Bankovní institut vysoká škola Praha
Zahraničná vysoká škola Banská Bystrica Katedra bankovníctva a poisťovníctva
Motivácia pracovníkov
Motivation of workers Bakalárska práca
Autor: Renáta Schvarczová
Bankovní management
Vedúci práce: Ing. Michal Hadbavný, CSc.
Banská Bystrica apríl, 2011
VYHLÁSENIE
Vyhlasujem, ţe som bakalársku prácu spracovala samostatne a s pouţitím uvedenej literatúry.
Svojím podpisom potvrdzujem, ţe odovzdaná elektronická verzia práce je identická s jej tlačenou verziou a som oboznámená so skutočnosťou, ţe sa práca bude archivovať v kniţnici BIVŠ a ďalej bude sprístupnená tretím osobám prostredníctvom internej databázy elektronických vysokoškolských prác.
V Prešove, dňa 30.4.2011 Renáta Schvarczová
POĎAKOVANIE
Ďakujem vedúcemu bakalárskej práce Ing. Michalovi Hadbavnému, CSc., za odbornú pomoc a vedenie, pri vypracovaní bakalárskej práce, za jeho ústretový a láskavý prístup, za usmernenia, za poskytnuté cenné rady a trpezlivosť, ktorú mi spolu s svojím časom venoval.
ANOTÁCIA
Hlavným cieľom tejto záverečnej bakalárskej práce je poukázať na vývoj manaţmentu a jeho podstatných teórií. Najväčšiu pozornosť venujeme teórií pracovnej motivácie, ktorú budeme analyzovať od jej vzniku, aţ po súčasnosť. Na základe týchto teoretických poznatkov budeme skúmať, čo motivuje pracovníkov konkrétneho podniku, aby podávali čo najlepšie pracovné výsledky. Po podrobnej analýze navrhneme riešenia, ktoré by zistený stav v podniku, mohli vylepšiť.
ANNOTATION
The chief objective of the bachelor’s final thesis is to point out the management development and its significant theories. A great deal of attention is paid to the theory of working motivation being analysed from its formation up to present.
Pursuant to the theoretical knowledge the motivation of particular corporation‘s personnel to achieve the highest possible results shall be studied. Suggesting the solutions which might potentially lead to the improvement of the recognized situation in the corporation shall follow the detailed analysis.
5 Obsah
ÚVOD ... 7
1. MANAŢMENT A MOTIVÁCIA ... 8
1.1 SYSTÉMY MANAŢMENTU ... 9
1.1.1 Vývoj manaţmentu ... 10
1.1.2 Tradičná, klasická škola manaţmentu ... 11
1.1.3 Moderná teória manaţmentu ... 16
1.2 ŠTÝLY MANAŢÉROV A ICH FUNKCIE ... 18
1.2.1 Štýly manaţérov ... 18
1.2.2 Manaţérske funkcie ... 19
1.3 TEÓRIE MOTIVÁCIE ... 21
1.3.1 Maslowova teória hierarchie potrieb ... 22
1.3.2 Alderferova ERG teória ... 23
1.3.3 Herzbergova dvojfaktorová teória ... 24
1.3.4 McGregorova teória X a teória Y ... 24
1.3.5 McClellandova teória (teória potreby úspechu) ... 25
1.3.6 Toéria ekvity (spravodlivosti) ... 25
1.3.7 Teória očakávania ... 26
1.3.8 Teória posilnenia ... 27
1.4 MOTIVÁCIA ... 27
1.4.1 Motivácia ako proces ... 28
1.4.2 Typy a spôsoby motivovania pracovníkov ... 28
1.4.3 Motivácia a práca ... 32
1.4.4 Sociálne ciele ... 33
2. ANALÝZA MOTIVÁCIE V KONKRÉTNOM PODNIKU ... 34
2.1 Vznik a charakteristika spoločnosti ... 34
2.1.1 Organizačná štruktúra firmy ... 35
2.2 Dôvod analýzy ... 36
2.3 Cieľ analýzy ... 36
2.4 Cieľová skupina pracovníkov ... 36
2.5 Analýza výsledky prieskumu ... 36
3. NÁVRHY RIEŠENÍ PRE PRAX ... 49
ZÁVER ... 51
6
ZOZNAM POUŢITEJ LITERATÚRY ... 52 ZOZNAM POUŢITÝCH SKRATIEK ... 54
7
ÚVOD
Motivácia je faktor, ktorý pomáha v riadení pracovníkov tam, kde nezaberajú direktívne príkazy a jednania. Pre firmy je veľmi dôleţité nájsť spôsoby, ako motivovať pracovníkov k tomu, aby podávali kvalitné a vysoké pracovné výkony. Je všeobecne známe, ţe čím je pracovník viac motivovaný, tým je schopný zvyšovať svoj výkon. Manaţéri firiem postupne prichádzajú na to, ţe motivácia priemerným zárobkom, uţ nie je pre pracovníkov postačujúca. Preto postupne pristupujú k motivácií pracovníkov prostredníctvom rôznych benefitov, ktoré pracovníci privítali, ale nie aţ do takej miery, ako by sa očakávalo. Je preto potrebné, aby firmy našli ten správny systém, ako tieto benefity poskytovať a prispôsobovať ich potrebám a cieľom jednotlivých pracovníkov. Pre fungovanie firmy je najdôleţitejšie, aby okrem zisku, mala aj motivovaného, spokojného a lojálneho zamestnanca. A ak ho bude mať, určite bude aj ten zisk.
Celý náš ţivot sa točí kolo motivácie, a preto v tejto práci poukáţeme na jej vývoj a celkové vnímanie motivácie pracovníkmi konkrétnej firmy.
Prácu sme rozdelili do troch hlavných častí, v ktorých sa postupne zaoberáme vývojom manaţmentu vo svete, analyzujeme základné a podstatné teórie manaţmentu. Od ich vzniku a vývoja, aţ po moderný manaţment. V týchto podkapitolách analyzujeme to, ako sa vytvárali manaţérske funkcie, čo bolo ich cieľom pri riadení podnikov, a čím sa líšili jednotlivé názory na manaţment a vedenie ľudí. V ďalšej časti sa venujeme manaţérskym štýlom riadenia a ich funkciám. Postupne prechádzame analýzou samotnej motivácie, aţ na motiváciu pracovníkov, jej formy a analyzujeme vzťah motivácie a práce. V druhej kapitole analyzujeme, na základe dotazníka, motiváciu pracovníkov v konkrétnom podniku. Poukazujeme, ako na pracovníkov v praxi, pôsobí motivácia, ktorú im firma ponúka. Návrhy a riešenia z analýzy, uvádzame v poslednej, tretej kapitole.
Cieľom celej práce je poukázať na postupný vývoj manaţmentu, hlavne na riadenie podnikov a ľudí, cez rôzne teórie manaţmentu, ktoré sa vyvíjali a prechádzali vylepšeniami, alebo zmenami. Veľký dôraz kladieme na to, aby sme analyzovali prístupy manaţérov k podriadeným pracovníkom. Zameriame sa na to, čo privádza ľudí k tomu, aby pracovali, aby podávali výkony, ktoré potom vedú k odmenám. Jednoducho povedané, zanalyzujeme to, čo motivuje pracovníkov k plneniu ich úloh v konkrétnom podniku a na základe zistení navrhneme pre vedenie analyzovanej firmy, riešenia.
8
1. MANAŢMENT A MOTIVÁCIA
Medzi najdôleţitejšiu súčasť ľudskej civilizácie, ktorá sa vyuţíva vo všetkých druhoch organizácií a na všetkých úrovniach riadenie, patrí manaţment. Kaţdý človek je ním kaţdodenne ovplyvňovaný, nakoľko sme stále v styku s organizáciami. Pojem manaţment má rozličné významy:
- Manaţment ako určitá praktická činnosť, či špecifický druh práce predstavujúci mnoţinu aktivít, ktoré manaţéri vykonávajú alebo musia vykonávať na dosiahnutie cieľov.
- Manaţment ako veda či vedná disciplína, ktorú tvorí naakumulovaný a logicky usporiadaný súbor poznatkov o princípoch, metódach a postupoch riadenia.
- Manaţment ako osobitá skupina ľudí, manaţérov, ktorí sú primárne zodpovední za to, aby sa práca v organizácii správne vykonávala a ciele sa splnili (Sedlák, 2009, s.19).
Manažment ako praktická činnosť predstavuje systém činností, ktoré manaţéri musia vykonávať v záujme dosiahnutia cieľa. Všetci manaţéri dosahujú výsledky na základe vyuţívania prostredia na efektívne skupinové ciele. Pri svojej práci vyuţívajú súbor manaţérskych schopností, ktorých význam sa mení v závislosti od pozície manaţéra v organizačnej štruktúre. U manaţérov na vrcholovej úrovni sú najviac zastúpené projekčné a koncepčné schopnosti a u manaţérov na niţšej úrovni sa uplatňujú najmä technické schopnosti. Manaţment ako praktická činnosť vyţaduje:
- technické schopnosti – predstavujú schopnosť v činnostiach zahrňujúcich metódy, procesy a postupy. Týka sa to práce manaţérov na niţších úrovniach;
- ľudské schopnosti – schopnosť pracovať s ľuďmi. Cieľom je vytvárať také prostredie, kde sa členovia pracovnej skupiny nebudú báť prezentovať svoje názory;
- koncepčné schopnosti – je to schopnosť, vytvoriť si správny pohľad na veci, schopnosť rozpoznať významné prvky v danej situácií a porozumieť vzťahu medzi nimi;
- projekčné schopnosti – predstavujú schopnosť riešiť problémy, pričom to neznamená iba vidieť problém, ale aj nájsť vhodný spôsob riešenia problému.
