Hlavní práce8691_xkalp12.pdf, 0.9 MB Stáhnout

(1)

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ FAKULTA PODNIKOHOSPODÁ Ř SKÁ

KATEDRA PODNIKOVÉ EKONOMIKY

Hlavní specializace:

Podniková ekonomika a management

Zdokonalení systému controllingu s podporou IT

Vypracovala: Pavla Kalinová

Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Hana Mikovcová, Ph.D.

2008

(2)

PROHLÁŠENÍ

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracovala samostatně a všechny citace a parafráze řádně vyznačila v textu. Veškerou použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.

V Praze, dne 30. 4. 2008

...

Pavla Kalinová

(3)

POD Ě KOVÁNÍ

Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucí své diplomové práce, paní doc. Ing. Haně Mikovcové, Ph.D. za odborné vedení, doporučení při vyhledávání vhodných materiálů a další cennou pomoc při zpracování této diplomové práce.

Dále bych chtěla poděkovat vedoucím pracovníkům podniku CITYPLAN spol. s r.o. za konzultace a hodnotné připomínky.

(4)

OBSAH

1. ÚVOD ... 1

2. ZÁKLADNÍ POJMY ... 4

2.1 CONTROLLING... 4

2.2 Ř_ÍZENÍ... 7

2.3 INFORMACE... 7

2.4 Ú^ČETNICTVÍ... 8

3. MÍSTO CONTROLLINGU V MANAGEMENTU PODNIKU ... 10

3.1 VZTAH CONTROLLINGU A PLÁNOVÁNÍ... 10

3.2 VZTAH CONTROLLINGU A ŘÍZENÍ... 11

3.3 VZTAH CONTROLLINGU A KONTROLY... 12

4. PŘÍSTUPY K ZAVÁDĚNÍ CONTROLLINGU ... 14

4.1 P^ŘEDPOKLADY PRO ZAVÁDĚNÍ CONTROLLINGU... 14

4.2 POSTUP PŘI ZAVÁDĚNÍ CONTROLLINGU... 17

4.3 SPECIFIKA MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNIKŮ... 19

4.4 SOFTWAROVÁ PODPORA CONTROLLINGU... 23

5. ANALÝZA PODNIKU A JEHO OKOLÍ... 28

5.1 POPIS PODNIKU... 28

5.2 ANALÝZA MAKROOKOLÍ PODNIKU... 29

5.3 ANALÝZA ODVĚTVÍ PODNIKU... 34

5.4 ANALÝZA PODNIKU... 43

5.5 SHRNUTÍ VÝSLEDKŮ ANALÝZY PODNIKU A JEHO OKOLÍ... 57

6. NÁVRH ŘEŠENÍ V OBLASTI CONTROLLINGU ... 59

6.1 POPIS SOUČASNÉHO STAVU... 59

6.2 NÁVRH ŘEŠENÍ V OBLASTI PLÁNOVÁNÍ A KONTROLY... 63

6.3 NÁVRH ŘEŠENÍ V OBLASTI ŘÍZENÍ... 70

6.4 POŽADAVKY NA PŘIZPŮSOBENÍ DAT... 74

6.5 NÁVRH SOFTWAROVÉHO ŘEŠENÍ... 76

7. ZÁVĚR ... 79

8. LITERATURA ... 82

9. SEZNAM OBRÁZKŮ... 84

(5)

1. Úvod

O managementu podniku bylo sepsáno mnoho knih a příruček.

Vedle čistě teoretických prací se většinou jedná o prakticky zaměřené texty, obsahující doporučení pro manažery podniků. V těchto knihách bývají popsány metody a postupy, které se osvědčily v jiných podnicích, a proto se předpokládá, že mohou vést k dobrým výsledkům i u jiných firem.

Tato doporučení však nelze přebírat beze změn, jedná se spíše o inspirativní návrhy řešení. Řízení podniku musí být totiž vždy přizpůsobeno danému podniku a lidem v něm pracujícím, vytváří se postupně a vyvíjí se spolu s podnikem. Lze tedy očekávat velmi odlišné systémy řízení i v případech, kdy se bude jednat o stejně velké firmy působící ve stejném oboru.

Je velmi pravděpodobné, že v určitých fázích života podniku vznikne potřeba výrazněji změnit způsob jeho řízení tak, aby opět co nejlépe vyhovoval nové situaci. Jde často o takové součásti managementu, jako je organizační struktura, informační systém v podniku, celkový styl řízení, systémy plánování a kontroly apod.

Zejména posledním dvěma složkám managementu, zahrnutým v pojmu controlling, je věnována tato práce.

V následujícím textu bude na příkladu konkrétního podniku navržena změna systému plánování, řízení a kontroly hospodářských procesů. Dosavadní subsystémy řízení v podniku ne zcela vystihují aktuální situaci, což vyvolává nutnost jejich dílčích, v lepším případě koncepčních změn. Součástí navrhovaného řešení bude zvážení možné softwarové podpory této oblasti managementu podniku.

Daná firma prochází od roku 2004 obdobím poměrně výrazného růstu (měřeno velikostí obratu i počtem zaměstnanců).

V posledních dvou letech je postupně měněna organizační struktura podniku, s tím souvisí i nové určení pravomocí a odpovědností podnikových útvarů a jednotlivých pracovníků, dále dochází

(6)

k standardizaci některých postupů, které dříve, kdy firma měla méně zaměstnanců, nebyly tak časté. K tomu se samozřejmě vyvíjejí i technologie používané v podniku. Tyto a další změny je třeba zachytit (resp. v případě technologií využít) i v hodnotovém řízení podniku. Možným řešením je využití controllingových principů, metod a nástrojů.

Současný způsob řízení ve firmě nejvíce závisí na dlouhodobých zkušenostech vedoucích pracovníků (zejména členů vrcholového vedení, kteří v daném oboru pracují již více než 30 let).

Jejich znalost trhu, zákazníků, konkurentů je hlavním informačním zdrojem pro rozhodování. Tato skutečnost vyplývá z charakteru relevantního trhu, povahy poskytovaných služeb i zákazníků.

Daná firma je projektovou a konzultační společností. Od svého založení v roce 1992, kdy měla řádově 10 pracovníků, neustále roste a upevňuje si své postavení na trhu. Nyní je středně velkým a velmi stabilním podnikem s 65 zaměstnanci. Nabízí velmi široké spektrum projektových a konzultačních služeb v oblastech dopravních projektů, dopravního inženýrství a plánování, řízení bezpečnosti dopravní či energetické infrastruktury, poradenství v energetice a životním prostředí. Tyto služby poskytuje zejména veřejné samosprávě, tedy krajům a obcím a obchodním společnostem.

