Toéria ekvity (spravodlivosti) - TEÓRIE MOTIVÁCIE

1. MANAŢMENT A MOTIVÁCIA

1.3 TEÓRIE MOTIVÁCIE

1.3.6 Toéria ekvity (spravodlivosti)

Zaoberá sa ľudským vnímaním toho, ako je s jednotlivcami zaobchádzané. Táto teória predpokladá, ţe ľudia budú lepšie motivovaní, pokiaľ sa s nimi bude zaobchádzať spravodlivo, a demotivovaní, keď sa s nimi bude zaobchádzať nespravodlivo.

Predstaviteľom tejto teórie je Adams. Upozornil na existenciu dvoch foriem spravodlivosti:

- distributívna spravodlivosť, týkajúca sa toho, ako ľudia cítia, ţe sú odmeňovaní podľa svojho prínosu a v porovnaní s ostatnými;

- procedurálna starostlivosť týkajúca sa toho, ako pracovníci vnímajú spravodlivosť postupov pouţívaných v organizácií v takých oblastiach, ako napr. hodnotenie pracovníkov, povyšovanie a disciplinárne záleţitosti (Kocianová, 2010, s. 33).

26 1.3.7 Teória očakávania

Je jednou z najúspešnejších teórií. Je komplexnejším modelom motivácie, ako teória ekvity. Má viaceré verzie a rozličné pomenovania. Je to model, zaloţený na vedomom myslení o situácií. Podľa tejto teórie motivácia závisí od dvoch skutočností, t.j. od toho, ako mnoho v niečom chceme dosiahnuť a od pravdepodobnosti, s akou predpokladáme, ţe to dosiahneme.

Model teórie očakávania vypracoval Victor Vroom. Definoval motiváciu ako proces usmerňujúci voľbu alternatívnych foriem dobrovoľnej činnosti. Motivácia konať, závisí od miery očakávania, aké výsledky budú za činnosťou nasledovať. Základný model motivačnej teórie očakávania obsahuje tieto postupy:

- motivácia vedie k úsiliu,

- úsilie, kombinované so schopnosťou a s faktormi prostredia, vyúsťuje do výkonu, - výkon vedie k rozličným výsledkom, keď s kaţdým z nich sa spája určitá hodnota.

Jednotlivci sú motivovaní do takej miery, do akej dosiahli hodnotu výsledkov.

V modeli existujú 3 kľúčové determinanty:

1, Očakávaný vzťah úsilia a výkonu: ide o vnímanie, ţe určité úsilie povedie k určitej úrovni výkonu. Ovplyvňujú ho tieţ faktory, ako: pomoc zo strany vedúceho, vlastné ocenenie, predchádzajúci úspech pri plnení úloh a ďalšie.

2, Očakávaný vzťah výkonu a výsledku: t.j. odmena. Odmena je niečo, čo môţe vyplývať z výkonu. Výkon je prostriedok na dosiahnutie výsledku. Môţe viesť k zvýšeniu mzdy, povýšeniu, ale aj k stresu a strate činnosti.

3, Vzťah výsledku a valencie (hodnoty) : pracovníci majú rôzne skúsenosti s výsledkami v práci, a to s pozitívnymi ale aj negatívnymi. Kaţdý výsledok, čiţe odmenu, môţe jednotlivec hodnotiť rôzne, je teda spojený s individuálnou valenciou (hodnotou).

Hodnota výsledkov závisí od individuálnych potrieb, preto jednotlivé výsledky majú pre ľudí rozdielnu hodnotu (Sedlák, 2009, s. 357 - 359).

Túto Vroomovu teóriu ďalej rozvinuli Porte a Lawler. Vymedzili 2 faktory determinujúce úsilie ľudí vkladané do ich práce. Sú to:

- hodnota odmeny do takej miery, do akej uspokojuje potreby istoty, spoločenského uznania a sebarealizácie,

- pravdepodobnosť, ţe výsledky závisia na úsilí tak, ako je to vnímané jednotlivcami.

Ak odmena závisí od toho, koľko úsilia bude na prácu vynaloţeného, potom je tu vysoká pravdepodobnosť, ţe do toho úsilia jednotlivec vynaloţí veľké mnoţstvo energie.

Samozrejme, odmena nastane aţ potom, ako nastane výsledok práce. Úsilie a splnenie stanovenej úlohy ovplyvňujú aj tieto premenné :

- schopnosti – individuálne charakteristiky jedinca,

- vnímanie úlohy – čo si pracovník praje robiť, alebo čo si myslí, ţe by mal robiť (Kocianová, 2010, s. 32).