Manažment ako vedná disciplína predstavuje systematicky usporiadaný súbor poznatkov o princípoch, metódach a postupoch riadenia, ktoré sú vypracované na základe abstrakcie a empírie. Súbor poznatkov má pre manaţéra význam v tom, ţe poskytuje návody, ako správne reagovať na vzniknuté situácie. Princípy spĺňajú funkciu návodu, ale iba od manaţéra závisí, ako v danej situácii zareaguje.
9
Manaţment sa zaoberá riadením ako cieľavedomou činnosťou ľudí. Jeho úlohou je vytvoriť metodológiu riadenia s dôrazom na efektívnosť tejto činnosti vo vzťahu k určenému cieľu. Čerpá poznatky z ekonomiky, psychológie, matematiky, politickej teórie, histórie a filozofie.
Manažment ako osobitná skupina ľudí prezentuje skupinu, ktorej poslaním je plniť manaţérske funkcie na príslušnom stupni riadenia (Alexy – Boroš – Sivák , 2004, s. 26 – 27) .
1.1 SYSTÉMY MANAŢMENTU
Základy poznatkov o manaţmente ako vednej disciplíne sa kládli na Západe, najmä v USA, spolu s priemyselnou revolúciou. Predvojom procesu industrializácie v Ázii a jej modernizácie sa stalo Japonsko. Začiatky siahajú aţ do obdobia v roku 1868, keď sa začal budovať kapitalizmus. Rozhodujúcim zdrojom formovania ekonomiky a manaţmentu na Západe i Východe bola v čase industrializácie racionalizácia, ktorá podnietila rast produktivity práce. Ďalším zdrojom formovania manaţmentu sa stala v obidvoch civilizáciách etika, ktorá v nich bola odlišná a odvíjala sa od osobitosti ich kultúr.
V priemyselnej ére sa tak vyvinuli dva základné systémy manaţmentu, ktorých obrysy sa odlišovali na úrovni spoločnosti, resp. štátu, a na úrovni podnikateľských subjektov.
Boli to:1. euro-americký alebo západný systém manažmentu a 2. východoázijský, v podstate japonský systém manažmentu . Základnými rozdielmi medzi nimi na úrovni spoločnosti, resp. štátu sú:
a, základom západného manažmentu je liberálne trhové hospodárstvo, vyznačujúce sa : - trhovým fundamentalizmom,
- minimálnou úlohou štátu či vlády v pôsobení na ekonomiku, - ekonomickým individualizmom,
- akceptovanou nerovnosťou ľudí,
- obmedzenou úlohou štátu v sociálnej oblasti (štát ako záchytná sieť) .
b, základom japonského manažmentu bolo sociálne trhové hospodárstvo, vyznačujúce sa:
- limitovanou úlohou trhu,
- aktívnou účasťou štátu (vlády) v ekonomickej oblasti, - kolektivizmom,
- tendenciou k rovnostárstvu,
10
- komplexným poňatím sociálneho štátu (Sedlák, 2009, s. 38 – 39).
Ďalšie rozdiely medzi týmito dvoma manaţmentmi, sa prejavili na úrovni manaţmentu podnikov, nasledovne :
Tabuľka 1 Porovnanie amerického a japonského manaţmentu podnikov
Americký systém manaţmentu Japonský systém manaţmentu 1. Krátkodobé zamestnanie 1. Celoţivotné zamestnanie 2. Individuálne rozhodovanie 2. Kolektívne rozhodovanie 3. Individuálna zodpovednosť 3. Kolektívna zodpovednosť 4. Rýchle hodnotenie a postupy 4. Pomalé hodnotenie a postupy 5. Explicitné kontrolné mechanizmy 5. Implicitné kontrolné mechanizmy
6. Špecializovaná cesta kariéry 6. Nešpecializovaná cesta kariéry 7. Segmentovaný záujem
o zamestnanca iba ako zamestnanca
7. Celostný záujem o zamestnanca ako Človeka
Zdroj: (Sedlák, 1993, s. 12)
Ako je známe, či uţ s minulosti, alebo zo súčasnosti, podniky ktorýchkoľvek krajín, sa snaţia si osvojiť poznatky riadenia od podnikov, ktorým sa darí alebo sa im ich manaţment riadenia pozdáva a vedeli by ho aplikovať vo svojom podniku. Samozrejme, treba pozerať na rôzne okolnosti, ako napr. sociálno – ekonomické podmienky danej krajiny, ako aj kultúrno-historické zázemie myslenia a konania ľudí. U nás je skôr aplikovaný západný manaţment, aj keď v niektorých prípadoch a firmách sa uţ nachádzajú aj črty východoázijského manaţmentu.
1.1.1 Vývoj manaţmentu
Ako sme uţ uviedli v predchádzajúcej časti, vznik manaţmentu sa datuje so vznikom kapitalizmu. Postupným vývojom kapitalizmu vzrástla zloţitosť riadenia aţ do takej miery, ţe samotné tradície a zvyky uţ neboli postačujúce na to, aby zabezpečili správanie členov skupín v podnikoch, ktoré je nevyhnutné z hľadiska dosahovania cieľov. Začiatky manaţmentu sa spájajú s rozvojom deľby práce počas priemyselnej revolúcie v druhej polovici devätnásteho storočia v USA. Za dôleţité centrum vzniku manaţmentu sa povaţuje Americká spoločnosť strojných inţinierov. Hlavným a prvým problémom ich záujmu bolo zvýšenie produktivity práce. Počiatočné poňatie manaţmentu zodpovedalo poslaniu vedieť riadiť podnikovú činnosť, resp. vedieť dosiahnuť stanovené ciele
11
organizácie. Rozvoj manaţmentu sa zvýraznil po druhej svetovej vojne, keď rastom celosvetovej konkurencie, zvyšovaním rivality na trhoch sa vytvorili predpoklady na uvedomenie si významu racionálneho riadenia pre efektívnosť podnikov. V priebehu celého vývoja sa postupne menili prístupy k manaţmentu v rozdielnosti chápania jeho podstaty, obsahu a nástrojov riadenia. Dnes tieto prístupy, resp. školy reprezentujú :
- tradičná, klasická škola manaţmentu,
- behavioristická, neoklasicistická teória manaţmentu, resp. teória ľudských vzťahov, - nová, moderná teória manaţmentu,
- pragmatický, empirický prístup k manaţmentu (Alexy–Boroš–Sivák, 2004, s. 27- 28).
Tieto prístupy sú chronologický zoradené podľa ich vývoja a aj v súčasnosti tvoria organizačnú súčasť teórie a praxe manaţmentu.
V ďalších kapitolách sa budeme postupne venovať jednotlivým prístupom podrobnejšie.
1.1.2 Tradičná, klasická škola manaţmentu
Medzi základné smery tradičnej teórie manaţmentu sa radia:
- „ vedecké riadenie “ tzv. taylorizmus;
- procesný prístup k riadeniu, ktorého základom je teória „ administratívneho riadenia “;
- byrokratický prístup k organizácií.
Za hlavné centrá rozvoja manaţmentu sa povaţujú stredná Európa a Spojené štáty Americké. Spojené štáty prechádzali rozvojom priemyselnej výroby. Do výroby boli zapájané nekvalifikované pracovné sily, ktorým muselo stačiť iba zaučenie. V praxi bolo málo odborníkov a väčšina pracovníkov mala iba základné vzdelanie. Odborníci vytvárali technické a pracovné normy, a od pracovníkov sa očakávalo, aby ich dodrţiavali a nikto od nich nevyţadoval ţiadnu iniciatívu. Do organizácie výroby bolo zavedené plánovanie výroby, pracovné a výrobné dokumentácie, evidencia nákladov a výsledkov práce.
Základom motivovania pracovníkov bolo zmapovanie spotreby práce a stanovenie tvrdých pracovných noriem. Na nich nadväzovala úkolová mzda.
K americkým predstaviteľom klasického manaţmentu patrili : F. W. Taylor, H. L.
Gantt, F. B. Gilbreth, L. M.Gilbrethová, H. Emerson, H. Ford, M. P. Folletová a ďalší.
Európsky prúd obohatil klasický manaţment o definovanie úloh manaţéra, o určenie funkčnej náplne aktivít všeobecného riadenia, a o stanovenie formálnych pravidiel
12
riadenia. K jeho hlavným predstaviteľom patria : H. Fayol, M. Weber, V. Pareto.
Z českých predstaviteľov je najznámejší T. Baťa.
Henry Ford (1863–1947) patril k praktickým realizátorom myšlienok vedeckého riadenia. Zaoberal sa rozpracovaním poznatkov a výhod prameniacich zo zavedenia hromadne štandardizovanej výroby:
- hromadná výroba jedného výrobku – ako napr. automobil Ford T;
- štandardizácia súčastí;
- prepočítavanie činností na minimum času a nákladov,
- dodrţiavanie rýchlosti pasovej výroby nutné pre plynulosť výroby;
- stabilizácia pracovného tímu zaujímavým zárobkom;
- pri výrobe vo veľkom mnoţstve, úspora nákladov .