Podle charakteru výroby se jedná o zakázkovou činnost.

Jednotlivé zakázky jsou však vzájemně velmi obtížně porovnatelné, ať již rozsahem a technickou náročností práce, délkou trvání či objemem tržeb a nákladů. Široký záběr nabízených služeb komplikuje jejich řízení po hodnotové stránce mimo jiné i tím, že velmi často jsou služby poskytovány jednomu zákazníkovi v určité kombinaci, kdy nelze určit, jaké tržby a náklady se vztahují k jednotlivým druhům služeb.

Dříve zmíněné osvědčené metody a postupy řízení uváděné v odborné literatuře je v případě tohoto podniku nutné upravovat

(7)

velmi výrazně. Je třeba je "ušít na míru" potřebám firmy a jejím vedoucím i řadovým pracovníkům. Jistým problémem v tomto případě však je, že v podniku neexistuje dostatek kvalitních informací o těchto "mírách" jeho potřeb. Tato skutečnost ovlivní i formu navrhovaných změn v oblasti řízení: nepůjde o jednorázové a úplné řešení, ale spíše o nástin postupných a dílčích kroků, které umožní rozdělit realizaci změn do několika fází. Po ukončení každé etapy má pak podnik možnost zhodnotit efekty realizovaných změn a podle toho modifikovat průběh dalších fází.

Jak bylo uvedeno výše, obsahem této práce bude návrh řešení formou změn v systémech plánování, řízení a kontroly s využitím principů controllingu tak, aby toto řešení efektivně plnilo nové potřeby podniku. Potřebný teoretický základ je obsahem druhé, třetí a čtvrté kapitoly. V kapitole 2 jsou vymezeny některé základní pojmy používané dále v textu, přestože (nebo spíše právě proto, že) se jedná o pojmy běžně používané. Další kapitola popisuje vztah controllingu a plánování, řízení a kontroly. Předpoklady pro zavádění controllingu v podniku, možný postup a úloha softwarových nástrojů při tomto zavádění i obecně v controllingu jsou obsahem kapitoly 4.

Kapitoly 5 a 6 jsou již věnovány danému podniku; nejprve je provedena analýza podniku a jeho okolí. V následujícím textu je pak navrženo řešení v oblasti controllingu pro tento podnik, které vychází jednak z výsledků analýzy podniku a jeho okolí a dále z popisu a analýzy současného stavu řízení hodnotových veličin v podniku. Navrhované řešení včetně doporučení ohledně softwarové podpory je rozděleno do několika fází a rozloženo do delšího časového období.

(8)

T ^EORETICKO - METODOLOGICKÁ

Č ÁST PRÁCE

(9)

2. Základní pojmy

Obsahem této kapitoly je vymezení několika hlavních termínů, které budou v textu použity. Tyto pojmy jsou běžně užívány v ekonomické literatuře, ale při bližším rozboru se můžeme setkat s poměrně výraznými rozdíly v chápání jejich obsahu.

2.1 Controlling

V prvé řadě je třeba vymezit termín, který se bude prolínat celým textem, počínaje názvem práce. Controlling je chápán různě, hlavní dva směry lze vysledovat v německy mluvících zemích versus v angloamerickém regionu. "V angloamerické nauce o managementu představuje controlling vedle plánování, organizování atd. ústřední funkci managementu."¹ Je zde často kladen důraz i na ovlivňování chování lidí a controlling je úlohou managementu na všech úrovních.² Naproti tomu v Německu a Rakousku je controlling chápán spíše jako jednota plánování a kontroly a porovnávání skutečnosti s plánem; jde spíše o nástroj řízení podniku³.

Další rozdíly v nahlížení jednotlivých autorů na obsah controllingu a jeho místo v řízení firmy vznikají, pokud je daná publikace zaměřena spíše teoreticky či ryze prakticky. V jedné z nejvýznamnějších knih o controllingu, kterou sepsal kolektiv autorů pod vedením R. Eschenbacha, jsou úkoly controllingu a controllera pojaty poměrně široce, zasahují do většiny funkcí managementu podniku; "controlling je podsystémem a částí řízení podniku"⁴. V publikacích a příručkách ryze praktických jsou zdůrazňovány spíše konkrétní postupy, metody a principy, které by měly být používány a respektovány při zavádění controllingu. Např.

1 Eschenbach, R. a kolektiv. Controlling. 2. vyd. Praha : ASPI Publishing, 2004. s. 78

2 Eschenbach, R. a kolektiv. Controlling. 2. vyd. Praha : ASPI Publishing, 2004. s. 78 - 79

3 tamtéž

(10)

J. Vysušil v jedné ze svých knih zužuje controlling na kontrolu;

kvalitní plánování je předpokladem, nikoli součástí controllingu.

Controlling pak vymezuje pomocí šesti základních bodů, tj.:

1. rozlišování variabilních a fixních nákladů,

2. sestavování krátkodobého hospodářského výsledku, 3. určování příspěvku na úhradu a

4. kritického bodu,

5. zjišťování odchylek od plánu a jejich rozbor, 6. ustavení ziskových (místo nákladových) středisek¹. Praktické postupy obsahuje např. i kniha J. H. Vollmutha.

Controlling je vymezen pomocí principů, na nichž má být postaven (orientace na cíle podniku, na budoucí vývoj a na úzké profily²) a pomocí úkolů, které má controller v podniku plnit³. Controlling je však již "systém" a zahrnuje plánování, kontrolu a řízení⁴.

Z těchto několika ukázek je patrné, že pojem controlling má často velmi různý obsah⁵. V této práci bude pojem controllingu chápán jako podpora řízení a rozhodování, systematické propojení plánování a kontroly, včetně informačního zajištění (reportingu).

