Bankovní institut vysoká škola Praha
zahraničná vysoká škola Banská Bystrica Katedra financií a účtovníctva
Faktory zvyšovania konkurencieschopnosti komerčnej banky
Factors of Increasing the Competitiveness of Commercial Bank
Diplomová práca
Autor:
Renáta Káchová, Bc
.Študijný odbor: Financie
Vedúci práce:
doc. Ing. Mária Klimiková, PhD.
Banská Bystrica Apríl 2012
Vyhlásenie
Vyhlasujem, ţe som diplomovú prácu spracovala samostatne a s pouţitím uvedenej literatúry.
Svojim podpisom potvrdzujem, ţe odovzdaná elektronická verzia práce je identická s jej tlačenou verziou a som oboznámený so skutočnosťou, ţe sa práca bude archivovať v kniţnici BIVŠ a ďalej bude sprístupnená tretím osobám prostredníctvom internej databázy elektronických vysokoškolský prác.
...
V Bratislave dňa 30.04.2012 Bc. Renáta Káchová
Poďakovanie:
Touto cestou chcem poďakovať vedúcej diplomovej práce pani doc. Ing. Márii Klimikovej, PhD. za jej odborné rady, informácie a čas, ktorý mi venovala pri písaní mojej diplomovej práce.
V Bratislave dňa 30.04.2012
Anotácia
KÁCHOVÁ, Renáta: Faktory zvyšovania konkurencieschopnosti komerčnej banky [Diplomová práca]. Bankovní institut vysoká škola Praha, zahraničná vysoká škola Banská Bystrica. Katedra financií a účtovníctva. Vedúci práce: doc. Ing. Mária Klimiková, PhD.
Rok obhajoby: 2012. Počet strán: 81
Cieľom diplomovej práce je posúdiť vplyv konkurenčného prostredia banky. Práca je rozdelená do troch častí, v ktorých poukáţeme na dôleţitosť a rozdielnosť jednotlivých procesov tvorby jednotlivých plánov banky. Ďalej je to určenie spôsobov merania výkonnosti a konkurencieschopnosti banky, pomocou ktorých banka dosahuje svoje vopred stanovené ciele. Vychádzame z teoretických znalostí v oblasti konkurencie, balance scorecard, benchmaringu. Pozornosť venujeme aj finančnej analýze v bankovom sektore a nástrojom, ktoré ovplyvňujú konkurencieschopnosti komerčnej banky. Analýzou teoretických a praktických skúseností sa pokúsime vyhodnotiť prácu v rámci bliţšej analýzy trhu.
Kľúčové slová: Konkurencieschopnosť, rentabilita, solventnosť, banková stabilita, balance scorecard, benchmarking, finančná analýza.
Annotation
KÁCHOVÁ, Renáta: Factors of Increasing the Competitiveness of a Comercial Bank [The thesis]. Banking Institute of Prague, Foreign College of Banking in Banská Bystrica. The Department of Finance and Accounting. Head of the thesis: Assos. Prof.
Ing. Maria Klimiková, PhD.
Year: 2012. Number of pages: 81
The aim of the thesis is to assess the impact of the competitive environment of the bank.
The work is divided into three parts in which we point out the importance and diversity of individual processes of plans of the bank. Further, it is the determination of methods of measuring performance and competitiveness of the bank, by means of which the bank reaches its predetermined objectives. Our opinion is based on theoretical knowledge in the field of competition, balance scorecard, benchmaring. Attention is paid also to the financial analysis in banking sector and the instruments that affect the competitiveness of a commercial bank. Through the analysis of theoretical and practical experience we try to evaluate the work in the frame of more detailed analysis of the market.
Keywords: Competitiveness, profitability, solvency, banking, balance scorecard, benchmarking, financial analysis.
OBSAH
Úvod ... 7
1 Konkurencie schopnosť komerčnej banky ... 8
1.1 Banka a bankový systém ako súčasť národného hospodárstva ... 8
1.2 Systém riadenia komerčnej banky ... 9
1.3 Ciele komerčnej banky ... 14
1.3.1 Rentabilita ... 16
1.3.2 Banková stabilita a solventnosť ... 17
1.3.3 Solventnosť ... 17
1.3.4 Likvidita ... 18
1.4 Posudzovanie výkonnosti a konkurencieschopnosti banky ... 18
1.4.1 Riadenie finančnej výkonnosti komerčnej banky ... 19
1.4.2 Výkonnosť a konkurencieschopnosť banky ... 20
1.4.3 Balanced scorecard ... 21
1.4.4 Benchmarking ... 31
1.4.5 Finančná analýza ... 37
2 Konkurenčné prostredie bánk na Slovensku ... 40
2.1 Strategické riadenie a plánovanie v bankách na Slovensku ... 40
2.1.1 Poslanie a vízie strategického plánovania ... 42
2.2 Analýza prostredia finančnej inštitúcie ... 43
2.3 Plánovací proces banky ... 45
2.4 Etapy strategického plánovania ... 46
2.5 Spätná väzba ... 48
2.6 Riadenie ziskovosti komerčnej banky ... 48
2.7 Marketing segmentu ... 50
2.7.2 Klient ... 51
2.7.2 Kritéria segmentácie ... 52
2.8 Konkurenčný proces v banke ... 53
2.9 Podstata a význam marketingu ... 54
2.9.1 Vývoj marketingu ... 56
2.9.2 Úloha a význam marketingu v činnosti banky ... 57
2.9.3 Riadenie aktív a pasív ako problém bankového marketingu ... 57
2.9.4 Teoretické aspekty bankového marketingu ... 59
2.10 Marketingový mix ... 59
2.10.1 Produkt ... 60
2.10.2 Cena ... 63
2.10.3 Distribúcia ... 65
2.10.4 Propagácia ... 67
3 Analýza konkurenčného správania sa bánk ... 70
3.1 Rozhodovací proces pri výbere banky ... 71
3.2 Postavenie UniCredit Bank v rámci konkurenčného prostredia bánk na Slovensku ... 72
3.3 Nástroje UniCredit Bank na dosiahnutie konkurenčnej výhody ... 73
3.3.1 Hypotekárne úvery v UniCredit Bank – budovanie si dlhodobého vzťahu s klientom ... 75
3.3.2 Spotrebné úvery v UniCredit Bank ... 77
3.4 Návrhy a odporúčania ... 78
Záver ... 80 Zoznam pouţitej literatúry
Legislatívne predpisy Internetové zdroje
Zoznam pouţitých tabuliek Zoznam pouţitých grafov
7
Úvod
Bankovníctvo a finančné nástroje majú bezpochyby svoje miesto vo finančných systémoch ekonomicky vyspelých krajín. Súčasný ekonomický a spoločenský vývoj je charakteristický osobitými zmenami s výraznými integračnými zloţkami. Vzhľadom k tomu, ţe bankový trh sa neustále vyvíja, je potrebné prispôsobiť sa novým vplyvom okolia. Okrem legislatívnych zmien, stále silnejšej konkurencii, nových trendov vo svetovom bankovníctve je činnosť bánk silne ovplyvňovaná opatreniami Národnej banky Slovenska. Pokiaľ chcú byť banky konkurencieschopné musia reagovať na kaţdú zmenu v ekonomike, spoločnosti či v ţivote svojho klienta a pokiaľ je to moţné, musia anticipovať vývoj a včas reagovať. Banka, ktorá chce byť úspešná na trhu medzi svojimi či uţ bankovými, alebo nebankovými konkurentmi, musí presnejšie a exaktnejšie plánovať svoje ciele v budúcnosti tým, ţe si zvolí strategické plánovanie ako súčasť komplexného procesu strategického riadenia.
Klienti predstavujú pre banku hlavný zdroj príjmov, preto je mimoriadne dôleţité, aby banka poznala svojho klienta. Klienti na finančných trhoch sa v súčasnej dobe sú informovanejšími a vzdelanejšími, čím neustále stúpajú ich nároky na finančné sluţby.
Cieľom diplomovej práce je poukázať na faktory, ktoré ovplyvňujú konkurenčné prostredie banky a definovať spôsoby merania výkonnosti banky, ktorými kvantifikuje pokrok pri dosahovaní stanovených cieľov.
Prvá kapitola definuje banku ako súčasť národného hospodárstva a určuje ciele, ktoré musí banka plniť na to, aby si zachovala svoje silné postavenie na trhu. Taktieţ poukazujeme na novodobé nástroje, ktoré pomáhajú zvýšiť produktivitu banky.
Druhá kapitola určuje znaky strategického plánovania v banke, vízie a poslania.
Zároveň poukazuje aj na jednotlivé vývojové etapy strategického plánovania. V rámci určenia čo najpresnejších nástrojov poukáţeme v tejto kapitole aj na dôleţitosť segmentácie bankového sektora. V neposlednom rade sa venujeme aj samotnému marketingu, ktorý pomáha napĺňať ciele, ktoré si banka vopred stanovila.