1.3.8 Teória posilnenia

Teória je postavená na názoroch B.F.Skinnera a behavioristickej psychologickej školy.

Behavioristi si všímali predovšetkým chovanie – nezaoberali sa otázkou, čo sa deje vo vnútri človeka. Modifikácia chovania je zaloţená na myšlienke, ţe chovanie človeka je závislé na jeho dôsledkoch. To znamená, ţe organizácia môţe ovplyvňovať správanie svojich pracovníkov manipuláciou. Systémom vhodne zvolených kritérií a správne termínovaných odmien, sa dá efektívne formovať jednanie a výkonnosť pracovníkov, ale pri systémovej chybe dochádza k neočakávaným dôsledkom (Bělohlávek – Košťan – Šuleř, 2006, s. 543).

1.4 MOTIVÁCIA

Pojem motivácia má veľmi veľa teoretických definícií. Vo všeobecnosti sa to dá stručne definovať, ako súbor činiteľov predstavujúcich podnety, ktoré vedú človeka k určitej činnosti. Pojem motivácia, je odvodená od latinského slova movere, čo znamená pohybovať sa. Je označením pre všetky vnútorné podnety, ktoré vedú k určitému jednaniu.

Termín motivácia je v súčasnej dobe jedným z najčastejšie pouţívaných psychologických pojmov. Súvisí s celkovým postavením a úlohou človeka v spoločnosti, s jeho činnosťou a jeho osobnosťou (Ruţička, 1992, s. 5).

Motivácia pôsobí v troch rovinách, a to :

- smer – motivácia orientuje človeka určitým cieľom;

- intenzita – činnosť človeka závisí od jeho sily;

- vytrvalosť – miera schopnosti jedinca prekonávať prekáţky. Môţe byť u človeka vysoká alebo nízka.

Prejavuje sa nasledovne:

1. na začiatku sú pocity, pohnútky → motív, ktoré vedú k dosiahnutiu cieľa

2. motív vyvoláva správanie orientované na cieľ, čo mu prináša 3. splnenie cieľa a kaţdé splnenie cieľa ovplyvňuje vytvorenie nového 4. motívu (Hadbavný – Korimová – Červená, 2010, s. 154).

1.4.1 Motivácia ako proces

Motivované správanie obsahuje nasledujúce prvky: začiatočný impulz, smer, trvanie, intenzitu a uspokojenie, dosiahnutie cieľa. Jednoducho povedané, základným nástrojom motivácie človeka je túţba po uspokojení potrieb. V tomto procese má významnú úlohu začiatočný impulz, čiţe pohnútka, príčina činností – motív. V nasledujúcej schéme si ukáţeme základné motivačné procesy.

Obr. 3 Základné motivačné procesy

Vnútorný stav

narušenej rovnováhy

(potreby, priania, očakávania, Správanie Podnet doprevádzané predpoklady) alebo jednanie alebo ciel

Zmena vnútorného stavu Zdroj: (Marques, Jirásek a kol. 2000, s. 73)

Motivovanie prostredníctvom neuspokojených potrieb je však iba jedným z prístupov.

Z iného uhla pohľadu sa dá motivované správanie skúmať vo vzťahu k dosiahnutým, naplneným cieľom, alebo udrţaniu stavu rovnováhy medzi tým, čo človek do práce investuje a tým, čo získa naspäť (Marques, Jirásek a kol. 2000, s. 73).

1.4.2 Typy a spôsoby motivovania pracovníkov

Je to vlastne uvedenie ľudí do pohybu v smere, v ktorom chcete, aby v záujme dosiahnutia výsledku išli. Dobre motivovaní ľudia sú tí, ktorí majú presne definované ciele, ktorí podnikajú kroky, od ktorých očakávajú splnenie týchto cieľov. Takýto jednotlivci môţu byť vnútorne motivovaní, motivovaní sami zo seba.

Väčšina z pracovníkov však potrebuje byť vo veľkej miere motivovaná z vonku.

Organizácia ako celok môţe poskytovať podmienky, v ktorých sa dá dosiahnuť vysoká úroveň motivácie tým, ţe sa poskytujú stimuly a odmeny, ale aj podmienky pre rast a vzdelávanie (Armstrong – Stehens, 2008, s. 70).