Obecným cílem controllingu je přispět k zajištění životaschopnosti podniku, konkrétně k zajištění schopnosti anticipace a adaptace, reakce a koordinace při řízení podniku⁶. Controlling tedy "přispívá k zajištění", nikoli "zajišťuje";

k zabezpečení životaschopnosti podniku je třeba použití a souhry i jiných nástrojů řízení⁷. Jako takový je tedy controlling jedním z nástrojů podporujících řízení podniku. Zároveň však tento nástroj

1 Vysušil, J. Controlling do kapsy aneb Šest základních bodů controllingu. Praha : Profess Consulting, 2000. s. 6-7

2 Vollmuth, H. J. Controlling - nový nástroj řízení. 2. vyd. Praha : PROFESS, 1991. s. 12

3 více viz Vollmuth, H. J. Controlling - nový nástroj řízení. 2. vyd. Praha : PROFESS, 1991. s. 17

4 Vollmuth, H. J. Controlling - nový nástroj řízení. 2. vyd. Praha : PROFESS, 1991. s. 25-40

5 více viz např. Mikovcová, H. Controlling v praxi. Plzeň : Aleš Čeněk, 2007. s. 8-10

6 Eschenbach, R. a kolektiv. Controlling. 2. vyd. Praha : ASPI Publishing, 2004. s.93

7 tamtéž

(11)

klade určité požadavky na samotné řízení a toto řízení doplňuje¹, nejde tedy o nástroj pasivně podřízený.

Controlling je nejčastěji vnímán v souvislosti s kontrolou a analýzou ekonomických a finančních informací v podniku. Z jeho obecného cíle (zajištění životaschopnosti podniku) však vyplývá, že předmětem zájmu controllingu musí být i informace o cílech, požadavcích a očekáváních všech skupin, které životaschopnost podniku ovlivňují, tedy vedle vlastníků a investorů jsou to zejména zaměstnanci a širší okolí podniku (zákazníci, konkurenti, dodavatelé, média apod.)². Orientace pouze na cíle jedné skupiny je z dlouhodobého hlediska neudržitelná. Je tedy nutné neustále nalézat a udržovat rovnováhu mezi požadavky všech relevantních skupin, což je úkolem managementu podniku a controlling k tomuto úkolu musí přispívat. Požadavky a očekávání těchto skupin se pak stávají zprostředkovanými cíli controllingu³. Rovnováha cílů zájmových skupin podniku (a tedy podniku samotného) je znázorněna na obrázku⁴:

Obr. 1 Model rovnováhy podnikových cílů

1 více viz Eschenbach, R. a kolektiv. Controlling. 2. vyd. Praha : ASPI Publishing, 2004. s.98

3 tamtéž

4 tamtéž

(12)

2.2 Ř ízení

Pojem řízení bývá často používán jako překlad, tj.

synonymum slova management. V této práci však bude v některých částech textu potřeba rozlišovat mezi těmito pojmy. Management zde bude chápán obecněji, tj. jako "souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byla zabezpečena funkce organizace"¹. V tomto pojetí má management tři hlavní fáze: plánování, řízení implementace a kontrolu. Výsledkem kontroly by měly být návrhy opatření, které se pak promítnou do plánu. Pojem řízení tedy bude tam, kde to bude účelné, používán jako zkrácený název pro tu činnost manažerů podniku, která vede k naplňování cílů podniku vyjádřených plánem a jejíž výsledky jsou předmětem kontroly (tj. porovnání skutečnosti vzniklé řízením s plánem).

Obr. 2 Fáze managementu

2.3 Informace

Data (údaje) jsou takové kombinace znaků (alfabetických a numerických), které jsou technicky proveditelné a zároveň mají

1 Veber, J. a kolektiv. Management; Základy - prosperita - globalizace. Praha : Management Press, 2004. s. 17

(13)

význam v daném jazyce. Oproti tomu informace představuje data, která mají navíc význam pro uživatele této informace – odpovídají na jeho rozhodovací problém, jsou podkladem pro realizované rozhodnutí. Pokud informace nevede k rozhodnutí, nesplnila svůj účel, a proto není informací ale „pouhým“ údajem¹.

V textu je používán také pojem ukazatel. Tím je „každá číselná charakteristika ekonomické činnosti podniku…, jakož i údaje z takových charakteristik odvozené“².

2.4 Ú č etnictví

Účetnictví je model zobrazující podnikatelský proces. Jako takové je tedy závislé na cíli, který má plnit, a na požadavcích jeho uživatelů. V této souvislosti jsou za hlavní skupiny uživatelů považovány³:

Skupina řídících pracovníků na všech stupních podnikového vedení; pro jejich potřeby je vytvářeno tzv. manažerské účetnictví (někdy je používán pojem vnitropodnikové účetnictví), jehož rozsah a forma je plně v kompetenci vedení podniku a vychází z podnikových potřeb.

Stát a jeho orgány; zde je primárním zaměřením modelu vyjádření daňových pohledávek a závazků podniku. Daňové účetnictví bývá velmi striktně regulováno právními normami.

Skupiny externích uživatelů; sem jsou zařazováni všichni ostatní uživatelé, kteří sice stojí mimo daný podnik, ale jsou určitým způsobem spjati s jeho budoucím vývojem. Jako podpora jejich správného rozhodování slouží finanční účetnictví a jeho účetní výkazy. Právní normy či jiné formy mimopodnikové regulace obvykle zajišťují alespoň

1 Svoboda, S. Informační systém podnikatelských subjektů. Praha : VŠE, 2000. s. 58 a násl.

2 Kovanicová, D. – Kovanic, P. Poklady skryté v účetnictví, 2. díl: Finanční analýza účetních výkazů. Praha : Polygon, 1995. s. 234

3 Král, B. a kolektiv. Manažerské účetnictví. Praha : Management Press, 2002. s. 20

(14)

sjednocení pojmového aparátu, jednotný výklad a srovnatelnost předkládaných informací, minimální rozsah zveřejňování informací o podniku apod.¹

Vztah účetnictví a controllingu je většinou chápán tak, že účetnictví (ve všech výše uvedených koncepcích) bývá jedním ze subsystémů controllingu a představuje jeden z významných zdrojů informací controllingu. Jako takový je však třeba účetní systém, zejména systém vnitropodnikového účetnictví, přizpůsobit požadavkům controllingu².

1 Kalinová, P. Finanční analýza v řízení podniku. Praha, 2004. s. 7

2 více viz Vysušil, J. – Zralý, M. Účetnictví a controlling. http://www.profess.cz

(15)

3. Místo controllingu v managementu podniku

Management, jak bylo uvedeno výše, má tři hlavní fáze:

plánování, řízení implementace a kontrolu. Controlling je zde chápán jako systematické propojení plánování a kontroly, podpora řízení a rozhodování, včetně informačního zajištění (reportingu). Z toho vyplývá vzájemný vztah managementu a controllingu: controlling je určitý subsystém managementu a mezi jeho hlavní úkoly patří mj.

koordinace a zajištění informační konzistence nejen těchto fází, ale i dalších prů řezových aktivit managementu¹.

