Strategické riadenie komerčnej banky Strategic Management of Commercial Bank

(1)

Bankovní institut vysoká škola Praha

zahraničná vysoká škola Banská Bystrica Katedra financií a účtovníctva

Strategické riadenie komerčnej banky Strategic Management of Commercial Bank

Diplomová práca

Autor: Bc. Adrian Ilosvai Financie

Vedúci práce: doc. Ing. Mária Klimiková, PhD.

Banská Bystrica Apríl 2011

(2)

1

VYHLÁSENIE

Vyhlasujem, ţe diplomovú prácu som spracoval samostatne a s pouţitím uvedenej literatúry.

Svojím podpisom potvrdzujem, ţe odovzdaná elektronická verzia práce je identická s jej tlačenou verziou a som oboznámený so skutočnosťou, ţe sa práca bude archivovať v kniţnici BIVŠ a ďalej bude sprístupnená tretím osobám prostredníctvom internej databázy elektronických vysokoškolských prác.

V Galante, dňa 30.04.2011 Bc. Adrian Ilosvai

(3)

2 Poďakovanie

Dovoľujem si poďakovať vedúcej diplomovej práce doc. Ing. Márii Klimikovej, PhD., za odborné vedenie, pomoc a cenné rady, ktoré mi poskytla pri spracovaní mojej diplomovej práce.

(4)

3 Meno a priezvisko autora: Bc. Adrian Ilosvai

Názov diplomovej práce: Strategické riadenie komerčnej banky Názov v anglickom jazyku: Strategic Management of Commercial Bank Katedra: Financií a účtovníctva

Vedúci práce: doc. Ing. Mária Klimiková, PhD.

Rok obhajoby: 2011

Anotácia

Predmetom diplomovej práce je analýza problematiky strategického riadenia komerčnej banky. Teoretická časť obsahuje popis jednotlivých prvkov strategického riadenia a metódy na hodnotenie výkonnosti a konkurencieschopnosti komerčnej banky. V praktickej časti sú analyzované jednotlivé ukazovatele finančnej výkonnosti vybranej banky.

Kľúčové slová: strategické riadenie, strategické plánovanie, vízia, poslanie, rozpočtovanie, balanced scorecard, benchmarking, finančná analýza.

Annotation

Subject of diploma thesis is to analyze issue of the strategic management of commercial bank. The theoretical part contains a description of the various elements of strategic management and methods to assess performance and competitiveness of commercial bank.

The practical part is analyzed various indicators of financial performance of selected bank.

Keywords: strategic management, strategic planning, vision, mission, budgeting, balanced scorecard, benchmarking, financial analysis.

(5)

4

Obsah

Úvod ... 6

1 Plánovanie v komerčnej banke ... 8

1.1 Komerčná banka ... 8

1.2 Strategické plánovanie ... 10

1.2.1 Tvorba vízie a poslania ... 13

1.2.2 Analýza externého a interného prostredia ... 14

1.2.3 Tvorba a výber stratégie ... 17

1.2.4 Etapy strategického plánovania ... 22

1.2.5 Realizácia stratégie ... 24

1.2.6 Kontrola a hodnotenie ... 26

1.3 Rozpočty a rozpočtovací proces ... 27

1.3.1 Príprava rozpočtovacieho procesu ... 28

1.3.2 Tvorba rozpočtov ... 34

1.3.3 Kontrola v rozpočtovacom procese ... 35

1.3.4 Prístupy k rozpočtovaniu ... 36

2 Posudzovanie výkonnosti a konkurencieschopnosti banky ... 39

2.1 Balanced scorecard ... 39

2.2 Benchmarking ... 44

2.3 Finančná analýza ... 49

2.3.1 Ukazovatele štruktúry bilancie ... 51

2.3.2 Ukazovatele bankovej likvidity ... 52

2.3.3 Ukazovatele bankovej rentability ... 54

2.3.4 Ukazovatele produktivity ... 57

2.3.5 Ukazovatele kvality bankových aktív ... 58

(6)

5

2.3.6 Ukazovateľ kapitálovej primeranosti ... 58

2.4 CAMEL´S ... 59

3 Finančná analýza Tatra banky, a.s. ... 60

3.1 Charakteristika Tatra banky, a.s. ... 60

3.2 Štruktúra bilancie banky ... 62

3.3 Rentabilita vlastného kapitálu ... 65

3.4 Ukazovateľ produktivity ... 68

3.5 Kapitálová primeranosť ... 69

Záver ... 71

Zoznam pouţitej literatúry ... 74

Zoznam obrázkov a grafov ... 76

(7)

6

Úvod

Slovenský bankový sektor prešiel za posledné roky procesom veľkých zmien. Proces privatizácie, reštrukturalizácie a stabilizácie mal za následok, ţe sa stal zaujímavou investičnou príleţitosťou pre zahraničných investorov. Veľké reformné procesy v bankovom sektore boli v podstate ukončené do roku 2002. Počas týchto zmien banky vynaloţili nemalé finančné prostriedky na nové technológie a postupy, ktoré im mali priniesť zvýšenie efektívnosti a konkurencieschopnosti pri zapájaní sa do európskych bankových štruktúr.

Komerčné banky, podobne ako všetky podnikateľské subjekty, sledujú pri svojej činnosti predovšetkým zisk, čo v súčasnom konkurenčnom prostredí nie je vôbec jednoduchá vec. Svoje postupy a kroky musia veľmi starostlivo plánovať a uskutočňovať.

Všetky kroky a postupy, ktoré banka ako podnikateľský subjekt realizuje, musia mať určitú formu, ktorá je daná zvolenou stratégiou. V nej spoločnosť stanovuje svoje ciele a zameranie, vďaka ktorým môţe získať konkurenčnú výhodu. Sledovanie tohto strategického cieľa je spojené s voľbou a následnou aplikáciou zvolenej stratégie.

Cieľom diplomovej práce je definovať a charakterizovať jednotlivé znaky strategického riadenia v komerčnej banke, poukázať na odlišnosť a dôležitosť jednotlivých procesov tvorby stratégie a strategických plánov banky a opísať metódy posudzovania výkonnosti a konkurencieschopnosti banky, ktorými banka kvantifikuje pokrok pri dosahovaní stanovených cieľov. Podľa zvolenej metódy zrealizujeme analýzu Tatra banky, a.s.

Diplomová práca je rozdelená do troch kapitol. V prvej kapitole charakterizujeme komerčné banky ako dôleţitý subjekt finančného trhu. Následne definujeme strategické riadenie, jeho proces a aplikáciu v podmienkach bankového podnikania. Pozornosť venujeme charakteristikám vízie a poslania, ktoré je potrebné definovať pred začatím plánovacieho procesu, ako aj analýze vonkajšieho a vnútorného prostredia pri plánovaní a tvorbe stratégie.

V druhej kapitole sa venujeme hlavným metódam posudzovania výkonnosti a konkurencieschopnosti banky. Na ich základe moţno určiť správnosť zvolenej stratégie a spôsobu jej uplatňovania.

(8)

7 V tretej kapitole sa zameriavame na posúdenie výkonnosti a konkurencieschopnosti vybranej finančnej inštitúcie – Tatra banky, a.s. Predmetom hodnotenia je vývoj vybraných ukazovateľov za zvolené obdobie, zhodnotenie súčasného stavu a porovnanie týchto ukazovateľov s trendom vývoja v slovenskom bankovom sektore. Na tento účel pouţijeme ukazovatele finančnej analýzy, ako nástroja pre posúdenie výkonnosti a schopnosti uspieť v konkurenčnom boji.

(9)

8

1 Plánovanie v komerčnej banke

1.1 Komerčná banka

Banka je v prvom rade podnikateľský subjekt, z čoho pramení jej základný cieľ – snaha o dosahovanie maximálneho zisku pri dodrţiavaní zásad stability a bezpečnosti z hľadiska rizík bankového podnikania.¹

V odborných publikáciách moţno nájsť rôzne definície banky, ktoré sú zamerané na rôzne aspekty činnosti banky.

Dvořák definuje banky ako podniky (podnikateľské subjekty), ktoré majú v porovnaní s podnikmi v iných odvetviach ekonomiky niekoľko špecifických charakteristík, prejavujúcich sa v ich postavení a celkovom význame v ekonomike. Na činnosť bánk sa obvykle vzťahujú i v mnohom odlišné pravidlá oproti všeobecnej úprave podnikania.