Tretia kapitola analyzuje bankové správanie UniCredit Bank, ktorá vyuţíva rôzne formy marketingu na to, aby sa dostala do povedomia ľudí. Vyuţíva na to masívne reklamné, printové a mediálne nástroje.
8
1 Konkurencie schopnosť komerčnej banky
1.1 Banka a bankový systém ako súčasť národného hospodárstva
,,Bankovníctvo predstavuje najvýznamnejšiu oblasť ekonomického a finančného systému krajiny. Problematika manaţmentu komerčných bánk je mimoriadne zaujímavá z pohľadu teoretického skúmania a taktieţ praktickej aplikácie, pretoţe významnou mierou ovplyvňuje aktivity jednotlivých ekonomických subjektov v národnom hospodárstve a je dôleţitá aj pre správne fungovanie komerčnej banky. 1
V odbornej literatúre autori charakterizujú banku rôzne. S. Polouček definuje banku nasledovne: ,,Beţná a jednoduchá definícia bank vychádza z toho, ţe banky sú finančné inštitúcie, ktoré prijímajú depozita a poskytujú úvery. 2
V. Polidar označil banku ako podnik, ktorý obchoduje s presne jasnými komoditami. ,,V striktnom zmysle sú banky podniky, ktoré od verejnosti nakupujú peniaze vo forme vkladov a takto získané peniaze investujú formou pôţičiek. Nákup vkladov, pri ktorom sa podnik dostáva do pozície dlţníka a vznikajú mu peňaţné záväzky, je podstatou vlastností, ktorá z neho robí banku. 3
M. Árendáš definuje banku nasledovne: ,,Banka je špecifickou organizáciou (podnikateľským subjektom), ktorá vznikla v procese deľby práce a rozvoja trhového hospodárstva a svojou činnosťou sa špecializuje na sústreďovanie, rozdeľovanie a sprostredkovanie peňaţných, platobných a úverových operácií pre svojich klientov. 4
J. Belás definoval bankový systém ako systém vzťahov, inštitúcii a pravidiel medzi jednotlivými bankovými ale i nebankovými subjektmi v ekonomike. Jeho usporiadanie ovplyvňované politickými a historickými aspektmi, zvyklosťami, tradíciami a taktieţ ekonomickými špecifikami krajiny. Bankový systém je súčasťou
1BELÁS, J., DEMJAN, V. 2009. Finančné riadenie komerčnej banky. Ţilina : Georg, 2009. ISBN 978-80-89401-06- 2., s. 6
2 POLOUČEK, S. a kol. 2006. Bankovnictví. Praha : C. H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-462-7., s. 14
3 POLIDAR, V. 1999. Management bank a bankovních obchodu. Praha : Ekopress, 1999. s. 15. ISBN 80-86119-11- 4. s. 15
4 ÁRENDÁŠ, M. a kol. 1997. Základy ekonómie. Nitra : Universum, 1997. ISBN 80-967842-7-7., s. 317
9
národného hospodárstva krajiny a predstavuje najdôleţitejšiu časť finančného systému v krajine.4
Základnou úlohou je finančné sprostredkovanie medzi jednotlivými subjektmi, ktoré vystupujú na bankovom trhu a majú k dispozícií voľné finančné prostriedky resp.
nedisponujú dostatočným kapitálom.
,,Dominantné postavenie v obchodnom systéme patrí klientovi banky. Vo všeobecnosti platí, ţe stredobodom záujmu moderných finančných inštitúcií je starostlivosť o klienta. Predvídanie meniacich sa potrieb klienta, uspokojovanie zákazníckych potrieb predstavujú hlavné princípy, ktorými by sa mal riadiť bankový manaţment. 5
1.2 Systém riadenia komerčnej banky
,,Systém riadenia komerčnej banky moţno analyzovať z rôznych uhlov pohľadu, tzn. ako riadenie tokov peňazí, riadenie finančných ukazovateľov, riadenie trhových podielov atď. Komerčná banka je systém, ktorý pozostáva z týchto relatívne samostatných podsystémov:
stratégia – predstavuje najvýznamnejší prvok systému, ktorý dáva banke jasné smerovanie jej podnikateľských aktivít, je to typická aktivita vrcholového manaţmentu a správne zvolená stratégia prináša banke značné výhody;
obchodný modul – venuje pozornosť obchodným aktivitám komerčnej banky, prioritne je zameraný na uspokojovanie zákazníckych potrieb prostredníctvom potrieb;
finančný modul – analyzuje a projektuje finančné aktivity banky s cieľom dosahovať optimálnu finančnú výkonnosť banky, to znamená permanentný zisk z bankových obchodov;
organizačný modul – vytvára administratívne predpoklady pre zvládnutie podnikateľských, manaţérskych a výkonných aktivít komerčnej banky, pričom jeho
5BELÁS, J., DEMJAN, V. 2009. Finančné riadenie komerčnej banky. Ţilina : Georg, 2009. ISBN 978-80-89401-06- 2., s. 26
10
cieľom je prostredníctvom predaja bankových produktov a sluţieb kvalitne uspokojovať zákaznícke potreby a dosahovať vysokú finančnú výkonnosť. 6
,,Významné zmeny, ktorými bankový sektor v súčasnosti prechádza, sú spojené i so značnými očakávaniami nových akcionárov bánk. Pred manaţmentom bánk stojí neľahká úloha – transformovať jestvujúci systém riadenia banky – a to za podmienok nepretrţitej činnosti banky a s nutnosťou neraz dvojmo zabezpečovať určitý proces podľa doterajšieho i podľa nového prístupu.
Cieľom banky a úlohou jej manaţmentu je maximalizovať trhovú hodnotu vlastného imania akcionárov banky a vykazovať pravidelné a primerané zisky. 7
Produktívne a účinné zvládnutie manaţérskych úloh je vymedzené odbornosťou bankových manaţérov, ich osobnostnými a etickými vlastnosťami. Pre optimálne chápanie a implementáciu integrovaného systému riadenia komerčnej banky je dôleţité hierarchicky roztriediť jednotlivé pohľady na manaţment banky a zostrojiť si manaţérsku pyramídu v spojitosti k výkonnosti komerčnej banky.
,,Ak vychádzame z predpokladu, ţe banka je podnikateľský subjekt, je zrejmé, ţe na vrchole pyramídy musí byť riadenie vzťahov s klientmi bez toho, ţe by to malo znamenať, ţe ostatné prvky systému nie sú dôleţité. Ostatné poschodia manaţérskej pyramídy predstavujú dôleţité oblasti bankového manaţmentu, ktoré si vyţadujú osobitné znalosti, zručnosti a skúsenosti. 8
6BELÁS, J., DEMJAN, V. 2009. Finančné riadenie komerčnej banky. Ţilina : Georg, 2009. ISBN 978-80-89401-06- 2., s. 16-17
7 KLIMIKOVÁ, M. 2006. Bankový manažment a marketing. Bratislava : EKONÓM, 2006. ISBN 80-225-2166-3., s.7
8 BELÁS, J., DEMJAN, V. 2009. Finančné riadenie komerčnej banky. Ţilina : Georg, 2009. ISBN 978-80-89401-06- 2., s. 18
11
Obrázok č. 1 Manažérska pyramída v bankovom manažmente
Zdroj: BELÁS, J., DEMJAN, V. 2009. Finančné riadenie komerčnej banky. Ţilina : Georg, 2009. ISBN 978-80- 89401-06-2, str. 19
Jednotlivé poschodia manaţérskej pyramídy charakterizujú štruktúrovaný a hierarchický pohľad na systém manaţmentu banky.
Makúch poukázal na to, ţe finančné inštitúcie tvoria spoločne s finančnými dokumentmi a finančnými trhmi základné prvky bankového finančného systému.
Ponúkajú veľmi rozsiahle finančné sluţby. 23
,,Pri určitom zjednodušení je moţné sluţby poskytované finančnými inštitúciami rozdeliť do štyroch základných oblastí:
transakčné sluţby;
sprostredkovateľské sluţby;
poisťovacie sluţby;
sluţby spojené s obchodovaním s cennými papiermi a investíciami do cenných papierov.
12
Systém riadenia komerčnej banky predstavuje najdôleţitejšiu oblasť pre kvalitné fungovanie bankovej inštitúcie a je nevyhnutným predpokladom pre dosahovanie stability banky a jej rentability. Kvalita bankového manaţmentu determinuje schopnosť a pozíciu komerčnej banky. 9
,,Zisk a banková rentabilita sú hlavným motívom bankového podnikania. Majú v bankách rovnaký význam ako v ostatných podnikoch, lebo vyjadrujú efektívnosť obchodnej činnosti banky, úroveň jej manaţmentu a zisk je zdrojom financovania rozvoja banky a dividend akcionárov. 10
Banka ako subjekt, ktorý podniká predovšetkým s cudzími prostriedkami, čelí mnoţstvu rizík, ktorých ignorovanie by mohlo viesť k rôznym ťaţkostiam banky.