Odborníci na marketing reagovali na Fordové názory pozitívne, ale aj negatívne.
Pozitívne hodnotili rastúci dopyt po hromadnej produkcii a vytváraný tlak na zniţovanie predajnej ceny. Negatívnym znakom bolo, ţe výroba bola zameraná iba na jeden výrobok s minimálnou modifikáciou. Lepšie povedané, Ford nebral na vedomie, ţe zákazníci si ţiadali aj niečo iné. Ford bo presvedčený, ţe aj takú veľkú firmu, ako bol jeho podnik, je schopný riadiť sám, s malým počtom vedúcich pracovníkov. Pri svojom autokratickom štýle riadenia nepodporoval iniciatívu vedúcich, a veľmi ťaţko niesol aj akékoľvek snahy o osamostatnenie vedúcich v rozhodovaní (Veber & kol., 2009, s. 307 – 309) .
Frederick Winslow Taylor (1856–1915) je povaţovaný za zakladateľa a priekopníka vedeckého manaţmentu začiatkom 20.storočia. Jeho myslenie podnietil rad predchodcov, a najmä inţinier Henry R.Towne, ktorý vyhlásil, ţe riadenie továrne nie je menej dôleţité ako technika. Nevytvoril všeobecnú teóriu riadenia firmy, ani nezdôrazňoval jej celkové riadenie, ale sa orientoval na riadenie na úrovni dielne. Skúmal človeka predovšetkým ako objekt riadenia, čiţe moţnosť zvyšovania účinnosti práce robotníkov. Jeho cieľom bolo dosiahnuť produktivitu práce. Vypracoval metódu štandardizácie, resp. normovania práce.
Vychádzal z toho, ţe pracovník je lenivý, preto rast produktivity práce a zvyšovania tempa výroby sa môţe dosiahnuť iba donútením prostredníctvom štandardizácie nástrojov, podmienok a metód práce. Za dôleţitú skutočnosť pokladal materiálnu motiváciu pracovníkov. Človeka chápal ako bytosť, ktorú motivujú predovšetkým peniaze.
Vyţadoval a presadzoval dôslednú deľbu práce medzi fyzickou prácou (robotníkom)
13
a duševnou prácou (riadením). Vytvoril a uplatnil funkčný systém riadenia namiesto líniového systému.
Učenie a obsah taylorizmu vyjadrujú súhrnne štyri princípy : - vytvorenie skutočnej vedy o riadení ;
- vedecký výcvik a zdokonaľovanie pracovníkov ;
- výber pracovníkov najvhodnejších pre určitú pracovnú pozíciu, kde by boli ich schopnosti najlepšie vyuţité ;
- čo najpriateľskejšia spolupráca vedúcich s pracovníkmi.
Taylorove koncepcie ovplyvnili nielen americké prostredie, ale aj Európu, ako napr.
T.Baťu (Sedlák, 1993, s. 19 - 20).
Ďalších predstaviteľov tradičnej školy :
Henry L. Gantt (1861–1919) spolupracoval s Taylorom na viacerých úlohách, aţ do r.1901 keď si zaloţil vlastnú poradenskú inţiniersku firmu. Jeho prínos spočíva v rozpracovaní metód a postupov denného plánovania pracovných operácií. Na to nadväzuje odmeňovanie a prémiovanie za prekročenie plánovaných výkonov.
Odmeňovaný nebol len pracovník, ale aj vedúci. Takým spôsobom chcel prinútiť vedúcich, aby sa robotníkom viac venovali a sami ich povzbudzovali k vyššiemu výkonu.
Frank B. Gilbreth (1868–1924) pracoval ako murár, a postupne sa vypracoval na pozíciu hlavného dozorcu stavebnej firmy a nakoniec sa sám stal stavebným podnikateľom. Venoval sa konzultáciám v oblasti racionalizácie práce. Snaţil sa o zvýšenie výkonu robotníkov. Jeho základným cieľom patrilo vynájdenie jediného najlepšieho spôsobu pre kaţdú prácu. Najlepší spôsob znamenal vykonávať prácu s čo najmenším počtom pohybov, vylúčením únavy, maximálnym zrýchlením a zjednodušením.
Nazval to tzv. pohybovou štúdiou, z ktorej sa snaţil stanoviť pracovné normy. Chcel, aby vo vedeckom riadení nebolo najlepšie urobiť niečo v najkratšom čase, ale najlepším spôsobom. Cieľom bolo zníţiť počet potrebných pohybov robotníka na minimum, a tak dosiahnuť maximálnu výkonnosť. Postupne sa začal zaoberať vplyvom pracovných podmienok na psychiku a tým aj na celkovú výkonnosť človeka.
14
Lilian Gilbrethová (1878-1972), manţelka F. Gilbretha, spolupracovala na pohybových štúdiách, poradenských činnostiach a po smrti manţela viedla konzultačnú firmu. Jej originálny prínos je v uplatnení psychológie pri vhodnom umiestnení a výbere pracovníkov, v zaškoľovaní a vytváraní vhodnej pracovnej klímy. Je povaţovaná za priekopníčku v oblasti psychológie riadiacej práce (Porvazník, 2007, s. 496-497).
Henri Fayol (1841–1925) je predstaviteľom teórie „administratívneho riadenia „.
Zistil, ţe podnikovú činnosť je moţné rozdeliť do šiestich skupín a to nasledovne : 1. - Technická (výroba), 2. – Komerčná (kupovanie – predávanie), 3. – Finančná (kapitál), 4. – Bezpečnostná (ochrana majetku a osôb), 5. – Účtovná (všetky štatistiky), 6. – Manaţérska (plánovanie, organizovanie, prikazovanie, koordinovanie, kontrola). Fayol sa venoval hlavne analýze manaţérskej činnosti. Na základe svojich skúseností, zostavil 14 princípov manaţmentu:
1. Deľba práce – špecializácia, ktorá je potrebná pre dosiahnutie vysokej efektívnosti práce.
2. Právomoci a zodpovednosť – miera zodpovednosti závisí od právomoci. Fayol vidí právomoc ako kombináciu oficiálnych faktorov, ktoré zodpovedajú pozícii manaţéra a jeho osobným vlastnostiam.
3. Disciplína – vyţaduje, aby na všetkých riadiacich úrovniach boli kvalitní manaţéri.
4. Jednota prikazovania – kaţdý zamestnanec by mal dostávať príkazy iba od jedného nadriadeného.
5. Jednota riadenia – kaţdá skupina činností s rovnakým cieľom, by mala mať jedného vedúceho a jeden plán. Tento princíp sa vzťahuje skôr na organizačnú štruktúru ako na osoby.
6. Podriadenosť individuálnych záujmov záujmom spoločným
7. Odmeňovanie – odmeny a mzdové pravidlá musia byť spravodlivé a musia poskytovať uspokojenie zamestnancov a zamestnávateľov.
8. Centralizácia – Fayol tvrdí, ţe miera právomocí musí je rôzna.
9. Skalárna reťaz – musí existovať reťaz nadriadenosti od najvyšších aţ k najniţším riadiacim úrovniam.
10. Poriadok – keď si rozdelíme poriadok na „ materiálny “ a „ sociálny “ , tak z toho podľa Fayola vyplýva nasledujúce pravidlo : „ Kaţdé miesto je určené pre niečo (pre
15
niekoho) a kaţdá vec (kaţdá osoba) má svoje miesto “. Toto je podstata princípu organizovania a usporiadania vecí a ľudí.
11. Spravodlivosť – medzi zamestnancami a manaţérmi by mala vládnuť vernosť, úcta, láskavosť a spravodlivosť, aby fungoval vzťah nadriadenosti a podriadenosti.
12. Stabilita majetku – zlý manaţment má za následok nepotrebný obchodný obrat.
13. Iniciativa – je chápaná ako vypracovanie a realizácia plánu. Fayol nabáda manaţérov, aby obetovali svoji ješitnosť v prospech dosiahnutia uspokojenia svojich podriadených.
14. Jednotný duch – tento princíp vyjadruje, ţe v jednote je sila .
Zdôrazňuje, ţe tieto princípy je moţné aplikovať nielen v obchodných činnostiach, ale aj v politických, náboţenských, dobročinných, vojenských a ďalších aktivitách. Kaţdý podnik si vyţaduje riadenie, preto je nutné formulovať teóriu manaţmentu (Koontz – Weihrich, 1993, s. 47 – 48).
Ďalším modelom organizácie je byrokratický prístup a jeho hlavný predstaviteľ je:
Max Weber (1864–1920) - jeho princípy byrokratickej organizácie sú východiskom tohto prístupu. Byrokracia je hierarchická organizácia, navrhovaná racionálne ku koordinácií práce mnohými jednotlivcami a k realizácií širokej škály administratívnych úloh a organizačných cieľov. Podľa Webera je byrokracia tzv. ideálny typ, ktorému sa priblíţiť zavádzaním prvkov racionálneho riadenia. Týmito prvkami a základnými pravidlami sú :
1, Pravidelné aktivity – smerujúce k dosiahnutiu poslania firmy, sú jednoznačne pridelené jednotlivým pracovníkom ako oficiálne povinnosti. Kaţdý úradník má definovanú oblasť, za ktorú je zodpovedný.
