1 Sun Microsystems: Tiskové zprávy 2006, březen, dostupné z:
http://cz.sun.com/tiskove_zpravy/2006/03/grand_opening.html
2 tamtéž
