Vysoká škola ekonomická v Praze
Diplomová práce
2021 Mário Dufala
Vysoká škola ekonomická v Praze
Fakulta podnikohospodářská
Studijní obor: Podniková ekonomika a management
Název diplomové práce:
Podnikateľský plán na služby v oblasti privátneho wellness v Prahe
Autor diplomové práce: Bc. Mário Dufala
Vedoucí diplomové práce: Ing. Kaňková Eva, Ph.D.
P r o h l á š e n í
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma
„Podnikateľský plán na služby v oblasti privátneho wellness v Prahe“
vypracoval/a samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji.
Poďakovanie
Touto cestou by som sa chcel poďakovať školiteľke tejto diplomovej práce Ing.
Eve Kaňkovej za jej odborné vedenie, trpezlivosť, drahocenný čas, neoceniteľné rady a za zodpovedný prístup v priebehu konzultácií a samotného vedenia.
ABSTRAKT
Táto práca má za cieľ vypracovať podnikateľský plán pre podnik v službách privátneho wellness. Vytvorenie marketingového plánu vrátane cenotvorby. Zhodnotenie rentability v troch možných scenároch a zhodnotenie rizík. Práca je rozdelená do dvoch častí na teoretickú časť a praktickú časť. V teoretickej časti sa práca zaoberá pojmami spojenými s tvorbou podnikateľského plánu, marketingom a finančnou analýzou. Praktická časť je zameraná na spracovanie podnikateľského plánu pre konkrétnu spoločnosť.
Dufala, Mário: Podnikateľský plán na služby v oblasti privátneho wellness v Prahe.
[Diplomová práca] / Mário Dufala – Vysoká škola ekonomická v Praze. Fakulta
podnikohospodářská; Katedra manažerské ekonomie Školiteľ: Ing. Kaňková Eva, Ph.D.
Praha: FPH, rok. 2021.
Kľúčové slová: podnikateľský plán, marketingový plán, finančná analýza, cenotvorba, podnikateľské riziko
ABSTRACT
The thesis aims to develop a business plan for a company in private wellness services.
Creating a marketing plan, including pricing. Evaluation of profitability in three possible scenarios and risk assessment. The work is divided into two parts, a theoretical part and a practical part. The theoretical part deals with the concepts associated with the creation of a business plan, marketing and financial analysis. The practical part is focused on the elaboration of a business plan for a specific company.
Dufala, Mário: Business plan for private wellness in Prague. [Thesis] / Mário Dufala – Prague University of Economics and Business. Faculty of Business Administration;
Department of Managerial Economics; Supervisor: Ing. Kaňková Eva, Ph.D. Praha: FPH, rok. 2021.
Keywords: business plan, marketing plan, financial analysis, pricing, business risk
Obsah
OBSAH ... 3
ÚVOD ... 5
I. TEORETICKÁ ČASŤ ... 6
1VYMEDZENIE ZÁKLADNÝCH POJMOV V SÚVISLOSTI S PODNIKANÍM V ČESKEJ REPUBLIKE ... 6
1.1 Podnikateľský plán ... 12
1.2 Zásady spracovania podnikateľského plánu ... 14
1.3 Marketingové prostredie a analýza trhu ... 17
1.4 Marketing ... 19
1.5 Marketingový mix ... 19
1.6 Marketingová komunikácia ... 20
1.7 Marketingový plán ... 21
1.8 Finančná analýza ... 28
1.9 Finančný plán ... 30
1.10 Podnikateľské riziká v súvislosti s podnikaním ... 33
II. ANALYTICKÁ ČASŤ ... 39
2PODNIKATEĽSKÝ PLÁN NA SLUŽBY PRIVÁTNEHO WELLNESS V PRAHE ... 39
2.1 Analýza podmienok podnikania na založenie spoločnosti Top Wellness s.r.o. ... 41
2.2 Konkurencia spoločnosti Top Wellness, s.r.o. v Prahe ... 41
2.3 Marketing spoločnosti Top Wellness, s.r.o. ... 42
2.4 Finančný plán ... 55
2.5 Časový harmonogram ... 63
2.6 Analýza rizík spoločnosti Top Wellness s.r.o. ... 64
ZÁVER ... 67
ZOZNAM POUŽITEJ LITERATÚRY ... 68
PRÍLOHY ... 75
ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK
Obr. 1 Cyklus podnikateľského plánovania...
Obr. 2 Sortimentový kríž...
Obr. 3 Hierarchia podnikových cieľov………
Obr. 4 Logo podniku...
Tab. 1 Analýza Wellness Ďáblice...
Tab. 2 Analýza Privátneho Wellness-Relax.cz...
Tab. 3 Párové porovnávanie silných stránok...
Tab. 4 Párové porovnávanie slabých stránok...
Tab. 5 Hodnotenie príležitostí...
Tab. 6 Hodnotenie hrozieb...
Tab. 7 SWOT matica...
Tab. 8 Kalkulácia ceny realizácie relaxačnej miestnosti...
Tab. 10 Fixné náklady...
Tab. 11 Variabilné náklady na jednu rezerváciu...
Tab. 12 Finančné prostriedky potrebné na začatie činnosti (Kč)...
Tab. 13 Počiatočná súvaha ku dňu vzniku Top Wellness s.r.o...
Tab. 14 Návrh variant obsadenosti a náklady na jednu rezerváciu...
Tab. 15 Plán výnosov...
Tab. 16 Zjednodušený výkaz ziskov a strát (Kč)...
Tab. 17 Plán peňažných tokov v prvých 29 mesiacoch podnikania (Kč)...
Tab. 18 Harmonogram činností...
Tab. 19 Stupnica pre hodnotenie rizík...
Tab. 20 Hodnotenie rizík...
ÚVOD
Kvalitný podnikateľský plán je veľmi užitočným nástrojom pre prípravu na úspešné podnikanie. V dnešnej dobe je veľmi jednoduché začať podnikať, a preto je trh presýtený úspešnými aj neúspešnými pokusmi o vlastnú zárobkovú činnosť. Na trhu je značná konkurencia, ktorá zvyšuje riziko neúspechu. Bolo by neprofesionálne spoliehať sa na šťastie, preto je nevyhnutné podstúpiť kroky k tomu, aby podnikanie bolo úspešným. Podnikateľ sa v tomto prípade nezaobíde bez plánovania, získaním užitočných poznatkov, analýzou vonkajšieho a vnútorného prostredia, predikcii vývoja finančných tokov, odhalením slabín a rizík a skúmaním nespočetných ďalších faktorov.
Nevyhnutnou súčasťou podnikania je nápad. Nápadom tu rozumieme problém, ktorý práve toto podnikanie dokáže vyriešiť. Problém, ku ktorému sa snažíme nájsť riešenie, je absencia kvalitného privátneho wellness. Aj my osobne máme radi nadštandardný odpočinok a zároveň súkromie.
Predmetom tejto práce je vytvorenie podnikateľského plánu privátneho wellness centra a cieľom zhodnotenia životaschopnosti takéhoto podniku. V prípade pozitívnych záverov by nasledovala realizácia projektu či už vlastnými silami, alebo jeho predajom a úspešný chod spoločnosti, alebo dokonca jej rozšírenie.
Hlavná výskumná otázka teda znie: Bude podnik schopný dosahovať zisk v krátkom období? Práca obsahuje aj odpovede na ďalšie (vedľajšie) výskumné otázky:
Čo všetko by mal podnikateľský plán obsahovať? Za akú cenu by mala byť daná služba poskytovaná? Aké budú náklady na realizáciu a prevádzku podnikania? Snáď tieto odpovede poslúžia aj ako podnety na zamyslenie a ako návrhy na zmenu pre prípad negatívneho výsledku hlavnej výskumnej otázky.
Práca je z hľadiska metodológie rozdelená na dve časti. V prvej časti sa zameriavame na teóriu tvorby podnikateľského plánu, jeho správnu štruktúru, vlastnosti a zásady spracovania a zároveň na rozbor jednotlivých oblastí a používaných metód. Nechýba tu ani vymedzenie základných pojmov tejto problematiky a popis právnych druhov podnikania v Českej republike s podrobnejším spracovaním vybraných typov, ktoré pripadajú do úvahy pri rozhodovaní, v podnikaní.
Praktickú časť tvorí už samotný podnikateľský plán, v ktorom využívame poznatky z teoretickej časti. Pozornosť tu venujeme najmä na analýzu vonkajšieho a vnútorného prostredia, marketingový mix a finančnú analýzu podniku.
I. TEORETICKÁ ČASŤ
1 Vymedzenie základných pojmov v súvislosti s podnikaním v Českej republike
Podnikaním sa rozumie sústavná činnosť vykonávaná samostatne
podnikateľom vo vlastnom mene a na vlastnú zodpovednosť za účelom dosiahnutia zisku (Papula, 2016). Podľa Homolku (2014) sa sústavnú činnosťou rozumie
pravidelná alebo opakujúca sa činnosť. Za podnikanie sa teda nepovažuje napr.
jednorazová činnosť. Samostatnosť v podnikaní znamená, že podnikateľ sám rozhoduje o spôsobe, forme, rozsahu, čase a mieste výkonu svojich aktivít.