2, Princíp hierarchie – niţšie postavenie v organizácií je podriadene vyššiemu. Moc a autorita narastajú s postavením pracovníka.
3, Stály systém abstraktných pravidiel – riadi všetky operácie a tieto pravidlá sú aplikované na jednotlivé prípady. Postup pre vykonanie kaţdej úlohy určujú pravidlá.
4, Formalistická neosobnosť – určuje ideálny prístup úradníka k vykonávaniu svojich povinností (bez vášne, sympatií a antipatií).
5, Menovanie do funkcie na základe schopností a vedomostí – pri povyšovaní sa vychádza z dĺţky praxe a z osobnej výkonnosti.
16
6, Prísne oddelenie súkromného a osobného príjmu – kontrola demokratickými inštitúciami vylučuje nepoctivosť pracovníkov.
Dokonalá byrokracia je však len ideál, ktorý by sme v dnešnej dobe ťaţko hľadali.
Organizácie sa môţu týmto ideám v najlepšom prípade iba pribliţovať. V skutočnosti tu pôsobí celá rada faktorov, ktoré jej fungovanie narušujú, a sú to hlavne sebecké zaujmi jednotlivcov. Aplikácia Weberových pravidiel potláča osobnú individualitu, iniciatívu a tvorivosť, bráni spolupráci medzi útvarmi. V tomto prípade sa motivovaní jedinci môţu cítiť v takej organizácií ako frustrovaní. Presne povedané, byrokratická organizácia sa nedokáţe vyrovnať s nečakanými zmenami (Bělohlávek – Košťan – Šuleř , 2006, s. 20 – 21) .
1.1.3 Moderná teória manaţmentu
K rozvoju „ modernej „ teórie manaţmentu prispeli najmä Alfréd P. Sloan, a Harold M.
Smiddy, obidvaja stáli na čele veľkých spoločností. Sloan bol prezidentom spoločnosti General Motors, ktorý sa pokúšal konkurovať veľkovýrobe Forda, napokon sa mu to aj podarilo a prelomil monopol Forda. A Smiddy bol viceprezidentom General Electric Company. Kaţdý z nich bol zameraný na isté činnosti riadenia manaţmentu.
Harold M. Smiddy (1900 –1975) dal myšlienkové podnety na :
- obsahovú náplň manaţérskych funkcií a moţné spôsoby ich organizačného zabezpečenia;
- zásady organizovania a tvorby organizačných štruktúr vrátane otázok miery centralizovaného či decentralizovaného rozsahu riadenia;
- poslanie, funkciu a spôsoby dlhodobého plánovania rozvoja firmy;
- organizovanie a motivovanie kolektívnej práce ľudí;
- plánovanie a uplatňovanie inovačnej politiky.
Týmto vystihol význam riadenia integračných procesov v podniku. Zahrnul tu aj klasifikované štyri základné manaţérske funkcie, a to plánovanie, organizovanie, integrovanie a meranie.
Je viac typov a druhov manaţmentu, reprezentovaných viacerými školami a smermi.
Manaţment sleduje zámer pripraviť pracovníkov, ktorí o tento typ majú záujem. Musia si osvojiť spôsob správania sa v trhovej ekonomike, a musia byť pripravený tento spôsob aplikovať pri riadení podriadených pracovníkov a pracovných kolektívoch. Musia mať schopnosť pruţne reagovať na denne sa meniacu situáciu na trhu práce, kapitálu a tovaru.
17
Na základe týchto rozhodnutí potom firma vykazuje buď zisk, alebo stratu, prípadne aţ bankrot.
Klasifikácia myšlienkových smerov manaţmentu vychádza z týchto prístupov:
- procesný prístup;
- psychologickosociálny prístup;
- kvalitatívne prístupy;
- systémové prístupy.
Procesný prístup – kladie dôraz na analytickú klasifikáciu manaţérskeho procesu a zahrňuje tieto procesy :
- plánovanie – stanovenie cieľov a ich formuláciu do reálnych a konkrétnych úloh - organizovanie – spôsob deľby práce, vymedzenie právomocí a zodpovednosti - personálne zabezpečenie – výber a príprava pracovníkov
- prikazovanie – vydávanie operatívnych príkazov a odporučení - koordinovanie – zosúladenie činností
- evidencia – zabezpečenie informácií pre riadenie, vyhodnocovanie a kontrolu - rozpočtovanie – vyhodnotenie hospodárnosti realizácie úloh.
Psychologickosociálny prístup – človek je tu chápaný ako psychologický organizmus, ktorý sa snaţí uspokojiť svoje ţivotné potreby, existenčné istoty, sociálne uspokojenie z práce a sebarealizácie. Tento prístup sa zaoberá otázkami, ako riešiť konfliktnú situáciu, spôsob odmeňovania a pod. Významný predstaviteľom tohto prístupu je napr. A.H.
Maslow, ktorému sa budeme venovať v ďalšej časti práce.
Kvalitatívny prístup – opiera sa o exaktné metódy a modelovú techniku. Ide o operačnú analýzu, ktorá tvorí súbor metód na rozbor organizačných javov, ktoré vyjadrujú aktívne vzťahy medzi prvkami systému. Čím viac operácií a procesov sme schopní zachytiť, preskúmať a všeobecne vyjadriť, tým systematickejšie môţeme reagovať proti nepriaznivým vplyvom a predvídať správanie systému.
Systémový prístup – charakterizuje sa ako podstatná kvalitatívna zmena v spôsobe myslenia pri riešení konkrétnych úloh a chápaní problémov – vstupuje ako nový prúd do teórie manaţmentu. Teoretický základ systémového prístupu tvoria teoretické disciplíny : všeobecná, resp. matematická teória systémov a teoretická kybernetika (Alexy – Boroš – Sivák, 2004, s. 35 - 39) .
18
1.2 ŠTÝLY MANAŢÉROV A ICH FUNKCIE
1.2.1 Štýly manaţérov
Kaţdý manaţér má svoj štýl riadenia a charakteristické postupy rozhodovania pri plnení úloh, ktoré vedú k dosiahnutiu cieľa. Najčastejšie sa tu myslí vzťah manaţéra k podriadeným. Samozrejme, nie je jednoduché definovať, akým štýlom treba ľudí a činnosť riadiť. Na niekoho zaberá milé správanie a priateľský prístup, ale na niekoho naopak hrozby a vyhráţky. V niektorých podnikoch je presne stanovené, akým štýlom majú manaţéri jednať. Ale najlepší manaţér je ten, ktorý dokáţe svoj štýl vedenia pripsôsobiť tak, aby mal na pracovisku poriadok, aby bol uznávaný a samozrejme to vedie k tomu, ţe so svojou skupinou podriadených pracovníkov budú plniť stanovené ciele, za ktoré budú odmenení.
Uţ v polovici 60. rokov minulého storočia skúmal Rensis Likert , profesor University of Michigan, vlastnosti tých manaţérov, ktorí dosahovali najvyššiu produktivitu pri nízkych nákladoch. Z jeho zistení vyplynulo, ţe to boli ľudia, ktorí dokázali optimálne motivovať svojich podriadených, dodať im pocit osobnej hodnoty. Preto je nutné prehodnotiť poţiadavky kladené na manaţéra. Likert vyčlenil manaţérske štýly do štyroch skupín:
- Autoritatívny – moc a riadenie pôsobí iba jedným smerom, a to zhora nadol.
Direktívne určovanie úloh, manaţér sa nesnaţí ani o vytvorenie dôvery s podriadenými.
- Benevolentný – tento štýl dáva príleţitosť podriadeným konzultovať svoje problémy s vedením. Nachádza sa tu systém pokút, ale aj odmien.
- Konzultatívny – tento štýl podporuje komunikáciu nadriadený – podriadený, a naopak. Pre motiváciu podriadených sa vytvárajú pozitívne nástroje, ako sú odmeny.
- Participatívny – umoţňuje plne sa stotoţniť s organizáciou a jaj cieľom. Podriadení sú v tomto prípade úplne zapojení do procesu rozhodovania. Pri tomto štýle je pravidelne vysoká produktivita a pouţívajú sa rôzne prostriedky motivácie (Keller, 2007, s. 37-38) .
Toto členenie sa dá povaţovať za tradičné, ale postupom času bolo rozšírené o nasledujúce štýly :
Byrokratický štýl riadenia – v tomto štýle sa manaţér opiera o smernice a nariadenia „ zhora “, ktoré rozpracováva a dáva podriadeným a potom sleduje, ako boli tieto úlohy plnené. Opiera sa o autoritu nadriadených.
Autoritatívny štýl riadenia – je zloţený na príkazoch a ich plnení.
19
Cieľové riadenie – manaţér dáva prostredníctvom stanovených úloh podriadeným dlhodobé zameranie ich činnosti. Na motiváciu pouţíva ekonomické stimuly.