Cieľom riadenia aktív a pasív obchodnej banky ako celkového systému na zabezpečenie plynulého a bezproblémového chodu banky je dosiahnutie finančného cieľa, teda maximalizovať hodnoty majetku akcionárov bánk. ,,Prioritným cieľom riadenia je, aby aktíva a pasíva banky boli riadené tak, aby produkovali stabilne a rovnomerne rastúci tok čistých úrokových príjmov, atraktívnu mieru návratnosti poţadovanej výšky kapitálu a úrovne likvidity adekvátnej potrebám deponentov. V oblasti riadenia aktív a pasív za najdôleţitejšie opatrenia Národnej banky Slovenska moţno povaţovať opatrenia v oblasti kapitálových poţiadaviek a opatrenia, týkajúce sa likvidity banky.
Opatrenia v oblasti kapitálových poţiadaviek majú dosah predovšetkým na prevádzkovú politiku banky tým, ţe:
1. ohraničujú rast aktív – miera rastu aktív banky sa rovná miere rastu kmeňového kapitálu, ak banka neposunie štruktúru svojich aktív alebo nepremiestni aktíva do podsúvahy;
2. menia zloženie aktív – pri nezmenených ostatných okolnostiach je menej nákladné a menej náročné drţať aktíva v najniţších kategóriách rizika. Banky s menším kapitálom redukujú svoju drţbu vysoko rizikových aktív, napr.
úverov. Dôsledkom je, ţe s poklesom poţadovaného kapitálu klesá potenciálna ziskovosť. Pre banky je preto výhodné sekuritizovať úverové poly, nesúce
9 MAKÚCH, J. Biatec č.8/1994. Riziko bankového podnikania, Bankovníctvo. VII.časť, Biatec č.8/1994., s. 1
10 POLIDAR, V. 1999. Management bank a bankvovních obchodu. Praha : Ekopress, 1999. s. 15. ISBN 80-86119- 11-4., s. 70
13
vysoké a ťaţko ovplyvniteľné riziko. Ak sa bez rekurzu premiestnia úvery do podsúvahy, banka nemusí drţať kapitál na podporu sekuritizovaných aktív;
3. menia oceňovanie aktív – pri stanovení minimálneho rozpätia pri úvere na krytie rizík kapitálom stanovujeme povinnú priráţku banky k jej zamýšľanej marţi;
4. menia kapitálový mix – je potrebné stanoviť si filozofiu a ciele daného finančného inštrumentu, ktorým kapitál banky posilníme alebo oslabíme.
Manaţment a akcionári banky sa musia rozhodnúť pre emisiu kmeňových akcií alebo pre podriadený dlh pri dôkladnom zváţení výhod a nevýhod. 11
,,Bankové podnikanie je realizované na dvoch základných, spolusúvisiacich princípoch:
na princípe návratnosti na princípe ziskovosti. 12
Banky sú subjekty ponúkajúce finančné sluţby, sú silne ovplyvňované vývojovými trendmi okolitého prostredia. Tieto zmeny majú bezprostredný dopad na momentálne individuálne moţnosti utvárania bánk v danej situácii a v banke. Banky by sa mali zameriavať najmä na:
zamerať odbytovú a najmä celú organizačnú štruktúru na klientov;
inovovať produkty v nadväznosti na potreby trhu;
zjednodušiť a urýchliť bankovo - výrobné procesy a dať ich do kontextu s profesionálnym riadením banky;
brať do úvahy pri novej orientácii koncepcie riešenia a riadenia odvodené z nových prevádzkovo - ekonomických prístupov. 13
11KLIMIKOVÁ, M. 2006. Bankový manažment a marketing. Bratislava : EKONÓM, 2006. ISBN 80-225-2166-3., s. 8-9
12 KAŠPAROVÁ, V. a kol. 2006. Řízení obchodních bank. Praha : C.H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-381-7. s. 80
13 SOKOLOVSKÝ, Z. Vitální banky. Praha : Bankovní institut, a.s. ISBN 80-7265-024-6., s. 13
14
1.3 Ciele komerčnej banky
,,Banka ako kaţdý iný podnikateľský subjekt má definované svoje ciele, ktoré sa snaţí realizovať. Pritom komerčná banka si najčastejšie kladie ciele týkajúce sa rentability, likvidity a solventnosti. 14
Tieto ciele majú ale nevýhodu – sú vo vzájomnom rozpore. Ak banka chce dosahovať vyšší zisk, musí realizovať rizikovejšie operácie, čo samozrejme má za následok ohrozovanie jej likvidity, a zase naopak, ak si chce banka udrţať svoju likviditu musí drţať viac likvidných aktív, čo charakterizuje okrem nízkeho rizika aj niţší výnos. Preto hlavnou úlohou komerčnej banky, a hlavne jej manaţmentu, je zosúladiť tieto ciele tak, aby prinášali najideálnejšie výsledky.
Obchodné ciele – definujú predpoklady na trhu, dynamiku rastu, stagnácie alebo útlm, smery expanzie.
Finančné ciele: - interpretujú dlhodobý cieľ ekonomického rastu a rámec finančného správania, vrátane prístupu k rizikám;
- vychádzajú z poslania v oblasti dlhodobého zhodnocovania majetku akcionárov.
,,Ciele predstavujú záväzok, ktorý sa má dosiahnuť v danom čase. Vyjadrujú mnoţstvo, druh a termín splnenia poţadovaného výsledku. 15
Ciele by mali byť hierarchicky usporiadané od najdôleţitejších aţ po tie menej dôleţité. Zároveň by mali byť kvantifikovateľné, navzájom zladené a realistické. ,,Je dôleţité, aby tieto ciele mali niekoľko charakteristických znakov:
vymedzenie žiaducich znakov: utváranie sústavy cieľov vedie k zaisteniu riadenia podľa cieľov a utvoreniu systému riadenia zabezpečujúceho cieľavedomé správanie. Základnou črtou cieľov je vymedzenie ţiaducich stavov, ktoré by sa mali dosiahnuť. Vychádzajú z poţiadaviek jednotlivých skupín spojených s organizáciou;
14 KLIMIKOVÁ, M. 2006. Bankový manažment a marketing. Bratislava : EKONÓM, 2006. ISBN 80-225-2166-3., s.
10
15SLÁVIK, Š. 2009. Strategický manažment. Bratislava : Sprint, 2009. ISBN 978-80-8939393-08-4., str. 50
15
motivačný účinok: ciele majú byť splniteľné, banka by si nemala klásť privysoké nároky. Ak je stanovený nesplniteľný cieľ, nemotivuje k práci.
Ciele by mali byť optimistické, aby zabezpečili účinnú stimuláciu pracovníkov na dosiahnutie aktívneho podielu na rozvoji firmy;
kvalifikované ciele: ciele musia byť merateľné kvantitatívnymi alebo kvantitatívnymi ukazovateľmi, ktoré vychádzajú z uţ vykonanej analýzy.
Problém motivácie nastáva aj v prípade, keď je cieľ nereálny či nevyčísliteľný. Potom nie je moţné presne určiť, či bol, alebo nebol splnený;
časový horizont na splnenie: aby sústava cieľov vymedzovala ţiaduce stavy, ktoré sa majú dosiahnuť, je nutné rešpektovať podmienky vzájomnej spojitosti, rozčleniť ich časové členenie na: dlhodobé, strednodobé, krátkodobé. 16
,,Hlavné ciele banky definujeme podľa toho, či banka predpokladá:
expanziu (zväčšovanie distribučnej siete, rast objemu úverových obchodov, atď.) – v takomto prípade môţe byť strategickým cieľom napr. rast bilančnej sumy o 3 mld. Eur ročne;
efektívnosť obchodných a hospodárskych aktivít (preferencia len efektívnych obchodov s minimálne plánovanou marţou) – strategickým cieľom môţe byť napr. dosahovanie hrubej úrokovej marţe minimálne 3%, rentabilita aktív minimálne 0,75%;
stabilitu, tzn. udrţanie hospodárskeho statusu z minulosti, minimalizovanie rizík – strategický cieľ môţe byť zameraný na dodrţiavanie opatrení obozretného podnikania, minimalizovanie úverových rizík, diverzifikáciou úverového portfólia. 17
16KLIMIKOVÁ, M. 2006. Bankový manažment a marketing. Bratislava : EKONÓM, 2006. ISBN 80-225-2166-3., s.