Podnikanie vo vlastnom mene znamená, že podnikateľská jednotka musí mať svoje meno, pod ktorým vykonáva podnikateľské aktivity. Podnikanie na vlastnú
zodpovednosť znamená zodpovednosť za plnenie zmluvných podmienok a dodržiavanie právnych predpisov. Za účelom dosiahnutia zisku znamená, že základným motívom pre podnikanie je zisk.
Podnikom sa rozumie súbor hmotných, ale aj osobných a nehmotných zložiek podnikania. K podniku patria veci, práva a iné majetkové hodnoty, ktoré patria podnikateľovi a slúžia na prevádzkovanie podniku alebo vzhľadom na svoju povahu majú tomuto účelu slúžiť (Papula, 2016). Súbor majetkových hodnôt patriacich podnikateľovi a majiteľovi slúžiacich, resp. majúcich slúžiť na jeho podnikanie, sa nazýva obchodným majetkom. Existuje mnoho definícií a pohľadov na podnik, pretože podnik sa neustále vyvíja. A preto ani dnes nemáme uzavretú definíciu podniku, ktorá by sa v budúcnosti nemohla zmeniť. Napr. zo sociologického pohľadu je podnik sociálnym javom, ktorého existencia je zdôvodnená jedine uspokojovaním špecifických ľudských potrieb. Tieto potreby sú jeho primárnym cieľom a finálnou funkciou. Ak je realizácia tohto cieľa zabezpečovaná ľuďmi, je podnik sociálnym celkom, začleneným do kontextu celej spoločnosti (Mareš, 2017).
Podnikateľom je podľa Wojciechowskieho (2016) osoba zapísaná v obchodnom registri, osoba, ktorá podniká na základe živnostenského oprávnenia, osoba, ktorá podniká na základe iného ako živnostenského oprávnenia podľa
osobitných predpisov, fyzická osoba, ktorá vykonáva poľnohospodársku výrobu a je zapísaná do evidencie podľa osobitných predpisov.
Dvakrát meraj a raz rež. Asi všetkým známe porekadlo, ktoré by v
podnikateľskej sfére malo platiť dvojnásobne. Avšak zrejme nie každý sa ním riadi.
Podkladom nám môžu byť štatistiky novo vzniknutých a zaniknutých ekonomických subjektov v Českej republike za rok 2016. V roku 2020 to nebolo o nič lepšie kvôli celosvetovej pandémii Covid-19. V roku 2020 bol pomer zaniknutých
k novozniknutým firmám cez 56% (2021) V prvním pololetí zaniklo téměř 7 tisíc firem. Je to nejméně za poslední tři roky, dostupné z: https://ekonomickydenik.cz/v- prvnim-pololeti-zaniklo-temer-7-tisic-firem-je-to-nejmene-za-posledni-tri-roky/. Aby sme tomu predchádzali, je vhodné si svoje kroky najskôr dobre premyslieť a až potom ich realizovať. Podnikateľom môže byť pomôckou zostavenie kvalitného
podnikateľského plánu.
Významnou súčasťou podnikateľskej sféry v krajine sú malé a stredné podniky. Zohrávajú podstatnú úlohu pri tvorbe nových pracovných príležitostí a všeobecne pôsobia ako faktor sociálnej stability a ekonomického rozvoja. Ich charakteristickým rysom je flexibilita, pohotové prispôsobovanie meniacim sa skutočnostiam. Sú nositeľmi nespočetných drobných inovácií, adaptáciou na
premenlivé potreby spotrebiteľov a angažujú sa v okrajových oblastiach trhu, ktoré nie sú pre väčšie podniky zaujímavé. Aby podnik uspel v súčasných trhových
podmienkach, mal by si svoju činnosť plánovať - vytvoriť podnikateľský plán. Mnoho malých a stredných podnikov často zabúda dôležitosť tvorby podnikateľského plánu a nevenujú mu dostatočnú pozornosť.
Možnosti podnikania
Kocianová (2010) tvrdí, že podnik znamená súhrn činností, ktoré sú uskutočňované v rámci podnikania určitého podnikateľského subjektu. Je to organizovaná činnosť za účelom zisku. Harrell (2003) chápe podnik podľa definície obchodného zákonníka ako súbor hmotných, ako aj osobných a nehmotných zložiek podnikania".
Podľa Bielika a Tučekovej (2013) sa podniky delia na:
• podnik jednotlivca
• partnerský podnik (spoločenstvo)
- spoločnosť s ručením obmedzeným - akciová spoločnosť
- verejná obchodná spoločnosť - komanditná spoločnosť - družstvo
- štátny podnik
• korporačný typ podniku - spoločné podniky
- spojené a združené podniky - iné formy korporácie.
Medzi identifikačné znaky podnikateľa podľa obchodného práva patrí meno a sídlo podnikateľa (Maxwell, 2003).
Podnikanie je zárobková činnosť, vykonávaná samostatne, na vlastný účet a zodpovednosť, so zámerom dosiahnutia zisku a zámerom robiť tak sústavne. Je vykonávaná živnostenským alebo iným obchodným spôsobom (Černá et al., 2016).
Kita a kol. (2010) navyše charakterizuje podnikanie ako činnosť, v ktorej ide o organizáciu práce a kapitálu s cieľom produkcie tovarov a služieb.
Rozlišujú sa dve základné kategórie podnikania:
• zákonom neregulované,
• zákonom regulované (Černá et al., 2016).
Zákonom regulované podnikanie sa delí na podnikanie:
• živnostenské,
• neživnostenské (Černá et al., 2016).
Právo podnikať sa podľa Jakubíkovej (2013) radí medzi hospodárske práva, ktoré sú zaručené Ústavným zákonom č. 23/1991 Zb. Ústavný zákon, ktorým sa uvádza LISTINA ZÁKLADNÝCH PRÁV A SLOBÔD ako ústavný zákon Federálneho zhromaždenia Českej a Slovenskej Federatívnej Republiky (dostupné na:
https://www.zakonypreludi.sk/zz/1991-23). Patrí nielen fyzickým, ale aj právnickým osobám. Vaštíková (2014, s. 10) vymedzuje výhody a nevýhody individuálneho podnikania.
Medzi výhody môže patriť:
• neobmedzené rozhodovanie podnikateľov,
• zisk patrí len podnikateľom,
• samostatnosť,
• menšia administratívna a finančná náročnosť na založenie podnikania a ďalšie.
Medzi nevýhody môže patriť:
• neobmedzené ručenie - celým svojim majetkom,
• vlastná zodpovednosť pri rozhodovaní a ďalšie.
Podľa Šebestovej (2011) môže podnikanie v zdravotníctve narážať na bariéry vstupu, a to ako na samotný zdravotnícky trh, tak aj na bariéry pri samotnom zakladaní firmy podnikateľom. Pri podnikaní v zdravotníctve nie je nutná len klinická odbornosť, ale aj podnikateľská zručnosť.
Pri myšlienke na podnikanie v zdravotníctve je potrebné riadiť sa týmito pravidlami:
• lekárske etiky - dodržiavanie vo vzťahu k pacientovi,
• plánovanie zisku znamená dlhodobú koncepciu,
• legislatívne podmienky - dodržiavanie noriem a predpisov v zdravotníctve.
Právna forma podnikov
Sedlák (2010) upozorňuje na to, že pred začatím podnikania je potrebné vhodne zvoliť formu podnikania. Podľa Pospíšilovej (2007) Občiansky zákonník označuje subjekty súkromnoprávnych vzťahov ako osoby a tieto osoby môžu byť fyzické a právnické. Podnikateľ by sa mal podľa Sedláka (2010) pri výbere vhodnej formy podnikania zamyslieť nad týmito faktormi:
• počet zakladateľov,
• požiadavky na základný kapitál,
• rozsah ručenia za záväzky z podnikania,
• finančné možnosti,
• administratívne zaťaženie,
• daňové zaťaženie,
• právny rámec podnikania a pod.
Fyzické osoby ako podnikatelia
Podľa Sedláka (2010) ide o najčastejšiu formu podnikania v Českej republike.
Jedná sa o osoby, ktoré podnikajú na základe živnostenského alebo iného oprávnenia, osoby zapísané v obchodnom registri alebo súkromných poľnohospodárov zapísaných v evidencii. Podľa Pospíšilovej et al. (2007) sa fyzické osoby zapisujú do obchodného registra, ak o to požiadajú.
Povinne sa fyzické osoby zapisujú, ak:
• výška ich výnosov alebo príjmov dosiahla za dve po sebe idúce účtovné obdobia v priemere sumu 4 milióny Eur (v prípade odpočtu DPH),
• prevádzkujú živnosť priemyselným spôsobom,
• ak to ustanovuje osobitný predpis.
