R OZVOJ TALENTŮ - Analýza využití talent managementu ve společnosti Honeywell Aerospace Olomouc

Oblast rozvoje talentů ve společnosti vykazuje několik nedostatků. Prvním z nich je poměrně nízké povědomí mezi zaměstnanci o plánech rozvoje znalostí, schopností a dovedností. Takto byli dosud školeni pouze vedoucí pracovníci, kteří provádí hodnocení HPD. Na začátku samotného procesu HPD proto může být věnováno úvodních 10 minut sdělení toho, jakým způsobem hodnocení probíhá, kdy bude zaměstnanci poskytnuta zpětná vazba, na jaký rozvoj nebo benefit v závislosti podle dosažených výsledků bude mít zaměstnanec nárok.

S tím souvisí také výsledek dotazníkového šetření, ze kterého vyplynulo, že na některých pozicích zaměstnanci na určitých pozicích vnímají kariérní růst v rámci firmy jako obtížný. Tyto situace je vhodné řešit individuálně, také na začátku procesu HPD. Měl by být vytvořen prostor, například 15 minut, pro diskusi mezi manažerem a zaměstnancem, která bude zaměřena na očekávání, která má pracovník od tohoto hodnocení a kam chce kariérně směřovat a možnosti, které mu zaměstnavatel může nabídnout. Tímto způsobem mohou být lépe nastaveny dílčí cíle zaměstnance pro následující období.

Další zjištěnou skutečností bylo, že podle některých zaměstnanců současný rozvoj znalostí, schopností a dovedností není dostačující. Rozvíjeni by měli být jak HR pracovníci, tak i manažeři a ostatní zaměstnanci.

Rozvoj HR pracovníků představuje zejména návštěva workshopů a kurzů zaměřených na talent management. Prostřednictvím workshopů se mohou seznámit a diskutovat kolegy z oboru, kteří se talent managementem zabývají déle, vyměňovat si své zkušenosti a poznatky a získat nové informace o způsobech vyhledávání, získání, rozvoje a udržení talentů.

Členství v People Management Foru je zpoplatněno částkou 8 000 Kč bez DPH/rok až 45 000 Kč bez DPH/rok. Ceny se liší v závislosti na typu členství a rozsahu poskytovaných služeb. Výjimku tvoří studenti a zástupci univerzit, kteří nemusí hradit členský poplatek. (PMF, © 2013)

Další workshop vhodný pro HR pracovníky poskytuje Institut certifikovaného vzdělávání. Workshop je zaměřen na získání dovedností a znalostí, pomocí kterých budou schopni definovat vzdělávací potřeby pracovníků a na základě těchto výsledků budou moci sestavit rozvojový kariérový plán pro další zlepšování výkonnosti zaměstnanců. Délka programu je 1 den, cena 3 100 Kč bez DPH. (ICV, © 2012)

Poslední kurz zaměřený na globální problematiku talent managementu poskytuje v rámci kurzů celoživotního vzdělávání Moravská vysoká škola Olomouc. Kurz je určen pro manažery i HR pracovníky, jeho rozsah činí 12 hodin. Cena kurzu je 3 100 Kč.

Z dotazníkového šetření vyplynulo, že zaměstnanci zejména z řad manažerů by uvítali možnost rozvoje v oblasti soft skills. Této oblasti se věnuje mnoho společností nabízejících rozvojové kurzy a pokrývají poměrně širokou škálu schopností a dovedností.

Jednou z takovýchto společností je např. Tutor, s.r.o. Nabídku vybraných kurzů této společnosti zachycuje tabulka 12.

Tab. 12 Vybrané kurzy pro manažery nabízené společností Tutor, s.r.o. (TUTOR,

Název programu Cílová skupina Počet lekcí Místo konání Cena bez DPH Trénink vyjednávání a

komunikace s komplikova-nými osobami

manažeři,

personalisté 14 x 60 minut Brno 12 900 Kč

Efektivní delegování manažeři 7 x 60 minut Praha 5 900 Kč

7 nejčastějších chyb ve vedení lidí

manažeři,

personalisté 7 x 60 minut Brno 5 900 Kč

Motivace zaměstnanců manažeři 6 x 60 minut Brno 3 499 Kč

Trénink suverenity a

tech-niky vedení lidí manažeři 14 x 60 minut Praha 12 900 Kč

V případě, že by společnost uvažovala o rozvoji talentů pomocí jiných externích odborníků, může využít služby společnosti AHRA - Human Resource Agency, s. r. o.