24-25)
17 MEDVEĎ, J. - KOVAČOVÁ, Z. 2003. Finančný a bankový marketing. Bratislava : Sprint, 2003. ISBN 80-89085- 25-3., s. 57
16
Ciele musia byť čo najkonkrétnejšie a majú byť selektívne a prenikať do oblastí, ktoré sú najrelevantnejšie pre úvahy vedenia spoločnosti. Kľúčovým cieľom riadenia rizika a výnosnosti je maximalizovať zisk bankových akcionárov.
1.3.1 Rentabilita
Patrí medzi hlavné zásady činnosti obchodných bánk. Ukazovateľ bankovej rentability vypočítame ako pomer zisku k vlastnému kapitálu. Ak by miera rentability v bankách prevyšovala rentabilitu v iných odvetviach, dochádzalo by k prelievaniu kapitálu do bánk, čím by sa zvýšilo mnoţstvo bánk, konkurencia medzi bankami a nastalo by zniţovanie úrokových sadzieb z aktívnych operácií a zvyšovanie z pasívnych operácií. To by sa prejavilo zníţením bankovej rentability na úroveň rentability ostatných odvetví.17
,,Rentabilita sa v bankovej praxi, podobne ako vo výrobných podnikoch meria pomerovými finančnými ukazovateľmi. Za základné ukazovatele rentability moţno povaţovať:
- rentabilitu aktív (ROA – rentability of assets) – vyjadruje podiel čistého zisku na celkových aktívach spoločnosti;
čistý zisk
ROA = x 100
celkové aktíva
- rentabilitu vlastného kapitálu (ROE – rentability of equity) – vyjadruje podiel čistého zisku na vlastnom kapitále banky;
čistý zisk
ROE = x 100
vlastný kapitál
- rentabilitu investícií (ROI – rentability of investment) – vyjadruje podiel čistého zisku na celkových investíciách spoločnosti. 18
18BELÁS, J. a kol. 2007. Manažment komerčnej banky. Trenčín : GC TECH Ing. Peter Gerši, 2007. ISBN 978-80- 969189-7-3., s. 70
17
čistý zisk
ROE = x 100
celkové investície
1.3.2 Banková stabilita a solventnosť
Banková stabilita poukazuje na predpoklad prispôsobenia činnosti banky moţným rizikám. Riziko činnosti banky spočíva v tom, ţe výsledkom podnikateľských aktivít bude strata a na opačnej strane v tom, ţe prostriedky vloţené do podnikania sa nevrátia v stanovenej lehote. Výsledkom je tzv. bilančná nerovnováha. ,,Vzhľadom na to, ţe medzi najrizikovejšie operácie banky patria úvery, banky sa pri poskytovaní úverov musia riadiť týmito zásadami:
zásada čo najmenšieho rizika, tzn., aby banke vznikali čo najmenšie straty. Preto banky skúmajú pred poskytnutím úveru spoľahlivosť klienta;
zásada diverzifikácie rizika – ide o rozloţenie rizika medzi viaceré podnikateľské subjekty. Vychádza sa z predpokladu, ţe pravdepodobnosť rizika pri všetkých subjektoch je malá. Banka diverzifikuje riziko aj tým, ţe uzaviera viac druhov obchodov s rozličnou mierou rizika;
zásada likvidity – dostatok likvidných aktív na krytie splatných záväzkov;
zásada rentability – tzn., aby úrokové výnosy pokryli úrokové náklady a navyše umoţnili dosiahnutie zisku. 19
1.3.3
Solventnosť
Ide o schopnosť platiť záväzky vo vzťahu k tým subjektom ku ktorým vznikajú.
Predpokladom solventnosti je rentabilné hospodárenie. Komerčná banka môţe byť aj solventná aj v prípade, ak má hospodársku stratu. V tomto prípade keď došlo k prebytku výdavkov nad výnosmi banka predá časť svojich aktív, čím uhradí svoje splatné záväzky. V ţiadnom prípade svoju platobnú insolventnosť nerieši pouţitím vkladov od klientov bánk. Solventnosť si banka zabezpečuje správnym riadením, teda manaţmentom aktív a pasív.
19KLIMIKOVÁ, M. 2006. Bankový manažment a marketing. Bratislava : EKONÓM, 2006. ISBN 80-225-2166-3., s. 12
18
1.3.4 Likvidita
Likvidita banky znamená schopnosť banky v akomkoľvek okamihu vyplatiť splatné vklady a úroky z týchto vkladov svojim klientom. ,,Nakoľko komerčná banka vypláca svojim klientom hotovostné peniaze musí mať v ktoromkoľvek okamihu dostatočné mnoţstvo likvidných aktív. Z tohto dôvodu, zabezpečenia likvidity, drţí banka časť aktív v likvidnej forme – hotovosť, vklady v iných bankách a v centrálnej banke – povinné a dobrovoľné rezervy. 20 Banka je tým likvidnejšia, čím sú väčšie jej hotovostné rezervy. Tieto rezervy však banke neprinášajú úţitok, preto ich obmedzuje na minimum. Banky nemôţu dosahovať likviditu absolútnu, ale len relatívnu.
,,Centrálna banka určuje záväzné pravidlá, ktorých cieľom je stabilizovať podnikateľské prostredie z hľadiska likvidity. Ide o tieto nástroje:
tvorba povinných minimálnych rezerv;
pravidlá obozretného podnikania:
o primeranosť vlastných zdrojov;
o úverová angaţovanosť;
o menová pozícia;
o likvidita;
o kategorizácia pohľadávok. 21
1.4 Posudzovanie výkonnosti a konkurencieschopnosti banky
Merať konkurencieschopnosť banky a jej výkonnosť znamená definovať spôsob, ktorým bude banka kvantifikovať pokrok pri dosahovaní stanovených cieľov.
Pri hodnotení výkonnosti banky v súčasných podmienkach je vhodné vytvoriť hodnotiace kritériá, pri ktorých uplatňujeme tri základné dimenzie:
20BELÁS, J. a kol. 2007. Manažment komerčnej banky. Trenčín : GC TECH Ing. Peter Gerši, 2007. ISBN 978-80- 969189-7-3.,s. 71
21 KLIMIKOVÁ, M. 2006. Bankový manažment a marketing. Bratislava : EKONÓM, 2006. ISBN 80-225-2166-3., s.
13)
19
vnútrobankové hodnotenie, ide o hodnotenie interných procesov, útvarov a ich finančných výsledkov,
trhové hodnotenie je hodnotenie výkonnosti banky vo vzťahu k aktuálnym a budúcim podmienkam konkurencie na bankovom trhu,
hodnotenie klientov, znamená vyjadrenie miery spokojnosti a lojality bankových klientov.
1.4.1 Riadenie finančnej výkonnosti komerčnej banky
,,Finančné riadenie definujeme ako komplex aktivít, ktoré vykonáva banka so zámerom dosahovať stanovené ciele vo finančnej oblasti. Súčasťou finančného riadenia banky sú tri základné aktivity, ktoré sú zamerané na:
riadenie výkonnosti a konkurencieschopnosti banky ako celku;
riadenie rentability predávaných produktov a sluţieb;
riadenie rizík banky. 22
Obrázok č. 2 Finančné riadenie banky
Zdroj: BELÁS, J. 2008. Retail banking : teoretické, metodologické a riadiace aspekty. Bratislava : Iura Edition, 2008.
ISBN 978-80-8078-190-3., str. 19
22BELÁS, J. 2008. Retail banking : teoretické, metodologické a riadiace aspekty. Bratislava : Iura Edition, 2008.
ISBN 978-80-8078-190-3., s. 55
Riadenie výkonnosti banky
KLIENT
ZISK
Riadenie rizík
Riadenie rentability produktov
20
1.4.2 Výkonnosť a konkurencieschopnosť banky
Výkonnosť obchodnej banky predstavuje významnú oblasť, ktorou sa zaoberá manaţment komerčnej banky. Tá je úzko spätá predovšetkým s finančnými ukazovateľmi výkonnosti a rizikom bankového podnikania. Efektívna výkonnosť banky znamená, dosahovanie stanovených podnikateľských cieľov ale aj schopnosť banky dosahovať výsledky, ktoré stanovili akcionári manaţmentu prostredníctvom rozhodovacieho procesu v banke. Tieto ciele vychádzajú najmä zo stratégie banky a porovnávania danej banky s výsledkami konkurencie.