Motivácia znamená aj psychickú reguláciu činností. Ak je pracovník k výkonu svojej činnosti nedostatočne motivovaný, je jeho výsledok neuspokojivý. Na druhej strane zase, nadmerná motivácia môţe často vyústiť do deštrukcií činností, a konečný výsledok môţe byť tieţ neuspokojivý. K ţiaducej (optimálnej) úrovni výkonu smeruje tzv. primeraná motivácia.

Motivovanosť pracovníka k činnosti alebo k výkonu predstavuje mieru aktivácie alebo mobilizácie úsilia úlohu úspešne zvládnuť. Je výsledkom rady objektívne pôsobiacich vplyvov a subjektívneho pretrvávania týchto vplyvov (Ruţička, 1992, s. 6-8).

Je veľmi dôleţité vedieť si zodpovedať na tri základné otázky:

1, Prečo chceme ľudí motivovať?

2, Čím chceme ľudí motivovať?

3, Aké sú bariéry motivácie pracovníkov?

Odpovede na tie otázky by nám mali vyjasniť základný rámec pre praktické vyuţívanie nástrojov motivácie. Medzi základné účely, prečo motivovať ľudí patrí:

- dosahovanie výsledkov, cieľov – ciele môţu zachytávať výkon, kvalitu práce, splnenie termínov, zniţovanie nákladov, alebo môţu mať charakter ukazovateľa ako je produktivita;

- spolupráca medzi ľuďmi a rôznymi útvarmi – je dôleţité motivovať pracovníkov k dosiahnutiu synergického efektu;

- stabilita pracovníkov – je dôsledkom ich spokojnosti. Organizácia by sa mala rôznymi spôsobmi a prostriedkami usilovať o vytvorenie stabilného kolektívu kmeňových zamestnancov;

- získavanie pracovníkov – je opačnou stránkou stability. Ak chce podnik získať pracovníka z vonku, musí byť v niečom atraktívnejšia, ako doterajší zamestnávateľ daného pracovníka, ktorý by sa mohol uchádzať o pracovnú pozíciu;

- zvyšovanie kvalifikácie – malo by umoţniť organizácií vyuţitie ľudí k plneniu náročnejších úloh. Druhou stránkou problému sa však môţe stať aj príliš vysoká kvalifikácia pracovníkov, ktoré organizácia nie je schopná vyuţiť. Vtedy môţe dôjsť k demotivácií;

- oddanosť, lojalita – napr. lojálny zásobovač neprijme úplatok od dodávateľa, oddaný pracovník bude ochotný ostať nadčas v prípade potreby, aj keď nemá nárok na príplatok;

- iniciatíva – predstavuje pripravenosť robiť niečo najviac, čo nebolo predpísané normami (napr. pomoc kolegom, ktorí majú problém so svojimi úlohami).

Druhou otázkou riešime, čím pracovníkov motivovať.Medzi najviac motivujúce nástroje patria:

- mzda (plat) – pozostáva z niekoľkých zloţiek, pričom kaţdá z nich má špecifické motivačné pôsobenie;

- zamestnanecké výhody (benefity) – príplatky na stravovanie, dodatková dovolenka, alebo rôzne vstupenky na kultúrne podujatia (divadelné predstavenia), športové podujatia a rôzne ďalšie benefity;

- pracovná zmluva – pokým pracovná zmluva na dobu určitú motivuje pracovníkov k zvyšovaniu úsilia, aby bol znova prijatý, pracovná zmluva za dobu neurčitú dodáva zase pracovníkovi vyššiu istotu a je istou zárukou stability;

- kariéra, postavenie – v snahe dosiahnuť vyššie postavenie, sa pracovníci usilujú o podanie vyšších výkonov a prispôsobenie sa hodnotám a normám organizácie;

- pochvala, uznanie – má podobu buď neformálneho uznania, aţ po verejnú pochvalu pred kolektívom. Takéto uznanie motivuje k opakovanému ţiaducemu správaniu;

- kritika – ukazuje pracovníkovi, ţe určitý postup nie je správny;

- postih – môţe nasledovať po kritike a vedie k posilneniu účinnosti kritiky;

- pracovné prostredie – môţe pôsobiť ako nástroj stability;

- medziľudské vzťahy – dobrá pracovná atmosféra posilňuje pozitívny vzťah pracovníka k zamestnaniu a stabilizuje ho.