Ak podniká fyzická osoba, je táto osoba oprávnená konať vo všetkých veciach osobne. Podnikateľ je povinný vo všetkých písomných právnych úkonoch, ktoré sa týkajú podnikania, uviesť svoju firmu alebo obchodné meno, miesto podnikania a IČO (Kotler a kol., 2012).
Právnické osoby ako podnikatelia
Podľa Chodasovej a Bujnovej (2006) existujú okrem fyzických osôb (SZČO) tiež právnické osoby, ktoré podnikajú vo forme obchodných spoločností. Ide o umelo vytvorený subjekt, ktorý je zapísaný v obchodnom registri.
Podľa Pospíšilovej et al. (2007) spočíva vytvorenie právnickej osoby v uznaní osobitnej vôle. Táto vôľa sa vytvára podľa vopred stanovených pravidiel a je právne relevantná. Podľa Zimmermana a Blythea (2013) vytvára spoločenstvo osôb korporačný typ právnickej osoby. Pospíšilová et al. (2007) delí právnické osoby z hľadiska vzniku na súkromnoprávne a verejnoprávne. Súkromnoprávne právnické osoby korporačného typu pôsobia ako obchodné spoločnosti a družstvá (Pospíšilová et al., 2007). Podľa Zimmermana a Blythea (2013) patria medzi obchodné korporácie obchodné spoločnosti a družstvá.
Medzi obchodné spoločnosti patrí podľa Viestovej a kol. (2014) spoločnosť s ručením obmedzeným, akciová spoločnosť, verejná obchodná spoločnosť, komanditná spoločnosť. Obchodná korporácia vzniká zakladateľským právnym konaním, ustanovením zákona a rozhodnutím orgánov verejnej moci (Patakyová, 2006). Právnická osoba ako obchodná spoločnosť vzniká dňom, ku ktorému bola zapísaná do obchodného registra (Pospíšilová et al., 2007). Právnická osoba je oprávnená robiť právne úkony ako štatutárny orgán. Tento orgán je určovaný zákonom, ktorým je právnická osoba založená. V prípade obchodných spoločností a družstiev sa jedná o obchodný zákonník (Domarická, 2011).
Spoločnosť s ručením obmedzeným
Táto spoločnosť podľa Križanovej a kol. (2010) patrí medzi najrozšírenejšie formy podnikania, vytvára viac ako 90% obchodných spoločností. Obchodné meno spoločnosti obsahuje označenie spoločnosť s ručením obmedzeným, ktorú možno
nahradiť skratkou: spol. s. r. o. alebo s. r. o. Kapitál tejto spoločnosti je tvorený vkladmi spoločníkov, ktorí ručia za jej záväzky do výšky nesplatených vkladov. Spol. s.r.o. sa zakladá podpísaním spoločenskej zmluvy (2 až 50 fyzických alebo právnických osôb ).
V prípade, že s.r.o. zakladá iba 1 zakladateľ nahrádza spoločenskú zmluvu zakladateľská listina. Spol. s.r.o. vzniká dňom zápisu do Obchodného registra, pričom návrh sa musí podať do 90 dní od založenia s.r.o. Spoločnosť zodpovedá za porušenie svojich záväzkov celým svojim majetkom. Spoločníci ručia za záväzky len do výšky svojich nesplatených vkladov zapísaných v obchodnom registri. Obchodné meno je zapísané v Obchodnom registri. Obchodné meno nesmie byť zameniteľné s obchodným menom iného podnikateľa a nesmie vzbudzovať klamlivé predstavy o predmete resp.
činnosti podnikateľa. Je zapísané do Obchodného registra, adresa musí byť na území Českej republiky. Spol. s.r.o. sa musí preukázať, že má k nehnuteľnosti, ktorá je sídlom spoločnosti, vlastnícke alebo užívacie právo (Hejda et al., 2014).
Spoločenská zmluva alebo zakladacia listina musí mať formu notárskej zápisnice a musí obsahovať nasledujúce náležitosti:
• meno a sídlo spoločnosti,
• určenie spoločníkov uvedením názvu a sídla právnickej osoby alebo mena a bydliska fyzickej osoby,
• predmet podnikania firmy,
• výšku základného imania a výšku vkladu každého spoločníka, a to vrátane spôsobu a lehoty splatenia vkladu,
• mená a bydlisko konateľov spoločnosti a tiež spôsob ich konania v mene spoločnosti,
• ak je zriaďovaná, tak aj dozornú radu a mená a bydlisko členov,
• určenie správcu vkladu (Kolářová, 2013).
Ako sme už povedali, spoločnosť vzniká zápisom do obchodného registra.
Maxwell (2003) navyše upozorňuje na to, že ak je spoločnosť založená za účelom podnikania, musí získať pred podaním návrhu na zápis spoločnosti do obchodného registra oprávnenie na podnikanie.
1.1 Podnikateľský plán
Podnikateľský plán (ďalej budeme označovať skratkou „PP“) je dokument, ktorý najčastejšie slúži ako podklad pri hľadaní investorov, ale určite ho využijú aj sami manažéri daného podniku. Jednou z možných definícií je, že PP je koncepcia podniku v písomnej podobe. Mal by obsahovať všetky potrebné a dôležité informácie, ktoré chceme adresátovi oznámiť. PP môžeme tiež definovať ako písomný materiál, ktorý vypracúva podnikateľ a v ktorom sú popísané všetky zásadné vonkajšie a vnútorné faktory, ktoré súvisia ako so založením podniku, tak aj s jeho prevádzkou a chodom (Kozel, Mynářová, Svobodová, 2011).
Prečo zostaviť podnikateľský plán
PP sa zostavuje z mnohých dôvodov. Môže to byť pri zakladaní novej firmy ako podklad pre investorov, ktorých chceme nalákať, aby do spoločnosti investovali svoje financie, alebo u už existujúceho podniku pri jeho rozširovaní ako spracovanie myšlienok a nových nápadov a načrtnutie možných dôsledkov zmien. Môže sa realizovať aj pre kontrolu budúceho vývoja spoločnosti - možno si doň zaznamenať vývoj, ktorý si predstavujeme a v budúcnosti tak môžeme mať porovnanie, či sa predstavy naplnili. My sa zameriame na rozširovanie už existujúceho podniku (Grasseová, Dubec, Řehák, 2010).
Rozširovanie už existujúceho podniku
Ak už existujúca firma plánuje svoje rozšírenie, tiež nie je od veci taký PP zostaviť. Pokiaľ nie je dostatok vlastných prostriedkov, zrejme bude opäť potrebné presvedčiť investora alebo banku na zapožičanie ich financií, aby bolo túto myšlienku vôbec možné realizovať. PP tiež ukáže, aký je možný vývoj podniku a uistí nás, či sú plánované zmeny pre budúci vývoj firmy tými najvhodnejšími a či nebude prospešnejšie ich nejakým spôsobom upraviť, prípadne vôbec nerealizovať. Veľmi detailné a úplné PP sa vypracúvajú predovšetkým v období rastu podniku, kedy manažéri potrebujú podklady pre zdarné riadenie rastu podnikov (Veber, Srpová, 2008).
Kontrola vývoja podniku
Spracovať PP sa hodí aj v situácii, kedy ako majitelia podniku máme v hlavne predstavu jeho vývoja a chceme mať v budúcnosti podklady pre kontrolu naplnenia
týchto predstáv. Vďaka porovnaniu potom zistíme, v akých oblastiach si podnik viedol lepšie, ako sme očakávali a kde sú naopak jeho rezervy (Fotr, 2012).
Zásady a požiadavky na zostavovanie podnikateľského plánu
Či už je PP zostavovaný pre potenciálnych investorov, pre manažment podniku, pre vlastníkov podniku alebo pre kohokoľvek iného, vždy by sa mali dodržiavať určité zásady a všeobecné pravidlá (Kozel, Mynářová, Svobodová, 2011).
Nielen že je nevyhnutné uvádzať len pravdivé a aktuálne informácie, ale tiež je potrebné byť stručný a realistický. Je to preto, aby sme čitateľa neodradili hneď na začiatku.
Naopak je potrebné zaujať jeho pozornosť a niečím ho osloviť (Zamazalová, 2010).
Popíšeme prehľadný súpis všetkých zásad, ktoré by mali byť dodržiavané počas tvorby akéhokoľvek PP:
• stručnosť, prehľadnosť a jednoduchosť - väčšina investorov a bankárov nie sú osoby s dokonalými technickými znalosťami,
• vierohodnosť a realistickosť - žiadny investor neuverí miliónovým výnosom, ak nebudú reálne a riadne podložené,
• aktuálnosť - orientovať sa na budúcnosť a neriešiť len to, čo má firma už za sebou,
• nebyť príliš pesimistický, ale ani optimistický - prílišný pesimizmus môže odradiť investora a nadmerný optimizmus zase pôsobí nedôveryhodne,
• nebáť sa informovať o svojich slabých miestach a rizikách, ale zároveň poukázať na svoje silné stránky a konkurenčné výhody - investor môže zamlčané informácie odhaliť a tým sa pre neho stáva firma nedôveryhodnou; naopak je aj dôležité niečím zaujať a upútať čitateľovu pozornosť,
• preukázať svoju solventnosť - investor nebude mať záujem prepožičať svoje financie niekomu, kto mu ich nebude schopný splatiť a to vrátane úroku,
• kvalitne plán spracovať ako obsahovo, tak aj formálne - časté hrúbky, neprehľadnosť a chaos žiadne plusové body neprinesú, skôr naopak (Grasseová, Dubec, Řehák, 2010).