,,Pri hodnotení výkonnosti banky v súčasných podmienkach je vhodné vytvoriť hodnotiace kritéria tak, aby tieto kritéria uplatňovala tri základné dimenzie:
o vnútrobankové hodnotenie, t.j. hodnotenie interných procesov, útvarov a ich finančných výsledkov;
o trhové hodnotenie, t.j. hodnotenie výkonnosti banky vo vzťahu k aktuálnym a budúcim podmienkam konkurencie na bankovom trhu;
o hodnotenie klientov, t.j. nájdenie merítok pre vyjadrenie miery spokojnosti a lojality bankových klientov. 23
Babouček prezentuje názor, ţe najznámejším prístupom k hodnoteniu banky je metóda CAMEL´S, ktorá posudzuje 5 najvýznamnejších faktorov výkonnosti banky:
Kapitálová primeranosť (Capital adequancy);
Kvalita aktív (Asset´s quality);
Manaţment (Management);
Výnosy (Earnings);
Likvidita (Liquidity)
Sensitivity to market risk (Citlivosť na trhové riziká).2
,,Táto metóda obsahuje okrem štyroch kvantitatívnych kritérií aj kvalitatívne kritérium, ktorým je vnútorný riadiaci a kontrolný systém banky.
23 (KAŠPAROVÁ V., 2006 s. 16-17)
21
Na základe dosiahnutých výsledkov v oblasti výkonnosti moţno konkrétnu komerčnú banku zaradiť na príslušné miesto v rámci porovnávaného súboru. Je zrejmé, ţe porovnávanie výkonnosti jednotlivých skupín obchodných bánk smeruje k dosahovaniu ich vyššej výkonnosti v budúcom období. 24
,,Aktuálne prísuny k meraniu výkonnosti a konkurencieschopnosti komerčnej banky sú balanced scorecard, benchmarking a finančná analýza. 25
1.4.3 Balanced scorecard
Metóda balanced scorecard (BSC) je strategický systém merania výkonnosti podniku, ktorý v sebe zahŕňa finančné ale aj nefinančné ukazovatele. Začiatky vzniku tejto metódy siahajú do roku 1990, kedy ju vytvorili americkí odborníci Robert Kaplan a David Norton. Spracúva víziu a strategické ciele podniku do súboru zrozumiteľných ukazovateľov. Kladie dôraz na finančné výsledky, avšak nezabúda ani na determinanty finančného úspechu. BSC meria výkonnosť podniku prostredníctvom štyroch oblastí:
finančná oblasť, klientska oblasť, oblasť interných procesov a oblasť učenia sa a rastu.
Takáto štruktúra umoţňuje sledovať, ako spoločnosti rozvíjajú svoje strategické aktíva potrebné pre dosahovanie dlhodobých cieľov.
,,Inovatívne podniky pouţívajú BSC ako strategický manaţérsky systém, tzn.
k riadeniu svojej dlhodobej stratégie. Meracie vlastnosti BSC pouţívajú tieto podniky k realizácii kritických manaţérskych procesov:
1. k vyjasneniu a prevedeniu vízie a stratégie do konkrétnych cieľov, 2. ku komunikácii a prepojeniu strategických plánov a merítok,
3. k plánovaniu a stanoveniu cieľov a zladenie strategických iniciatív, 4. ku zdokonaleniu strategickej spätnej väzby a procesu učenia sa. 26
ScoreCard je výkonný a ľahko ovládateľný nástroj, ktorý pomáha premeniť stratégiu a víziu firmy do skutočnosti prostredníctvom určenia a sledovania kľúčových
24BELÁS, J., DEMJAN, V. 2009. Finančné riadenie komerčnej banky. Ţilina : Georg, 2009. ISBN 978-80-89401- 06-2., s. 29
25KAŠPAROVÁ, V. a kol. 2006. Řízení obchodních bank. Praha : C.H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-381-7., s. 16-26
26 (KAPLAN, a iní, 2007 s. 21)
22
ukazovateľov výkonnosti a ich transformácii do akčných plánov banky. ScoreCard je špecializovaný nástroj pre podporu strategického riadenia. ScoreCard prináša základný pohľad na stratégiu organizácie vo forme scorecard diagramu v tvare hierarchického stromu. Strom znázorňuje, ako jednotlivé perspektívy, hlavné, čiastkové a strategické ciele, tak aj definované strategické merítka s indikátormi ich aktuálneho stavu. Štruktúra scorecard diagramov je úplne prispôsobiteľná poţiadavkám a zvyklostiam banky a je tak moţné do nich zahrnúť napríklad definíciu vízie, poslania, alebo kľúčové faktory, ktoré ovplyvňujú úspech banky.
Metóda umoţňuje rozpracovať strategické ciele do podoby praktických akcii prostredníctvom akčných plánov. Súčasťou týchto plánov môţu byť tieţ odkazy na ľubovoľné aplikácie alebo súbory, potrebné k prevedeniu akcie. Jedným najvýznamnejších prínosov implementácie nástroja je zefektívnenie vzájomnej komunikácie medzi zamestnancami na všetkých prevádzkových a riadiacich úrovniach spoločnosti. Kaţdý zamestnanec má moţnosť vyjadriť svoj názor ku ktorémukoľvek objektu stratégie prostredníctvom pripojenia svojich vlastných názorov. Takto je moţné aktívne zapojiť kaţdého zamestnanca do priebeţného revidovania, naplňovania a formulovania stratégie spoločnosti.
,,Základnými oblasťami sú:
1. finančná oblasť – meria a hodnotí súhrnné finančné ukazovatele komerčnej banky a parciálne finančné ukazovatele;
2. klientska oblasť – komerčná banka na základe svojej stratégie, identifikácie kľúčových segmentov definuje kritéria a parciálne parametre vo vzťahu k spokojnosti a ziskovosti existujúcich klientov;
3. oblasť interných procesov – predstavuje proces optimalizácie troch faktorov:
a. čas potrebný na proces, b. kvalita procesu,
c. náklady procesu;
4. oblasť učenia sa a rastu – v rámci tejto oblasti sa identifikujú potreby, nastavujú ciele a kritéria pre rast kvality bankového personálu a oblasť IT. 27
27BELÁS, J., DEMJAN, V. 2009. Finančné riadenie komerčnej banky. Ţilina : Georg, 2009. ISBN 978-80-89401- 06-2., s. 30
23
Nasledujúci obrázok č. 3 poukazuje na balanced scorecard – jednotlivé oblasti a vzťahy medzi nimi.
Obrázok č. 3 Balanced scorecard
Zdroj: PAVELKOVÁ, D. a KNÁPKOVÁ, A. 2005. Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. Praha : Linde, 2005. ISBN 80-86131-63-7, str. 190
Finančná oblasť Ciele vedúce k uspokojeniu akcionárov
komerčnej banky
Klientska oblasť Ciele vedúce k uspokojeniu potrieb klientov banky a tým aj
k splneniu finančných cieľov
Oblasť interných procesov
Ciele riadenia interných procesov vedúce k naplneniu finančných
a zákazníckych cieľov
Oblasť učenia sa a rastu Ciele vyuţitia potenciálu podniku
k naplneniu cieľov ostatných oblastí
Stratégia komerčnej banky
24
,,Tradičné finančné merítka (napr. finančná analýza hospodárskych výsledkov), ktoré vypovedajú o minulých výsledkoch banky, nie sú v súčasnom období dostačujúce, pretoţe nezahŕňajú a nemerajú také faktory úspechu, ako je kvalita vzťahov s klientmi, kvalita interných procesov, kvalita zamestnancov a technológií a pod. Balanced scorecard dopĺňa tradičné finančné merítka výkonnosti ďalšími nefinančnými merítkami z oblastí, ktoré ovplyvňujú dlhodobú výkonnosť banky. Robert S. Kaplan a David P.
Norton uvádzajú štyri základné oblasti balanced scorecard: 28
1. Finančná oblasť
V oblasti sú definované merítka a ciele ekonomickej výkonnosti firmy – rentabilita aktív ale taktieţ aj finančné merítka, napr. úroková marţa a provízna marţa.
Z dlhodobého hľadiska by finančné merítka mali byť zvolené v závislosti na typu stratégie spoločnosti. Napríklad pri stratégii rastu trhu bude jedným z významných finančných ukazovateľov v banke tempo, akým rastie obrat v stanovených cieľových segmentoch, pri stratégii udrţania pozície na trhu budú akceptované ukazovatele produktivity, napr. ukazovateľ prevádzkových nákladov na zamestnanca pri porovnaní s konkurenciou alebo objem úverov na zamestnanca.
Finančné ciele v jednotlivých fázach ţivotného cyklu sa môţu líšiť. Banky môţu pouţiť niekoľko typov stratégií od agresívneho rastu aţ po stabilitu, ukončenie činnosti a likvidáciu. Ide najmä o tieto tri fázy: rast, udrţanie a najväčšie výnosy. Pre udrţanie týchto troch fáz odpovedajú tri finančné oblasti, ktoré ich podporujú:
rast obratu a mix výrobkov resp. sluţieb (marketingový mix),
zniţovanie nákladov resp. zvyšovanie produktivity,
vyuţitie zdrojov resp. investičná stratégia.
