1. Úvod
2.1. Rozdíl mezi HRM a IHRM
Pod pojmem řízení lidských zdrojů (Human Resource Management) se rozumí určitý strategický a rozumný přístup, který se zaměřuje na řízení lidského kapitálu firmy a jehož cílem je přispět k dosažení provozních a strategických cílů firmy skrze její zaměstnance (Armstrong, 2006). Mezi činnosti zajišťující efektivní řízení patří: HR plánování, staffing (formování pracovní síly organizace, které zahrnuje získávání pracovníků, výběr a zařazení zaměstnanců na určité pracovní místo), řízení výkonu, vzdělávání a rozvoj, odměňování a pracovní vztahy, zejména vztahy s odbory. Tyto aktivity jsou vykonávány i v mezinárodním prostředí. Přesto existuje určitý rozdíl, jež je zachycen v modelu Morgana. Popisuje tři dimenze IHRM (Dowling a kol., 2017):
1. První dimenze obsahuje všeobecné aktivity HRM, které již byly popsané výše a jsou používané i v prostředí jediné země.
2. Druhá dimenze se vztahuje k působení firmy v zemi, kde jsou vykonávané HRM činnosti:
• Host-country – země, kde se nachází zahraniční pobočka společnosti
• Parent-country – země, kde se nachází mateřská společnost
• „Other“ countries – jiné země, které jsou zdrojem pracovní síly, financí či jiných vstupů
3. Třetí dimenze popisuje kategorie pracovníků v mezinárodní společnosti:
• Host-country nationals (HCNs) – zaměstnanci původem ze státu, kde se nachází dceřiná společnost,
• Parent-country nationals (PCNs) – zaměstnanci původem ze státu, kde se nachází mateřská společnost,
• Third-country nationals (TCNs) – zaměstnanci původem z jiných států.
Jak je vidět z výše popsaného modelu, IHRM je komplexnější a komplikovanější, kvůli větší diverzitě zaměstnanců a nutnosti zvládat řízení lidských zdrojů v různých kulturních a legislativních podmínkách. Nicméně díky globalizaci vzrostla diverzita i v mezích firem, které působí jen v jedné zemi, což přispívá k částečnému využití praktik IHRM i v rámci domácího HRM (Dowling a kol., 2017).
Pro lepší pochopení těchto rozdílů mezi HRM a IHRM lze odvodit šest faktorů, které způsobují složitost mezinárodního HRM (Dowling a kol., 2017):
a) Větší počet činností HR – kvůli tomu, že organizace působí v mezinárodním prostředí, HR oddělení musí řešit řady otázek, co se nevyskytují v mezích jednoho státu. Mezi ně patří například administrativní servis pro zaměstnance, kteří jsou zapojení v mezinárodních misích; řízení relokace – příprava na relokaci, pomoc s přestěhováním a adaptaci v novém prostředí; řízení odměňovaní a odvodu daní v mezinárodním kontextu;
vztahy s vládou v hostitelské zemi; překladatelské služby a další podpora zaměstnanců před, během a po mezinárodní misi.
Je důležité zdůraznit, že HR oddělení v Host-country musí vykonávat větší počet HR aktivit. Také mezinárodní organizace musí nabízet administrativní servis pro expatrianty v hostitelské zemi. Poskytování těchto služeb může být komplikované a časově náročné kvůli tomu, že některé postupy jsou odlišné mezi Home-country a Host-country.
Vyskytují se konflikty mezi těmito postupy, a dokonce to, co je legální a etické v jedné zemi, nemusí být legální a etické v jiné (Dowling a kol., 2017).
b) Potřeba širokého pohledu na řízení – mezinárodní prostředí nutí HR oddělení rozšiřovat a měnit svůj přístup k řízení zaměstnanců. Kvůli tomu, že je nutné zvládat řízení různých kategorií zaměstnanců najednou (PCNs, HCNs, TCNs), HR oddělení potřebuje rozšířit svůj pohled na problémy spojené s daněmi a odměňováním těchto různých národností.