Je vidieť, ţe organizácia a vedenie majú veľké mnoţstvo prostriedkov, ako motivovať svojich pracovníkov, ale potrebujú sa drţať pravidiel, ktoré im ukladá:

a, trh práce – ktorý umoţňuje dostupnosť pracovných síl a atraktívnosť určitých profesií v danom regióne a vedie tak manaţérov k poskytovaniu zvláštnych výhod;

b, legislatíva – alebo zákonník práce a ďalšie predpisy, ktoré stanovujú minimálnu mzdu, nemocenské poist. a odvody, alebo postup pri porušení pracovných predpisov;

c, výsledky organizácie – môţu dávať istotu zamestnania, jednak posilňujú, či naopak obmedzujú organizáciu v moţnostiach odmeňovania a zamestnaneckých výhod;

d, vyšší nadriadený – ktorý môţe zasahovať do motivovania jednotlivých pracovníkov, čo z hľadiska teórie riadenia nie je príliš vhodné;

e, pracovník sám – aj sám pracovník môţe byť bariérou motivovania, svojím negatívnym postojom, nezáujmom a neschopnosťou (Bělohlávek – Košťan – Šuleř, 2006, s. 548-549) .

V beţnom pracovnom ţivote sa stáva to, ţe sa stretne pracovník s danou úlohou, a nemusia si navzájom sadnúť. Automaticky môţe nastať to, ţe pracovník bude

demotivovaný. Preto, aby sa predišlo stavu demotivácie, existujú 2 spôsoby, ktoré vedenie firmy môţe vyuţiť na to, aby bol pracovník spokojný. Buď prispôsobíme ľudí úlohám, alebo úlohy ľuďom.

V prvom prípade ide o to, donútiť pracovníkov, aby rešpektovali úlohy také. Táto úloha si vyţaduje značnú mieru stimulácie. Ľudia sa pochopiteľne prispôsobujú okolnostiam neradi, čo vedie k väčším nárokom na kontrolu. Na viac je zrejmé, ţe v okamihu, kedy vedenie prestane stimulovať, nebudú mať pracovníci záujem ďalej plniť stanovené úlohy. Ako je moţné vidieť, aj v takýchto prípadoch je veľmi dôleţitá motivácia zo strany firmy.

Je zrejmé, ţe ak situácia a okolnosti dovoľujú, je lepšie vyberať úlohy šité pracovníkom na mieru. Potom je pripravená cesta pre vyuţitie motívov, ktoré si so sebou ľudia nosia ţivotom. Nastupuje motivácia s veľkou výhodou relatívnej nezávislosti na pôsobenie vonkajších stimulov. Nie vţdy je ale moţné vybrať úlohu tak, aby sedela pracovníkovi. Tu sa ale otvára ďalší priestor pre motiváciu, len je táto motivácia ďaleko náročnejšia. Obsah úlohy musí ostať nezmenený, ale forma zadania, sa môţe meniť. Preto je veľmi dôleţité, ako sa ľudia o svojej úlohe dozvedia. Dôleţitá je forma zadania, teda zvolené slová, tón reči a aj povestná reč tela. Ak sa k pracovníkovi správa vedenie a vedúci tak, ako je to podľa jeho predstáv, tak aj nie veľmi vhodná a príjemná úloha sa mení na niečo zvládnuteľné a pracovník pociťuje motiváciu (Plamínek, 2007, s. 15-16) .

Obr. 3 Základné zásady motivácie

Zdroj: (Plamínek, 2007, s. 25)

Obava z neprijemného môţe motivovať ako túţba po príjemnom .

Pravidlo 5:

Niekedy stačí prácu dobre definovať a vysvetliť .

Pravidlo 6:

Pri motivácií myslite na druhých, nie na seba .

Pravidlo 7:

Aktuálne motívy sú súhrou vplyvu osobnoti, prostredia a situácie .

32 1.4.3 Motivácia a práca

Práca je prirodzenou súčasťou činností človeka. Jeho základné činnosť má uspokojovať celú škálu ľudských potrieb. Zároveň je ovplyvňovaná celou radou motívov. Skúmaním motivácie pracovnej činnosti musíme vychádzať z týchto zásadných predpokladov:

1. práca patrí k podstate človeka;

2. práca dáva moţnosť rozvoja telesných a duševných síl, uspokojuje potrebu aktívnej činnosti;

3. pre modernú výrobu je typický kooperatívny charakter pracovnej činností, pracuje sa v skupinách, čo umoţňuje kontakty a vzťahuje jednotlivcov do skupinového ţivota;

4. práca je prostriedkom, ako zaistiť materiálnu existenciu jednotlivca a jeho rodiny.