2. Oblasť klientov
Banka si určí zákaznícke a trhové segmenty, v ktorých plánuje podnikať a konkurovať. Tieto segmenty predstavujú pre podnik zdroj obratu. Stanovuje si cieľový
28KAŠPAROVÁ, V. a kol. 2006. Řízení obchodních bank. Praha : C.H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-381-7., s. 17
25
segment klientov, napr. uspokojovanie potrieb existujúcich klientov resp. získanie nových. Klienti predstavujú pre spoločnosť zdroj obratov a tak musia firmy vynaloţiť maximálne úsilie na uspokojovanie potrieb, čo sa odrazí do finančnej výkonnosti.
Stanovenie systému hodnotových výhod pre cieľových klientov je základom pre tvorbu merítok v oblasti klientskych segmentov.
V minulosti sa podniky mohli sústrediť na svoje interné moţnosti, klásť dôraz na výkonnosť produktu a technologické inovácie. Pokiaľ dané spoločnosti nepochopili potreby svojich klientov, boli prekvapené konkurenciou, ktoré prišli s ponukou produktov, a ktoré lepšie uspokojovali potreby klientov. Následne sa banky snaţia presúvať svoj záujem na klientov a snaţia sa poskytovať také sluţby a produkty pre svojich klientov, aby nimi dosiahli hodnotovú výhodu.
Hodnotová výhoda znamená zistenie a definovanie takého vzťahu či produktu, prostredníctvom ktorého banka zvyšuje spokojnosť a lojalitu klientov v danom segmente. Hodnotová výhoda je základom pre tvorbu merítok v oblasti klientskych segmentov. Banka, ak napríklad analýzou trhu zistí, ţe hodnotovou výhodou vo zvolenom klientskom segmente je uplatnenie nízkych cien produktov a akčných cenových ponúk, stratégiou banky pre udrţanie týchto klientov bude stratégia nízkych cien. Iným príkladom je voľba cieľového segmentu, v ktorom klienti preferujú pridanú hodnotu, za ktorú sú ochotní akceptovať vyššiu cenu. Pod pridanou hodnotou si predstavujú kvalitné bankové poradenstvo, individuálny prístup, kombinácie širokospektrálnej škály finančných produktov na mieru, bezchybnosť a rýchlosť transakcií. Zistené hodnotové výhody sú základom pre tvorbu cieľov a merítok v danom segmente.
,,Základnú skupinu merítok zákazníckych výstupov moţno pouţiť pre všetky typy podnikov. Obsahuje nasledujúce merítka:
podiel na trhu – odráţa podiel obchodu na danom trhu (vyjadrené v počte zákazníkov, minutých finančných prostriedkov, alebo v objemu predaných poloţiek),
udržanie zákazníkov – meria absolútne alebo relatívne mieru, akou podnikateľské jednotky získavajú nových zákazníkov alebo nové zákazky,
26
získavanie nových zákazníkov – sleduje v absolútnych alebo relatívnych číslach mieru, s akou si podnikateľské jednotky uchovávajú mimoriadne vzťahy so zákazníkmi a starostlivosť o nich,
spokojnosť zákazníkov – stanovuje najmä úroveň spokojnosti podľa konkrétnych kritérií výkonnosti pomocou hodnotovej výhody;
ziskovosť zákazníkov – meria čistý zisk, ktorý zákazník alebo trţný segment prináša po odpočítaní zvláštnych výdajov na podporu zákazníka. 29 Následne potom, čo banka určí podmienky pre jednotlivých klientov a stanoví si vybranú klientelu, na ktorú sa zmeria, môţe pouţiť druhé merítko trhového podielu a to podiel na obratu. Merítko trhového podielu, ktoré je stanovené na výške uskutočnených obchodov s určenými klientmi, bude ovplyvnený celkovým objemom obchodov, ktoré sa v tom danom čase na trhu ponúkajú.
Nasledujúci obrázok č. 4 znázorňuje prepojenie základných merítok zákazníckej perspektívy.
Obrázok č. 4 Zákaznícka perspektíva
Zdroj: KAPLAN, R. a NORTON, D. 2007. Balanced scorecard. Praha : Management Press, s.r.o., 2007. s. 267.
ISBN 978-80-7261-177-5., str. 65
29 (KAPLAN, a iní, 2007 s. 64-65)
Podiel na trhu
Ziskovosť zákazníkov
Spokojnosť zákazníkov Získanie nových
zákazníkov
Udržanie zákazníkov
27
Merania hodnotových výhod pre klientov predstavujú tie vlastnosti výrobkov alebo sluţieb, ktoré budujú lojalitu a spokojnosť klientov. Ide o kľúčový pojem prostredníctvom ktorého sa meria spokojnosť klientov, získavajú sa noví klienti resp. sa jedná o udrţanie stabilej pozície na bankovom trhu.
Hodnotové výhody môţeme rozdeliť do nasledujúcich troch kategórií:
- vlastnosti produktov alebo sluţieb, - vzťahy s klientami,
- image a povesť podniku.
3. Oblasť interných procesov
,,Ciele a merítka v oblasti interných procesov sú obvykle stanovené aţ následne po cieľoch v klientskej oblasti, pretoţe v riadení interných obchodno-prevádzkových procesov by sa mali odráţať poţiadavky klientov. Zatiaľ čo tradičné systémy merania výkonnosti procesov sa zameriavajú na existujúce procesy, tak uplatnenie balanced scorecard, ktorá vychádza zo stratégií odvodených z poţiadaviek a potrieb klientov, umoţňuje definovať a zavádzať úplne nové procesy preto, aby boli naplnené poţiadavky zákazníkov, akcionárov aj finančné ciele banky. Interné obchodno- prevádzkové procesy vchádzajú z hodnotového reťazca tvorby produktu a zahŕňajú obvykle činnosti viacero úsekov. 30 Čas hrá veľmi dôleţitú úlohu pri trvaní procesu, napr. sa berie do úvahy pomer skutočne vynaloţeného času na vybavenie úveru a celkového času, ktorý musí klient čakať na vybavenie ţiadosti o úver.
Obchodno-prevádzkové procesy sú významným indikátorom klientskej výhody a ovplyvňujú spokojnosť klientov. Základnými parametrami sú čas potrebný na proces, kvalita procesu a náklady procesu.
Pri meraní času celého obchodno-prevádzkového procesu je cieľom skrátenie doby trvania procesu. Pomer skutočne vynaloţeného času na vybavenie úveru a celkového času, počas ktorého klient čaká na vybavenie úverovej ţiadosti môţe byť vyuţitý ako jeden z ukazovateľov v bankovom úverovom procese. Pokiaľ je tento
30 (KAŠPAROVÁ V., 2006 s. 18)
28
pomer veľmi nízky, môţe znamenať zbytočné časové straty v procese, ide najmä o straty :
- dlhodobé čakacie doby;
- nepresné informácie;
- neuskutočnená transakcia alebo nesplnená poţiadavka;
- dlhotrvajúce sa prihlásenie resp. neumoţnenie prístupu do systému;
- finančná strata zákazníka;
- neobslúţený zákazník z hľadiska jeho dôleţitosti;
- neefektívna komunikácia.
Vtedy je potrebná analýza celého procesu a identifikácia a odstránenie časovej straty.
Kvalita a rýchlosť procesu ovplyvňuje tak spokojnosť klientov ako i náklady procesu. Pre posúdenie kvality procesu je potrebné stanoviť príslušné indikátory, ako sú nepresné informácie poskytované pracovníkmi banky.
V súčasnom období je na meranie nákladov procesu vyuţívaná metóda kalkulácie štandardných prevádzkových nákladov podľa procesov, tzv. procesná kalkulácia nákladov (Acitvity Based Costing – ABC). Základným princípom procesnej kalkulácie prevádzkových nákladov je, ţe sa do kalkulácie započítavajú len tie prevádzkové náklady, ktoré majú priamu súvislosť s aktivitami v danom procese. Vo vzťahu k bankovému obchodu diverzifikujeme procesnú kalkuláciu nákladov na dve základné roviny bankových procesov, a to:
procesy zabezpečujúce bezprostrednú realizáciu jednotlivých obchodov, v rámci ktorých vynaloţené priame náklady obsahujú všetky dimenzie obchodu - produktovú, klientsku a organizačnú;
procesy, ktoré nemajú priamu príčinnú súvislosť s výkonom jednotlivých obchodov, ku ktorým sa dajú náklady priamo, t.j. bez alokačného kľúča, priradiť aţ na vyššom stupni agregácie, napr. na úrovni klientskych segmentov, pobočky či produktovej skupiny. Ide napríklad o prevádzkové náklady na procesy spojené s evidenciou klientskych segmentov, s evidenciou a kontrolou jednotlivých skupín úverových pohľadávok, náklady na riadenie jednotlivých skupín rizikových pohľadávok a iné.