Bohužel mnoho mezinárodních organizací ještě stále má lepší program odměňování pro PCNs než HCNs a TCNs. To znamená, že při výjezdu zaměstnanci, co jsou přemisťováni do dceřiných společností, obdrží nějaké finanční výhody, které nejsou nabízené zaměstnancům, co jsou přemisťováni do mateřské společnosti v jiných lokacích (Dowling a kol., 2017). Toto zacházení není objektivní a potřebuje širší pohled pro spravedlivé řešení finančního ohodnocení.
c) Větší zapojení do soukromého života zaměstnanců – HR oddělení potřebuje větší zapojení do života expatriantů na všech fázích mezinárodní mise. HR oddělení vybírá vhodného kandidáta mezi zaměstnanci k výjezdu do zahraničí a bere přitom v úvahu i jeho soukromý život, aby minimalizovalo pravděpodobnost neúspěchu. V etapě přípravy na odjezd se zaměstnanec potřebuje seznámit s kulturou, podmínkami zdanění, systémem zdravotní péče hostitelské země a jinými aspekty mezinárodní mise. Je zapotřebí mu pomoci s vyřízením bydlení. Dále zaměstnanec potřebuje pomoc a řízení po dobu celého výjezdu a repatriace (McCaughey & Bruning, 2005).
Vzhledem k tomu, že při dlouhodobých mezinárodních misích zaměstnanec vyjíždí do zahraničí na delší dobu (rok a více), v řadě případů se jeho rodina stěhuje společně s ním.
Proto HR oddělení rovněž musí spolupracovat s rodinou expatrianta, aby i ona obdržela patřičnou úroveň podpory při přípravě odjezdu, po celou dobu pobytu v zahraničí a při návratu do mateřské země. Tak například mezinárodní společnost pomáhá najít zaměstnání nebo přímo zaměstnává partnera/ku či manžela/ku zaměstnance. HR oddělení asistuje také při hledání školy pro děti. V případě, že je hostitelská země velmi vzdálená či
dokonce patří mezi rizikové lokace, od HR oddělení se očekává, že vytvoří a bude zvyšuje-li se úroveň vzdělaní obyvatelstva hostitelské země a zvětšuje-li se na trhu práce počet kandidátů s dostatečnou kvalifikací pro danou práci. Stejně tak se děje při vyšší kvalifikovanosti stávajících zaměstnanců dceřiné společnosti. V těchto případech jsou zdroje, co by byly určeny na relokaci expatriantů, použity na aktivity domácího HRM:
získávání pracovníků, rozvoj a vzdělání, adaptace systému odměňovaní a rozvoj procesu řízení (Dowling a kol., 2017). návrat expatrianta z mezinárodní mise nebo jeho nedostatečný výkon při plnění této mise způsobuje organizacím velké náklady. Přímé náklady na výjezd expatrianta mohou přesáhnout trojnásobek domácí mzdy zaměstnance. Nepřímé náklady, způsobené ztrátou podílu na zahraničním trhu či poškozením vztahů v hostitelské zemi, jsou těžko vyčíslitelné, nicméně značné (Dowling a kol., 2017).
IHRM musí brát v úvahu i jiná rizika, jako jsou potenciální teroristické útoky, vystavení virům, epidemiím či pandemiím. Tyto aspekty ovlivňují plánování mezinárodních schůzek a způsobují dodatečné náklady, například na ochranu před terorismem či na vývoj programu nouzové evakuace.
f) Silnější externí vlivy – kvůli tomu, že mezinárodní organizace působí v různých zemích, její činnost je ovlivněna větším počtem národních politik. To znamená, že každá země, ve které tento podnik má dceřinou společnost, má jiné zákony a předpisy ohledně politiky zaměstnanosti. Některé z těchto politik mohou obsahovat složité podmínky pro obdržení pracovního povolení pro cizince, což způsobuje dodatečné složitosti při expatriaci. Vláda taky může diktovat náborové postupy.
Pracovní síla v rozvojových zemích je levnější, hůře organizována a existuje méně vládních nařízení a regulací. Naopak v rozvinutých zemích je regulace práce ze strany vlády všudypřítomná (Dowling a kol., 2017). HR oddělení dceřiné společnosti proto musí strávit více času pochopením a interpretací místního způsobu podnikání a všeobecného kodexu chování, jako je tradice věnování dárku při obchodních jednáních, rituál předávání a přijímání vizitek či zaměstnávání členů rodiny.
Existuje pět hlavních proměnných, které buď zmenšují, nebo zvýrazňují rozdíly mezi domácím a mezinárodním HRM (Dowling a kol., 2017):
• kulturní prostředí,
• odvětví, v nichž organizace primárně působí,
• míra spolehnutí mezinárodní společnosti na její domácí trh,
• postoje vrcholového vedení,
• složitost fungování v různých zemích a zaměstnávání různých národních kategorií zaměstnanců, jak bylo popsáno výše.