Štruktúra podnikateľského plánu
Keďže nie je normatívne dané, ako má správny PP presne vyzerať, nie je štruktúra všetkých plánov rovnaká a často sa líšia. Niekedy menej, niekedy viac. To už záleží od potrieb spoločnosti, jej zamerania a veľkosti, účelu zostavenia plánu a cieľovej skupiny, pre ktorú je plán tvorený. Inak bude vyzerať PP, pomocou ktorého sa firma snaží zaujať a presvedčiť investorov a inak plán, ktorý má slúžiť len ako kontrolný
podklad pre vlastníkov podniku. Väčšinou sa budú jednotlivé časti líšiť len vo svojom pomenovaní a zoradení. Niektorí autori potrebujú podrobnejšiu finančnú analýzu a tak ju rozdelia na niekoľko detailnejších častí. Iní si budú zakladať na podrobnom popise svojich služieb / výrobkov. Aj napriek tomu všetkému má väčšina PP podobnú štruktúru a obsah, čo je dané nepríliš veľkou rozdielnosťou účelov, za ktorými bývajú zostavené (Hanzelková, Keřkovský, Vykypěl, 2017).
1.2 Zásady spracovania podnikateľského plánu
Podnikateľský plán môžeme rozčleniť nasledovne:
• analýza súčasnej marketingovej situácie,
• analýza rizík a príležitostí,
• ciele a hlavné úlohy,
• marketingová stratégia,
• rozpočet,
• kontrola (Srpová, Svobodová, Skopal, Orlík, 2011).
Správne zvolenie podnikateľského plánu je závislé na dôslednom vykonaní horeuvedených krokov. Analýza súčasnej marketingovej situácie, analýza rizík a príležitostí, stanovenie cieľov a hlavných úloh tvoria podklady pre rozhodovanie, akú marketingovú stratégiu zvoliť. Ďalším krokom je zostavenie rozpočtu marketingového plánu a plánu systému kontroly. Podcenenie niektorej časti vedie k chybnej predstave o vhodnosti marketingovej stratégie a podnikateľského plánu a k následnému rozdielu medzi očakávaným úspechom a reálnu skutočnosťou. (Krupp, 2014).
Na obrázku je znázornený cyklus podnikateľského plánovania.
Obr. 1 Cyklus podnikateľského plánovania
Zdroj: Kotler, Keller, 2013
Analýza súčasnej marketingovej situácie
Jedná sa o prvotnú úlohu pri tvorbe podnikateľského plánu. Podstatou tohto kroku je zoznámiť sa s reálnou situáciou podniku. Analýza súčasnej marketingovej situácie je však nedostačujúca. Stotožňujeme sa síce s názorom o potrebe zistenia súčasnej marketingovej situácie, ale z hľadiska výberu vhodného podnikateľského plánu sa zdá tento krok ako nedostatočný. Podnikateľský plán je ovplyvňovaný nielen marketingovou situáciou, ale aj mnohými ďalšími skutočnosťami, medzi ktoré patrí napríklad správanie sa konkurencie, legislatíva a pod. Podnik by tieto spomínané skutočnosti nemal prehliadať a mal by ich brať do úvahy.
Vhodný nástroj pre zistenie marketingovej situácie je marketingový výskum a analýza marketingovej politiky firmy. Pre zistenie ostatných skutočností možno využiť situačnú analýzu, ktorá sa bude venovať ako vonkajšiemu, tak aj vnútornému prostrediu firmy so zameraním na ľudské zdroje a finančné ukazovatele (Vodáček, Vodáčková, 2013).
Analýza rizík a príležitostí (SWOT analýza)
SWOT analýza umožňuje zmapovanie silných a slabých stránok firmy rovnako ako príležitostí a hrozieb.
Ide o marketingový nástroj na identifikáciu vnútorného a vonkajšieho prostredia firmy.
Analýza SWOT je analýzou:
S - Strengths (predností = silných stránok)
W - Weaknesses (nedostatkov = slabých stránok) O - Opportunities (príležitostí)
T - Threats (hrozieb)
Jadro SWOT analýzy tvorí ohodnotenie jednotlivých faktorov a ich roztriedenie do štyroch skupín. Tieto štyri skupiny zahŕňajú ako interné prostredie (silné a slabé stránky), tak aj externé prostredie (príležitosti a hrozby). Analýzou vzájomnej interakcie silných a slabých stránok na jednej strane voči príležitostiam a hrozbám na strane druhej je možné získať nové informácie, ktoré charakterizujú a hodnotia úroveň ich vzájomného stretu.
Výhodu SWOT analýzy predstavuje aj jej využitie. Selektívne použitie SWOT analýzy umožňuje analyzovanie a získanie prehľadu o celom odvetví, celej organizácii, ale aj len určitej časti podniku (Váchal, Vochozka, 2018).
Ciele a hlavné úlohy
Po realizácii analýzy rizík a príležitostí a analýzy súčasnej marketingovej situácie (marketingového výskumu, analýzy marketingovej politiky, situačnej analýzy) môže firma pristúpiť k formulácii cieľov. Väčšina podnikov sleduje ako hlavný dlhodobý cieľ maximalizáciu zisku. Napĺňanie tohto hlavného cieľa je podmienené voľbou a realizáciou mnohých ďalších cieľov. Podnik si musí vytvoriť určitú kombináciu cieľov usilujúcich sa napríklad o zvýšenie rentability, trhového podielu alebo zníženia rizika. Následne musí vyvíjať aktivity, ktoré povedú práve k napĺňaniu týchto cieľov. Marketingové stratégie a marketingový plán sú zostavené tak, aby boli dosiahnuté marketingové ciele a sú im plne podriadené.
Stanovenie cieľov je veľmi zložitý proces. Mnohé podniky podliehajú túžbe po okamžitom zisku a volia ciele, ktoré im umožnia len dosiahnutie zisku z hľadiska krátkeho obdobia. Dlhodobo firma nie je schopná udržať takú výšku zisku a môže sa dostať do problémov.
Podľa Fotra, Vacíka, Součka a Hájeka (2012) musí organizácia zvažovať určité protiklady, ako je krátkodobý zisk verzus dlhodobý rast, hlboké prenikanie trhu verzus rozvoj nových trhov.
Marketingová stratégia
Marketingová stratégia je predvolená časť podnikateľského plánu. Pri delení podnikateľského plánovania na strategickú, taktickú a operatívnu časť patrí marketingová stratégia do oblasti strategického marketingového plánovania. Správna voľba marketingovej stratégie je jedným z predpokladov dosiahnutia úspechu podniku reprezentovaného napríklad veľkým objemom realizovaných obchodov, dosahovaním vysokých ziskov. Krupp (2014) tvrdí, že v rámci marketingovej stratégie je popísaná základná marketingová filozofia, ďalej sú tu uvedené čiastkové stratégie pre jednotlivé nástroje marketingového mixu.
V odbornej literatúre zaoberajúcej sa marketingom je formulované pomerne značné množstvo odlišných marketingových stratégií. Množstvo marketingových stratégií je dané množstvom diferenčných situácií, do ktorých sa môže podnik dostať.
Inú stratégiu zvolíme ako vedúci podnik na trhu a inú, ak bude náš podnik obklopený konkurenciou a bude bojovať o udržanie životaschopnosti (Wöhe, Döring, 2017).
Rozpočet
Po zostavení vykonávacieho podnikateľského plánu je potrebné zostaviť rozpočet. Rozpočet predstavuje dôležitý podklad, na základe ktorého sa rozhoduje o tom, či je realizácia plánu zmysluplná. Rozpočet je zlomovým okamihom zostavenia
podnikateľského plánu. Zisťovaná rentabilita navrhnutého plánu, vďaka ktorej sa môže aj zdanlivo veľmi efektívne marketingový plán prejaviť ako nerentabilný a pre firmu nevhodný, je práve tým zlomovým okamihom. V prípade, že dôjde k takémuto zisteniu, je potrebné vrátiť sa späť a navrhnúť nový plán (Jakubíková, 2010).
Kontrola
Pred samotnou realizáciou podnikateľského plánu je nutné naplánovať aj systém kontroly plnenia tohto plánu. Tento proces by mal pracovníkom podniku prinášať predovšetkým informácie, ako je dosahovanie stanovených cieľov, respektíve marketingovej stratégie a nájsť oblasti, v ktorých nie je vopred dosiahnutie stanovených cieľov.