Veľmi často sa stretávame s názorom, ţe základné motívy pracovnej činnosti človeka sú iba ekonomické. Ale ako sme uţ mohli v predchádzajúcich kapitolách vidieť, nie je tomu naozaj tak. Dôkazom, ţe ako motív pracovnej činnosti nepôsobia len základné ekonomické potreby, boli zistenia viacerých výskumov a výsledky sa dajú zhrnúť nasledovne:

- ľudia pracujú, aj keď to nie je pre nich z finančného hľadiska potrebné;

- mnohí odmietajú prejsť na lepšie platené zaradenie, ktoré sa im z nejakých dôvodov nepáči;

- veľká väčšina pracujúcich, má svoju prácu rada;

- pracovníci pracujú omnoho lepšie, keď cítia, ţe ich práca je spojkou medzi nimi a spoločnosťou;

- zlé pracovné podmienky nemusia pôsobiť na morálku pracovníka a na jeho postoj k práci, ale napriek tomu i pri dobrých podmienkach dochádza k zlej pracovnej morálke (Homola, 1977, s. 302-303).

Takţe, ako vidíme, nie všetci pracujú len pre peniaze, ale väčšina ľudí aj pre potešenie z práce, dobrého pocitu, ţe sú medzi ľuďmi, môţu prispieť k zvyšovaniu ţivotnej úrovne vyspelosti ekonomiky štátu. Je to samozrejme veľa ďalším motívov, pre ktoré ľudia pracujú, ale v konečnom dôsledku, musia mať pocit, ţe sú odmenení za to, čo spravili.

33 1.4.4 Sociálne ciele

Významným faktorom utvárania pocitu spokojnosti s prácou a tieţ ovplyvňovania výkonu zamestnancov je úroveň zabezpečovania sociálnych potrieb pracovníkov. Ich uspokojenie pozitívne ovplyvňuje nielen pracovnú motiváciu, ale napomáha aj k rozvoju samotnej osobnosti človeka. Popri poskytovaniu mzdy, ktorá patrí medzi základné faktory ovplyvňujúce ţivotnú úroveň, môţu zamestnávatelia vynakladať časť personálnych nákladov na poskytovanie sociálnych výhod, ktoré tak tvoria mimomzdovú motiváciu pracovníkov.

Medzi takúto formu motivácie môţme zaradiť : - príspevky na stravovanie, pitný reţim;

- zdravotná starostlivosť, lekárske prehliadky v plnej výške hradené zamestnávateľom;

- kultúrne podujatia, spoločenské akcie;

- firemné dovolenky, športové akcie pre rodiny pracovníkov;

- dôchodkové pripoistenia, zdravotné odvody, pôţičky poskytnuté pracovníkovi;

- vzdelávacie a kvalifikačné programy;

- príspevok na cestovné, alebo bývanie.

Samozrejme, plošné a paušálne poskytovanie týchto výhod, môţe priniesť zníţenie motivačných účinkov. Nie všetci pracovníci majú rovnaké sociálne potreby, a preto sa dnes napr. v západoeurópskych krajinách stále viac zavádza tzv. „cafeteria systém“. Tento systém znamená to, ţe kaţdý pracovník má k dispozícií určitú výšku „bonusov“ a v tejto hodnote si podľa firemnej ponuky určuje spôsob čerpania týchto bonusov. Tento systém je veľmi motivačný a vedie k vyššiemu uspokojeniu zamestnancov. Systém firemnej sociálnej starostlivosti účinne napomáha k stabilizácii zamestnancov v organizácii. Táto forma motivácie má v dnešnej dobe veľký význam a je na zváţenie, či v niektorých prípadoch nie je takáto sociálna motivácia silnejšia, ako napríklad samotná mzda (Synek, 2002, s. 223).

Forma motivácie pracovníkov cez sociálne výhody sa dá nazvať aj starostlivosťou o zamestnanca. Táto úroveň starostlivosti má väzbu aj na hodnotenie pracovníkov.

Niekedy si aj vedenie firmy uvedomuje svoje nedostatky v tejto oblasti a berie na to ohľad pri hodnotení pracovníkov. Veľký význam tu má väzba na odmeňovanie. Je preto potrebné si uvedomiť, ţe odmeňovanie a starostlivosť o pracovníkov sa navzájom doplňujú, alebo sa dajú do určitej miery navzájom nahrádzať (Koubek, 1998, s. 319).