Tato společnost ve spolupráci s klienty pomáhá ve firmách budovat koncept tzv.

firemních akademií. Jedná se o systém, při kterém je rozvíjena vybraná skupina cílových pracovníků. Může se jednat o skupiny talentů, personálních náhrad, obchodníků, team leaderů, vedoucích oddělení, specialistů atd. U účastníků jsou rozvíjeny komunikační dovednosti, týmová spolupráce, techniky projektového řízení, techniky time managementu a týmové role. V závěru akademie probíhá závěrečná obhajoba individuálních projektů. (AHRA, © 2009)

Doplňkovou formou rozvoje pro zaměstnance ve volných chvílích by mohla být četba odborných časopisů. Společnost proto může odebírat měsíční periodikum Letectví + Kosmonautika, které zveřejňuje širokou paletu článků zaměřených na modelářství, leteckou dopravu, sportovní letectví, vojenské letectvo i kosmické lety. Jedná se o univerzální letecký a kosmonautický magazín pro široký okruh čtenářů. Cena jednoho kusu činí 99 Kč, při půlročním předplatném 595 Kč a v případě ročního předplatného 1 150 Kč. (PERIODIK, © 2013) Časopis může být přístupný zaměstnancům buď na recepci a po skončení pracovní doby zaměstnanec vypůjčený časopis opět vrátí. Další možností je ponechat jej v odpočinkové místnosti. Kombinace obou variant by měla zajistit dostupnost časopisu pro co nejširší okruh zájemců.

Významným nedostatkem, který byl v analytické části odhalen, je absence plánů nástupnictví. Tyto plány není nutné sestavovat u každé pracovní pozice v podniku, rozhodně je však vhodné je využít u takových pozic, které jsou náročné na znalosti, schopnosti nebo dovednosti. Pokud společnost využívá plány nástupnictví, nevystavuje se tak riziku, že při povýšení stávajícího zaměstnance, odchodu do důchodu nebo odchodu z organizace zůstane tato pozice neobsazená. Pro všechny manažerské pozice by proto měli být určeni alespoň 3 potenciální nástupci. Informace o tom, který zaměstnanec je schopen v budoucnosti nahradit volnou pozici, bude získána z pravidelného hodnocení zaměstnanců - v tomto případě při procesu HPD. Výhoda nástupnictví z vlastních řad je ta, že pro zaměstnavatele je časově méně náročnější, než získání pracovníka z externích zdrojů. Navíc zaměstnanci, kteří jsou u společnosti již nějakou dobu zaměstnáni, mají lepší povědomí o fungování organizace, pracovních postupech i požadavcích na danou pozici. Požadavky na nástupnictví se liší dle obsazované pozice, jiné jsou např.

u vedoucího IT oddělení a jiné u obchodního ředitele. Při hledání vhodných nástupců je proto důležité stanovit konkrétní znalosti, schopnosti, dovednosti a osobnostní předpoklady, které jsou na dané pozici vyžadovány - tzv. klíčové kompetence dané pozice. Tyto kompetence stanoví manažer ve spolupráci s personálním oddělením.

Revize plánu by měla být prováděna dvakrát ročně. S ohledem na požadavek transparentnosti mohou být potenciální nástupci o jejich nominaci informováni nadřízeným. Návrh na schéma plánu nástupnictví je uvedeno v příloze P III.

11.3 Udržení talent ů

Z výsledků dotazníkového šetření vyplynulo, že někteří ze zaměstnanců jsou nespokojeni se současnými možnostmi kariérního růstu a rozvoje. Protože na dotazník neodpověděli všichni talentovaní zaměstnanci, tyto nespokojené zaměstnance je možné částečně odhalit buď prostřednictvím anonymního dotazníkového šetření uvnitř firmy, nebo při pravidelných schůzkách manažerů s podřízenými. Podstatou tohoto odhalování nespokojených zaměstnanců je zmapování výskytu tohoto negativního jevu napříč organizací a mohou být podniknuta opatření, která zabrání odlivu talentů z firmy.

Opatření mohou být tato:

• Nabídka plánů nástupnictví - v tomto kroku dává zaměstnavatel jasně najevo svůj zájem o rozvoj a kariérní růst zaměstnanců.

