Kromě výše popsaných reportů se na kvartální bázi vytváří prezentace, která má za úkol vyhodnotit uplynulý kvartál a sdělit plán na nadcházející kvartál. Prezentace je připravována v PowerPointu, a informace za jednotlivá oddělení připravují a následně prezentují jednotliví vedoucí těchto oddělení a taktéž výkonný ředitel. Této prezentace se účastní všichni zaměstnanci.
Prezentace má předem stanovenou strukturu. Na jejím začátku je vždy obecné shrnutí uplynulého kvartálu a jsou uvedeny souhrnné informace o tom, o co společnost dlouhodobě usiluje. Jedná se o údaje týkající se např. procesu implementace informačního systému nebo vstupu společnosti na nové trhy. Dále je zde prezentována absolutní výše dosažených tržeb a hrubé marže. Výše tržeb a GM je srovnána s údaji z ročního rozpočtu tržeb a je vyhodnoceno jejich plnění procentním vyjádřením.
Informace o tržbách a marži dle regionů, jsou znázorněny pomocí obdobných grafů, jako u obchodního přehledu – viz podkapitola 4.3.1. Graficky jsou znázorněny také informace o prodaných kilowattech, zároveň je toto jediný údaj, který je srovnáván s minulým rokem a je zde také znázorněn trend – viz Obr. 15.
Obr. 15 Porovnání prodaných kilowattů
Zdroj: interní dokumentace společnosti
70
Další část prezentace, která hodnotí uplynulý kvartál, obsahuje tabulky s měřítky výkonnosti (KPI). Za každé oddělení je připravována jedná tabulka a v průměru je sledováno 6 měřítek za oddělení. Ukázku sledovaných měřítek demonstruje Tab. 4.
Volba měřítek výkonnosti je v odpovědnosti řídících pracovníků a v případě potřeby jsou konzultována s controllingem. Souhrnné informace o tom, jak se vede jednotlivým oddělením, představují podklad pro finanční ohodnocení jenom řídicích pracovníků. U jednotlivých měřítek je uveden cíl, název měřítka, požadovaná hodnota, skutečná hodnota a procentně vyjádřené splnění, resp. nesplnění cíle.
Vymezení měřítek však trpí mnoha nedostatky. Z podkladů, které jsem dostala od společnosti, byl u některých měřítek např. vynechán cíl, název měřítka spíše vyjadřoval vzorec či cíl daného měřítka, nebo cíl představoval spíše účel měřítka apod.
Některá měřítka jsou sledována pomocí pravidelných reportů, avšak u řady měřítek není jasné, jak se zjišťuje jejich hodnota a není tedy zřejmé, co ovlivnilo jejich výši.
Z komunikace se zaměstnancem společnosti vyplynulo, že nesrovnalosti vznikají především z toho důvodu, že neexistuje žádný ucelený vzor toho, jak měřítka mají vypadat. Společnost to vnímá jako nedostatek v měření výkonnosti a do konce roku 2021 plánuje jisté změny v této oblasti a s novou podobou měřítek výkonnosti se plánuje zavést také nový systém odměňování zaměstnanců bez řídících pravomocí a případná modifikace systému odměňování managerů. Výše odměn pracovníků by měla být odvozena právě od dosažené hodnoty některých měřítek.