Demokratický štýl riadenia – vedúci pracovník spolupracuje s podriadenými, má prirodzenú autoritu ale ponecháva si priestor na vlastné rozhodnutia. Tento štýl môţe mať podobu :
- delegačného štýlu riadenia – vo svojej právomoci si ponecháva kľúčové záleţitosti riadenia organizácie, menej významné ponecháva podriadeným;
- liberálny štýl riadenia – manaţér sa činnosť podriadených snaţí ovplyvňovať čo najmenej, vyhýba sa kritike, sankciám, riziku a závaţné rozhodnutia necháva na podriadených (Veber & kol., 2009, s. 45).
Tieto štýly riadenia si môţeme aj nasledovne znázorniť :
Obr. 1 Matice štýlov riadenia z pohľadu uplatnenia moci a úrovne spolupráce podriadených
Značná
Pouţitá moc
Nízka
Nízka Vysoká
Úroveň spolupráce
Zdroj: (Veber & kol., 2009, s. 45)
1.2.2 Manaţérske funkcie
Na to, aby manaţér zvládal svoju úlohu dobre a zodpovedne, musí zvládať základné manaţérske funkcie, medzi ktoré patrí :
- plánovanie;
- organizovanie;
- vedenie ľudí;
- komunikácia;
- kontrola.
V nasledujúcej časti si rozoberieme jednotlivé manaţérske funkcie : Byrokratický
a autoritatívny štýly riadenia
Cieľový, ekonomický štýl
riadenia
Liberálny štýl riadenia
Demokratický, delegačný štýl
riadenia
20 Plánovanie
Plánovanie patrí bezpochyby medzi jednu z najhlavnejších a najpotrebnejších manaţérskych funkcií. Zahŕňa výber úloh, stanovenie cieľov a činností, potrebných pre ich dosiahnutie. Manaţér musí plánovať aj preto, aby poznal, aká je potreba druhov vzájomných organizačných vzťahov, aká kvalifikácia pracovníkov je nutná, akým spôsobom pracovníkov riadiť a aký druh kontroly je vhodný. Okrem toho manaţér musí plánovať aj iné funkcie, aby jeho výkon bol efektívny. Plánovanie je funkcia, ktorú vykonáva nielen prezident organizácie, ale aj vedúci pracovnej skupiny, napr. niekde v továrni. Plán je moţné povaţovať za efektívny vtedy, keď sú dosiahnuté ciele pri vynaloţení priemerných nákladov za predpokladu, ţe náklady nie sú vyjadrené iba v časových či peňaţných jednotkách, ale tieţ mierou uspokojenia jednotlivcov a skupín. Je veľmi dôleţité, aby manaţéri pochopili, ţe plán nie je len to, čo bude o mesiac, ale hlavne to, čo bude v budúcnosti. Plán môţe mať rôzne podoby, a je moţno ho kvalifikovať ako :
- zmysel či poslanie; úlohy a ciele; stratégie; taktiky; postupy; pravidlá; programy a rozpočty. Je nevyhnutné, aby krátkodobé plány boli koordinované a plánmi dlhodobými (Koontz – Weihrich, 1993, s. 31).
Organizovanie
Organizovanie znamená prideľovanie úloh členom, alebo útvarom organizácie a koordinácia ich činností, prideľovanie a distribúcia zdrojov, ktoré sú nevyhnutné pre úspešné vykonávanie týchto pridelených úloh a stanovených cieľov. Organizovanie by malo kaţdému pracovníkovi stanoviť jeho miesto v procese riadenia a osobný prínos k úspešnému plneniu úloh (Bělohlávek – Košťan – Šuleř, 2006, s. 7) .
Vedenie ľudí
Je to ďalšia čiastková riadiaca činnosť orientovaná na usmerňovanie ľudí. Ide o veľmi rozsiahlu oblasť aktivít, ktoré pri ňom prebiehajú. Vedenie je späté s väčšinou ostatných čiastkových riadiacich činností. Usmerňuje sa ním konanie ľudí, formujú sa ich postoje a vytvárajú sa podmienky na spoločné vynakladanie úsilia zameraného na dosiahnutie spoločného cieľa.
Vedenie je spôsob dominácie, čo je úzko spojené s celým súborom znakov vrátane štýlu vedenia iných (Lipták, 1991, s. 38). (Vedenie a motiváciu budeme podrobne rozoberať v nasledujúcej časti práce).
21 Kontrola
Kontrola nahŕňa merania a korekcie prevedené ako na individuálnych, tak aj celkových aktivitách organizácie, s cieľom dosiahnutia istoty, ţe budú v súlade s plánom. Ide tu o to, aby sa zistilo dosahovanie výsledkov a porovnali sa s cieľmi a plánmi, poprípade, aby sa zistili moţné odchýlky a popracovalo sa na ich odstránení. Kontrolná činnosť sa všeobecne vzťahuje k meraniu úspešnosti. Niektoré spôsoby kontroly , ako je napr.
prehľad výdavkov, záznam zameškaných pracovných hodín, sú dôverne známe. Kaţdá kontrolná činnosť ukazuje, či práca bola vykonaná a v akej kvalite. Ak však odchýlka od štandardov pretrváva , tak je nutné uplatniť korekciu. Ak chceme robiť zmeny a nápravy, musíme v prvom rade vedieť, kto je za vzniknuté chyby zodpovedný.
Kontrola je dynamický, stále pretrvávajúci proces, a týka sa všetkých stránok organizácie.
Nasledujúce funkcie manaţmentu si rozoberieme podrobnejšie, nakoľko sú veľmi dôleţité pre motiváciu pracovníkov na pracovisku (Koontz – Weihrich, 1993, s. 32).
1.3 TEÓRIE MOTIVÁCIE
Motivovať ľudí k práci nie je vôbec jednoduchá záleţitosť. Ťaţko by sme si vedeli predstaviť, ţe by kaţdému pracovníkovi vyhovovali rovnaké podmienky, rovnaké štýly, a hlavne, nie na kaţdého človeka dokáţe pôsobiť jeden druh motivácie. Samozrejme, na výkon pracovníka nevplýva iba motivácia, ale aj prostredie, jeho schopnosti . V konečnom dôsledku, ak pracovník má pre výkon svojej práce vhodné schopnosti, baví ho táto práca, ak pracuje v prostredí, ktoré mu vyhovuje, je o krok bliţšie k tomu, aby svoju prácu vykonával dobre a dosahoval stanovené ciele, a ak má za to aj dostatočné ohodnotenie, vo väčšine prípadov je to veľmi dobrá motivácia na dosiahnutie cieľov.
Teórie motivácie môţeme vo všeobecnosti rozdeliť do dvoch základných kategórií:
Motivačná teória potrieb : - Maslowova teória hierarchie potrieb;
- Alderferova ERG teória;
- Herzbergova dvojfaktorová teória;
- McClellandova teória potreby úspechu.
Teória motivačného procesu: - teória ekvity (rovnosti, sprav. odmeny) – Adams;
- teória očakávania – V. Vroom;
- teória posilnenia – B.F. Skinner.
22 1.3.1 Maslowova teória hierarchie potrieb
Maslow výrazne uplatnil vo svojej teórii humanistickú koncepciu človeka.
Predpokladá, ţe práca, ktorá môţe uspokojiť viaceré potreby človeka, je zdrojom väčšej pracovnej spokojnosti pracovníka ako pracovná činnosť, ktorá neumoţňuje také uspokojenie potrieb.
Medzi podstatné znaky Maslowovej teórie patria :
- usporiadanie potrieb do základných obsahových skupín, tzn. členenie potrieb na uspokojené a neuspokojené. Iba neuspokojené potreby môţu ovplyvniť správanie ľudí;
- stanovenie hierarchie potrieb a vzájomných väzieb , tzn. ţe keď sa uspokojí potreba jednej úrovne, nastupuje uspokojovanie potreby ďalšej úrovne.
Maslow usporiadal potreby ľudí do nasledujúcej pyramídy : Obr. 2 Maslowova hierarchia potrieb
Zdroj: (Szarková, 1994, s.54)
Fyziologické potreby – nazývané aj biologické, majú vzťah k existencii organizmu a ak nie sú uspokojené, dominujú nad ostatnými. Patrí sem potreba : potravy, spánku, aktivity, vzduchu, ochrany pred poškodením, potreba sexu a zachovania rodu a pod.
Potreby bezpečia – sú to potreby istoty, stability, potreby zákona a ochrany, všeobecná náklonnosť k známym veciam a ľuďom. Táto potreba môţe mať charakter fyzického ohrozenia, ak je jednotlivec vystavený silnej záťaţi, alebo rizikám na pracovisku.
Výraznejšie sa potreba špecifikuje ako potreba pracovnej istoty a stability v zamestnaní spojená s prepustením, alebo premiestnením na menej výhodnú prácu.
Potreby sociálne – patrí tu spolupatričnosť, potreba náklonnosti, potreba niekam patriť, príslušnosť ku skupine. Táto potreba vzbudzuje u človeka potrebu, stať sa členom určitého
potreby fyziologické
potreby bezpečia potreby sociálne potreby uznania potreby sebarealizácie
23
celku, napr. danej pracovnej skupiny, stotoţniť sa s cieľmi, názormi a postojmi danej skupiny. Potreba spolupatričnosti je v pracovných podmienkach najsilnejšia za tých okolností, ak normálne vzťahy zamestnancov sú narušené a tento stav vyústi do obáv jednotlivcov. Pri tomto probléme môţme pekne vidieť, aký môţe mať skupina silný vplyv na jednotlivých členov.