Základný cieľ činnosti banky (definovaný ako maximalizácia trhovej ceny akcií, alebo maximalizácia zisku) je však rovnaký ako u ktoréhokoľvek iného podniku.²

Podľa § 2 č. 483/2001 Z. z. o bankách je banka definovaná ako právnická osoba so sídlom na území Slovenskej republiky, zaloţená ako akciová spoločnosť, ktorá prijíma vklady a poskytuje úvery, a ktorá má na výkon týchto činností udelené bankové povolenie.

Okrem týchto činností banka môţe vykonávať taktieţ nasledujúce činnosti ak sú uvedené v bankovom povolení:³

 poskytovanie platobných sluţieb a zúčtovanie,

 poskytovanie investičných sluţieb a investovanie do cenných papierov na vlastný účet,

 obchodovanie na vlastný účet s finančnými nástrojmi peňaţného a kapitálového trhu,

 správu pohľadávok klienta na jeho účet vrátane súvisiaceho poradenstva,

 finančný leasing,

1 HORVÁTOVÁ, E. Bankovníctvo. Ţilina : Súvaha, 2000, 41s. ISBN 80-88727-42-1

2 Revenda, Z. a kol. Peněžní ekonomie a bankovnictví. Praha : Management Press, 2005, 117s. ISBN 80-7261-132-1

3 Zákon o bankách č. 483/2001

(10)

9

 poskytovanie záruk, otváranie a potvrdzovanie akreditívov,

 poskytovanie poradenských sluţieb v oblasti podnikania,

 vydávanie cenných papierov, účasť na vydávaní cenných papierov a poskytovanie súvisiacich sluţieb,

 finančné sprostredkovanie,

 uloţenie vecí,

 prenájom bezpečnostných schránok,

 poskytovanie bankových informácií,

 osobitné hypotekárne obchody,

 spracúvanie bankoviek a mincí.

Povolenie pôsobiť ako banka môţe obsahovať vymedzenie rozsahu povolenej činnosti a stanovenie podmienok, ktoré musí banka splniť pred začatím ktorejkoľvek činnosti, zároveň ich dodrţiavať pri výkone kaţdej povolenej činnosti. Prijímanie vkladov a poskytovanie úverov patrí k povinným činnostiam univerzálnych komerčných bánk, z ostatných zákonom stanovených činností si banka môţe voliť.

Základné aktivity komerčnej banky sú získavanie vkladov a poskytovanie úverov vo vzťahu k jednotlivým ekonomickým subjektom.⁴

4BELÁS, J. a kol. Manažment komerčných bánk, bankových obchodov a operácií. Ţilina : Georg, 2010,60s.ISBN 978-80-89401-18-5

Komerčná banka ÚVERY VKLADY

Podniky Domácnosti y

Štát

Zahraničie

Štát

Zahraničie Podniky

Domácnosti

Zdroj: BELÁS, J. a kol. Manažment komerčných bánk, bankových obchodov a operácií. Ţilina : Georg, 2010, 60s. ISBN 978-80-89401-18-5

Obrázok 1 Základné peňažné aktivity komerčnej banky

(11)

10 Komerčné banky získavajú vklady od jednotlivých ekonomických subjektov a poskytujú týmto ekonomickým subjektom úvery a ďalšie produkty mimobilančného charakteru. Významný potenciál pre rast banky je skutočnosť, ţe jednotlivý ekonomický subjekt z objektívnych dôvodov spravidla poţaduje depozitné i úverové operácie súčasne, prípadne i v kombinácii s ďalšími bankovými sluţbami.⁵

Trendy, ktoré významnou mierou determinujú súčasný bankový manaţment, môţeme charakterizovať takto:⁶

 Rozvoj a využitie informačných a telekomunikačných technológií so sebou prináša výraznú internacionalizáciu bankového prostredia, vytvára tlak na zvyšovanie kvality bankových produktov a sluţieb a pre banky znamená vznik nových rizík.

 Rast vzdelanosti bankových klientov kladie väčší dôraz na kvalitu bankového manaţmentu, prípravu a vedomosti bankového personálu a je dôleţitým prvkom v oblasti prehlbujúcej sa bankovej konkurencii. Bankoví klienti majú podstatne viac informácií a rastie počet tých, ktorí si dokáţu informácie o charaktere banky, bankových produktoch vyhodnotiť a realizovať výber banky a bankových produktov podľa vlastných preferencií.

 Pokles lojality bankových klientov znamená, ţe v dôsledku vyššej informovanosti klientov sú prístupnejší vyuţiť ponuku iných bánk a finančných inštitúcií, čo pre retailovú banku predstavuje riziko úniku niektorých podnikateľských príleţitostí.

1.2 Strategické plánovanie

Jednou zo základných manaţérskych funkcií je plánovanie, ktoré podľa M. Sedláka je

„východiskovou a najdôleţitejšou funkciou, ovplyvňujúcou všetky ostatné manaţérske funkcie.“⁷ Zakladá sa na selekcii informácií a vypracúvaní hypotéz o budúcnosti definovaním potrebných aktivít na dosiahnutie cieľa banky. Plánovanie prebieha vţdy

5 BELÁS, J. a kol. Manažment komerčných bánk, bankových obchodov a operácií. Ţilina : Georg, 2010, Xs. ISBN 978-80-89401-18-5

6 KAŠPAROVSKÁ, V. a kol. Řízení obchodních bank. Praha : C.H.BECK, 2006. 149s. ISBN 80-7197-381-7

7 SEDLÁK, M. Manažment. Bratislava : Iura Edition, 2007. 147s. ISBN 978-80-8078-133-0

(12)

11 v určitom časovom horizonte a podľa toho ho môţeme deliť na dlhodobé (5 a viac rokov), strednodobé (2 aţ 5 rokov) a krátkodobé (spravidla do jedného roka) pričom väčšinou platí, ţe kratšie plány sa odvíjajú od plánov dlhších.

Dlhodobé plánovanie zvykne byť označované aj ako synonymum pre strategické plánovanie, čo uţ však v dnešnej dobe celkom neplatí. Podľa M. Klimikovej je

„strategické plánovanie tá časť dlhodobého plánovania, v ktorej vedenie alebo akcionár určí ďalší vývoj, aká banka bude v budúcnosti. Strategické plánovanie obsahuje zostavenie súboru cieľov, ktoré chce banka dosiahnuť.“⁸ K. Ziegler definuje strategické plánovanie ako „súhrn strategických a taktických úvah, predstáv a rozhodnutí vrcholového vedenia o ďalšom rozvoji. Stanovuje a vyuţíva sústavu cieľov, princípov a praktických nástrojov vedúcich k naplneniu vízie a poslania. Stanovuje väzby medzi cieľmi, základnými funkciami a štýlom riadenia.“⁹

Za základné znaky strategického plánovania moţno povaţovať:¹⁰

 strategické plánovanie sa zacieľuje na dlhšie obdobie – na budúce tri aţ päť rokov, na ktoré vznikajú prognózy a ciele súvisiace s rastom, ziskom, podielom banky na trhu,

 je zásadného, fundamentálneho významu – zahŕňa otázky týkajúce sa budúcej existencie banky,

 zameriava sa na udržiavanie trvalého predstihu pred konkurentmi,

 vyžaduje spoluprácu vrcholového manažmentu – uskutočnené rozhodnutia majú podstatný a rozhodujúci vplyv na hospodársky výsledok banky,

 ciele opisuje globálne v hrubých črtách – ide o základnú osnovu budúcich princípov,

 poskytuje východiská k niekoľkým moţným stratégiám.

Na to, aby sa nová stratégia banky zaviedla do praxe a bola úspešne realizovaná, sú potrebné krátkodobejšie plány – taktické plány. Tie sa týkajú obdobia do jedného roku, neobsahujú rozhodnutia zásadného významu, ale pozornosť sa tu zameriava hlavne na operatívne záleţitosti. Ciele, ktoré sú zadefinované v krátkodobejších operatívnych

8 KLIMIKOVÁ, M. Bankový manažment a marketing. Bratislava : Vydavateľstvo EKONÓM, 2006. 18s. ISBN 80-225-2166-3

9 ZIEGLER, K. a kol. Finanční řizení bank. Praha : Bankovní institut vysoká škola, 2006. 15s. ISBN 80-7265-094-7

(13)

12 plánoch, sú konkrétnejšie a adresnejšie.¹¹ Rozhodnutia strategického plánovania, na rozdiel od rozhodnutí, ktoré sa prijímajú na taktickej alebo operatívnej úrovni, sprevádzajú rôzne neopakovateľné unikátne javy a situácie. Ich priebeh a výskyt je v budúcnosti veľmi ťaţko predvídateľný.