• Mentoringové programy pro vybrané zaměstnance - ideálně prováděny v malých skupinkách talentů (3 - 5 lidí). Zaměstnanci se budou v pravidelných intervalech scházet s mentory (vedoucí manažeři příslušného oddělení), za účelem profesního rozvoje a lepšího dosahování cílů. Periodicita pravidelných schůzek by měla být čtvrtletní, další (individuální) konzultace se mohou odvíjet dle potřeb zaměstnanců.

11.4 Hodnocení talent managementu

Dalším nedostatkem zjištěným v analytické části byla absence hodnocení systému talent managementu ve společnosti. Tato činnost by měla být pro firmu důležitá stejně jako všechny předchozí kroky, tzn. identifikace, získání, rozvoj, využití a udržení talentů.

Cílem hodnocení talent managementu je zhodnocení stávajícího systému, odhalení případných nedostatků a podniknutí opatření k jejich nápravě.

Zúčastněné osoby při auditu talent managementu budou pracovníci personálního oddělení ve spolupráci s vrcholovým vedením organizace. Při sestavování plánu hodnocení talent managementu je zapotřebí nejprve určit ukazatele, pomocí kterých bude současný stav hodnocen. Poté by měl být ke každému ukazateli stanoven ideální stav, kterého se firma snaží dosáhnout. Následuje popis současného stavu a rozbor problémů či nedostatků, které byly v dané oblasti zjištěny. Poslední činností je návrh na opatření a podniknutí kroků k nápravě těchto nedostatků. Materiály, za pomocí kterých je tento audit prováděn, budou veškeré materiály a data, vztahující se k talent managementu v organizaci.

Jak je popsáno již v teoretické části, audit talent managementu by měl být prováděn buď po zavedení dílčí etapy talent managementu nebo po implementaci celkové strategie.

Společnost by jej měla provádět pravidelně, ideálně v roční periodicitě. Návrh schématu pro hodnocení talent managementu je uveden v příloze P IV.

ZÁV Ě R

Bakalářská práce byla zaměřena na využití talent managementu ve společnosti Honeywell Aerospace Olomouc s.r.o. Hlavním cílem bylo analyzovat systém identifikace, získání, rozvoje, využití, řízení kariéry a udržení talentů a na základě analýzy navrhnout doporučení na zlepšení stávajícího systému.

V rámci teoretické části byly definovány základní pojmy a procesy z oblasti talent managementu. Poznatky z teoretické části sloužily jako podklad pro zpracování části praktické.

V praktické části bylo provedeno dotazníkové šetření mezi členskými organizacemi sdružení CZECH TOP 100 a analýza současného stavu systému talent managementu ve společnosti Honeywell Aerospace Olomouc s.r.o. Jako podklad pro vypracování analýzy sloužily jak poznatky z teoretické části, tak informace poskytnuté HR generalist a získané prostřednictvím vlastního šetření mezi zaměstnanci. Šetření bylo provedeno pomocí elektronicky distribuovaných strukturovaných dotazníků.

Z provedené analýzy vyplynulo několik nedostatků. Mezi největší se řadí absence plánů nástupnictví a to, že společnost v současné době neprovádí celkovou revizi systému talent managementu. Silnou stránkou společnosti je naopak proces HPD, pomocí kterého je organizace schopna identifikovat talenty a skutečnost, že při vyhledávání talentů preferuje interní zdroje.

V poslední části bakalářské práce byly popsány návrhy a doporučení ke zlepšení stávajícího systému talent managementu ve společnosti Honeywell Aerospace Olomouc s.r.o. Mezi tato doporučení patří například pravidelný audit talentů v jednotlivých odděleních firmy, vytvoření propagačního videa, dialog manažerů se zaměstnanci zaměřený na možnosti rozvoje a kariérního růstu, sestavení plánů nástupnictví a pravidelný audit systému talent managementu.

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY

Monografické publikace a periodika

ARMSTRONG, Michael. Personální management. Vyd. 1. Praha: Grada, 1999, 963 s.

ISBN 80-7169-614-5.

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy : 10.

vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3.

BARTÁK, Jan. Quo vadis, personalistiko?. Praha: Alfa Nakladatelství, 2010. ISBN 978-80-97197-35-6.

FOOT, Margaret a Caroline HOOK. Personalistika. Praha: ComputerPress, 2002. ISBN 80-7226-515-6.

HORVÁTHOVÁ, Petra. Talent management. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2011, 249 s. ISBN 978-80-7357-665-3.

HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. Vyd. 1. Praha: Grada, 2006, 126 s. ISBN 80-247-1458-2.

HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Vyd. 1. Praha: Grada, 2007, 233 s.