3.1 Vztah controllingu a plánování

Systém plánů v podniku a postup jejich tvorby by měly být přímo podřízeny potřebám controllingu. Plán v tradičním pojetí určuje cíle podniku a cesty vedoucí k dosažení těchto cílů, přičemž cíle musí být hierarchicky uspořádané, měřitelné a přiměřené. Dále musí být stanoveny termíny a odpovědnosti u konkrétních opatření plánu a plánu jako celku². Controlling zdůrazňuje další požadavky³, zejména:

časovou provázanost analýzy, diagnózy a prognózy vývoje podniku a jeho okolí, jakož i propojení strategických a operativních plánů (je předpokládán klouzavý způsob jejich vztahu),

věcnou provázanost dílčích plánů podle funkčních oblastí podniku,

vyváženost závaznosti plánů a jejich variantnosti, která je v současném, stále se měnícím, prostředí žádoucí,

1 Eschenbach, R. a kolektiv. Controlling. 2. vyd. Praha : ASPI Publishing, 2004. s. 101, 110

2 Veber, J. a kolektiv. Management; Základy - prosperita - globalizace. Praha : Management Press, 2004. s. 53, 55

3 Mikovcová, H. Controlling v praxi. Plzeň : Aleš Čeněk, 2007. s. 112-114

(16)

rovnováhu mezi úplností plánů a jejich přehledností; zároveň se controlling zaměřuje na tzv. úzké profily, proto je třeba brát v potaz i požadavek významnosti plánované skutečnosti;

s tím souvisí i požadavek na hospodárnost plánovací činnosti, kontrolovatelnost; je bezpodmínečně nutné přizpůsobit

strukturu plánů možnostem zjišťování skutečnosti v plánované oblasti; plán má smysl pouze tehdy, když podnik je schopen ověřit, zda bylo plánovaných výsledků dosaženo, resp. z jakých důvodů jich dosaženo nebylo,

elastičnost plánů, tj. možnost měnit předpoklady plánu v průběhu období, pokud se významně změní.

3.2 Vztah controllingu a ř ízení

Řízení je klíčovou fází managementu, při které jsou přijímána rozhodnutí a realizována opatření vedoucí k cílům, stanoveným v plánech. Podle Eschenbacha řízení podniku vyhovuje podmínkám controllingu pouze tehdy, splňuje-li tato kriteria:

je cílově orientované;

je založené na plánování a kontrole;

je anticipativní;

je adaptivní;

je flexibilní a rychlé (decentralizované)¹.

Hlavními funkcemi controllingu ve vztahu k řízení jsou pak funkce koordinační (koordinace systému řízení) a informační (zabezpečení řízení informacemi²). Informační podporu řízení na všech úrovních managementu zajišťuje reporting³.

Podle Vollmutha je řízení těžištěm controllingu⁴. Každé přijaté opatření má být přezkoumáváno v tom smyslu, zda bude

3 Mikovcová, H. Controlling v praxi. Plzeň : Aleš Čeněk, 2007. s. 156

(17)

pozitivně působit na stanovené cíle; zároveň je však zdůrazněno, že je třeba se zaměřovat na tzv. úzké profily¹.

3.3 Vztah controllingu a kontroly

Z podobnosti pojmů by se dalo očekávat, že kontrola a controlling mají mnoho společného. Kontrola bývá v teorii managementu definována jako kritické zhodnocení reality s ohledem na řídící záměry². Jako taková poskytuje zpětnou vazbu o tom, zda a jak se liší realita od těchto dříve stanovených záměrů. Je tedy zaměřena spíše na minulost a její hodnocení.

Pokud se controlling zaměřuje na koordinaci a podporu managementu, je třeba rozdíly reality a žádoucího vývoje nejen zpětně evidovat, ale potenciální odchylky předvídat, aktivně je vyhledávat a včas je eliminovat. V controllingovém pojetí kontroly se proto vedle zpětné vazby prosazuje tzv. dopředná vazba³.

Tato dopředná vazba se uplatňuje nejen u operativního, ale i u strategického managementu firmy. Na strategické úrovni se jedná zejména o porovnání "skutečnost – budoucnost" a o optimalizaci předpovídaných odchylek⁴. Operativní řízení používá pro dopřednou vazbu vzájemné porovnávání veličin přepočteného plánu, výhledu a skutečnosti⁵, kde přepočtený plán je plán přepočtený na skutečné vytížení kapacit.

Vztah kontroly a controllingu lze zobrazit pomocí následujícího schématu⁶:

2 Veber, J. a kolektiv. Management; Základy - prosperita - globalizace. Praha : Management Press, 2004. s. 92

(18)

Obr. 3 Vztah kontroly a controllingu

Stanovení kontrolních veličin Zjištění skutečných

a plánovaných veličin

Srovnání plánu a skutečnosti

Kontrola v užším smyslu Analýza odchylek a odhalení jejich příčin

Kontrola v širším smyslu

Zjištění přepočtených veličin a sestavení očekávání Návrhy nápravných opatření k dosažení cíle, resp.

korekce cíle

Controlling

Z předcházejícího textu vyplývá, že controlling rozhodně nelze zaměňovat s kontrolou. Controlling má v prvé řadě mnohem širší záběr – zahrnuje plánování, podporu řízení a kontrolu (včetně zpětných i dopředných vazeb), ale podstatné pro controlling je zejména vzájemné systematické provázání těchto aktivit, jejich koordinace a důsledné zaměření na cíle firmy, budoucí vývoj a úzké profily¹.

(19)

4. P ř ístupy k zavád ě ní controllingu

Controlling v rozsahu a pojetí, jak byl popsán výše, představuje poměrně významný prvek v managementu firmy.

Zavedení controllingu proto nemůže být jednoduchou a krátkodobou záležitostí. Odborná literatura navrhuje možné postupy a vytipovává případná rizika neúspěchu, zejména určováním předpokladů úspěšné implementace controllingových principů a postupů. Charakter těchto doporučení je ovlivněn šíří předpokládaných změn. Navíc, stejně jako u chápání obsahu pojmu controlling, jednotliví autoři přikládají rozdílnou důležitost různým aspektům při jeho zavádění.