Vlastnosti ideálneho plánovacieho procesu:¹²

 zaisťuje stabilné dlhodobé zhodnocovanie majetku akcionárov pri eliminácii vonkajších i vnútorných rizikových faktorov,

 umoţňuje nájdenie váhových rizikových faktorov,

 sústreďuje sa na hľadanie príleţitostí,

 dáva odpoveď na otázku, čo firma urobí, ak nastane určitá špecifická situácia,

 dáva odpoveď na otázku, aký vplyv budú mať dnešné alebo zajtrajšie rozhodnutia na situáciu banky v budúcnosti.

Obrázok 2 Proces strategického riadenia

Zdroj: MAJTÁN, M. a kol. Manažment. Bratislava : Sprint, 2005. 172s. ISBN 80-89085-17-2

Úspešný proces strategického riadenia zobrazeného na obrázku č.2, sa skladá z nasledujúcich krokov:

 tvorba vízie, poslania a cieľov,

 analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia,

 tvorba stratégie a strategických cieľov,

 implementácia stratégie a priebeţné korigovanie operatívnych plánov a cieľov,

 kontrola a hodnotenie výsledkov.

11 PETRJÁNOŠOVÁ, B. Bankovní management. Brno : Masarykova univerzita v Brně, 2004. 27s.. ISBN 80-210-3481-5

(14)

13 1.2.1 Tvorba vízie a poslania

Stanovenie vízie, poslania a cieľov spoločnosti je základnou a východiskovou fázou strategického plánovania v spoločnosti.

Víziu M. Majtán špecifikuje ako „príťaţlivý obraz budúcnosti podniku, ktorý je zaloţený na vyuţití reálnych moţností a vyjadruje métu, kam aţ sa podnik môţe rozvinúť.

Vízia nie je teda nezáväzný sen, ale komplexná cieľová predstava, ktorá môţe byť načrtnutá v hrubých obrysoch, ale aj v nich musí byť reálna a predstavovať príťaţlivú podnecujúcu výzvu. Účinná vízia inšpiruje, aktivizuje, motivuje a poskytuje emocionálne usmernenie. Jasná a dobre čitateľná vízia je výzvou.“¹³

Zjednodušene teda moţno víziu charakterizovať ako ideu - akú banku chce jej vedenie vytvoriť, ktorá je v súlade so záujmami a očakávaniami akcionárov bez ohľadu na jej doterajší vývoj.

Vízia má tieto rysy:¹⁴

 orientáciu na budúcnosť – jasne formulovaná budúcnosť kontrastuje so súčasnou realitou a vytvára napätie medzi súčasnosťou a budúcnosťou, núti k zmene a vyvoláva potrebu nových riešení,

 motiváciu – má vplyv na hrdosť pracovníkov a mobilizuje ich prostredníctvom osobnej motivácie, pomáha pracovníkom rýchlo reagovať. V prípade marketingovo správne postavenej vízie je záujem o zákazníka na prvom mieste,

 dobrú informovanosť – podmienkou motivačného účinku vízie je jej informovanosť a dobrá komunikácia, preto musí byť vízia jasne a veľmi jednoducho formulovaná,

 jedinečnosť – pôsobí ako opora a istota v prípade neistoty.

Poslanie odpovedá na otázku, kde sa banka nachádza a aký má jej existencia zmysel.

Priestor v ktorom sa nachádza, je vymedzený jej podnikaním.

13 MAJTÁN, M. a kol. Manažment. Bratislava : Sprint, 2005. 174s. ISBN 80-89085-17-2

(15)

14 Základnými znakmi poslania sú:¹⁵

 orientácia na budúcnosť – dáva odpoveď na otázku: Aká je teraz a aká bude banka v budúcnosti? V čom sa spoločnosť pozitívne odlišuje v oblasti kvalifikácie a schopností? Rovnako ako vízia, aj poslanie je formulované tak, aby bolo ľahko pochopiteľné a dobre komunikovateľné,

 orientácia na klienta – poslanie je vyjadrené spôsobom, zodpovedajúcim filozofii marketingu. Aplikácia trhového myslenia pre definovanie trhu, klientov, produktov a sluţieb vedie k zodpovedaniu základných otázok: Kto sú naši klienti a čo oceňujú. Čo firma poskytuje a aký úţitok to prináša klientom,

 orientácia na zamestnancov – pomáha zisťovať, v čom sú zamestnanci spoločnosti pozitívne odlišní, hlavne čo sa týka oblasti sluţieb,

 orientácia na konkurenciu – smeruje k cieľom, vzťahujúcim sa ku konkurenčnej pozícii banky, jej zdrojom a príleţitostiam na trhu, hlavne vo vzťahu ku konkurentom, a to pokiaľ moţno na základe technológie, alebo odlíšiteľných schopností a kvalifikácie.

Hlavným dôvodom pre formuláciu poslania je získať zákazníkov, ktorí dávajú existencii banky zmysel. Dobre formulované poslanie vyjadruje úţitok, ktorý firma klientom ponúka.

1.2.2 Analýza externého a interného prostredia

Pri tvorbe stratégie podniku vyuţívame strategické plánovanie, pri ktorom musíme vychádzať z analýzy externého a interného prostredia. Podľa M. Klimikovej je cieľom týchto analýz prostredníctvom identifikácie príleţitostí a hrozieb vonkajšieho prostredia nájsť príleţitosti a identifikovať silné a slabé stránky banky, nájsť spôsoby vyuţitia týchto príleţitostí a eliminovať ohrozenie.¹⁶

Prípadnému prehodnoteniu poslania, poprípade i vízie, predchádzajú analýzy a prognózy a to tak externé ako i interné.

(16)

15 Analýza externého prostredia

Táto analýza slúţi na identifikovanie strategických hrozieb a príleţitostí v odvetvovom prostredí a v širšom národohospodárskom a globálnom rozsahu.

Externé prostredie podnikov sa člení na dva druhy, ktoré predstavujú dva vzájomne súvisiace stupne:¹⁷

 bezprostredné alebo odvetvové prostredie podniku – tvoria ho prvky, ktoré priamo vplývajú na činnosť podniku. Sú to konkurenti, zákazníci, dodávatelia.

Na zabezpečenie dobrého výsledku pri skúmaní prostredia je potrebné predovšetkým porozumieť silám, ktoré formujú konkurenciu. Úlohou analýzy odvetvového prostredia je identifikovať konkurenčné sily a na ich základe odkryť príleţitosti a hrozby, s ktorými sa podnik môţe stretnúť. Pri tejto analýze je potrebné brať do úvahy, ţe odvetvie sa vyznačuje svojím cyklom ţivotnosti. Kaţdé štádium má pre konkurenčnú štruktúru odvetvia rôzne dôsledky. Príslušné štádium vytvára moţnosť vzniku jemu vlastných príleţitostí a hrozieb.

Hlavnou technikou pouţívanou na analýzu konkurencie v odvetví je model piatich síl vypracovaný Michaelom E. Porterom (obr.2)

 makroprostredie podniku – prostredie všetkých odvetví a podnikov.

Najdôleţitejšie faktory ovplyvňujúce vývoj tohto prostredia zachytáva PEST analýza (obr.3)

(17)

16

Obrázok 3 Faktory konkurenčného prostredia podľa M.E. Portera

Zdroj: ZIEGLER, K. a kol. Finanční řizení bank. Praha : Bankovní institut vysoká škola, 2006. 20s.