Potreby uznania – sebaúcta a dôstojnosť. Toto uznanie spočíva v tom, ţe jednotlivec chce, aby si ho druhí váţili, aby vedúci pracovníci a kolektív uznali jeho kvality. Ak si jednotlivec uspokojí túto potrebu, vedie to k jeho sebadôvere.
Potreby sebarealizácie – snaha človeka realizovať svoje schopnosti, snahy a záujmy, úsilie o získanie sebaúcty konštruktívnou činnosťou, vykonávanie hodnotných funkcií, ktoré prinášajú radosť aj druhým. Uspokojenie tejto potreby umoţňuje jednotlivcovi realizovať potenciál svojho talentu.
Podľa Maslowovej teórie, človek uspokojuje svoje potreby z dola na hor, vyššie potreby sú pre človeka menej dôleţité. Nie všetci ľudia však musia mať úplne uspokojené niţšie potreby, ale chcú dosiahnuť tie vyššie. Ak však človek dosiahol aj niţší aj vyšší stupeň potrieb, je dokázané, ţe si cenní dosiahnutie vyššieho stupňa potrieb (Szarková, 1994, s. 53 – 54).
1.3.2 Alderferova ERG teória
Alderferova teória ERG je skratkou troch kategórií potrieb (tieto skratky sú odvodené od anglických názvov) . Tieto kategórie sú nasledovné :
1. Existenčné potreby (E – Existency)
tieto potreby reprezentujú potrebu dosahovať a udrţiavať rovnováhu organizmu prostredníctvom materiálnych predmetov;
medzi tieto typy môţe patriť napr. plat, zamestnanecké výhody, pracovné podmienky;
2. Vzťahové potreby (R - Relatedness)
uspokojovanie vzťahových potrieb závisí od procesu zdieľania a vzájomnosti;
medzi prvky vzťahového procesu patria napr. pochopenie, potvrdzovanie a vplyv;
3. Rastové potreby (G – Growth)
sú dôsledkom tendencie otvorených systémov vnútorne rásť;
24
stimulujú k vyvíjaniu tvorivého a produktového úsilia. Uspokojenie rastových potrieb závisí na daných príleţitostiach.
Uspokojenie potrieb sa týka výsledkov udalostí medzi ľuďmi a ich prostredím, je to subjektívna reakcia, vzťahujúca sa k vnútornému stavu ľudí, ktorí získali, čo chceli ( Kocianová, 2010, s. 28 – 29) .
1.3.3 Herzbergova dvojfaktorová teória
Táto teória sa nazýva dvojfaktorová preto, lebo v nej vystupujú 2 skupiny faktorov, a to: hygienické (udrţiavacie) faktory a motivátory. Herzberg uskutočnil výskum, ktorý do istej miery modifikoval Maslowovu teóriu potrieb. Prišiel na to, ţe faktory, ktoré vedú k uspokojeniu z práce sú úplne odlišné od tých, ktoré nevedú k uspokojeniu z práce. Preto rozdelil teóriu na motivujúcu a hygienickú (Veber & kol., 2009, s. 115). V nasledujúcej tabuľke môţme vidieť, čo dodáva človeka naplnenie, a čo zase nie .
Tabuľka 2 Motivujúce a udrţiavacie faktory
Motivujúce faktory Udrţiavacie ( hygienické ) faktory - dosiahnutie cieľov ( úspech ) - podniková politika a správa
- uznanie - vzťahy s nadriadenými, kolegami,
podriadenými
- povýšenie - plat
- samotná práca ( miera zaujímavosti, rozmanitosti )
- istota práce
- moţnosť osobného rastu - ţivotný štýl
- zodpovednosť ( samostatnosť ) - pracovné podmienky - postavenie
Zdroj: (Veber&kol. 2009, s. 115)
1.3.4 McGregorova teória X a teória Y
Aj keď McGragorova teória nebýva jednoznačne radená medzi motivačné teórie ( zaoberá sa predovšetkým vedením pracovníkov), má závaţné dôsledky aj pre oblasť motivácie. Za určitých podmienok je vedenie ľudí prostredníctvom správnej motivácie najefektívnejšou formou tohto procesu.
25
Teória X predstavuje realizáciu centrálneho princípu vedenia stanovením návodu, príkazov a kontrolou riadených pracovníkov, ktorá je spojená s realizáciou foriem autoritáčneho riadenia.
Teória Y predstavuje štýl vedenia vychádzajúci z integrácie záujmov členov organizácie tak, ţe smerujú svoje úsilie vlastnou iniciatívou a voľbou prostriedkov v rámci stanovených podmienok, aby boli dosiahnuté ciele. Vytvára sa tým široký priestor pre kreativitu zamestnancov a je vhodná pre podmienky riadenia v nestálom prostredí (Dvořáková a kol., 2007, s. 175) .
1.3.5 McClellandova teória (teória potreby úspechu)
McClelland definoval tri typy motivačných potrieb, ktoré môţu organizácie poskytovať svojím pracovníkom a sú to :
- potreba spolupatričnosti - častejšie rozmýšľa o kvalite osobných vzťahov;
- zniţuje napätie pri konfliktoch;
- vyhľadáva spoločnosť iných a snaţí sa byť obľúbený, - potreba úspechu - ľudia v tejto situácií, preberajú na seba zodpovednosť;
- ľahké úlohy a ciele nevzbudzujú pocit uspokojenia;
- potrebujú dostávať spätnú väzbu o svojích výkonoch;
- potreba moci - rozmýšľa o tom, ako získať vplyv a autoritu;
- chce ostatných presvedčiť, vytvára argumenty;
- má sklon sa spájať neosobne s úlohou a inštitúciou;
- uspokojuje ho nasledovanie (Szarková, 1993, s.56-57).
1.3.6 Toéria ekvity (spravodlivosti)
Zaoberá sa ľudským vnímaním toho, ako je s jednotlivcami zaobchádzané. Táto teória predpokladá, ţe ľudia budú lepšie motivovaní, pokiaľ sa s nimi bude zaobchádzať spravodlivo, a demotivovaní, keď sa s nimi bude zaobchádzať nespravodlivo.
Predstaviteľom tejto teórie je Adams. Upozornil na existenciu dvoch foriem spravodlivosti:
- distributívna spravodlivosť, týkajúca sa toho, ako ľudia cítia, ţe sú odmeňovaní podľa svojho prínosu a v porovnaní s ostatnými;
- procedurálna starostlivosť týkajúca sa toho, ako pracovníci vnímajú spravodlivosť postupov pouţívaných v organizácií v takých oblastiach, ako napr. hodnotenie pracovníkov, povyšovanie a disciplinárne záleţitosti (Kocianová, 2010, s. 33).
26 1.3.7 Teória očakávania
Je jednou z najúspešnejších teórií. Je komplexnejším modelom motivácie, ako teória ekvity. Má viaceré verzie a rozličné pomenovania. Je to model, zaloţený na vedomom myslení o situácií. Podľa tejto teórie motivácia závisí od dvoch skutočností, t.j. od toho, ako mnoho v niečom chceme dosiahnuť a od pravdepodobnosti, s akou predpokladáme, ţe to dosiahneme.
Model teórie očakávania vypracoval Victor Vroom. Definoval motiváciu ako proces usmerňujúci voľbu alternatívnych foriem dobrovoľnej činnosti. Motivácia konať, závisí od miery očakávania, aké výsledky budú za činnosťou nasledovať. Základný model motivačnej teórie očakávania obsahuje tieto postupy:
- motivácia vedie k úsiliu,
- úsilie, kombinované so schopnosťou a s faktormi prostredia, vyúsťuje do výkonu, - výkon vedie k rozličným výsledkom, keď s kaţdým z nich sa spája určitá hodnota.
Jednotlivci sú motivovaní do takej miery, do akej dosiahli hodnotu výsledkov.
V modeli existujú 3 kľúčové determinanty:
1, Očakávaný vzťah úsilia a výkonu: ide o vnímanie, ţe určité úsilie povedie k určitej úrovni výkonu. Ovplyvňujú ho tieţ faktory, ako: pomoc zo strany vedúceho, vlastné ocenenie, predchádzajúci úspech pri plnení úloh a ďalšie.
2, Očakávaný vzťah výkonu a výsledku: t.j. odmena. Odmena je niečo, čo môţe vyplývať z výkonu. Výkon je prostriedok na dosiahnutie výsledku. Môţe viesť k zvýšeniu mzdy, povýšeniu, ale aj k stresu a strate činnosti.
3, Vzťah výsledku a valencie (hodnoty) : pracovníci majú rôzne skúsenosti s výsledkami v práci, a to s pozitívnymi ale aj negatívnymi. Kaţdý výsledok, čiţe odmenu, môţe jednotlivec hodnotiť rôzne, je teda spojený s individuálnou valenciou (hodnotou).
Hodnota výsledkov závisí od individuálnych potrieb, preto jednotlivé výsledky majú pre ľudí rozdielnu hodnotu (Sedlák, 2009, s. 357 - 359).