V současné době je v podstatě nemyslitelné hodnotové řízení firmy bez podpory informačních technologií. Při zavádění controllingu do řízení je proto nutné zvažovat i to, zda softwarové (někdy i hardwarové) vybavení používané dosud bude vyhovovat i novým potřebám a požadavkům.

4.1 P ř edpoklady pro zavád ě ní controllingu

Eschenbach rozlišuje mezi tzv. předpoklady pro uplatnění controllingu, které jsou nezávislé na typu podniku a na jeho současné situaci, a mezi tzv. kontextovými faktory. Kontext je zde definován jako soubor vztahů v určitém systému¹ (zde "v podniku"); kontextové faktory pak vyjadřují hlavní zdroje odlišností v průběhu zavádění controllingu v různých podnicích.

Mezi předpoklady uplatnění controllingu, které by měly být splněny vždy, tedy patří²:

řízení v souladu s požadavky controllingu, tj. "řízení orientované na cíl, určené plánováním a kontrolou, anticipativní, adaptabilní a decentrální³",

(20)

liniový management, který je schopen řídit sám sebe prostřednictvím cílů a je ochoten se k těmto cílům zavázat, je iniciativní, schopen sebeřízení a sebekontroly,

v podniku existuje potřeba doplnit řízení; tato potřeba bude tím silnější, čím výraznější bude komplexita, rozmanitost a dynamika okolí podniku a čím vyšší bude intenzita konkurence,

transparentní struktury; v podniku musí být vymezeny odpovědnosti, kompetence v rozhodování a relativně malé přehledné struktury,

základní informační systémy, a to nejen o hodnotových charakteristikách výkonů podniku, ale i o jejich množství, schopnost k samořízení – možnost managementu podílet se na

formulaci vlastních cílů (tento předpoklad nebývá splněn např. ve veřejné správě apod.).

Kontextových faktorů je mnoho, ty nejvýznamnější jsou shrnuty v následující tabulce, kde jsou rozděleny na interní a externí podle toho, zda se jedná o charakteristiky podniku nebo jeho okolí:

Obr. 4 Kontextové faktory zavádění a tvorby controllingu¹

Kontextové faktory

interní externí

Motivy pro zavedení controllingu Odvětví, struktura odvětví Vývoj podniku v minulosti Dynamika odvětví

Právní forma, samostatnost Komplexita okolí Struktura činnosti podniku Konkurence

Struktura a orientace managementu Struktura vlastníků a cíle vlastníků

Výrobní technologie Příslušnost ke koncernu

(21)

Kontextové faktory

interní externí

Postoj pracovníků ke controllingu Vnější vlivy na vytváření ekonomických cílů a schopnost utváření

Velikost podniku, organizace

Připravenost ke změnám a schopnost změn

Vollmuth¹ uvádí následující předpoklady pro fungující controlling:

vhodný styl řízení (kooperativní), vypracované zásady řízení,

vypracování popisů práce,

organizační struktura vyhovující požadavkům controllingu, zisková střediska (místo nákladových),

odpovídající informační systém,

zavedení metody příspěvku na úhradu, nutná podpora vedení podniku.

Na druhou stranu lze vytipovat některé rizikové skutečnosti, které ohrožují efektivitu controllingu - tzv. faktory neúspěchu²:

záměna controllingu a interního auditu, který se více orientuje na kontrolu jednotlivých případů,

začlenění controllera do organizace jako paralelního manažera (nepřesné rozlišení cílů a kompetencí obou osob), zavedení controllingu pouze s cílem ospravedlnit se před

vlastníky či mateřskou společností,

zavádění controllingu proto, že jde o módní záležitost,

controlling má pouze dodatečně vylepšovat špatná rozhodnutí, přičemž se nepodílí na jejich schvalování,

1 Vollmuth, H. J. Controlling - nový nástroj řízení. 2. vyd. Praha : PROFESS, 1991. s. 41-55

2 Eschenbach, R. a kolektiv. Controlling. 2. vyd. Praha : ASPI Publishing, 2004. s. 597-598

(22)

představa, že přítomnost controllera v podniku zbavuje manažery potřeby a povinnosti vlastní sebekontroly.

4.2 Postup p ř i zavád ě ní controllingu

Zavádění controllingu nespočívá ve vytvoření pracovního místa controllera či celého controllingového oddělení. Jedná se o začlenění funkcí controllingu (koordinační, inovační, informační) do managementu podniku. Tyto funkce mohou být převzaty již existujícími místy a instancemi. Zároveň platí, že i když je v podniku ustanovena instituce controllera, controlling musí být věcí každého manažera¹.

Zavedení (nebo rozsáhlejší reorganizace již fungujícího) controllingu představuje velmi výrazný zásah do managementu a vyžaduje mnohé změny. Snížit riziko neúspěchu zavádění controllingu lze mj. tím, že postup je rozložen do více kroků, např.:

nejprve se v celém podniku zavedou pouze jednotlivé funkce controllingu (např. plánování a tvorba rozpočtu) nebo

víceméně celá koncepce controllingu se zavede pouze v některé části podniku (v jednom provozu/divizi), například tam, kde jsou pracovníci nejlépe připraveni controlling přijmout².

Controlling lze také zavést pouze do vybraných funkčních oblastí (marketing, nákup, výroba apod.), lze implementovat jen některé z nástrojů controllingu nebo pouze v operativní oblasti (tj. bez strategických složek). Vždy by se však mělo jednat o komplexní řešení postupu zavádění controllingu³.

Možným a často velmi vhodným postupem je chápat a řídit proces zavádění controllingu jako projekt. Projekt, na rozdíl od běžné činnosti firmy, se vyznačuje jedinečným a neobvyklým

(23)

charakterem a z toho plynoucími vysokými riziky, časově omezeným trváním aktivit vedoucích k jasně vymezenému cíli projektu, komplexností a nutností interdisciplinární spolupráce apod.¹

Projektové řízení je na druhou stranu velmi náročné na zdroje a koordinaci. Eschenbach proto doporučuje zpracování modifikované analýzy hodnoty užitku, kdy je posouzena inovativnost zaváděného systému controllingu, jeho rozsah, komplexita, význam pro podnik a náklady na zavádění controllingu (včetně nákladů na interní výkony v člověkodnech). Čím vyšší jsou hodnoty těchto kriterií, tím větší užitek poplyne z toho, že zavádění controllingu bude realizováno jako projekt².