ISBN 80-7265-094-7

Obrázok 4 PEST analýza

Ekonomické faktory Politicko-právne faktory

 trendy vývoja hospodárskeho rastu

 vývoj úrokových mier

 vývoj menových kurzov

 miera inflácie

 miera nezamestnanosti

 hospodárske cykly

 daňové zaťaženie

 prístupnosť a cena energií

 stabilita vlády

 stabilita zákonov

 sociálna politika

 regulačné opatrenia

 ekologické zákonodarstvo

 ochrana hospodárskej súťaže

 medzinárodná politická situácia

Sociálno-kultúrne faktory Technologické faktory

 demografický vývoj

 vývoj životnej úrovne

 trendy životného štýlu

 mobilita obyvateľstva

 vzdelanosť obyvateľstva

 pracovné schopnosti a návyky

 trendy v základnom a aplikovanom výskume

 množstvo a dynamika technologických zmien

 rýchlosť zastarávania technológií

 štátne výdavky na vedu a výskum

 vládna podpora výskumu a vývoja

Zdroj: SEDLÁK, M. Manažment. Bratislava : Iura Edition, 2007. Xs. ISBN 978-80-8078-133-0

(18)

17 Analýza interného prostredia

Ak má byť stratégia úspešná, treba ju zladiť nielen s podmienkami externého prostredia a vyuţiť na to výhody daných a predpokladaných príleţitostí a minimalizovať pôsobenie hlavných hrozieb, ale zároveň musí zaloţiť sledovanie trhových príleţitostí na kľúčových interných silách, pričom poţiadavky na zdroje a spôsobilosť inštitúcie musia byť realistické. Túto úlohu plní analýza interného prostredia.¹⁸

Analýza interného prostredia skúma, identifikuje a interpretuje vnútorné schopnosti banky. Elementárne výsledky analýzy sa označujú ako sily a slabosti, alebo silné a slabé stránky, či prednosti a nedostatky. Silnú stránku banky si moţno predstaviť ako zručnosti, schopnosti, hodnotný zdroj, predpoklady, potenciál, aktíva, ktoré umoţnia získať trhovú výhodu, opakom sily je slabosť. Významnou úlohou internej analýzy je spomedzi silných stránok vyhľadať tie, ktoré sú na mimoriadnej úrovni. Sú to tie výnimočné alebo kmeňové schopnosti, ktorými sa podnik výrazne odlišuje od svojich konkurentov. Sú základom podnikateľskej stratégie a umoţňujú získať konkurenčný predstih.¹⁹

Analýza zdrojov banky zahŕňa:²⁰

 ľudské zdroje,

 finančné zdroje,

 fyzické zdroje (technika, budovy, vek, schopnosť plnenia funkcie, umiestnenie),

 nehmotné zdroje (image, značka, software).

1.2.3 Tvorba a výber stratégie

Stratégia banky musí byť konzistentná s víziou a poslaním a vyjadrovať spôsoby dosiahnutia strategických cieľov. Je dôleţité, aby banka mala jasne definovanú stratégiu, v rámci ktorej by prioritou boli výhody ich produktov a sluţieb zákazníkom.

19 MAJTÁN, M. a kol. Manažment. Bratislava : Sprint, 2005. 177s. ISBN 80-89085-17-2

(19)

18 Strategické ciele predstavujú najvyšší stupeň cieľa a priamo vychádzajú zo súčasnej alebo prehodnotenej vízie a poslania. Realizácia strategických cieľov vedie k napĺňaniu vízie a poslania, k ţiadúcemu vývoju od prítomnosti do budúcnosti. Sú rozhodujúce nielen v plánovacom procese, ale aj v riadiacej činnosti, ktorá by mala byť iba nástrojom na ich dosiahnutie. Banke prináša úspech nielen vypracovanie stratégie, ale je to jej realizácia a tvrdý boj o splnenie strategických cieľov. Ich konkretizácia odráţa závery vnútorných a vonkajších analýz a prognóz. Podmienkou na úspešné riadenie je odovzdávanie – komunikácia vízie, poslania a vybratých globálnych cieľov.²¹

Charakteristické znaky cieľov

Ciele sú výrazom hodnôt, postojov, skúseností a názorov vrcholového vedenia a pracovníkov banky.

Je dôleţité, aby tieto ciele mali niekoľko charakteristických znakov:²²

 vymedzenie žiadúceho stavu – vytváranie sústavy cieľov vedie k zaisteniu riadenia podľa cieľov a vytvoreniu systému riadenia zabezpečujúceho cieľavedomé správanie. Aby boli ciele základom perspektívneho dynamického rozvoja a operatívneho riadenia, je základným rysom cieľov stanovenie ţiadaných stavov, ktoré majú byť dosiahnuté. Ţiadané stavy vychádzajú z poţiadavky jednotlivých skupín spojených s bankou (akcionári, manaţment, zamestnanci, klienti atď.),

 motivačný účinok – ciele majú byť splniteľné a nemajú klásť nemoţné nároky. Ak je stanovený nesplniteľný cieľ, nemotivuje to k práci. Ciele by samozrejme mali byť optimistické, zaistiť účinnú stimuláciu pracovníkov k dosiahnutiu aktívneho podielu na rozvoji banky a vybudovať stimuláciu k vlastnému rozvoju a rastu,

 kvalifikované ciele – ciele musia byť merateľné kvantitatívnymi alebo kvalitatívnymi ukazovateľmi, ktoré vychádzajú z dopredu realizovanej analýzy.

Problém motivácie nastáva taktieţ v prípade, ak je cieľ nereálny, alebo

22 ZIEGLER, K. a kol. Finanční řizení bank. Praha : Bankovní institut vysoká škola, 2006. Xs. ISBN 80-7265-094-7

(20)

19 nevyčísliteľný. Potom nie je moţné presne povedať, či cieľ bol alebo nebol splnený,

 časový horizont pre splnenie – preto, aby sústava cieľov vymedzovala ţiadúce stavy, ktoré majú byť dosiahnuté, je nutné, pri rešpektovaní podmienky vzájomnej previazanosti, zaistiť ich časové členenie na:

- dlhodobé, - strednodobé, - krátkodobé.

 vzájomná previazanosť – sústava cieľov by mala rešpektovať previazanosť:

- vertikálnu, - horizontálnu, - časovú.

Prax ukazuje, ţe firemné ciele sú väčšinou vyjadrené finančnými veličinami a ukazovateľmi, ale v ukazovateľoch poţadovaného objemu predaja, zisku, veľkosti dividend, percenta rastu, trhového podielu a podobne.²³

Stanovenie cieľov²⁴

Prvým konkrétnym krokom, ktorý nasleduje v strategickom plánovaní po analýzach, je sformulovanie cieľov, ktoré chce banka dosiahnuť zhruba za najbliţších tri aţ päť rokov.

Formulovanie cieľov je úloha buď pre samotné vrcholové vedenie, alebo pre vrcholové vedenie spolu s inými zamestnancami banky.

Týka sa to aj diagnózy vonkajšieho ekonomického prostredia. Čím viac sa zamestnanci banky angaţujú v tomto procese, tým väčšia je pravdepodobnosť, ţe plán si získa podporu väčšiny banky.

(21)

20 Aby bol strategický plán účinný musí existovať aj jeho podrobný postup realizácie.

Aby bola aj realizácia úspešná, musia sa s ňou stotoţniť pracovníci na všetkých úrovniach riadenia.

Ciele by mali byť podľa moţnosti čo najkonkrétnejšie. Ciele ako zvýšenie rastu, získanie podielu na trhu a zlepšenie rentability nie sú vhodné. Ciele by mali byť určené tak, aby boli kvantifikovateľne merateľné. Takýmto spôsobom potom moţno sledovať výkonnosť.

Plánovanie sa môţe stať príliš širokosiahlym a zaoberať sa tým, čo by mohlo v budúcnosti nastať, namiesto toho, aby konkrétne vyjadrovalo, aké sú ciele vedenia a ako ich dosiahnuť. Musia sa identifikovať určité oblasti a kľúčové otázky a plány potom musia reagovať na tieto oblasti. Ciele majú byť selektívne a mali by prenikať do tých oblastí, ktoré sú najrelevantnejšie pre úvahy vedenia.

Kľúčovým cieľom riadenia rizika a výnosnosti je maximalizovať zisk akcionárov.