29 4. Oblasť učenia sa a rastu
,,Jedná sa o stanovenie cieľov a merítok, ktoré podporujú učenie sa a rozvoj firmy. Týka sa to predovšetkým dvoch oblastí, ktorými sú oblasť zamestnancov a oblasť informačných systémov. Uvedené oblasti sú z krátkodobého hľadiska niekedy podceňované, pretoţe napríklad investície spojené so systematickým vzdelávaním zamestnancov banky majú často dlhodobejšiu návratnosť. Zo strategického hľadiska je však tento faktor veľmi významný, predovšetkým u zamestnancov v prvej línii, ktorí majú bezprostredné väzby na bankových klientov a tieţ u kľúčových zamestnancov banky. 31 Správanie, správne vystupovanie, vedomosti, skúsenosti sú významným faktorom image kaţdej banky.
,,Cieľ spokojnosti zamestnancov vychádzajú z toho, ţe ich pracovná morálka a všeobecná spokojnosť so zamestnaním sú dnes povaţované za veľmi dôleţité.
Spokojní zamestnanci sú základnou podmienkou zvyšovania produktivity, zodpovednosti, zlepšovanie kvalít. 32 Východiskom pre mieru spokojnosti zamestnanca je jeho lojalita a jeho produktivita. Kaţdá jedna strata zamestnanca znamená pre banku stratu intelektuálneho kapitálu, ktorý je v súčasnosti veľmi významnou konkurenčnou výhodou. Úlohou firmy je udrţanie si kľúčových pracovníkov. V oblasti produktivity banky vyuţívajú mnoţstvo ukazovateľov, akými sú napríklad zisk na zamestnanca, výnosy na zamestnanca, klientske objemy na zamestnanca.
Metóda balanced scorecard posudzuje výkonnosť firmy v komplexe finančných a nefinančných oblastí. Hlavným dôvodom pre zaradenie nefinančných oblastí a merítok ich výkonov je súčasná vývojová etapa, ktorá so sebou nesie výrazné uplatňovanie informačných a komunikačných technológií, inovácie, dôraz na poţiadavky, potreby a lojalitu klientov, tlak na pruţné procesy atď.
Balanced scorecard rozširuje súbor cieľov, vytvára merítka na ich dosiahnutie za hranice beţne vyuţívaných finančných cieľov a merítok. Východiskom pre ciele a merítka je stanovená stratégia a vízia banky. Metóda umoţňuje vykonanie vízie a stratégie do konkrétnych cieľoch, ich komunikácie a zladenia, umoţňuje ich meranie a zabezpečuje systém spätnej väzby pre presnejšiu formuláciu stratégie. Nejedná sa len o súhrn cieľov a merítok v jednotlivých oblastiach balanced scorecard, ale o ich previazanosť a zladenie. Pri ich určovaní sa dôsledne vychádza z reťazca príčin a
31 (KAŠPAROVÁ V., 2006 s. 19)
32 (KAPLAN, a iní, 2007 s. 115)
30
dôsledkov, ktorý prechádza všetkými oblasťami balanced scorecard, tj. finančnou, klientskou, oblasťou interných procesov a oblasťou učenia sa rastu.
V nasledujúcom obrázku č.5 sú vyjadrené dôsledky a príčiny v systéme balanced scorecard. Z obrázku je zrejme, ţe na vrcholu hodnôt vidíme finančnú oblasť, vyjadrenú ukazovateľom ROA, ktorý vyjadruje pomer zisku k priemerným aktívam banky.
Obrázok č. 5 Schematické znázornenie príčin a dôsledkov v BSC
Oblasti scorecard Príčiny a dôsledky
Finančná
Klientska
Interných procesov
Učenia sa a rastu
Zdroj: KAŠPAROVÁ V., a kol. 2006. Řízení obchodních bank. Praha : C. H. Beck, 2006. s. 339. ISBN 80-7179-381- 7., str. 20
ROA
Spokojnosť stávajúcich sa klientov
Získanie nových klientov
Kvalita procesu - informovanosť
klientov - ponuka
alternatívnych riešení
Trvanie procesu - skrátenie doby
vybavenie úveru
Znalosti a zručnosti zamestnancov
31
1.4.4 Benchmarking
Pojem benchmarking sa začal pouţívať v 80-tych rokov 20. storočia. Ide o metodický prístup pozostávajúci z merania výkonnosti firmy v porovnaní s výsledkami konkurencie. Cieľom tejto metódy je zvýšiť výkonnosť spoločnosti.
Existuje veľké mnoţstvo definícií pojmu benchmarking, v ktorých sa autori snaţia tento pojem charakterizovať.
Prasnikar uvádza, ţe benchmarking predstavuje proces vytvárania obchodných znalostí porovnávaním a analyzovaním obchodných informácií o iných spoločnostiach s cieľom zdokonaliť kvalitu rozhodovacích procesov. (PRASNIKAR, a iní, Date 01 March 2005)
,,Benchmarking definujeme ako komplex aktivít zameraný na porovnávanie produktov, procesov, metód a výsledkov vlastnej banky s relevantnými konkurentmi na trhu. Cieľom tohto procesu porovnávania sa je rast vlastnej výkonnosti a konkurencieschopnosti. 33
V bankovom riadení platí, ţe: ,,Benchmarking moţno vyuţívať ako metódu merania procesov a výkonnosti banky prostredníctvom porovnania a učenia sa od konkurencie. Na rozdiel od finančnej analýzy, ktorá sa zameriava na oblasť finančného hospodárenia banky, má benchmarking v bankovom riadení širšie pole vyuţitia.34 Benchmarking je konštruktívne myslenie cez externé alternatívy. Otázky:
- Prečo to robia iní ináč?
- Za akých rámcových podmienok robia to isté len lepšie?
Tieto otázky hrajú pri benchmarkingu rozhodujúcu úlohu. Jedná sa o metodický prístup zaloţený na meraní výkonnosti firmy s porovnaním s výsledkami konkurencie. Slovo benchmarking pochádza z dvoch anglických slov – bench (pracovný stôl), mark (označiť, hodnotiť v športe). Vo všeobecnosti moţno povedať, ţe benchmark predstavuje referenčný bod pre meranie rozličných výkonových charakteristík.
,,Porovnávanie sa konkurenciou predstavuje permanentnú aktivitu bankového manaţmentu. Banky pravidelne porovnávajú kvalitu vlastných produktov
33BELÁS, J. 2008. Retail banking : teoretické, metodologické a riadiace aspekty. Bratislava : Iura Edition, 2008.
ISBN 978-80-8078-190-3., s. 57
34KAŠPAROVÁ, V. a kol. 2006. Řízení obchodních bank. Praha : C.H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-381-7., s. 21
32
s konkurenciou, cenové parametre produktov, segmentačné aktivity a ďalšie faktory, ktoré determinujú výkonnosť banky. V súčasnom období moţno predpokladať vysokú mieru integrácie komparatívnych metód v bankovom sektore Slovenskej republiky vzhľadom na výraznú migráciu bankových manaţérov a metodikov medzi centrálami a pobočkami jednotlivých bánk. 35
Všeobecne platí, ţe benchmarking je prostriedkom, ktorý slúţi na zlepšenie výkonnosti procesov a výkonov spoločnosti porovnávaním sa s top firmami pôsobiacich v rovnakom odvetví. Ide o systematický proces umoţňujúci spoločnostiam odhaliť nedostatky medzi praktikami, ktoré v súčasnosti vyuţívajú a výkonnosťou. Umoţňuje prijímať najlepšiu prax, ktorá eliminuje identifikované nedostatky a nakoniec pomáha celkovú výkonnosť spoločnosti a zvyšovať zákaznícku spokojnosť.
Veľmi dôleţitým parametrom tohto procesu je porovnávanie konzistentnosti údajov v dlhšom časovom období. Porovnávanie môţeme vykonávať kontinuálne, čo znamená, ţe porovnávame ukazovateľov za spoločnosť s ukazovateľmi za odvetvia, čo vypovedá o napredovaní spoločnosti.
,,Z definovania benchmarkingu vyplýva niekoľko základných atribútov, ktoré je treba rešpektovať pri jeho zavádzaní a vyuţívaní.
1. Benchmarking je systematický proces. Pri jeho zavádzaní a vyuţívaní je potreba dodrţiavať etické pravidlá podnikania, akými sú zachovanie legálnosti procesu, rešpektovanie dôveryhodnosti informácií, čestnosť a dodrţiavanie prijatých záväzkov, jednanie na základe predchádzajúceho zvolenia partnera.