ISBN 978-80-247-1457-8

JACKSON, Erik. Proč velké firmy ztrácejí talenty? Moderní řízení. Praha: Economia, 2012, č. 2, s. 23-24. ISSN 1801-4690.

KOCIANOVÁ, Renata. Personální řízení: teoretická východiska a vývoj. Vyd. 1. Praha:

Eurolex Bohemia, 2004, 158 s. ISBN 80-86432-97-1.

KOUBEK, Josef. Personální práce v malých podnicích. 2., přeprac. a dopl. vyd. Praha:

Grada Publishing, 2004, 248 s. ISBN 8024706024.

KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 3., aktualiz. a rozš.

vyd. Praha: Grada, 2007, 261 s. ISBN 978-80-247-2202-3.

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl.

vyd. Praha: Management Press, 2008, 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3.

MĚSÍČNÍK HRM. Anketa: Co dělám pro svůj profesní a osobní rozvoj?. HRM:

HumanResources Management. Praha: Economia, 2012, roč. 8, č. 6, s. 13. ISSN 1801-4690.

MĚSÍČNÍK MODERNÍ ŘÍZENÍ. Moderní řízení. Praha: Economia, 2012, č. 7. ISSN 0026-8720.

STÝBLO, Jiří. Moderní personalistika: trendy, inspirace, výzvy. 1. vyd. Praha: Grada, 1998, 139 s. ISBN 80-7169-616-1.

ŠIKÝŘ, Martin. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 207 s. ISBN 978-80-247-4151-2.

THORNE, Kaye a Andy PELLANT. Rozvíjíme a motivujeme zaměstnance: výběr, trénink a podpora rozvoje nejlepších. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2007, vi, 142 s.

ISBN 978-80-251-1689-0.

URBAN, Jan. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. Vyd. 1. Praha:

ASPI, 2003, 298 s. ISBN 80-86395-46-4.

ZÍKOVÁ, Šárka. Prací s talenty výchova nástupců teprve začíná. HRM:

HumanResources Management. Praha: Economia, 2012b, roč. 8, č. 2, s. 24-26. ISSN 1801-4690.

Elektronické zdroje

http://www.a-hra.cz/produkty-kurzy/firemni-akademie/.

BARTON, Monika. Tři pasti v talent managementu. In: ManagerWeb.cz [online]. 2012 [cit. 2012-10-02]. Dostupné z: http://barton.blog.managerweb.ihned.cz/c1-55852760-tri-pasti-v-talent-managementu.

BLAKELY, Ann. Top 10 talent management strategies for 2012. In: WICPA [online].

2012 [cit. 2013-10-03]. Dostupné z:

http://www.wicpa.org/Content/Files/PDF/On%20Balance/JanFeb12/Top10.pdf.

HAID, Michael. Why you need a talent strategy. In: Talent Management magazine [online]. 2012 [cit. 2012-10-01]. Dostupné z: http://talentmgt.com/articles/view/why-you-need-a-talent-strategy.

2013-04-21]. Dostupné z: http://www.icv.cz/workshopy/personalistika/66-vzdelavani-zamestnancu#.UXWJ9IZKamA.

2013-04-21]. Dostupné z: http://www.mvso.cz/cz/kurzy/kurzy-z-oblasti-obchod/talent-management/default.aspx?CatID=2118.

http://www.periodik.cz/predplatne/casopis.php?akce=titul&titul=100269.

Dostupné z: http://www.peoplemanagementforum.cz/cs/clenstvi/typy.

2013-05-02]. Dostupné z: http://tutor.cz/?ref=logo.

ZÍKOVÁ, Šárka. HR selským rozumem: Talent management. In: ManagerWeb.cz [online]. 2012a [cit. 2012-10-02]. Dostupné z:

http://zikova.blog.managerweb.ihned.cz/c1-55871220-hr-selskym-rozumem-talent-management.

Interní materiály

Výroční zprávy společnosti Honeywell Aerospace Olomouc s.r.o. 2009 - 2012. Hlubočky.

SEZNAM POUŽITÝCH SYMBOL Ů A ZKRATEK

FT Functional Transformation.

HOS Honeywell Operating System.

HPD Honeywell Performance and Development.

HR Human Resources.

HRG HR generalist.

HRM Human Resource Management.

HRT HR training specialist.

LAMP Logic, analytics, measures, process.

TM Talent Management.

TPM Total Productive Maintenance.

VPD Velocity Product Development.