Bankové ciele

Základné ciele bánk sa dajú rozdeliť nasledovne:²⁵

 ciele rozvoja vedenia – musia sa stanoviť oblasti nedostatkov, schopnosti viesť a podniknúť kroky na zabezpečenie profesionality v týchto oblastiach. Ak je to moţné, treba zabezpečiť povýšenie pracovníkov, ako aj interné zaškoľovanie vlastných zamestnancov. Ak to moţné nie je, mali by sa preskúmať moţnosti externého zaškolenia alebo získania nových odborníkov.

 ciele organizačnej štruktúry – počet organizačných útvarov alebo jednotiek by mal byť proporčný rozsahu aktív a moţnostiam zisku. Ak má banka veľmi málo odborov, tieto majú na starosti príliš veľký objem prác, ktorý nemôţu zvládnuť. Ak má však banka priveľa odborov, vedie to k strate efektívnosti v dôsledku nadmerného papierovania a vysokých nákladov na prebytočný personál.

 prevádzkové ciele – na zvýšenú efektívnosť moţno pozerať z dvoch pohľadov.

Z pohľadu personálu a z pohľadu technického vybavenia. Pracovné zaťaţenie a poţiadavky na stavy pracovníkov musia zodpovedať potrebám sluţieb

(22)

21 klientom, časových harmonogramov a výstupov. Spracovanie údajov a operácie prenosu materiálov by mali zodpovedať pracovnému zaťaţeniu a veľkosti toku dát. Medzi príklady moţných problémov v tejto oblasti patria revízia počítačového vybavenia a zariadení na spracovanie dát, fluktuácia pracovníkov a komunikácia medzi zamestnancami a vedením.

 marketingové ciele – marketingové programy nadobúdajú v plánovaní bánk čoraz väčší význam. Analýza konkurencie a podielu na trhu môţu poukázať na skutočnosti a fakty, ktoré sú relevantné pri tvorbe marketingových cieľov.

Analýza klientely je ţivotne dôleţitá pri prijímaní rozhodnutí o tom, aké druhy sluţieb by sa mohli a mali ponúkať. Musí sa zadefinovať marketingová matrica a musia sa stanoviť vyššie alebo niţšie úrovne koncentrácie v kaţdej oblasti.

 finančné ciele – tradičné ciele plánovania sa sústreďujú okolo finančných cieľov. Vyhodnotenie rastu vkladov, rastu príjmov, objemu úverov a rastu zisku sú kľúčovými faktormi, ktoré treba zvaţovať. Ekonomické faktory a podmienky usmerňujú, do akej miery moţno reálne očakávať zisky v takých oblastiach ako je úverovanie.

 kapitálové ciele - potreby bankového kapitálu by sa mali predvídať na základe projektovaného rastu zdrojov a schopnosti banky interne generovať finančné zdroje. Banka by mala venovať dostatok času hodnoteniu, ako navrhovaný systém rizikovo váţeného kapitálu ovplyvní alokáciu aktív banky a vyuţívanie mimobilančných podsúvahových poloţiek, ako aj jeho dosah na budúcu kapitálovú pozíciu banky.

(23)

22 1.2.4 Etapy strategického plánovania

Strategické aktivity, ktoré sa objavujú v súvislosti s prechodom bánk na prístup orientovaný na klienta môţeme rozdeliť na tri etapy vývoja:

1. Etapa – dlhodobé plánovanie²⁶

V päťdesiatych rokoch nastal v spojených štátoch rýchly rast a vývoj trhu. Spôsobil, ţe sa doterajší systém rozpočtovania ukázal ako nedostatočný plánovací nástroj. Pripraviť banku v dlhodobom horizonte aj z hľadiska konkurencie a potrieb expanzie znamenalo prísť s niečím navyše.

Vzniklo dlhodobé plánovanie ako reakcia firiem na:

- rýchly rast a vývoj trhu vrátane jeho zloţitosti,

- na nutnosť rýchlejšie neţ doteraz uskutočňovať vnútrobankové zmeny.

Znaky dlhodobého plánovania:

 podstatným prvkom je prognóza vývoja budúcnosti,

 predpokladá sa, ţe budúcnosť moţno plánovať na základe extrapolácie minulého vývoja – rastu,

 vedenie banky automaticky predpokladá, ţe budúcnosť musí byť lepšia ako minulý vývoj a snaţí sa určovať vyššie optimistické ciele, ktoré v skutočnosti nie sú nikdy splnené.

2. Etapa – strategické plánovanie²⁷

Strategické plánovanie vzniklo v šesťdesiatych rokoch dvadsiateho storočia, necelých desať rokov po prvých pokusoch o uskutočňovanie dlhodobého plánovania. Má uţ charakteristické znaky dnes pouţívaných metód tvorby a uskutočňovania firemnej stratégie. Hlavnou príčinou vzniku metódy strategického plánovania bola saturácia a veľké

26 ZIEGLER, K. a kol. Finanční řizení bank. Praha : Bankovní institut vysoká škola, 2006. 22-23s. ISBN 80-7265-094-7

(24)

23 spomalenie rastu mnohých trhov. Bolo zrejmé, ţe prístup dlhodobého plánovania, ktorého podstatou je predpoklad rastu, na základe extrapolácie a kladenie pozitívnych cieľov nie sú prínosom pre banku a sú zdrojom rizika a nebezpečenstva.

Strategické plánovanie je oproti tomu komplexná a náročná metóda, ktorá vyţaduje oveľa viac času na spracovanie cieľov ako dlhodobé plánovanie.

Znaky strategického plánovania:²⁸

 predpokladá sa, ţe budúcnosť nemoţno prognózovať na základe extrapolácie minulosti,

 súčasťou sú výhľadová analýza, konkurenčná analýza, portfóliová analýza a poprípade aj analýza diverzifikácie.

Výhľadová analýza – je prvým krokom a identifikuje trendy, hrozby, príleţitosti a jednotlivé vplyvné udalosti okolia banky, ktoré môţu zmeniť doterajší vývoj výkonov banky.

Konjunkturálna analýza – je druhým krokom strategického plánovania. Výsledkom tejto analýzy je identifikácia určitého potenciálu zlepšenia výkonu banky na základe úspechu banky v jednotlivých odvetviach, v ktorých banka pôsobí. Táto analýza ukazuje, ktoré odvetvia sa budú sľubne vyvíjať a ktoré, naopak, majú pred sebou neistú budúcnosť.

Portfóliová analýza – logicky nadväzuje ako tretí krok. Tu sa porovnávajú vyhliadky banky v jednotlivých odboroch, stanovujú sa priority a alokujú zdroje na realizáciu stratégií v jednotlivých odboroch.

Analýza diverzifikácie – v mnohých prípadoch sa banky neuspokojujú s prognózovaným trendom a vykonávajú ďalší krok rozboru, analýzu diverzifikácie. Tá identifikuje nedostatky v súčasnom portfóliu odborov a určí nové odbory, ktoré budú pre banku prínosom. Zvýšenie výkonu banky na základe podnikania v nových odboroch určí konečné celobankové ciele a poslanie.

28 ZIEGLER, K. a kol. Finanční řizení bank. Praha : Bankovní institut vysoká škola, 2006. 22-23s. ISBN 80-7265-094-7

(25)

24 3. Etapa – strategické riadenie²⁹

Strategické plánovanie je len jedným z nástrojov riadenia banky napomáhajúci k získaniu dlhodobej úspešnosti. Výsledky sa prejavia iba v prípade ak vrcholový manaţment:

 bude presvedčený o reálnosti a prínose cieľov,

 svoje presvedčenie prenesie na podriadených.

Preto strategické plánovanie okrem mechanickej činnosti tvorby a realizácie stratégie, zaloţenej na rôznych analýzach, muselo byť doplnené zisťovaním ambícií a záujmu manaţérov zodpovedných za realizáciu stratégií. Tento vývoj naznačuje prechod k ďalšej odlišnej etape súboru strategických aktivít – k etape strategického riadenia.

Výber stratégie berie do úvahy nasledujúce otázky a body:

 ako chceme dosiahnuť strategickú diferenciáciu a vyšší rast,

 ktoré produkty, trhy, klientov chceme získať,

 aké riziká chceme podstúpiť,

 dostupnosť zdrojov (ľudské, kapitálové, technológie, distribučné kanály),

 časový rámec,

 konzistencia s kultúrou firmy,

 konzistencia s potrebami klientov.

1.2.5 Realizácia stratégie

Ak má byť strategické riadenie pri realizácii stratégie efektívne, musia byť k tomu vytvorené určité predpoklady:³⁰

1. Musia byť vytvorené organizačné podmienky pre rozpracovanie prijatej stratégie a jej realizáciu vo forme dlhodobých plánov, programov, rozpočtov a ďalších nadväzujúcich plánovacích dokumentov. Musí byť jasné, ktoré organizačné

30 KEŘKOVSKÝ, M. – VYKYPĚL, O. Strategické řizení. Praha : C.H.BECK, 2006. 157s. ISBN 80-7179-453-8

(26)

25 a riadiace zloţky za ktoré činnosti v tomto smere zodpovedajú, aké majú právomoci v príslušnej organizačnej smernici.