Celkový proces kontroly je potrebné utriediť do jednotného kontrolného systému, ktorý bude obsahovať: zodpovedné osoby za vykonávanie kontroly, kontrolné termíny, prípadne kontrolné intervaly a objekt kontroly. Súčasťou kontrolného systému by malo byť aj stanovenie náhodných kontrol, ktoré sú schopné odhaliť odchýlky od skutočnosti vďaka svojej nestálosti a náhodnosti (Kotler, Keller, 2013).
1.3 Marketingové prostredie a analýza trhu
Marketingové prostredie sa podľa Daňkovej (2010) skladá z vonkajších faktorov, ktoré ovplyvňujú realizáciu marketingových aktivít zameraných na cieľových zákazníkov; vytvára ako príležitosti, tak aj riziká.
Naopak Bartáková, Cibáková a Strachoň (2007) hovoria, že marketingové prostredie sú aktivity, ktoré hľadajú dosiahnutie cieľov organizácie tým, že predpovedajú potreby klienta alebo zákazníka, a riadia tok výrobkov od výrobcu ku klientovi. Tieto výrobky sú potrebné pre uspokojovanie potrieb zákazníkov.
Marketingové prostredie a jeho analýza predstavujú základné východiskové kroky marketingovej práce (Gallo, 2011). Podľa poznatkov Križnovej (2010) všetky rozhodovania a činnosti podniku sú ovplyvňované prostredím, v ktorom podnik pôsobí.
Vplyvy prostredia predstavujú sily, ktoré môžu byť ovplyvniteľné, čiastočne ovplyvniteľné a alebo takmer neovplyvniteľné.
Autori Kotler, Dipak a Measincee (2007) delia marketingové prostredie do dvoch zložiek:
• mikroprostredie,
• makroprostredie.
Makroprostredie
Foret (2010) uvádza, že marketingové makroprostredie pozostáva zo šiestich skupín faktorov, ktoré firmu ovplyvňujú zvonku a priamo aj nepriamo pôsobia na všetky jej aktivity. Na tieto faktory nemá firma prakticky vôbec žiadny vplyv, nemôže ich žiadnym spôsobom kontrolovať, a preto sa o nich hovorí ako o faktoroch nekontrolovateľných, determinujúcich.
Makro-marketing je podľa Jedličku (2006) sociálny proces, ktorý riadi tok tovarov a služieb v ekonomike od výrobcov k zákazníkovi tak, aby bola ponuka a dopyt vo vzájomnom súlade a aby boli dosiahnuté ciele spoločnosti.
Podľa Kotlera a kol. (2007) pojmom makroprostredie označujeme vonkajšie prostredie, v ktorom sa firma pohybuje. Faktory, z ktorých sa skladá, môžu na jednej strane firme ponúknuť nové príležitostí, na druhej strane ju môžu ohroziť.
Šesť hlavných faktorov, ktoré tvoria makroprostredie firmy sa následne členia na:
• demografické prostredie - je pre marketing veľmi dôležité, pretože spotrebitelia, ktorí tvoria jednotlivé trhy, sú tiež skupinami ľudí. Je vytvárané faktormi ako počet obyvateľov, hustota osídlenia, podiel mestského a vidieckeho obyvateľstva, veková štruktúra obyvateľstva, podiel mužov a žien,
• ekonomické prostredie - skladá sa z faktorov ovplyvňujúcich kúpnu silu a zloženie výdavkov domácností,
• prírodné prostredie - zahŕňa hlavne surovinové zdroje, ktoré sú nevyhnutnými vstupmi výrobného procesu a ovplyvňujú tak marketingové aktivity,
• technologické prostredie - sú faktory, ktoré vytvárajú nové technológie, umožňujú vznik nových výrobkov a nových trhových príležitostí,
• politické prostredie - jeho vývoj výrazne ovplyvňuje marketingové rozhodnutia.
Politickým prostredím rozumieme legislatívu, orgány štátnej správy a nátlakové skupiny,
• kultúrne prostredie - sa skladá z faktorov, ktoré ovplyvňujú základné spoločenské hodnoty, ich vnímanie, preferencie a správanie spoločnosti (Jemala, 2008).
Mikroprostredie
Mikroprostredie je dané faktormi, ktoré bezprostredne ovplyvňujú možnosti firmy uspokojovať potreby a priania zákazníkov (Kotler a kol., 2007). Foret (2010) uvádza, že do marketingového mikroprostredia počítame vlastný podnik s jeho
zamestnancami, zákazníkov, dodávateľov, marketingových sprostredkovateľov, verejnosť a konkurentov. Títo všetci činnosť podniku viac či menej ovplyvňujú, podnik je na nich viac či menej závislý, ale podstatné je, že ich môže aktívne meniť. Napríklad si môže vybrať iného dodávateľa, môže uzavrieť spoluprácu s konkurentmi na spoločnom projekte, so zákazníkmi komunikuje reklamnou kampaňou, s verejnosťou nástrojmi public relations.
Označenie mikro-marketing použili Bartáková a kol. (2007) a hovoria, že to sú aktivity, ktoré hľadajú dosiahnutie cieľov organizácie tým, že predvídajú potreby klienta alebo zákazníka, a riadia tok výrobkov od výrobcu ku klientovi. U rozdelenia mikroprostredia sme vychádzali z údajov autorov Kotler a kol. (2007).
Toto mikroprostredie je tvorené nasledovne: firemné prostredie, dodávatelia, firmy poskytujúce služby, charakter cieľového trhu, konkurencia, vzťahy s verejnosťou.
1.4 Marketing
Marketing je proces riadenia, ktorého výsledkom je poznanie, predvídanie, ovplyvňovanie a v konečnej fáze uspokojenie potrieb a prianí zákazníka efektívnym a výhodným spôsobom zaisťujúcim splnenia cieľov organizácie. Jedná sa o výmenný proces, ktorý zahŕňa rad činností od vykonávania výskumu trhu, analýzu prostredia, prieskum potrieb a priania zákazníkov, cez koncepčné činnosti, plánovanie, tvorbu produktu, voľbu distribučných ciest, cenovú politiku, promotion, marketingový manažment a ďalšie činnosti s jediným cieľom, ktorým je uspokojenie individuálnych a hromadných potrieb zákazníkov a jeho prostredníctvom dôjde organizácia k splneniu svojich cieľov (Kotler, Armstrons, 2014).
1.5 Marketingový mix
"Marketingový mix je v modernom marketingu považovaný za dominantnú myšlienku. Ide o súbory určitých marketingových nástrojov, ktoré používa spoločnosť k lepšiemu postaveniu na danom trhu a upravenie existujúcej ponuky podľa vopred určených cieľových skupín. Zahŕňa v sebe najmä všetko, čo podnik môže urobiť, aby ovplyvnil svoj dopyt po výrobku či službe. Marketingový mix je tiež špecifikovaný ako súbor
marketingových nástrojov, ktoré využíva spoločnosť k tomu, aby dosiahla svoje vopred stanovené marketingové ciele na cielenom trhu" (Bačuvčík, 2016). Označovaný je vo väčšine prípadov aj ako súbor kontrolovaných marketingových premenných, ktoré sú najmä pripravené na to, aby produkcia spoločnosti bola čo najbližšie prianiam cieleného potencionálneho či existujúceho zákazníka.
Marketingový mix ako taký pozostáva zo všetkého, čím podnik môže ovplyvniť dopyt po svojej ponuke. Tvorí súhrn určitých nástrojov, ktoré špecifikuje určitý vzťah spoločnosti k jeho podstatnému okoliu, do ktorého patria zákazníci, distribučné a dopravné spoločnosti a ďalším sprostredkovateľom (Bačík, 2016). Potom, ako si firma ujasní svoj marketingový plán, vykoná analýzu situácie, sa začne zaoberať formami marketingovej stratégie. Firma musí vhodne skombinovať jeho nástroje a zvoliť cieľových zákazníkov, aby splnila svoj cieľ – predávať. Prvky marketingového systému sú: cieľové trhy, náklady, marketingový mix a umiestnenie výrobku. Dôležitou formou prevedenia marketingovej stratégie je marketingový mix (Gburová, 2016).
Marketingový mix je súborom taktických marketingových nástrojov – výrobkovej, cenovej, distribučnej a komunikačnej politiky, ktoré firme umožňujú upraviť ponuku podľa priania zákazníkov na cieľovom trhu". Tento mix je zostavený podľa firemných cieľov, za dosiahnutím uspokojenia zákazníka. Pomocou marketingového mixu podnik oznamuje svoje postavenie voči svojmu okoliu, zákazníkom. Všetky existujúce prostriedky sa členia do 4 kategórií premenných (Hesková, 2009). Tieto kategórie sú známe pod skratkou 4P. Ako už bolo spomenuté vyššie, jedná sa o produktovú politiku, cenovú politiku, distribučnú politiku a komunikačnú politiku. Pod 4P sa skrývajú anglické názvy: product, price, place a promotion. Je veľmi dôležité, aby bol marketingový program zostavený účinne. To znamená, že by v ňom mali, byť obsiahnuté všetky prvky marketingového mixu tak, aby dohromady dávali veľmi dobre fungujúci program. Marketingový program musí, byť zostavený tak, aby vyhovoval firemným marketingovým cieľom a aby tieto ciele mohli uskutočniť. Ďalšou dôležitou podmienkou pre tvorbu marketingového programu je jeho zostavenie tak, aby sa zákazníkovi dostalo, čo najvyššej hodnoty (Karlíček, 2016).