SEZNAM OBRÁZK Ů

Obr. 1 Tradiční lineární model talent managementu ... 16 Obr. 2 Model Develop-Deploy-Connect ... 17 Obr. 3 Matice talentů ... 22 Obr. 4 Srovnání nástrojů řízení lidských zdrojů využívaných v oblasti hodnocení

zaměstnanců mezi členskými organizacemi sdružení CZECH TOP 100 ... 36 Obr. 5 Podíly nástrojů využívaných v oblasti rozvoje a vzdělávání zaměstnanců

členskými organizacemi sdružení CZECH TOP 100, využívající talent management ... 37 Obr. 6 Vnímaná (hodnocená) přínosnost využití talent managementu v členských

organizacích sdružení CZECH TOP 100 ... 39 Obr. 7 Vývoj celkového evidenčního počtu kmenových zaměstnanců za posledních 5

let k 31. 12. příslušných let ... 47 Obr. 8 Struktura zaměstnanců k 31. 3. 2013 ... 48 Obr. 9 Nejbližší metody rozvoje znalostí, schopností a dovedností z pohledu

zaměstnanců ... 58

SEZNAM TABULEK

Tab. 1 Důvod nevyužívání talent managementu v členských organizacích sdružení CZECH TOP 100 ... 36 Tab. 2 Srovnání nástrojů využívaných členskými organizacemi sdružení CZECH

TOP 100 v oblasti motivace a udržení pracovníků ... 38 Tab. 3 Nástroje využívané v oblasti motivace a rozvoje zaměstnanců v závislosti na

využití talent managementu ... 41 Tab. 4 Hypotetické četnosti ... 41 Tab. 5 Výpočet testového kritéria k hypotéze č.1 ... 42 Tab. 6 Počet let využívání systému talent managementu v závislosti na existenci

zahraničního majitele nebo podílníka ... 43 Tab. 7 Hypotetické četnosti ... 43 Tab. 8 Výpočet testového kritéria k hypotéze č. 2 ... 44 Tab. 9 Analýza produktivity práce připadající na jednoho zaměstnance v letech

2008 - 2011 ... 48 Tab. 10 Podíl osobních nákladů na celkových nákladech firmy v letech 2008 - 2011 ... 49 Tab. 11 Přednosti a nedostatky systému talent managementu ve společnosti

Honeywell Aerospace Olomouc s.r.o. ... 60 Tab. 12 Vybrané kurzy pro manažery nabízené společností Tutor, s.r.o. (TUTOR, © ... 64

SEZNAM P Ř ÍLOH

P I Dotazník pro členské firmy sdružení CZECH TOP 100 P II Honeywell Aerospace Olomouc s.r.o. leadership team

P III Návrh na podobu plánu nástupnictví ve společnosti Honeywell Aerospace Olomouc s.r.o.

P IV Návrh schématu pro hodnocení systému talent managementu

P Ř ÍLOHA P I: DOTAZNÍK PRO Č LENSKÉ FIRMY SDRUŽENÍ

CZECH TOP 100

P Ř ÍLOHA P II: HONEYWELL AEROSPACE OLOMOUC, S.R.O.

LEADERSHIP TEAM

P Ř ÍLOHA P III: NÁVRH NA PODOBU PLÁNU NÁSTUPNICTVÍ VE SPOLE Č NOSTI HONEYWELL AEROSPACE OLOMOUC S.R.O.

Plán nástupnictví

Útvar:

Informace o stávajícím zaměstnanci

Jméno a příjmení: Věk:

Pracovní zařazení: Datum narození:

Požadavky na nástupce Kvalifikační požadavky:

Osobnostní předpoklady:

Informace o nástupcích/zástupcích

Výsledky hodnocení zaměstnance

Nástupce Jméno a příjmení

Pracovní zařazení

Pracovní

výkon Potenciál Plán rozvoje

Předpokládané datum

připra-venosti k nástupnictví

Datum poslední revize:

Jméno a příjmení odpovědného pracovníka:

Podpis:

P Ř ÍLOHA P IV: NÁVRH SCHÉMATU PRO HODNOCENÍ SYSTÉMU

řídící pracovníci znají svá práva a povinnosti vztahující se k jejich

Je jasně vymezen pojem talent. K identifikaci talentů jsou ta-lentů a zdroje, ze kterých budou získáváni. Potřeba talentů je

Ukazatel Ideální stav Současný

In document Analýza využití talent managementu ve společnosti Honeywell Aerospace Olomouc s.r.o. (Stránka 62-80)