Určitou modifikaci představuje rozdělení projektu do několika fází, což opět snižuje riziko neúspěchu zavádění controllingu jako celku a vede i k vyšší flexibilitě celého procesu.

Jedná se pak o následující fáze³:

definice projektu (co je cílem a zároveň co cílem projektu není, rozsah, zdroje projektu apod.)

vývoj adekvátního systému controllingu

analýza skutečnosti, zahrnující analýzu předpokladů pro controlling a analýzu současných metod a nástrojů používaných v podnikovém řízení

kritika skutečnosti, tedy posouzení zjištěných předpokladů a stanovení požadavků na controlling.

Částečně odlišný postup při zavádění controllingu navrhuje Vollmuth⁴. Ten klade důraz na plánování jako podstatnou součást moderního (ve smyslu "založeného na controllingových principech") řídícího systému. Do plánování zahrnuje především ideovou koncepci podniku, vnitřní a vnější analýzu, stanovení cílů a plány nápravných

2 Eschenbach, R. a kolektiv. Controlling. 2. vyd. Praha : ASPI Publishing, 2004. s. 603-5

(24)

opatření. Při zavádění takového řídícího systému navrhuje vedoucím pracovníkům podniku následující postup¹:

1. vyjasnit si ideovou koncepci,

2. vypracovat externí analýzu (jednou ročně, formou katalogu otázek), jejímž účelem je včasné zjištění změn na trhu,

3. provést interní analýzu, 4. formulovat podnikové cíle, 5. vypracovat dílčí plány,

6. sestavit plány nápravných opatření, 7. vystavět ukazatelový systém.

Vollmuth dále uvádí: "Podle mých zkušeností trvá zavedení controllingu asi jeden rok. V některých podnicích jsem manažerům podniku ještě i po uplynutí jednoho roku radil tak, aby zavedené koncepce, nástroje a techniky controllingu byly vylepšeny a dobudovány."²

Freiberg³ doporučuje spíše postupné prosazování controllingových funkcí – ve formě rozšiřování a především zkvalitňování stávajících činností. Konkrétně jde o zavádění controllingových nástrojů, metod a technik, vytváření integrovaných informačních systémů, zkvalitňování tvorby plánů, kontrolní a analytické činnosti.

4.3 Specifika malých a st ř edních podnik ů

S ohledem na obsah následujících dvou kapitol jsou dále uvedena určitá specifika controllingu u malých a středních podniků. Definice těchto typů podniků často vychází z takových kvantitativních charakteristik, jako je počet zaměstnanců a objem

1 Vollmuth, H. J. Controlling - nový nástroj řízení. 2. vyd. Praha : PROFESS, 1991. s. 100 - 123

3 Freiberg, F. Finanční controlling. Koncepce finanční stability firmy. 1. vyd. Praha : Management Press, 1996. s. 11

(25)

obratu. Například Evropská unie definuje malé a střední podniky (SME = small and medium enterprises) pomocí následujících kriterií:

Kategorie podniku

Počet

zaměstnanců Roční obrat Roční bilanční suma

střední < 250 ≤ 50 milionů EUR ≤ 43 milionů EUR malý < 50 ≤ 10 milionů EUR ≤ 10 milionů EUR mikropodnik < 10 ≤ 2 miliony EUR ≤ 2 miliony EUR

Vedle těchto měřítek velikosti lze pozorovat i kvalitativní charakteristiky, kterými se malé a střední podniky vyznačují;

konkrétní podnik však nemusí tyto rysy vykazovat všechny nebo v plné míře, většinou se jedná o určité tendence směrem k charakteru malého či středního podniku¹. Níže je uveden přehled některých těchto charakteristik a jejich vztah ke controllingu²:

Obr. 5 Zvláštnosti malých a středních podniků ve vztahu ke controllingu Významné zvláštnosti malých a středních podniků ve vztahu ke controllingu Znaky malých a středních podniků Působení na controlling

Organizace a management - vlastník – podnikatel - přetížení managementu - málo delegace

- nejsou problémy s koordinací - nejsou vytvářena oddělení - hromadění funkcí

- nízký stupeň formalizace

- organizace orientovaná na osobnost - patriarchální vedení

- menší význam dosažení zisku - silná závislost na investorech

Neexistuj e pozice controller. Funkce controllingu přebírají ti zaměstnanci, kteří se nejlépe hodí pro stávající úlohy. V mnoha případech se controlling stává věcí šéfa.

Koordinační funkce controllingu ustupuje do pozadí, oproti tomu

získávají na významu podpůrné funkce.

Controller se stává sparingpartnerem managementu.

(26)

Významné zvláštnosti malých a středních podniků ve vztahu ke controllingu Znaky malých a středních podniků Působení na controlling

Plánování, řízení, kontrola - chyběj ící znalosti řízení podniku - nedostatečné informační hospodářství - chyběj ící znalosti o okolí podniku - nedostatečně vyvinuté plánování - žádné strategické plánování - improvizace je v popředí - řízení a kontrola v neformálním

osobním kontaktu

- malé rozšíření kalkulace nákladového účetnictví a tvorby rozpočtu

V popředí stojí informační úloha controllingu. Formální plánování a kontrola získají prostřednictvím controllingu na významu, neměly by ale potlačovat flexibilitu a

připravenost k improvizaci, ale podporovat ji.

Nástroje controllingu musí být snadno přístupné a nesmí předpokládat žádné rozsáhlé podnikohospodářské znalosti.

Zvláštnosti malých a středních podniků vedou k nutnosti přizpůsobit systém controllingu jiným potřebám těchto podniků¹. Controlling musí plnit specifické cíle²:

v oblasti tvorby systému se nejčastěji vyskytují požadavky na jednoduchou ovladatelnost nástrojů controllingu, kterých je v podniku používán menší počet, a tyto nástroje nevyžadují mnoho předchozích znalostí pro používání a dále nejsou potřeba rozsáhlé informace k jejich udržování,

mezi cíli hospodárnosti převažují cíle ulehčit investiční rozhodování, zajistit pokles nákladů, resp. růst výsledků (výkonů) a zvýšit schopnosti přizpůsobení,

cíle informačního hospodářství se zaměřují na lepší podklady pro stanovení ceny, rozsáhlejší informace z podniku a z okolí podniku; dalším cílem je odlehčit podnikateli-majiteli podniku,

mezi cíli okolí převládají cíle bank a poskytovatelů subvencí.