2. ANALÝZA MOTIVÁCIE V KONKRÉTNOM PODNIKU

V prvej kapitole tejto práce sme analyzovali motiváciu pracovníkov, jej vznik a formy v teoretickej rovine. Môţme vidieť, ako celý proces motivácie prechádzal vývojom aţ do podoby, v akej je dnes. Ľudia potrebujú prácu ktorá ich napĺňa a ktorá im pomáha riešiť ich finančné záleţitosti. Ako sme však uţ spomenuli, pracovníci nie sú motivovaní iba z hľadiska finančného, ale aj z hľadiska sociálneho.

V tejto kapitole sa zameriame na to, ako sú motivovaní pracovníci v konkrétnom podniku. Presvedčíme sa, či to, čo sme zistili v teoretickej roviny, sa naozaj vyuţíva aj v reálnom pracovnom ţivote.

2.1 Vznik a charakteristika spoločnosti

Spoločnosť Milk-Agro, spol.s r. o., Prešov, bola zaloţená v decembri roku 1991 a začala pôsobiť na pôde Prešovských mliekarní. Pôvodné zameranie mliekarní však výrazne obohatila zmodernizovaním a skvalitnením technológie spracovania mlieka a rozšírením sortimentu vyrábaných mliečnych výrobkov. Firma vyrába svoje produkty pod značkou SABI. Dôkazom vysokej kvality výrobkov je aj rad ocenení a čo je najdôleţitejšie, získaný kredit medzi spotrebiteľmi vďaka ich vynikajúcej chuti a naturálnemu charakteru. Výrobná činnosť spoločnosti je sústredená v závode v Sabinove.

Okrem výrobnej činnosti sa firma venuje aj obchodovaniu nielen s vlastnými mliečnymi výrobkami, ale aj ostatným potravinovým tovarom a to na Slovensku a aj v zahraničí. Spoločnosť má svoje tri veľkosklady, ktoré sa nachádzajú v Sabinove, Prešove a Košiciach. Ďalším silným argumentom spoločnosti je vybudovaná sieť maloobchodných predajní, a to nie len na východnom Slovensku, ale uţ aj v ďalších mestách a obciach celého Slovenska. K prvej predajni, otvorenej v roku 1995, pribudlo do roku 2011, aţ 156 predajní, čo je na dnešné podnikateľské podmienky, veľmi pekný počet. Prioritou kaţdej predajne je zabezpečiť pre zákazníkov vţdy čerstvý tovar v dostatočnom mnoţstve a kvalite.

Spoločnosť má troch konateľov, ktorí sú zameraní na riadenie výrobnej, obchodnej a ekonomickej sféry podniku. Na ďalších úsekoch a maloobchodných prevádzkach pracuje niečo vyše 1400 zamestnancov.

35 2.1.1 Organizačná štruktúra firmy

Obr. 4 Organizačná štruktúra firmy

Zdroj: (vlastné vypracovanie)

Vedenie podniku

Ekonomický riaditeľ Obchodný riaditeľ Výrobno – technický

riaditeľ

Ekonomický námestník Obchodný

námestník Výrobný

2.2 Dôvod analýzy

V spomínanej spoločnosti, v ktorej sme analýzu vykonávali, som pracovala deväť rokov na rôznych pracovných pozíciách, ale stále to bolo v obchodnej sfére. Teraz, odstupom času zisťujem, čo pracovníkov tejto firmy, motivuje k tomu, ţe pracujú v tejto spoločnosti a čo by im pomohlo k tomu, aby zvyšovali svoje pracovné nasadenie. To, ţe som v danej spoločnosti pracovala aj ja, ma motivovalo k tomu, aby sme túto analýzu vykonali práve v tejto firme.

2.3 Cieľ analýzy

Cieľom analýzy bolo zistiť, čo najviac motivuje pracovníkov k tomu, aby zvyšovali svoj pracovný výkon, aké sú ich priority v tomto zamestnaní a či ich dokáţe motivovať iba finančné ohodnotenie, alebo sú to aj iné priority a benefity, ktoré im zamestnávateľ dokáţe poskytnúť. V neposlednom rade bolo dôleţité zistenie, či by pracovníci, ktorí sa zapojili do prieskumu, boli ochotní pracovať vo firme aj naďalej v prípade, keby sa im naskytla iná

In document Motivácia pracovníkov Motivation of workers Bakalárska práca (Stránka 25-0)