Túto Vroomovu teóriu ďalej rozvinuli Porte a Lawler. Vymedzili 2 faktory determinujúce úsilie ľudí vkladané do ich práce. Sú to:
- hodnota odmeny do takej miery, do akej uspokojuje potreby istoty, spoločenského uznania a sebarealizácie,
- pravdepodobnosť, ţe výsledky závisia na úsilí tak, ako je to vnímané jednotlivcami.
27
Ak odmena závisí od toho, koľko úsilia bude na prácu vynaloţeného, potom je tu vysoká pravdepodobnosť, ţe do toho úsilia jednotlivec vynaloţí veľké mnoţstvo energie.
Samozrejme, odmena nastane aţ potom, ako nastane výsledok práce. Úsilie a splnenie stanovenej úlohy ovplyvňujú aj tieto premenné :
- schopnosti – individuálne charakteristiky jedinca,
- vnímanie úlohy – čo si pracovník praje robiť, alebo čo si myslí, ţe by mal robiť (Kocianová, 2010, s. 32).
1.3.8 Teória posilnenia
Teória je postavená na názoroch B.F.Skinnera a behavioristickej psychologickej školy.
Behavioristi si všímali predovšetkým chovanie – nezaoberali sa otázkou, čo sa deje vo vnútri človeka. Modifikácia chovania je zaloţená na myšlienke, ţe chovanie človeka je závislé na jeho dôsledkoch. To znamená, ţe organizácia môţe ovplyvňovať správanie svojich pracovníkov manipuláciou. Systémom vhodne zvolených kritérií a správne termínovaných odmien, sa dá efektívne formovať jednanie a výkonnosť pracovníkov, ale pri systémovej chybe dochádza k neočakávaným dôsledkom (Bělohlávek – Košťan – Šuleř, 2006, s. 543).
1.4 MOTIVÁCIA
Pojem motivácia má veľmi veľa teoretických definícií. Vo všeobecnosti sa to dá stručne definovať, ako súbor činiteľov predstavujúcich podnety, ktoré vedú človeka k určitej činnosti. Pojem motivácia, je odvodená od latinského slova movere, čo znamená pohybovať sa. Je označením pre všetky vnútorné podnety, ktoré vedú k určitému jednaniu.
Termín motivácia je v súčasnej dobe jedným z najčastejšie pouţívaných psychologických pojmov. Súvisí s celkovým postavením a úlohou človeka v spoločnosti, s jeho činnosťou a jeho osobnosťou (Ruţička, 1992, s. 5).
Motivácia pôsobí v troch rovinách, a to :
- smer – motivácia orientuje človeka určitým cieľom;
- intenzita – činnosť človeka závisí od jeho sily;
- vytrvalosť – miera schopnosti jedinca prekonávať prekáţky. Môţe byť u človeka vysoká alebo nízka.
Prejavuje sa nasledovne:
1. na začiatku sú pocity, pohnútky → motív, ktoré vedú k dosiahnutiu cieľa
28
2. motív vyvoláva správanie orientované na cieľ, čo mu prináša 3. splnenie cieľa a kaţdé splnenie cieľa ovplyvňuje vytvorenie nového 4. motívu (Hadbavný – Korimová – Červená, 2010, s. 154).
1.4.1 Motivácia ako proces
Motivované správanie obsahuje nasledujúce prvky: začiatočný impulz, smer, trvanie, intenzitu a uspokojenie, dosiahnutie cieľa. Jednoducho povedané, základným nástrojom motivácie človeka je túţba po uspokojení potrieb. V tomto procese má významnú úlohu začiatočný impulz, čiţe pohnútka, príčina činností – motív. V nasledujúcej schéme si ukáţeme základné motivačné procesy.
Obr. 3 Základné motivačné procesy
Vnútorný stav
narušenej rovnováhy
(potreby, priania, očakávania, Správanie Podnet doprevádzané predpoklady) alebo jednanie alebo ciel
Zmena vnútorného stavu Zdroj: (Marques, Jirásek a kol. 2000, s. 73)
Motivovanie prostredníctvom neuspokojených potrieb je však iba jedným z prístupov.
Z iného uhla pohľadu sa dá motivované správanie skúmať vo vzťahu k dosiahnutým, naplneným cieľom, alebo udrţaniu stavu rovnováhy medzi tým, čo človek do práce investuje a tým, čo získa naspäť (Marques, Jirásek a kol. 2000, s. 73).
1.4.2 Typy a spôsoby motivovania pracovníkov
Je to vlastne uvedenie ľudí do pohybu v smere, v ktorom chcete, aby v záujme dosiahnutia výsledku išli. Dobre motivovaní ľudia sú tí, ktorí majú presne definované ciele, ktorí podnikajú kroky, od ktorých očakávajú splnenie týchto cieľov. Takýto jednotlivci môţu byť vnútorne motivovaní, motivovaní sami zo seba.
Väčšina z pracovníkov však potrebuje byť vo veľkej miere motivovaná z vonku.
Organizácia ako celok môţe poskytovať podmienky, v ktorých sa dá dosiahnuť vysoká úroveň motivácie tým, ţe sa poskytujú stimuly a odmeny, ale aj podmienky pre rast a vzdelávanie (Armstrong – Stehens, 2008, s. 70).
29
Motivácia znamená aj psychickú reguláciu činností. Ak je pracovník k výkonu svojej činnosti nedostatočne motivovaný, je jeho výsledok neuspokojivý. Na druhej strane zase, nadmerná motivácia môţe často vyústiť do deštrukcií činností, a konečný výsledok môţe byť tieţ neuspokojivý. K ţiaducej (optimálnej) úrovni výkonu smeruje tzv. primeraná motivácia.
Motivovanosť pracovníka k činnosti alebo k výkonu predstavuje mieru aktivácie alebo mobilizácie úsilia úlohu úspešne zvládnuť. Je výsledkom rady objektívne pôsobiacich vplyvov a subjektívneho pretrvávania týchto vplyvov (Ruţička, 1992, s. 6-8).
Je veľmi dôleţité vedieť si zodpovedať na tri základné otázky:
1, Prečo chceme ľudí motivovať?
2, Čím chceme ľudí motivovať?
3, Aké sú bariéry motivácie pracovníkov?
Odpovede na tie otázky by nám mali vyjasniť základný rámec pre praktické vyuţívanie nástrojov motivácie. Medzi základné účely, prečo motivovať ľudí patrí:
- dosahovanie výsledkov, cieľov – ciele môţu zachytávať výkon, kvalitu práce, splnenie termínov, zniţovanie nákladov, alebo môţu mať charakter ukazovateľa ako je produktivita;
- spolupráca medzi ľuďmi a rôznymi útvarmi – je dôleţité motivovať pracovníkov k dosiahnutiu synergického efektu;
- stabilita pracovníkov – je dôsledkom ich spokojnosti. Organizácia by sa mala rôznymi spôsobmi a prostriedkami usilovať o vytvorenie stabilného kolektívu kmeňových zamestnancov;
- získavanie pracovníkov – je opačnou stránkou stability. Ak chce podnik získať pracovníka z vonku, musí byť v niečom atraktívnejšia, ako doterajší zamestnávateľ daného pracovníka, ktorý by sa mohol uchádzať o pracovnú pozíciu;
- zvyšovanie kvalifikácie – malo by umoţniť organizácií vyuţitie ľudí k plneniu náročnejších úloh. Druhou stránkou problému sa však môţe stať aj príliš vysoká kvalifikácia pracovníkov, ktoré organizácia nie je schopná vyuţiť. Vtedy môţe dôjsť k demotivácií;
- oddanosť, lojalita – napr. lojálny zásobovač neprijme úplatok od dodávateľa, oddaný pracovník bude ochotný ostať nadčas v prípade potreby, aj keď nemá nárok na príplatok;
- iniciatíva – predstavuje pripravenosť robiť niečo najviac, čo nebolo predpísané normami (napr. pomoc kolegom, ktorí majú problém so svojimi úlohami).
30
Druhou otázkou riešime, čím pracovníkov motivovať.Medzi najviac motivujúce nástroje patria:
- mzda (plat) – pozostáva z niekoľkých zloţiek, pričom kaţdá z nich má špecifické motivačné pôsobenie;
- zamestnanecké výhody (benefity) – príplatky na stravovanie, dodatková dovolenka, alebo rôzne vstupenky na kultúrne podujatia (divadelné predstavenia), športové podujatia a rôzne ďalšie benefity;
- pracovná zmluva – pokým pracovná zmluva na dobu určitú motivuje pracovníkov k zvyšovaniu úsilia, aby bol znova prijatý, pracovná zmluva za dobu neurčitú dodáva zase pracovníkovi vyššiu istotu a je istou zárukou stability;
- kariéra, postavenie – v snahe dosiahnuť vyššie postavenie, sa pracovníci usilujú o podanie vyšších výkonov a prispôsobenie sa hodnotám a normám organizácie;
- pochvala, uznanie – má podobu buď neformálneho uznania, aţ po verejnú pochvalu pred kolektívom. Takéto uznanie motivuje k opakovanému ţiaducemu správaniu;
- kritika – ukazuje pracovníkovi, ţe určitý postup nie je správny;
- postih – môţe nasledovať po kritike a vedie k posilneniu účinnosti kritiky;
- pracovné prostredie – môţe pôsobiť ako nástroj stability;
- medziľudské vzťahy – dobrá pracovná atmosféra posilňuje pozitívny vzťah pracovníka k zamestnaniu a stabilizuje ho.