2. Plánovanie pre benchmarkingu. Benchmarking by mal byť zaloţený len na obecnom zistení, ţe vybraný subjekt je lepší resp. horší, ale je nutné definovať oblasti porovnávania, vytvoriť ukazovatele pre porovnanie, získať, analyzovať a vyhodnotiť údaje. Na ich základe formulovať odporučenie a ciele a kontrolovať ich dosiahnutie.
3. Vyškoliť manažérov a zamestnancov v zručnostiach, ktoré potrebujú k participácií na benchmarkingovom procese, a ktorí budú schopní interpretovať výsledky a zaviesť výstupy benchmarkingu do bankovej praxe. 36
35BELÁS, J., DEMJAN, V. 2009. Finančné riadenie komerčnej banky. Ţilina : Georg, 2009. ISBN 978-80-89401- 06-2., s. 31
36KAŠPAROVÁ, V. a kol. 2006. Řízení obchodních bank. Praha : C.H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-381-7.,s. 21-22)
33 Obrázok č. 6 Proces benchmarkingu
Zdroj: PAVELKOVÁ, D. a KNÁPKOVÁ, A. 2005. Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. Praha : Linde, 2005. ISBN 80-86131-63-7, str. 197
,,Predmetom benchmarkingu môţu byť nielen dosiahnuté finančné výsledky banky, ale i bankové obchodné procesy, bankové prevádzkové procesy, kvalita bankových sluţieb, priority bankového riadenia a pod. 37
Pre analytické účely môţeme rozlišovať 3 kategórie benchmarktingu:
vnútorný (interný) sa týka zrovnávania v rámci rovnakej organizácie, napríklad bankovými pobočkami, či medzi dcérskymi spoločnosťami bankového holdingu. Partnerom pre porovnanie sú tu dielčie organizačné zloţky;
vonkajší (externý) porovnáva podobné operácie niekde inde, napr.
u konkurentov, či kolegov v iných krajinách;
37KAŠPAROVÁ, V. a kol. 2006. Řízení obchodních bank. Praha : C.H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-381-7., s. 21
1. Čo chceme porovnávať?
2. Výber podnikov pre porovnanie
3. Zber dát pre porovnanie 4. Analýza a interpretácia dát 5. Odvodenie cieľov špecifických pre
podnik
6. Vytvorenie plánov realizácie
7. Realizácia a sledovanie výsledkov
34
funkčný je tretí a snáď najzaujímavejší v rámci týchto kategórii. Porovnávajú sa tu funkcie a postupy v rôznych oboroch. Ideálne je v tejto kategórii hľadať špičkové výkony, kdekoľvek je to moţné. Nemusí byť bezpodmienečne nutné, aby touto organizáciou bola banka, závisí to od predmetu benchmarkingu a kto je v danej oblasti špičkovou spoločnosťou. Napríklad banka môţe realizovať benchmarking procesov v oblasti kartového platobného styku s nebankovým vydavateľom platobných a úverových kariet. Takýto prípad externého benchmarkingu je označovaný ako funkčný benchmarking.
,,Benchmarking je sústavný proces zameraný na hľadanie dokonalosti vo zvyšnom svete s cieľom získať poznatky a prijímať prevádzkové zmeranie firmy a výrobné procesy tak, aby sme mohli vyzdvihnúť vlastnú organizáciu na prvotriednu úroveň.
Kaţdodenná činnosť spoločností a organizácií sa obvykle uskutočňujú vo funkčnej štruktúre podľa typu organizácie s cieľom, aby činnosti boli prirodzene zvládnuté. Potreby zmien sa často týka celej spoločnosti a všetkých procesov a zahrňuje niekoľko častí.38 Konkrétne modely benchmarkingových procesov sa potom odlišujú predovšetkým počtom dielčích krokov v priebehu procesu. Celkový proces benchmarkingu môţeme rozdeliť do základných etáp:
plánovanie procesu benchmarkingu, zber a vyhodnotenie údajov,
komunikácia zistených výsledkov s vedením banky a stanovenie cieľov, realizácia projektu zlepšovania.
,,Prvou etapou - plánovanie procesu benchmarkingu, v ktorom bankový management rozhoduje o všetkých zásadných otázkach jeho priebehu:
- čo bude predmetom benchmarkingu?
V tejto etape sa rieši, na akú oblasť sa benchmarking zmeria. Môţu to byť finančné výsledky bank, obchodné procesy. Objektom však musia byť zistené slabé stránky
38BENGT, K. a SVANTE, O. 1995. Benchmarking. Praha : VICTORIA PUBLISHING, a.s., 1995. s. 135. ISBN 80- 85865-23-8., s. 56-57
35
banky. Zdrojom informácií, môţe byť interný audit banky, opakujúce sa problémy obchodných či prevádzkových procesoch, sťaţnosti bankových klientov a pod.
- kto bude partnerom pre porovnanie?
Táto oblasť plánovania ovplyvňuje kvalitu získavaných informácií a tým i objektivitu benchmarkingového projektu. Podstatné pre voľbu partnera je moţnosť získania dôveryhodných a objektívnych informačných zdrojov. Medzi ktoré patria externé audity, výročné správy, výsledky zverejnených marketingových prieskumov v odbornej tlači, internetové strany, prijatí zamestnanci z iných bánk do pracovného pomeru a pod. Partnerom pre porovnanie môţe byť jedna či viac spoločností.
- akým spôsobom budú získavané interné a externé údaje?
Spôsob a metódy získavania dát je moţné stanoviť uţ vo fáze plánovania benchmarkingu. Pre zabezpečenie objektivity dát a regulárneho spôsobu ich získania je vhodným spôsobom spolupráce s vybranou spoločnosťou. Zavŕšenie jednania s partnerom by malo byť zmluvne dojednané o pravidlách a priebehu benchmarkingového projektu. 39 (vyriešenie pravidiel pre zber údajov, metód zberu údajov, obdobia, kontaktné osoby a pod.).
Východiskom druhej etapy – zber a vyhodnotenie údajov – ide o zber vlastných údajov a údajov porovnávanej spoločnosti vţdy na základe pravidiel určených medzi partnermi pri dodrţaní etických zásad. Táto fáza si vyţaduje starostlivo, spoľahlivo a uţitočne stanoviť kritéria. Na získanie údajov pre potreby benchmarkingu patria:
dotazníky, pouţívajú sa v prípade oslovenia viacerých respondentov, pri väčších zemepisných vzdialenostiach a pod. Nedostatkom môţe byť nepochopenie otázky, či nekorektné vyplnenie dotazníkov;
rozhovory s kontaktnými osobami, môţu byť vopred naplánované i s pripravenými otázkami, výhodou je moţnosť okamţitej reakcie na odpoveď, kladenie dodatočných otázok a pod. V porovnaní s dotazníkmi je rozhovor nákladnejší;
analýza verejne prístupných a interných dokumentov, ktorá sa vyuţíva predovšetkým v ekonomickej oblasti, napr. pre porovnávanie trendov v
39 KAŠPAROVÁ, V. a kol. 2006. Řízení obchodních bank. Praha : C.H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-381- 7., s. 22-23
36
ukazovateľoch výkonnosti banky. Táto metóda je určená na doplnenie či potvrdenie informácií získaných prostredníctvom dotazníkov a rozhovorov. Vo vyhodnocovaní získaných informácií ide v prvom rade o to, určiť a kvantifikovať rozdiely vo výkonnosti vlastnej banky a výkonnosti porovnávanej firmy.
Okrem kvantifikácie rozdielu vo výkonnosti súčasťou vyhodnotenia je aj:
popis procesov a metód, ktorými boli informácie o výkonnosti získané a spracované,
časové obdobie, v ktorom boli informácie získané,
určenie príčin zistených rozdielov, teda faktorov, ktoré zapríčinili rozdiely vo výkonnosti,
návrh úrovne zlepšenia vlastnej výkonnosti.
Treťou etapou je komunikácia zistených výsledkov s vedením banky a stanovenie cieľov v oblastiach zisťovania. Benchmarkingový tím prejednáva zistené výsledky a vlastné návrhy na zlepšenie s vrcholovým vedením banky, pretoţe definitívne rozhodnutie o realizácii na zlepšenie výkonnosti schvaľuje vedenie banky. V prípade, ţe vedenie banky rozhodne o realizácii zlepšenia, je potrebné určiť:
oblasti zlepšenia;
poţadovanú úroveň vlastnej výkonnosti v týchto oblastiach;
určiť a schváliť postupy, ktorými budú ciele dosahované.
Realizácia projektu zlepšovania je poslednou štvrtou etapou benchmarkingového procesu, ktorá má obvykle tri základné fázy:
naplánovanie projektu zlepšenia;
vlastná realizácia v určenom čase;
kontrola výsledkov a riadenie odchýlok.
Výhody, ktoré benchmarketing prináša je viacero, napr.:
inovatívne spôsoby manaţovania operácií,