1.6 Marketingová komunikácia
Marketingová komunikácia je jeden z najdôležitejších marketingových nástrojov. Je to dané modernou dobou a možnosťami jej využitia. V dnešnej dobe patrí komunikácia k jednej z najdôležitejších politík. Je to okrem iného dané stále vyspelejšími technológiami.
Tento nástroj sa skladá z niekoľkých častí, ktoré by mala firma zostaviť tak, aby čo najlepšie informovala súčasných a potenciálnych zákazníkov o svojich výrobkoch a o sebe a splnila tak svoje ciele. Všetky časti marketingovej komunikácie sú obsiahnuté v marketingovom komunikačnom mixe (Hesková, 2009).
1.7 Marketingový plán
Marketingový plán je časť podnikového plánovania, prinášajúca systematické vedenie podniku smerujúce k dosiahnutiu stanovených cieľov a to s ohľadom na vnútorné prostredie, vonkajšie okolie, členené na odborové, všeobecné a zahraničné okolie, tvorené trhom a účastníkmi trhu. Tieto plány sa prevažne zameriavajú na oblasť produkt - trh a rozpracovávajú strategické ciele podniku ako celku (Papula, 2017).
Marketingové plánovanie má úzke väzby na ostatné plánovacie procesy.
Závislé je predovšetkým na plánovaní nákupu, výroby, financovania a plánovania v oblasti ľudských zdrojov. Ak by sa tvorba marketingového plánu vykonávala nezávisle od ostatných plánov, došlo by k vypracovaniu plánu, ktorý by nebral do úvahy žiadne prípadné úzke miesta v podniku. To by mohlo mať za následok protirečenie jednotlivých plánov, nedostatok surovín, nesúrodosť vykonávaných činností a pod.
Treba zdôrazniť, že marketingový plán a ostatné plány podniku nie sú v hierarchickom vzťahu, kedy by bol jeden plán nadriadený inému plánu, ale vo vzťahu, kedy sa pozitívne ovplyvňujú (naplňovaním jedného dochádza k ovplyvňovaniu druhého) (Zuzák, 2011).
Marketingový plán je jeden z najdôležitejších výstupov marketingového procesu. Obsah, štruktúra a forma marketingového plánu je výsledkom vzájomnej súčinnosti mnohých aktivít a rôznych vplyvov, kedy ako najdôležitejší sa javí trh a trhové prostredie.
Podnikové plánovanie, teda aj marketingové plánovanie je tvorené:
• strategickým plánovaním,
• taktickým plánovaním,
• operatívnym plánovaním (Martinovičová, Konečný, Vavřina, 2014).
V súvislosti s marketingom by sme chceli spomenúť aj marketingovú efektivnost a sortimentový kríž.
Marketingová efektívnosť
Marketingovú efektívnosť je možné opísať ako návratnosť vynaložených prostriedkov do marketingových aktivít podniku. Je možné ju merať rôznymi spôsobmi použitím rôznych typov metrík. Samotná marketingová efektívnosť v sebe zahŕňa päť atribútov marketingovej orientácie (Bartáková, Gubíniová, 2012):
• zákaznícka filozofia
• integrovaná organizácia marketingu
• adekvátne marketingové informácie
• strategická orientácia
• prevádzková efektivita
Budeme sa zaoberať niektorými zo súčasných metód merania efektívnosti marketingu, konkrétne metódou ABC (Activity Based Costing) a marketingovou výkonnosťou. Uvedené metódy patria medzi najčastejšie používané a majú potenciál priniesť dáta, ktoré organizáciám pomôžu zefektívniť podnikovú činnosť. V závere sú spomínané metódy porovnané.
Metódy merania efektívnosti marketingu Metóda ABC (ACTIVITY-BASED Costing)
Kalkulácia Activity based costing je kalkulačnou metódou, pri ktorej sú celkové náklady podniku rozdelené podľa jej činností, resp. podľa toho, čo dáva vznik týmto nákladom. Náklady sú potom alokované na výrobky na báze toho, koľko ktorý výrobok týchto aktivít spotrebuje. Metóda ABC bola vyvinutá s cieľom prekonať nevýhody absorpčnej kalkulácie nákladov, je veľmi dobre využiteľná pri cenotvorbe a pri rozhodnutiach, kde je nutné stanoviť priority výrobkov. Náklady na výrobok/službu podľa metódy ABC zahŕňajú priame náklady a alokovanú časť výrobných, ale väčšinou tiež nevýrobných režijných nákladov (Srpová, Řehor, 2010).
Základné kroky pri použití metódy Activity Based Costing:
• pripravíme si zoznam aktivít vykonávaných v organizácii a dôvody vzniku týchto aktivít
• rozdelíme náklady podľa týchto aktivít (v angličtine by sme povedali, že tým pripravíme tzv. Cost pool) a rozdelíme ich podľa toho, čo náklady spôsobuje
• spočítame náklady na jednotku spúšťača nákladov (teda akúsi rozvrhovú základňu). Vyhradíme náklady na jednotlivé nákladové objekty (najčastejšie na výrobky/služby) na základe ich spotreby tej ktorej aktivity.
Príklady nákladov rozdelených na ich spúšťače (cost drivers):
• priame výrobné náklady → počet vyrobených kusov
• náklady na vykonanie objednávok → počet objednávok
• náklady na elektrinu → kilowatthodiny
• náklady na kontrolu kvality → počet chybných kusov alebo hodín strávených kontrolou
• dizajn výrobku → počet hodín grafika
• balenie/expedičné náklady → počet odoslaných kusov (Cravens, 2009).
Ako snáď pri všetkom, čo existuje na tomto svete, aj pri metóde ABC sú určité výhody a nevýhody.
Výhody použitia ABC:
• spravodlivejšie rozdelenie nepriamych nákladov, čo vedie k presnejším nákladom na jednotlivé výrobky - najmä pri výrobkoch s nižším objemom predaja, pretože tie bývajú pri použití absorpčnej metódy podhodnotené
• metóda používa viac rozvrhových základní, preto je použiteľná pri rôznych typoch výrobných procesov, pri zložitejších výrobkoch alebo výrobkoch vyrobených v rámci viacerých výrobných radov
• analýza dôvodov vzniku nákladov pomáha lepšie kontrolovať a riadiť náklady
• cenná metóda pri cenotvorbe a rozhodovaní o produktoch portfólia (stanovenie priorít, rozhodnutie medzi tým, či výrobok vyrobiť alebo kúpiť, atď.)
• metóda je odporúčaná pre organizácie s veľkou rozmanitosťou výrobkov a s vysokými nepriamymi nákladmi, kde by rozdelenie nákladov iba na základe jedinej aktivity nedávalo veľký zmysel.
Nevýhody použitia (ABC):
• niektoré náklady nemajú spúšťače alebo ich majú hneď niekoľko
• implementácia je časovo náročná, obtiažna a nákladná; preto ju často vykonávajú iba veľké organizácie
• niekedy je kvôli svojej zložitosti ťažko vysvetliteľná manažmentu (Foret, Procházka, Urbánek, 2005).
Marketingová výkonnosť
Existujú tri základné momenty, ktoré musia marketing podchytiť a ovplyvniť.
Ide o prvé stretnutie so službou, faktický proces poskytovania služby a finálne vnímanie poskytovanej služby.
Úlohou podnikateľského sektora je prichádzať s nápadmi prameniacimi z predvídania trendov dopytu, zhmotňovať tieto nápady do produktov, v ktorých vzťah medzi parametrami, kvalitou a cenou predstavuje hodnotu, umiestňovať tieto produkty na trhu tak, aby bolo ich zakúpenie pokiaľ možno bezproblémové, a inkasovaním udržiavať cash flow na takej úrovni, ktorá je potrebná pre zdravie celého sektora. Kým hlavné ciele podniku, ktorých definícia je výsledkom koncepčnej fázy, vyvierajú z vôle podniku, ktorej intenzita je kvalifikovaná reálnymi možnosťami podniku, v analytickej fáze sa zameriavame na kvantifikáciu výkonnosti podniku, na jej porovnaní s celkovou výkonnosťou trhu, na ktorom sa pohybuje a na jej konfrontácii s výkonnosťou ostatných podnikateľských subjektov, s ktorými sa podnik bez prestania stretáva v boji o pozíciu na trhu. Kým podstatou koncepčnej fázy je kvalifikácia, analytická fáza je založená na kvantifikácii (Milichovský, 2009).