(27)

Dochází i k modifikacím v oblastech strategického a operativního controllingu. Strategické plánování se musí vypořádat s tím, že podnik má často malé znalosti o svém okolí (nemůže si dovolit podrobnější průzkum trhu), portfolio výkonů podniku není příliš široké a obsahuje mnoho vzájemných vazeb, strategické veličiny, jako je podíl na trhu, růst trhu apod., mají pro podnik často zanedbatelný význam¹. V operativním controllingu je doporučováno:

omezit nákladné vnitropodnikové zúčtovávání výkonů, což lze realizovat omezením méně významných nákladových středisek (jejichž variabilní náklady jsou nízké),

agregovat výkony podniku do větších skupin (zejména u zakázkové výroby),

analytické plánování (tj. plánování formou "plán = plánované množství x plánovaná cena") použít pouze u významných nákladových druhů a nákladových středisek, což ovšem vede k omezení analýzy odchylek (množství a ceny),

omezit kalkulační veličiny a vycházet přímo z veličin z účetnictví.²

Uvedená specifika controllingu v malých a středních podnicích ovšem nevedou ke snížení významu a komplexity controllingu. To se projevuje např. i při volbě softwarové podpory controllingu. "Určitá velikost podniku nebo odvětví není podmínkou pro použití softwaru controllingu. Rozsah funkcí controllingu v menších podnicích je většinou jiný než ve velkých podnicích, což však neznamená, že střední podnikání musí vzít zavděk metodicky jednodušším softwarovým řešením. Pomocí osobního počítače mohou též středně velké podniky vybudovat a vystavět silný, výpovědi schopný a systematický controlling."³

(28)

4.4 Softwarová podpora controllingu

"Práci controllingu si už nelze představit bez počítačového zpracování dat."¹ Velmi výrazná je tato potřeba v operativním controllingu, kde je nutné poskytnout informace rychle, ve formě orientované na příjemce informace a způsobem, který odpovídá dané situaci². Softwarová podpora na jednu stranu controlling usnadňuje, zároveň jej však doplňuje o nové úlohy, zejména³:

prověření integrity dat,

vytvoření definic dat a datových modelů, zobrazení logických propojení dat,

integrace externích a interních informací,

zvýšená zodpovědnost za informační logistiku v podniku.

Rostou také očekávání managementu od controllingu⁴.

Volba vhodného softwarového řešení controllingu je poměrně náročná nejen na zdroje finanční ale i personální a pokud neexistuje v podniku dostatečné know-how, může být tato činnost podpořena externím poradcem⁵. Proces volby lze rozdělit do tří hlavních etap⁶:

1. zpracování koncepce systému, 2. výběr softwaru pro controlling, 3. implementace softwaru controllingu.

Každá z těchto etap se skládá z několika dílčích a na sebe navazujících kroků, které jsou shrnuty v následujícím schématu⁷.

2 tamtéž

4 tamtéž

(29)

Obr. 6 Postup při výběru a implementaci softwaru controllingu

Obsah jednotlivých kroků je podrobně popsán v literatuře¹. Při konkrétní realizaci výběru softwarového řešení budou mít tyto kroky obsah modifikovaný podle potřeb podniku, ale je vhodné dodržet uvedený postup. Za zmínku stojí návrh katalogu kriterií, která by měl software plnit²:

1. Plánování – software by měl zajistit úplnost, koordinaci, flexibilitu, obsahovat metody pro simulace a prognózy

2. Analýza odchylek – umožnění přepočtů očekávaných hodnot 3. Reporting – software obsahuje generátor automatických zpráv

a možnost nastavení okruhu adresátů

4. Ukazatelé – vedle standardních ukazatelů existuje možnost nadefinování vlastních ukazatelů, uspořádání do stromů ukazatelů

(30)

P ^RAKTICKÁ ^Č ^{ÁST PRÁCE}

(31)

Cílem následujících dvou kapitol je použít poznatky z předchozích kapitol k navržení možného řešení zlepšení řízení hodnotových veličin u konkrétního podniku, u něhož došlo v posledních letech k výrazným změnám a dosavadní postupy řízení ne zcela vyhovují novým potřebám. Pro tento účel budou použity principy, metody a nástroje controllingu. Management podniku lze rozdělit do fází plánování, řízení implementace a kontroly. Fáze plánování je někdy dále členěna na fázi analytickou, prognostickou a koncepční¹.

Controlling, jehož úkolem je mj. koordinace a zajištění informační konzistence všech fází managementu podniku, nabízí mnoho nástrojů, kterými lze podpořit úlohy managementu. Mezi často doporučované patří následující techniky a metody, vztažené k jednotlivým fázím a úrovním řízení²:

Fáze analytická

- analýza globálního (makro) okolí, např. PEST

- analýza odvětví (mikrookolí), např. Porterův model pěti sil - analýza podniku:

o analýza základního strategického postavení podniku (SWOT, strategická bilance)

o analýza hodnotového řetězce o analýza funkčních oblastí - analýza produktu:

o analýza životního cyklu o portfolio techniky

o analýza stáří výrobního programu

- analýza cílů podniku (jejich hierarchie, význam a vazby) Fáze prognostická a koncepční

- prognostické metody a techniky kvalitativního charakteru

(32)

o individuální a skupinové výpovědi (kreativní a expertní techniky)

o techniky scénářů o metody analogie o strategické hry

- prognostické metody a techniky kvantitativního charakteru o časové řady

o kauzální techniky o modelování

- metody pro hodnocení a výběr z variant

o porovnání nákladů, příspěvků na úhradu o analýzy citlivosti

o propočty založené na časové hodnotě o simulační postupy

o modely Fáze realizační

- nákladové modely - kalkulační modely - kapacitní propočty - analýza úzkých profilů - tržní analýzy

- analýza životního cyklu - ABC analýzy

Fáze kontrolní

- kvantitativní a kvalitativní porovnání plánu a skutečnosti - kvantitativní a kvalitativní porovnání plánu a očekávání - analýza odchylek a analýza příčin odchylek

- systémy včasné výstrahy

Výše uvedené nástroje pro analýzu, prognózu a zpracování koncepce jsou používány při sestavování ročních a dlouhodobých

(33)

plánů v rámci strategického managementu. Jako takové by se tedy tyto metody měly uplatnit alespoň jednou ročně. Metody používané v realizační a kontrolní fázi jsou používány spíše průběžně.