Je vidieť, ţe organizácia a vedenie majú veľké mnoţstvo prostriedkov, ako motivovať svojich pracovníkov, ale potrebujú sa drţať pravidiel, ktoré im ukladá:
a, trh práce – ktorý umoţňuje dostupnosť pracovných síl a atraktívnosť určitých profesií v danom regióne a vedie tak manaţérov k poskytovaniu zvláštnych výhod;
b, legislatíva – alebo zákonník práce a ďalšie predpisy, ktoré stanovujú minimálnu mzdu, nemocenské poist. a odvody, alebo postup pri porušení pracovných predpisov;
c, výsledky organizácie – môţu dávať istotu zamestnania, jednak posilňujú, či naopak obmedzujú organizáciu v moţnostiach odmeňovania a zamestnaneckých výhod;
d, vyšší nadriadený – ktorý môţe zasahovať do motivovania jednotlivých pracovníkov, čo z hľadiska teórie riadenia nie je príliš vhodné;
e, pracovník sám – aj sám pracovník môţe byť bariérou motivovania, svojím negatívnym postojom, nezáujmom a neschopnosťou (Bělohlávek – Košťan – Šuleř, 2006, s. 548-549) .
V beţnom pracovnom ţivote sa stáva to, ţe sa stretne pracovník s danou úlohou, a nemusia si navzájom sadnúť. Automaticky môţe nastať to, ţe pracovník bude
31
demotivovaný. Preto, aby sa predišlo stavu demotivácie, existujú 2 spôsoby, ktoré vedenie firmy môţe vyuţiť na to, aby bol pracovník spokojný. Buď prispôsobíme ľudí úlohám, alebo úlohy ľuďom.
V prvom prípade ide o to, donútiť pracovníkov, aby rešpektovali úlohy také. Táto úloha si vyţaduje značnú mieru stimulácie. Ľudia sa pochopiteľne prispôsobujú okolnostiam neradi, čo vedie k väčším nárokom na kontrolu. Na viac je zrejmé, ţe v okamihu, kedy vedenie prestane stimulovať, nebudú mať pracovníci záujem ďalej plniť stanovené úlohy. Ako je moţné vidieť, aj v takýchto prípadoch je veľmi dôleţitá motivácia zo strany firmy.
Je zrejmé, ţe ak situácia a okolnosti dovoľujú, je lepšie vyberať úlohy šité pracovníkom na mieru. Potom je pripravená cesta pre vyuţitie motívov, ktoré si so sebou ľudia nosia ţivotom. Nastupuje motivácia s veľkou výhodou relatívnej nezávislosti na pôsobenie vonkajších stimulov. Nie vţdy je ale moţné vybrať úlohu tak, aby sedela pracovníkovi. Tu sa ale otvára ďalší priestor pre motiváciu, len je táto motivácia ďaleko náročnejšia. Obsah úlohy musí ostať nezmenený, ale forma zadania, sa môţe meniť. Preto je veľmi dôleţité, ako sa ľudia o svojej úlohe dozvedia. Dôleţitá je forma zadania, teda zvolené slová, tón reči a aj povestná reč tela. Ak sa k pracovníkovi správa vedenie a vedúci tak, ako je to podľa jeho predstáv, tak aj nie veľmi vhodná a príjemná úloha sa mení na niečo zvládnuteľné a pracovník pociťuje motiváciu (Plamínek, 2007, s. 15-16) .
Obr. 3 Základné zásady motivácie
Zdroj: (Plamínek, 2007, s. 25)
Pravidlo 1:
Neprispôsobujte ľudí úlohám, ale úlohy ľuďom.
Pravidlo 2:
Ľudia musia byť spokojní, aspoň s niečím.
Pravidlo 3:
Iní ľudia môţu byť citlivejší na iné podnety, neţ vy.
Pravidlo 4:
Obava z neprijemného môţe motivovať ako túţba po príjemnom .
Pravidlo 5:
Niekedy stačí prácu dobre definovať a vysvetliť .
Pravidlo 6:
Pri motivácií myslite na druhých, nie na seba .
Pravidlo 7:
Aktuálne motívy sú súhrou vplyvu osobnoti, prostredia a situácie .
32 1.4.3 Motivácia a práca
Práca je prirodzenou súčasťou činností človeka. Jeho základné činnosť má uspokojovať celú škálu ľudských potrieb. Zároveň je ovplyvňovaná celou radou motívov. Skúmaním motivácie pracovnej činnosti musíme vychádzať z týchto zásadných predpokladov:
1. práca patrí k podstate človeka;
2. práca dáva moţnosť rozvoja telesných a duševných síl, uspokojuje potrebu aktívnej činnosti;
3. pre modernú výrobu je typický kooperatívny charakter pracovnej činností, pracuje sa v skupinách, čo umoţňuje kontakty a vzťahuje jednotlivcov do skupinového ţivota;
4. práca je prostriedkom, ako zaistiť materiálnu existenciu jednotlivca a jeho rodiny.
Veľmi často sa stretávame s názorom, ţe základné motívy pracovnej činnosti človeka sú iba ekonomické. Ale ako sme uţ mohli v predchádzajúcich kapitolách vidieť, nie je tomu naozaj tak. Dôkazom, ţe ako motív pracovnej činnosti nepôsobia len základné ekonomické potreby, boli zistenia viacerých výskumov a výsledky sa dajú zhrnúť nasledovne:
- ľudia pracujú, aj keď to nie je pre nich z finančného hľadiska potrebné;
- mnohí odmietajú prejsť na lepšie platené zaradenie, ktoré sa im z nejakých dôvodov nepáči;
- veľká väčšina pracujúcich, má svoju prácu rada;
- pracovníci pracujú omnoho lepšie, keď cítia, ţe ich práca je spojkou medzi nimi a spoločnosťou;
- zlé pracovné podmienky nemusia pôsobiť na morálku pracovníka a na jeho postoj k práci, ale napriek tomu i pri dobrých podmienkach dochádza k zlej pracovnej morálke (Homola, 1977, s. 302-303).
Takţe, ako vidíme, nie všetci pracujú len pre peniaze, ale väčšina ľudí aj pre potešenie z práce, dobrého pocitu, ţe sú medzi ľuďmi, môţu prispieť k zvyšovaniu ţivotnej úrovne vyspelosti ekonomiky štátu. Je to samozrejme veľa ďalším motívov, pre ktoré ľudia pracujú, ale v konečnom dôsledku, musia mať pocit, ţe sú odmenení za to, čo spravili.
33 1.4.4 Sociálne ciele
Významným faktorom utvárania pocitu spokojnosti s prácou a tieţ ovplyvňovania výkonu zamestnancov je úroveň zabezpečovania sociálnych potrieb pracovníkov. Ich uspokojenie pozitívne ovplyvňuje nielen pracovnú motiváciu, ale napomáha aj k rozvoju samotnej osobnosti človeka. Popri poskytovaniu mzdy, ktorá patrí medzi základné faktory ovplyvňujúce ţivotnú úroveň, môţu zamestnávatelia vynakladať časť personálnych nákladov na poskytovanie sociálnych výhod, ktoré tak tvoria mimomzdovú motiváciu pracovníkov.
Medzi takúto formu motivácie môţme zaradiť : - príspevky na stravovanie, pitný reţim;
- zdravotná starostlivosť, lekárske prehliadky v plnej výške hradené zamestnávateľom;
- kultúrne podujatia, spoločenské akcie;
- firemné dovolenky, športové akcie pre rodiny pracovníkov;
- dôchodkové pripoistenia, zdravotné odvody, pôţičky poskytnuté pracovníkovi;
- vzdelávacie a kvalifikačné programy;
- príspevok na cestovné, alebo bývanie.
Samozrejme, plošné a paušálne poskytovanie týchto výhod, môţe priniesť zníţenie motivačných účinkov. Nie všetci pracovníci majú rovnaké sociálne potreby, a preto sa dnes napr. v západoeurópskych krajinách stále viac zavádza tzv. „cafeteria systém“. Tento systém znamená to, ţe kaţdý pracovník má k dispozícií určitú výšku „bonusov“ a v tejto hodnote si podľa firemnej ponuky určuje spôsob čerpania týchto bonusov. Tento systém je veľmi motivačný a vedie k vyššiemu uspokojeniu zamestnancov. Systém firemnej sociálnej starostlivosti účinne napomáha k stabilizácii zamestnancov v organizácii. Táto forma motivácie má v dnešnej dobe veľký význam a je na zváţenie, či v niektorých prípadoch nie je takáto sociálna motivácia silnejšia, ako napríklad samotná mzda (Synek, 2002, s. 223).
Forma motivácie pracovníkov cez sociálne výhody sa dá nazvať aj starostlivosťou o zamestnanca. Táto úroveň starostlivosti má väzbu aj na hodnotenie pracovníkov.
Niekedy si aj vedenie firmy uvedomuje svoje nedostatky v tejto oblasti a berie na to ohľad pri hodnotení pracovníkov. Veľký význam tu má väzba na odmeňovanie. Je preto potrebné si uvedomiť, ţe odmeňovanie a starostlivosť o pracovníkov sa navzájom doplňujú, alebo sa dajú do určitej miery navzájom nahrádzať (Koubek, 1998, s. 319).