V analytickej fáze sa zameriavame na analýzu marketingovej výkonnosti a na to, ako sa na nej podieľajú jednotlivé sortimentné položky alebo skupiny. Marketingovú výkonnosť možné navyše posudzovať z pohľadu pozície jednotlivých sortimentných položiek alebo skupín na životnostnej krivke a v kontexte konkurenčného prostredia, ktoré ovplyvňuje ich umiestňovanie na trhu. Marketingový prístup v službách bol dlhú dobu zanedbávaný. Ako argument pre nevyužívanie tohto veľmi užitočného a v podstate základného nástroja manažérov firiem o trhu, zákazníkoch, ich potrebách a o konkurencii bolo napríklad uvádzané to, že v prípade služieb s prevažne nehmotným charakterom nemožno výskumom zistiť názory zákazníkov na zavádzaný nový produkt služby.
Marketingová výkonnosť sa podľa Leskold Group (2010) prejavuje v dvoch smeroch:
• v predajnej výkonnosti, ktorá ovplyvňuje pozíciu podniku na trhu
• vo finančnej výkonnosti, ktorá ovplyvňuje celkové finančné výsledky podniku K tomu, aby sme mohli analyzovať predajnú výkonnosť, budeme potrebovať predajné výsledky, čiže tržby v sortimentnom členení, to znamená podiel jednotlivých sortimentných položiek alebo skupín za predchádzajúci rok a za bežný rok ku koncu posledného celého mesiaca predchádzajúceho dátumu konania analytickej fázy.
Pokiaľ ide o podrobnosti informácie o tržbách, zaujímajú nás sortimentné položky alebo skupiny, ktoré reprezentujú približne 70% z tržieb bežného roka.
Na analýzu finančnej výkonnosti budeme potrebovať poznať krycie príspevky (výrobné zisk) jednotlivých sortimentných položiek alebo skupín, ktoré sa kvalifikujú pre uvedenú analýzu tržieb. Krycí príspevok kalkulujeme podľa vzorca: KP = ČT - PMT - PMZ – PVR (ČT = čisté (fakturované) tržby, PMT = priamy materiál, PMZ = priame mzdy, PVR = priama výrobná réžia) (Keřkovský, Vykypěl, 2006).
Ďalej nás budú zaujímať nasledujúce externé informácie:
• veľkosť trhu v bežnom roku a predpokladaný rast trhu v budúcom roku u vyššie požadovaných jednotlivých sortimentných skupín alebo položiek, vo finančnom vyjadrení
• zoznam hlavných konkurentov, teda tých, ktorí okrem nás reprezentujú aspoň 50% trhu a objemy ich predaja v jednotlivých sortimentných položkách alebo skupinách v bežnom roku a očakávané objemy v budúcom roku, situácia v oblasti ľudských, finančných a fyzických zdrojov u hlavných konkurentov
• konkurenčné ceny účtované koncovým užívateľom, výška poskytovaných rabatov, ceny fakturované franco (Horáková, 2003).
Rozsah informácií, ktorý tvorí východiskovú základňu pre analýzu marketingovej výkonnosti podniku, je značný. Je úplne pravdepodobné, že rad z nich, obzvlášť tých externých, týkajúcich sa konkurencie, veľkosti a vývoja trhu, nebudeme mať k dispozícii s potrebnou mierou presnosti. Pokiaľ ide o externé informácie, ich zhromažďovanie je dlhodobým, nikdy nekončiacom procesom. Medzery v týchto informáciách, ktoré budú v mnohých prípadoch s najväčšou pravdepodobnosťou značné, sa pokúsime vyplniť kvalifikovanými odhadmi. Výsledky analytickej fázy poslúžia ako podklad pre vypracovanie marketingovej stratégie podniku, ktorá prebehne v rámci realizačnej fázy. V analytickej fáze sa sústreďujeme na vypracovanie racionálnych podkladov pre rozhodovanie o marketingovej stratégii podniku.
Základným kameňom analytickej fázy je analýza marketingovej výkonnosti sortimentu, t.j. zhromaždenie a vyhodnotenie informácií o tržbách a krycích príspevkoch, dosahovaných jednotlivými sortimentovými položkami alebo skupinami, ktoré reprezentujú aspoň 70% tržieb (Žúrková, 2007).
Sortimentové položky alebo skupiny môžeme rozdeliť do štyroch kategórií:
• 1. kategória - nadpriemerné tržby a krycie príspevky
• 2. kategória - nadpriemerné tržby, podpriemerné krycie príspevky
• 3. kategória - podpriemerné tržby, nadpriemerné krycie príspevky
• 4. kategória - podpriemerné tržby, podpriemerné krycie príspevky
Jednotlivé sortimentové položky alebo skupiny podľa toho, do ktorej skupiny patria, zapíšeme do zodpovedajúceho štvorca v „sortimentovom kríži“ (Žúrková, 2007).
Sortimentový kríž
Jednotlivé sortimentové položky alebo skupiny podľa ich príslušnosti do jednotlivých kategórií zaznamenáme do jednotlivých štvorcov sortimentového kríža nasledovne, viď obrázok 2:
Obr. 2 Sortimentový kríž
Krycí príspevok
3. kategória 1. kategória
Nábehový sortiment Nosný sortiment Prioritne podporovať Čo najdlhšie udržiavať Tržby
4. kategória 2. kategória
Zánikový sortiment Veľmi zaujímavý sortiment
Nahrádzať Udržiavať a žať
Zdroj: vlastné spracovanie
Cez záznam jednotlivých sortimentových položiek alebo skupín do jednotlivých štvorcov sortimentového kríža dostaneme veľmi prehľadný a graficky názorný obraz o tom, ako sa jednotlivé sortimentové položky alebo skupiny podieľajú na celkovej predajnej alebo finančnej výkonnosti sortimentu (Karlíček, 2013).
1. kategória (ČT +, KP +) Do tejto kategórie spravidla patria sortimentové položky alebo skupiny, ktoré predstavujú nosný sortiment podniku
2. kategória (ČT +, KP-) V tejto kategórii sa spravidla vyskytujú sortimentové položky alebo skupiny, ktoré z hľadiska svojej predajnej výkonnosti ešte stále patria k pilierom sortimentu, ale ich finančná výkonnosť začína klesať, pretože vznikajú tlaky na ich cenu, a to najčastejšie z nasledujúcich dôvodov:
• pozvoľná strata prestíže - image
• zastarávanie obalu
• zastarávanie parametrov
• posun smerom k výbehovej časti životnostnej krivky
• nepružná cenová stratégia – ako na úrovni konečných užívateľov, tak na jednotlivých úrovniach distribúcie, nevyužívanie potenciálnych rezerv v produktivite (Jurášková, Horňák, 2012).
3. kategória (ČT-, KP +) Sortimentové položky alebo skupiny, ktoré sa ocitnú v tejto kategórii, predstavujú spravidla budúci nosný sortiment a ich pozícia sa nachádza v oblasti nábehovej časti životnostnej krivky.
Vďaka tomu, že úroveň ich parametrov predstavuje mimoriadnu hodnotu, cena nie je rozhodujúcim faktorom pri nákupnom rozhodovaní a finančná výkonnosť teda dosahuje nadpriemernú úroveň. Domáce a zahraničné skúsenosti s touto kategóriou indikujú nasledujúce najčastejšie sa vyskytujúce dôvody, prečo tu predajná výkonnosť zaostáva za výkonnosťou finančnou:
• nedostatočná reklama a propagácia
• nedostatočný výcvik predajného personálu a jeho nedostatočná informovanosť
• vysoký predstih všeobecnej úrovne očakávaní konečných užívateľov
• výrobná kapacita značne zaostávajúca za dopytom
• neefektívna distribúcia (Král, 2016).
4. kategória (ČT-, KP-) Toto je zaujímavá kategória. Patria do nej síce prevažne produkty, ktoré sa definitívne blížia k úplnému koncu svojej životnosti krivky.
Výnimočne sa tu však môžu objaviť aj veľmi progresívne sortimentové položky alebo skupiny, ktoré predstihli svojou úrovňou nielen trh, ale aj momentálnu schopnosť podniku efektívne ich na trhu umiestniť. Túto skupinu rozpoznáme podľa vysokej percentuálnej miery KP, na rozdiel od výbehového sortimentu, ktorý má nielen podpriemerný KP, ale aj nízku percentuálnu mieru KP (McDonald, Wilson, 2012).
Strategický marketing je jednou z najdôležitejších častí komplexnej podnikovej stratégie, na ktorú sa musí podnik zamerať. Pre meranie samotnej efektívnosti marketingových činností je nevyhnutné zameriavať sa na vlastných zákazníkov s ohľadom na predpokladaný trend vývoja správania sa zvoleného trhového segmentu.
Pre meranie je dôležité zvoliť správnu metriku, s ktorej pomocou môžeme následne dosiahnuť upevnenie súčasnej trhovej pozície a pripraviť určité marketingové zázemie pre potenciálnu expanziu podniku.