2. V riadne fungujúcej organizácii by malo existovať prostredie podporujúce strategické plánovanie. Na začiatku by mala byť vydaná organizačná smernica o strategickom riadení, v ktorej sú všetky vyššie uvedené organizačné prvky a aspekty riadne vymedzené.

3. Na to, aká má byť úloha vedúcich pracovníkov pri uvádzaní, či majú stratégiu iba formulovať, kontrolovať jej plnenie a korigovať, alebo či majú s kolektívom svojich podriadených spolupracovníkov na realizácii stratégie po jej formulácii určitým spôsobom pokračovať, nie sú jednotné názory. Zhoda však panuje v názore, ţe prijatá stratégia môţe byť riadne rozpracovaná do formy nadväzujúcich plánov, programov a rozpočtov iba vtedy, ak top manaţéri jasne definujú rozhodujúce strategické ciele, predpoklady a podmienky vyplývajúce z prijatej stratégie a riadne s nimi zoznámia všetky zloţky, ktoré sa na plánovaní podieľali. Ak tejto fáze plánovania top manaţment nevenuje náleţitú pozornosť, hrozí nebezpečenstvo, ţe strategické plánovanie stratí svoj vplyv na „spodnú líniu“

a dôsledkom bude, ţe neprinesie očakávané efekty.

4. Manaţéri i radoví pracovníci musia byť o úlohách, ktoré pre nich vyplývajú z prijatej stratégie a nadväzujúcich strategických plánov náleţite informovaní. Nie je dobré ak sa formulujú stratégie, a o úlohách z nich vyplývajúcich nie sú riadne informovaní manaţéri niţších úrovní a pracovníci, ktorí sú na pozíciách, na ktorých predovšetkým oni rozhodujú o realizácii programov a plánov, ktorými je stratégia napĺňaná. Vo vyspelých spoločnostiach je úplne beţnou praxou, ţe o obsahu prijatej stratégie sú písomne informovaní všetci pracovníci, ktorí sa budú na jej realizácii podieľať. Tieţ je samozrejmé, ţe na realizácii úloh vyplývajúcich z firemnej stratégie sú tesne viazané systémy motivácie pracovníkov, hlavne riadiacich.

5. Aj metodicky úplne správne sformulované stratégie sa môţu stať v dôsledku meniacich sa podmienok nevhodnými. Je preto potrebné, aby bol raz za čas kontrolovaný priebeh realizácie stratégie a aby bola v prípade potreby stratégia a na ňu nadväzujúce plány upresňované a korigované. Samotné finančné výsledky a ukazovatele pritom nemoţno povaţovať za dostatočný indikátor úspešnosti realizácie stratégie, môţu byť dokonca zavádzajúce. Rozhodujúce sú výsledky

(27)

26 analýzy vývoja vonkajšieho prostredia banky s ohľadom na nové príleţitosti a hrozby, rovnako ako na zhodnotenie vývoja silných a slabých stránok spoločnosti.

Z hľadiska úspešnosti musí stratégia spĺňať nasledujúce poţiadavky:³¹

 byť predkladaná jednoduchým a zrozumiteľným jazykom,

 presne stanoviť konkrétne ciele a jasne ich definovať,

 presne stanoviť prioritné otázky a problémy,

 definovať metodológiu, ktorá má byť pouţitá,

 mať formu obojstranných záväzkov na všetkých úrovniach riadenia banky, nesmie byť nariaďovaná zhora alebo byť kompromisom,

 čim niţšie je na rebríčku firemnej úrovne, tým musí byť konkrétnejšia a presnejšie stanovená,

 obsahovať konečné termíny, ciele a jasne definovať rozsah pouţiteľnosti,

 obsahovať metódy rozširovania všetkých nových poznatkov v celej spoločnosti, ktoré boli získané priebeţne a pri kontrole výsledkov.

1.2.6 Kontrola a hodnotenie

Pri strategickom riadení je kontrola prepojená s celým procesom stratégií. Podieľa sa na hodnotení priebehu celého procesu. Kontrola tu vystupuje ako aktívny článok, pričom sa zvýrazňuje článok spätnej väzby. Pri implementácii stratégie je dôleţité vedieť, ţe správanie sa zamestnancov je ovplyvňované aj kontrolou, pretoţe zdôrazňuje potrebu zosúladenia systému kontroly s poţiadavkami stratégie.

Poslaním strategickej kontroly je s dostatočným časovým predstihom varovať manaţérov pred problémami predtým , neţ sa naplno rozvinú do kritického stavu.

Účinný kontrolný systém by mal:

 poskytovať presné informácie a tak podávať pravdivý obraz o stave banky,

 poskytnúť potrebné informácie včas,

(28)

27

 byť pruţný, aby umoţnil manaţérom včas reagovať na neočakávané udalosti.

Kontrola sa uskutočňuje ako postupnosť štyroch základných krokov:³²

 stanovenie cieľov a kritérií, ktoré majú byť splnené,

 meranie skutočného plnenia,

 porovnávanie skutočného plnenia s určenými cieľmi,

 hodnotenie výsledkov, uskutočnenie korekcie.

Trvalá kontrola a hodnotenie dosahovaných výsledkov realizácie strategických cieľov a predkladanie podnetných návrhov pre úpravu procesu stratégie, hlavne jej implementácie, dávajú strategickému manaţmentu charakter trvalého procesu, pruţne reagujúceho na zmeny v banke a v jej okolí.

1.3 Rozpočty a rozpočtovací proces

Kľúčové hodnoty strategického plánu sú prevzaté a rozpracované v operatívnom plánovaní. Operatívne plány sú zostavované na kratší časový horizont a sú oveľa detailnejšie ako strategické plány.

Jadrom operatívneho plánovania sú krátkodobé plány, ktoré sa obvykle vzťahujú na obdobie jedného roku. Tvorba ročného plánu by mala začať aţ vtedy, keď sú známe podstatné výsledky, alebo ich vývoj, práve prebiehajúceho obdobia. Ak sa krátkodobý plán zhoduje s kalendárnym rokom, môţe spracovanie krátkodobého plánu pre nasledujúce obdobie prebiehať od tretieho kvartálu súčasného roku.

Základňu pre krátkodobé bankové plány tvoria strategické plány, v ktorých sú kvantifikované strategické ciele banky a zvolené stratégie. Strategické ciele sa prejavia v zmenách obchodných objemov, úrokových výnosov a nákladov, pracovníkov a mzdových nákladov, prípadne investícií, ktoré je potrebné rozpracovať do jednotlivých krátkodobých plánovacích období. Je teda zrejmé, ţe krátkodobé plánovanie zahŕňa celú sústavu plánov v jednotlivých oblastiach bankových činností a na rôznych úrovniach

(29)

28 bankového riadenia. Ide o obchodné plány, finančné plány, plány pracovníkov a mzdových prostriedkov, plány investícií a vývoja nových produktov.³³

Obrázok 5 Rozpočtovací proces

Zdroj: KAŠPAROVSKÁ, V. a kol. Řízení obchodních bank. Praha : C.H.BECK, 2006. 168s. ISBN 80- 7197-381-7

Rozpočet a celý proces rozpočtovania tvorí neoddeliteľnú a veľmi dôleţitú súčasť riadiaceho systému banky. Sústava rozpočtov zaujíma zvláštne miesto medzi nástrojmi finančného riadenia banky. Rozpočty sú nástrojom operatívneho riadenia banky a sú vyjadrované v peňaţných jednotkách.³⁴

Rozpočtovací proces je cyklickým procesom, ktorého výsledkom je vytvorenie sústavy vzájomne prepojených rozpočtov v banke.