Tab. 4 Ukázka měřítek výkonnosti
Oddělení Cíl/účel Měřítko Hodnota
(cíl) Výkonný
ředitel Podpora růstu napříč
odděleními Zlepšení efektivity týmu (na schůzkách)
6 Budovaní strategie Aktualizace ročního a 3letého
strategického plánu
2 Zjištění informací o
potenciálních nových trzích
Analýza trhu (2 krajiny) 2
Prodej Zvýšení osobního styku s klienty
Návštěvy klientů 250
Zvýšení prodejních
dovedností Školení zaměstnanců 12
Partnerské programy Návrh nového vylepšeného programu 1 Nákup Navštívení a vyjednávaní s
TOP dodavateli
Návštěvy/meetingy/telefonáty s TOP dodavateli
10 Diverzifikace portfolia Výběr nových značek produktů 4 Zlepšení zásob Podíl zásob na skladě neprodaných do
30 dnů
<3 %
71
Oddělení Cíl/účel Měřítko Hodnota
(cíl)
Logistika Doručováni včas Doručené dodávky včas 95 %
Včasné informace Týdenní interní kontrola dodacích listů
98 % Finance Příprava rozpočtu Jasná pravidla sestavení cashflow 1
ERP Příprava reportingové struktury 1
Marketing Marketingový tým s
Pracovní směrnice Aktualizace pracovní směrnice pro zaměstnance
100 %
Nábor nových zaměstnanců Nový zaměstnanci 7
IT ERP Výběr a implementace hardwaru pro
ERP
100 % Zlepšení IT dovedností Nové školení pro zaměstnance IT 2 Zdroj: vlastní zpracování na základě interní dokumentace společnosti
Jak bylo zmíněno v podkapitole 2.3.3, pro informovanost zaměstnanců o výkonnosti je vhodné využívat reporty s ikonami. To, co je dobré a to, na co je potřeba se zaměřit prezentuje prostřednictví ikon jenom prodejní oddělení – viz Obr.
16.
Obr. 16 Report s ikonami
Zdroj: interní dokumentace společnosti
Poslední část prezentace tvoří plán na nadcházející kvartál. Na začátku jsou definovány obecné cíle společnosti a následně jsou připraveny tabulky s KPI a jejich požadovanou hodnotou.
Na začátku každého roku, se koná prezentace, která hodnotí uplynulý rok a určuje plán na ten nadcházející. Má obdobnou strukturu jako výše popsaná kvartální prezentace. Na začátku je uvedeno, jaké byly cíle v daném roce, zda byly splněny, co
72
se daným oddělením povedlo nebo naopak nepovedlo. Jsou zde vyhodnocena měřítka výkonnosti spíše dlouhodobého charakteru. Následně je představena vyhlídka a plán na příští rok. Opět platí, že prezentace je připravována managementem a účastní se jí všichni zaměstnanci.
Dílčí optimalizační opatření
Je zde na místě zamyslet se nad tím, zda je potřebné prezentovat tyto komplexní informace všem zaměstnancům, nebo by měly být prezentovány jenom na úrovni jednotlivých oddělení. Tímto způsobem se dostávají údaje k zaměstnancům, kteří nemají žádnou možnost je ovlivnit a nejsou pro ně důležité. Toto vnímám jako zásadní nedostatek, proto mu bude věnován prostor v podkapitole 5.3.
Jako velký nedostatek konkrétních KPI vnímám to, že společnost nemá řádně sepsané své cíle, což dle mého názoru pramení z toho, že řízení výkonnosti je spíše na operativní až taktické úrovni řízení. V kompetenci výkonného ředitele je sestavení strategického plánu, který se sestavuje vždy na tři roky a je zaměřen spíše na finanční pozici společnosti. Strategický plán definuje téměř výlučně finanční cíle společnosti a nevnímá společnost jako socioekonomický celek. Společnosti bych doporučila vytvořit vzor pro to, co vše mají měřítka obsahovat. Zde by byl popsán právě cíl, účel, název, způsob měření a jiné náležitosti. To by pomohlo vytvořit sadu měřítek, které jsou pro podnik opravdu přínosná a jednoduše řečeno, nesledují se jen proto, že je potřebné „něco“ sledovat. Dále doporučuji odpovědnost za vytvoření konkrétních KPI přenést například na controlling, jelikož řídící pracovníci jsou nyní odměňováni na základě měřítek, které sami vytváří. Jak bylo zmíněné, v oblasti měření výkonnosti vnímám velké nedostatky, a proto této problematice bude věnován prostor v podkapitole 5.1.