Podstata porovnania vyššie uvedených metód spočíva v zameraní spoločnosti na príslušné dátumy, s ktorými dané metódy pracujú. Pri všetkých spomínaných metódach je potrebné mať k dispozícii údaje z účtovných výkazov. Líšia sa však náročnosťou implementácie a spracovania. Metóda ABC vyžaduje veľkú časovú investíciu ako na vlastnú prípravu, tak aj na samotné prevedenie. Táto doba sa môže pohybovať v mesiacoch. Finančná analýza je oproti tomu metódou vypracovateľnou v kratšom čase. Upozorňuje na výskyt určitého problému, sama o sebe však nedokáže
priniesť zmenu tak zásadného charakteru, ako metóda ABC. Metóda marketingovej výkonnosti na základe sledovania tržieb a krycích príspevkov dokáže jasne stanoviť, ako jednotlivé sortimentové položky napĺňajú celkovú predajnú a finančnú výkonnosť a umožňuje tak organizácii urobiť jasné rozhodnutie o predaji.
1.8 Finančná analýza
Finančné riadenie podniku
Cieľom každého podniku je maximalizácia jeho tržnej hodnoty.
Hlavným finančným riadením je možné investovať do majetku, rozhodovať o umiestnení kapitálu, rozhodovať o rozdelení zisku a v neposlednom rade prevziať finančné zaistenie podniku ako je napr. solventnosť alebo likvidita (Mareš, 2017).
Obr. 3 Hierarchia podnikových cieľov
Základný cieľ:
Sekundárne ciele:
Terciálne ciele:
Zdroj: MAREK, P. a kol. Studijní průvodce financemi podniku. Ekopress, s.r.o. 2009.
Finančné riadenie je ovplyvnené časom a rizikom. Vplyvom času rozumieme to, že euro získané dnes má väčšiu hodnotu ako euro získané v budúcnosti. Dnes môžeme euro investovať do projektu, ktorý nám prinesie efekt. Vplyv rizika spočíva v nebezpečenstve, že sa očakávané výnosy nedosiahnu alebo investovaný kapitál bude stratený. Zníženie rizika možno dosiahnuť napríklad diverzifikáciou výroby a investícií (Synek, 2003).
Maximalizácia tržnej hodnoty
Zaistenie likvidity
Ostatné finančné ťažko
vyjadriteľné ciele
Maximalizáci a ziskov
Maximalizá cia odpisov
Maximalizácia ostatných interných finančných zdrojov Maximalizácia
interných finančných zdrojov
Medzi všeobecné pravidlá pre prácu s rizikom patria:
• pri rovnakom riziku preferujeme väčší výnos pred menším,
• pri rovnakom výnose preferujeme vždy menšie riziko pred väčším,
• za väčšie riziko požadujeme väčší výnos,
• preferujeme peniaze obdŕžané skôr (kratší časový horizont zahŕňa menej neznámych faktorov) (Marek, 2009).
Finančné riadenie zahŕňa:
• zabezpečovanie finančných zdrojov pre chod a ďalší rozvoj podniku,
• voľbu optimálnej kapitálovej štruktúry,
• financovanie a riadenie obežného majetku,
• vlastné investovanie peňažných prostriedkov do dlhodobého majetku,
• rozdeľovanie podnikového zisku s prihliadnutím na daňovú politiku štátu,
• vykonávanie finančnej analýzy (analýza rentability, aktivity, solventnosti, likvidity), finančné plánovanie (Kalouda, 2017).
Finančná analýza podniku
Finančná analýza slúži na posúdenie finančnej a ekonomickej situácie podniku. Zdroje informácií pre finančnú analýzu podnik získava zo súvahy, výkazu ziskov a strát a z prílohy k účtovnej závierke. Na vykonanie finančnej analýzy podniky a iní užívatelia (investori, banky atď.) využívajú špecifické metódy, napr. vertikálnu, horizontálnu a pomerovú analýzu (Synek, 2003).
Horizontálna analýza porovnáva ukazovatele v čase v rámci jedného riadku súvahy alebo výsledovky. Vyjadruje zmenu v určitej položke percentom alebo indexom (reťazový, bázický index). Napr. o koľko percent sa zmenil hospodársky výsledok oproti minulému roku.
Vertikálna analýza za pomoci techniky percentuálneho rozboru vypočítava percentuálny podiel jednotlivých položiek súvahy na aktívach a položiek výsledovky na súčte tržieb za predaný tovar a tržieb za vlastné výrobky a služby (Mareš, 2017).
Pomerové ukazovatele tvoria základ finančnej analýzy. Vznikajú ako podiel dvoch absolútnych ukazovateľov.
Pomerové ukazovatele delíme do týchto skupín:
• ukazovatele likvidity (merajú schopnosť podniku uspokojiť svoje bežné záväzky),
• ukazovatele aktivity (merajú schopnosť podniku využívať svoje aktíva),
• ukazovatele zadlženosti (merajú rozsah, v akom je podnik financovaný cudzím kapitálom),
• ukazovatele výnosnosti (merajú celkovú účinnosť riadenia podniku),
• ukazovatele trhovej hodnoty podniku (merajú cenu akcií a majetok podniku).
Medzi ukazovatele likvidity patria napríklad tieto pomerové ukazovatele:
• bežná likvidita,
• rýchla likvidita,
• hotovostná likvidita (Kalouda, 2017).
Medzi ukazovatele aktivity napríklad patrí:
• obrat zásob = tržby / priemerná zásoba,
• obrat stálych aktív = tržby / stále aktíva v zostatkových cenách,
• obrat celkových aktív = tržby / celkové aktíva,
• doba obratu zásob = 365 / obrat zásob (Synek, 2003).
Medzi ukazovatele zadlženosti najmä patria:
• zadlženosť = celkový dlh / celkové aktíva,
• úrokové krytie = platené úroky,
• ukazovateľ prekapitalizovania = vlastný kapitál / stále aktíva,
• ukazovateľ podkapitalizovania = vlastný kapitál + dlhodobý cudzí kapitál / stále aktíva (Valach, 2006).
Finančná analýza predstavuje pre vedenie podniku nástroj pre rozhodovanie a udržanie finančného zdravia podniku. Poskytuje manažmentu spätnú väzbu a všetky finančné rozhodovania by mali byť podložené finančnou analýzou (Mareš, 2017).
1.9 Finančný plán
Plánovací proces musí byť plynulý, pracujúci s variantnými riešeniami a na kĺzavom princípe. Ide o proces stanovenia cieľov a postupu na ich dosahovanie.
Výstupom procesu plánovania je plán, jedná sa zvyčajne o písaný dokument, v ktorom sú spracované kroky pre splnenie stanovených cieľov.
Brealey, Myers a Allen (2017) analyzovali podstatu finančného plánovania skúmaním toho, čo firmy získajú za množstvo času a zdrojov investovaných do dlhodobého plánovania. Cieľom plánovania je podľa týchto autorov najmä pozorovanie a analýza všetkého, čo by sa mohlo pokaziť v budúcnosti.
Jednoduchšie je reagovať na už očakávané signály nebezpečenstva, pretože dochádza k rýchlejšiemu riešeniu vzniknutých problémov. Podľa Mariniča (2017) rozlišujeme strategický plán, ktorý je zostavovaný na viac ako päť rokov a ak je plán zostavený do piatich rokov, býva označovaný ako dlhodobý plán. Krátkodobý plán sa spravidla zostavuje na obdobie jedného roka.
Mareš (2006) ďalej člení plány z hľadiska predmetu plánu alebo rozpočtu na:
• čiastkové rozpočty (krátkodobej likvidity, variabilných nákladov atď.),
• komplexné podnikové plány (plánovaná súvaha, výsledovka a výkaz o peňažných tokoch).
Z hľadiska techník zostavenia plánov a rozpočtov Hrdý a Krechovská (2018) uvádzajú vo svojej publikácii nasledovné plány:
• pevný a variantný rozpočet,
• prírastkový rozpočet a rozpočet vychádzajúci z nuly,
• rozpočty zostavované za pevné obdobie a kĺzavé rozpočty,
• rozpočet limitný a indikatívny.
Finančné riadenie a plánovanie
Firemné plánovanie môžeme členiť podľa určitých hľadísk:
• časové hľadisko,
• podľa úrovne rozhodovacieho procesu,
• vecná náplň plánu, podľa účelu (Fotr, 2012).
Najskôr sú stanovené krátkodobé plány, z ktorých vychádzajú strednodobé plány a na tieto nadväzujú dlhodobé plány. Aby systém plánovania fungoval, musia byť jednotlivé plány vzájomne konzistentné (Fotr, 2012).
Mareš (2006) uvádza princípy, ktoré je nutné plniť pri zostavovaní finančných plánov. Medzi ne patrí princíp preferencie peňažných tokov, čo znamená, že peňažné príjmy by mali prevyšovať nad celkovými peňažnými výdavkami. Princíp rešpektovania faktora času zdôrazňuje potrebu dať prednosť skoršiemu príjmu pred neskorším. Princíp rešpektovania a minimalizácia rizika udáva, že rovnaké množstvo peňazí získané s menším rizikom má prednosť pred príjmom získaným s väčším rizikom.
Posledným princípom je optimalizácia kapitálovej štruktúry, ktorá sa venuje optimálnemu zloženiu kapitálu spoločnosti.