1.3.1 Príprava rozpočtovacieho procesu

Prípravná fáza zahŕňa tvorbu záväznej metodiky rozpočtovacieho procesu. Ide väčšinou o písomný materiál, ktorý spracováva útvar bankového controllingu a predkladá predstavenstvu banky na schválenie. Schválením sa metodika rozpočtovacieho procesu

(30)

29 stáva záväzným vnútrobankovým predpisom. Metodika rozpočtovacieho procesu má riešiť otázky typu:³⁵

 čo bude obsahom rozpočtu,

 akými metódami budú rozpočty spracované,

 aký bude časový harmonogram rozpočtovacieho procesu,

 kto zodpovedá za spracovanie a plnenie rozpočtu.

1.3.1.1 Obsah rozpočtu

Otázka obsahu je stanovená tým, ktoré oblasti a poloţky budú predmetom rozpočtovania v banke. Pri zostavovaní rozpočtu môţe banka uplatniť tri kritériá tvorby rozpočtu:

Organizačné hľadisko

V kaţdej banke tento proces slúţi na mnohé účely:³⁶

 poskytuje podrobné informácie vo finančnom vyjadrení o jednotlivých úlohách v rámci banky. Miera podrobnosti závisí na metodike, ktorú si banka stanoví a na mnoţstve získaných informácií. Rozpočtovanie slúţi ako podklad pre rozhodnutia, ktoré by mohli byť vykonané pre dosiahnutie ţiadúceho stavu, alebo slúţi ako vyhodnotenie úspešnosti rozhodnutí uskutočnených v minulosti,

 zaisťuje zladenie existujúcich zdrojov a uplatňovaných nárokov vo vnútri banky. Vzhľadom k tomu, ţe limitujúcim faktorom sú vţdy zdroje, neexistuje snáď prípad, kedy by v niektorej banke bol problém s hľadaním toho, ako vyuţiť voľné zdroje. Rozpočet zaisťuje alokáciu existujúcich zdrojov do vybraných oblastí ich pouţitia. Pritom vytvára parametrické prostredie pre vyhodnocovanie efektívnosti jednotlivých potrieb,

(31)

30

 umoţňuje získať nové informácie o moţnom budúcom vývoji. Vzhľadom k tomu, ţe rozpočet je pripravovaný a sledovaný podľa vopred zadaných parametrov, metodiky a ukazovateľov, sú získavané informácie ovplyvňujúce budúci vývoj banky. K tomuto ovplyvneniu budúceho vývoja dochádza ako v etape prípravy rozpočtu, tak aj v etape jeho vyhodnocovania,

 poskytuje parametre, podľa ktorých moţno jednoznačne posudzovať dosiahnuté výsledky a to v takej úrovni detailu, akú si banka pre celý rozpočtovací proces zvolí. Vzhľadom k tomu sú vytvorené predpoklady pre:³⁷

 definovanie problémových oblastí, v ktorých je potrebné uskutočniť rozhodnutia, aby bol zmenený doterajší vývoj a bol dosiahnutý poţadovaný stav,

 vytváranie základného nástroja pre motivačné systémy pouţívané v banke – sústava rozpočtov by mala umoţniť porovnávanie jednotlivých útvarov v banke, napríklad z hľadiska ich prínosu pre celkové výsledky banky. Porovnávaním skutočných výsledkov s rozpočtovanými moţno za relatívne rovnakých podmienok posudzovať i úspešnosť rozhodnutí realizovaných jednotlivými manaţérmi banky,

 získanie relatívne objektívnych informácií o skutočnej efektívnosti kaţdého útvaru banky, ktorý je nositeľom rozpočtu. Pritom záleţí na rozhodnutí banky o tom, do akej hierarchickej úrovne bude chcieť rozpočet doviesť. Rozpočet môţe byť zostavený buď iba za banku ako celok, alebo môţe byť zostavený aţ do úrovne kaţdého pracovníka banky.

Produktové hľadisko

Princíp je obdobný ako pri organizačnom hľadisku, predmetom rozpočtu sú však príjmy a náklady spojené s ponukou produktov. Banka tak napríklad zostavuje rozpočet predpokladaných nákladov a príjmov spojených s platobnými kartami, úverovými produktmi, vkladovými produktmi a podobne.

(32)

31 V priebehu rozpočtovacieho obdobia potom dochádza k porovnávaniu skutočných príjmov a nákladov s rozpočtom. Tak moţno sledovať efektívnosť ponuky produktu v rôznych stupňoch agregácie a ich prínos pre celkový zisk banky. V etape prípravy rozpočtu sú vyuţívané produktové kalkulácie.

Segmentové hľadisko

Segmentové čiţe klientske hľadisko pracuje na podobnom princípe ako organizačné a produktové hľadisko. Predmetom sú jednotlivé segmenty trhu, respektíve jednotlivé skupiny klientov. Ich definícia závisí opäť prevaţne od vlastnej metodiky kaţdej banky.

Ak je napríklad zostavený rozpočet očakávaných príjmov v skupine veľkých korporátnych klientov pre nasledujúce rozpočtovacie obdobie, dochádza potom v jeho priebehu k porovnávaniu skutočných príjmov s týmto rozpočtom.³⁸

1.3.1.2 Metodické postupy tvorby rozpočtu

Pri zostavovaní rozpočtov sa môţu pouţiť tri rôzne metódy v závislosti od toho akú úlohu v etape zostavenia rozpočtu zohrávanú jednotlivé úrovne riadenia v banke.

Rozdeľujeme tri základné metódy:³⁹

 metóda zdola nahor,

 metóda zhora nadol,

 kombinovaná metóda.

Metóda zdola nahor

Táto metóda vychádza z toho, ţe jednotliví nositelia rozpočtu, napríklad riaditelia odborov, pobočiek a podobne, zostavujú svoje vlastné rozpočty a tie potom predkladajú určenej úrovni riadenia banky k schváleniu. V tomto prípade nie je príliš silná úloha útvaru, ktorý má v banke koordinovať a riadiť rozpočtovací proces. Rozpočet vzniká aţ ako jednoduchý súhrn jednotlivo schválených rozpočtov.

(33)

32 Výhoda metódy zdola nahor je v tom, ţe do procesu rozpočtovania výrazne zapája jednotlivých nositeľov, ktorí ho majú napĺňať. Ak si ho zostavia, plne mu aj rozumejú.

Nevýhodou je v tomto prípade to, ţe je narušená rovnováha medzi dosiahnuteľnosťou a náročnosťou. Taktieţ rozpočet za banku ako celok je v tomto prípade do istej miery pasívnym výsledkom súčtov čiastkových rozpočtov a nemusí byť preto zaistená nadväznosť na stanovené dlhodobé ciele banky a konzistenciu existujúcich rozpočtov.⁴⁰

Metóda zhora nadol

Pri metóde zhora nadol sa uplatňuje direktívny prístup k tvorbe rozpočtu. Nositeľom rozpočtu je v tomto prípade väčšinou vrcholové vedenie banky, či útvar zodpovedný za rozpočtovací proces. Tento útvar zostaví globálne rozpočty, ktoré sú rozpísané na jednotlivé zodpovedné útvary. Najväčší dôraz sa kladie na globálny rozpočet banky.

Nedostatkom tejto metódy je absencia iniciatívy niţších riadiacich zloţiek pri tvorbe rozpočtu a tieţ niţšia zainteresovanosť týchto zloţiek na plnení rozpočtu. Vedúci pracovníci útvarov sa často skôr sústredia na hľadanie dôvodov nesplnenia rozpočtu, ako na jeho samotné plnenie. Výhodou metódy zhora nadol je naopak zaistenie väzby rozpočtu na strategické ciele, stratégiu banky a dosiahnutie previazanosti sústavy rozpočtov.⁴¹

Kombinovaná metóda

Je v praxi prevládajúcou metódou, ktorá obsahuje kombináciu oboch predchádzajúcich metód. Táto kombinácia metód môţe mať niekoľko rôznych podôb a odráţa mnoho faktorov platných v banke, ako napríklad:⁴²

 kvalita metodiky rozpočtovacieho procesu v banke – väčšinou platí, ţe čím má banka dokonalejšiu metodiku, tým viac môţe mať sklon k metóde zhora nadol,

 historické súvislosti – banka, v ktorej je rozpočtovanie zavedené uţ dlhší čas, sú v nej skúsenosti s rozpočtom na všetkých úrovniach riadenia, rozpočet je prijímaný ako základný nástroj riadenia, bude vyuţívať viac metódu zdola

40ZIEGLER, K. a kol. Finanční řizení bank. Praha : Bankovní institut vysoká škola, 2006. 37s. ISBN 80-7265-094-7

42ZIEGLER, K. a kol. Finanční řizení bank. Praha : Bankovní institut vysoká škola, 2006. 37s. ISBN 80-7265-094-7

(34)

33 nahor. V banke, kde sa rozpočet len zavádza, bude potrebné viac vyuţiť metódu zhora nadol,

 kvalita informácií – platí, ţe vyššia kvalita dostupných informácií pre proces rozpočtovania bude hovoriť skôr v prospech vyuţitia metódy zdola nahor,

 vonkajšie podmienky – v prípade nepriaznivých vonkajších podmienok je tendencia vyuţívať skôr metódu zhora nadol. V období rozvoja banky je dávaná prednosť skôr metóde zdola nahor.

1.3.1.3 Časový harmonogram rozpočtovacieho procesu

Znamená stanovenie záväzných časových termínov pre realizáciu jednotlivých fáz rozpočtovacieho procesu všetkým nositeľom rozpočtov. Časový harmonogram rozpočtovacieho procesu zostavuje útvar zodpovedný za metodiku rozpočtovacieho procesu.

Časový harmonogram je ovplyvnený mnoţstvom faktorov ako napríklad:

 zvolená metóda tvorby rozpočtov,

 vlastný charakter rozpočtu,

 skúsenosti banky s rozpočtovaním.

Je dôleţité zdôrazniť, ţe vlastné spracovanie rozpočtov jednotlivými nositeľmi rozpočtov na ďalšie obdobie by nemalo začať skôr, kým nie sú k dispozícii reálne informácie o očakávanej skutočnosti plnenia rozpočtov v súčasnom období a informácie o limitujúcich faktoroch tvorby rozpočtu.⁴³

1.3.1.4 Kompetencie v rozpočtovacom procese⁴⁴

Vo fáze prípravy rozpočtu je potrebné jednoznačne definovať kompetencie zodpovedných pracovníkov. Pri určovaní právomocí a zodpovedností v rozpočtovacom procese je potrebné rozlíšiť priamu zodpovednosť za plnenie jednotlivých rozpočtov

43ZIEGLER, K. a kol. Finanční řizení bank. Praha : Bankovní institut vysoká škola, 2006. 37s. ISBN 80-7265-094-7 44KAŠPAROVSKÁ, V. a kol. Řízení obchodních bank. Praha : C.H.BECK, 2006. 170s. ISBN 80-7197-381-7

(35)

34 a zodpovednosť za dodrţiavanie metodiky a harmonogramu celého rozpočtovacieho procesu.

Priamu zodpovednosť za plnenie rozpočtu majú jednotliví nositelia rozpočtu, čiţe vedúci vnútrobankových útvarov, na ktoré sú rozpočty spracované.

Zodpovednosť za metodiku a časový harmonogram celého procesu má útvar, ktorý spracováva a predstavenstvu predkladá na schválenie metodiku rozpočtovacieho procesu.

Obvykle je to útvar bankového controllingu.

1.3.2 Tvorba rozpočtov

Obsah rozpočtu by mal mať vţdy reálny základ. Preto pri tvorbe rozpočtov vychádza banka zo základných faktorov, ktoré ovplyvňujú realizovateľnosť rozpočtov. Sú nimi:⁴⁵

 predpoklady vývoja vonkajšieho prostredia i očakávaných zmien vo vnútornom prostredí banky, napríklad očakávaný vývoj úrokových sadzieb na trhu, informácie o vstupe nových bánk na trh, informácie o zmenách pravidiel regulácie a dohľadu, zavedení nového distribučného kanálu v banke a podobne,

 prijaté bankové strategické ciele a zvolené stratégie banky, napríklad dôsledkom prijatia stratégie „obmedzenia trhu“ bude zníţenie rozpočtových výnosov na plánované obdobie v definovanom segmente,

 krátkodobé obchodné ciele banky, napríklad plánovaný objem úverov a ich kvalita má vplyv na tvorbu rezerv a opravných poloţiek k úverom alebo plánovaný objem primárnych vkladov a ich štruktúra má vplyv na očakávanú výšku úrokových nákladov a objem povinných minimálnych rezerv z týchto vkladov,

 doterajšie výsledky minulých rozpočtov a očakávané skutočnosti súčasného obdobia,

 limitujúce faktory rozpočtu, napríklad limity pre nárast jednotlivých typov bezúročných vkladov, kapitálové limity a bilančné limity.

(36)

35 Cieľom tvorby rozpočtov je vytvorenie reálneho rozpočtu pre nasledujúci rozpočtovací rok pre kaţdý rozpočtovací útvar v rozpise podľa vopred dohodnutých období. Manaţéri zodpovedný za tvorbu a plnenie rozpočtu musia mať vo fáze prípravy a tvorby rozpočtu k dispozícii poţadované informácie a údaje:

 o limitujúcich zloţkách rozpočtu,

 o očakávanej skutočnosti v plnení rozpočtu beţného roku,

 o reálnych výsledkoch minulých rozpočtových období.

Na základe uvedených údajov sú spracované návrhy rozpočtov zodpovednými pracovníkmi útvaru. Návrhy rozpočtu sú v konzultačnom konaní predmetom diskusií a úprav. Upravené rozpočty sú sumarizované zdola nahor za banku ako celok.⁴⁶

1.3.3 Kontrola v rozpočtovacom procese⁴⁷

Kontrolné procesy v rozpočtovacom procese sa zameriavajú na dve oblasti:

 kontrola plnenia rozpočtu – vychádza z porovnania medzi dvoma veličinami, z ktorých jedna je plánovanou veličinou a druhá skutočne zistenou veličinou,

 kontrola dodrţiavania metód a postupov v rozpočtovacom procese.

Jednotlivé fázy procesu kontroly plnenia rozpočtov:

 zistenie kontrolných plánovaných hodnôt,

 evidencia a zistenie skutočne dosiahnutých hodnôt,

 porovnanie hodnôt a určenie odchýlok medzi plánovanými a skutočnými hodnotami,

 optimalizácia odchýlok.

(37)

36 1.3.4 Prístupy k rozpočtovaniu

Fixný rozpočet na dané obdobie⁴⁸

Väčšinou ide o fixný ročný rozpočet. V tomto prípade rozpočet pripravený na začiatku roka zostáva počas celého rozpočtovacieho obdobia bez zmeny, je teda fixný.

Nereaguje na ţiadne zmeny, ku ktorým môţe v priebehu roka dochádzať. Fixný rozpočet poskytuje počas celého roka stabilné merítko pre porovnávanie skutočných výsledkov.

Tento prístup sa teda vyznačuje výraznou stabilitou, má však niektoré nevýhody.

Nereaguje napríklad na podstatné zmeny v podmienkach, podľa ktorých bol postavený.

Tak môţe dôjsť k zníţeniu reálnosti stanovených výsledkov, ku zníţeniu motivácie manaţérov takýto rozpočet naplniť a v konečnom dôsledku k zníţeniu významu rozpočtu ako nástroja finančného riadenia.

Kĺzavý – pružný rozpočet⁴⁹

V tomto prípade dochádza k tomu, ţe sa rozpočet pre nasledujúce časové obdobie aktualizuje a spresňuje napríklad v závislosti na výsledkoch dosiahnutých v predchádzajúcom období. Rozpočet je pritom vţdy rozšírený o ďalšie obdobie, takţe stanovené základné časové obdobie je stále zachované. Takáto aktualizácia rozpočtu môţe byť robená na mesačnej alebo štvrťročnej báze.

Prístup umoţňuje reagovať priebeţne na vzniknuté zmeny východiskovým podmienok rozpočtu, na sezónnosť dosahovaných výsledkov. Porovnanie skutočnosti s takto zostaveným rozpočtom bude teda pruţnejší, čím do značnej miery odstraňuje nevýhody fixného rozpočtu. Časovo je však tento prístup veľmi náročný. Príliš častá aktualizácia spotrebováva mnoho času a nemusí byť vţdy nákladovo efektívna. Nie je preto potrebné tento prístup voliť vţdy, ak je zmena východiskových podmienok napríklad bezvýznamná.

Preto v niektorých prípadoch dochádza k tomu, ţe sú na začiatku rozpočtovacieho obdobia stanovené určité limity odchýlok od východiskových podmienok. Ak je skutočnosť v rámci stanoveného intervalu, nedochádza k úprave rozpočtu.