Analyzovaný podnik patří mezi menší podniky, což vede k potřebě určitých modifikací doporučených metod. Např. nebude účelné používat všechny nástroje, většina kvalitativních metod bude mít podobu kvalifikovaných odhadů apod.

Pokud jsou používány hodnotící stupnice (zejména u metod strategické analýzy), je preferována obdoba školního známkování, kde hodnota 5 představuje nejhorší výsledek a hodnota 1 nejlepší výsledek. Jedná se totiž o stupnici snadno interpretovatelnou a všeobecně známou, takže není třeba podrobnějšího vysvětlování.

Stupnici lze případně rozšířit na 7 stupňů, kde hodnoty "5-" a "1*"

představují extrémní situace.

U kvantitativních metod bude vedle interních údajů preferováno použití veřejně dostupných externích dat vzhledem k jejich minimální pořizovací ceně.

V kapitole 5 jsou v rámci analýzy podniku a jeho okolí navrženy některé z výše uvedených analytických metod již se zahrnutím modifikací podle potřeb podniku. Kapitola 6 pak obsahuje návrhy konkrétních řešení pro plánování, kontrolu plánů a rozpočtů a dále náměty pro řízení hodnotové stránky činnosti podniku, přičemž je zvolena forma postupného zavádění a zkvalitňování jednotlivých funkcí, zejména strategické analýzy, plánování a podpory řízení.

(34)

5. Analýza podniku a jeho okolí

Obsahem této kapitoly bude představení podniku, který je předmětem této části práce, analýza jeho makro- a mikrookolí a analýza podniku samotného. Výsledky těchto analýz budou promítnuty do volby strategie a navržených plánů podniku.

5.1 Popis podniku

Sledovaný podnik je středně velká projektová a konzultační firma poskytující služby v oblasti energetiky, dopravy a životního prostředí. Z hlediska právní formy jde o společnost s ručením omezeným, která má čtyři vlastníky – fyzické osoby. Všichni společníci se aktivně účastní řízení firmy, jsou jejími zaměstnanci a zastávají funkce ve vrcholovém vedení. V podniku není zastoupen zahraniční kapitál. Následující graf obsahuje základní údaje o vývoji velikosti firmy od jejího založení:

Obr. 7 Vývoj základních ukazatelů podniku 1992 - 2007

0 10 20 30 40 50 60

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Miliony Kč

0 10 20 30 40 50 60

Počet zaměstnanců

Výkony Zisk Počet zaměstnanců

(35)

5.2 Analýza makrookolí podniku

Makrookolím podniku je zejména Česká republika a dále Evropská unie, a to nejen proto, že ČR je jejím členem, ale také proto, že firma poskytuje některé služby do států EU a účastní se několika mezinárodních projektů podporovaných Komisí ES.

Metodou analýzy makrookolí je např. tzv. PEST analýza, která zkoumá politicko-právní, ekonomické, sociální a technicko- technologické faktory vnějšího okolí. Jedná se o kvalitativní metodu, kdy je vypracován určitý katalog otázek, který slouží jako vodítko pro zpracovatele analýzy. Vzhledem k velikosti podniku je vhodné tuto metodu realizovat "pouze" formou expertního posouzení členy vrcholového vedení podniku, kteří jsou schopni dané faktory ohodnotit, neboť se v daném oboru pohybují již několik desítek let.

Dále je naznačena možná podoba PEST analýzy v daném podniku¹:

Obr. 8 PEST analýza

1 více viz Mikovcová, H. Controlling v praxi. Plzeň : Aleš Čeněk, 2007. s. 32-3

Jak tyto faktory ovlivňují podnikání? Označte křížkem míru vlivu na podnikání firmy:

body: 7 6 5 4 3 2 1

5 - 5 4 3 2 1 1 *

výrazně, podnikání je přímo

podmíněno vývojem těchto

faktorů

středně, ovlivňují naši firmu stejně jako jakékoli jiné podnikání

vůbec ne, tyto faktory jsou pro podnik naprosto nepodstatné

X X

X

X X

0 18 10 8 0 2 0

Celkem bodů 38

Maximální počet bodů 56

Podíl bodů na maximu 68% = míra závislosti podniku na vnějším okolí Celkem bodů

- výdaje na výzkum a vývoj v ekonomice - stav a vývoj technologií

- vývoj ekonomiky (HDP, inflace,...) - ekonomický vývoj v zahraničí Politická situace a právní systém - politická situace a stabilita - právní systém, prosaditelnost práva Ekonomická situace

Sociální faktory

Technické a technologické faktory - demografická struktura

- životní styl a jeho změny

(36)

Politické a právní podmínky:

Které státy mají vliv na vývoj v podniku?

Je politická struktura daných států demokratická a tržní?

Jsou tyto státy politicky stabilní?

Je zákonná úprava podnikání v těchto zemích vyhovující?

Existuje v daném státě nějaká legislativní úprava odvětví (právní regulace, ochrana…)? Jaká?

Představuje legislativní úprava nějaké příležitosti pro podnik?

Představuje legislativní úprava nějaká omezení či rizika pro podnik?

Je v daném státě zajištěna prosaditelnost práva?

Existují v daném státě nějaké skupiny, které mají vliv na odvětví?

Jaké a jaká je jejich síla?

Výsledkem této části analýzy mohou být následující závěry:

Firma musí sledovat vývoj politické situace a legislativy v ČR a EU, aby mohla s předstihem reagovat nabídkou svých služeb, ať již posílením stávajících či zavedením nových (mnohé služby totiž přímo vyplývají z legislativních požadavků kladených na zákazníky firmy). Konkrétní příležitosti lze nalézt v následujících oborech:

o posuzování vlivu na životní prostředí (EIA)

o strategické posuzování vlivů na životní prostředí (SEA) o průkazy energetické náročnosti budov

o dopravně-bezpečnostní audity

o zpracování žádostí do operačních programů (např. OP Životní prostředí) na rozpočtové období 2007 - 2013 Ekonomické faktory

Podle makroekonomické analýzy zpracované Ministerstvem financí¹ lze konstatovat následující:

1 Ministerstvo financí ČR. Makroekonomická predikce České republiky. Verze duben 2008.

http://www.mfcr.cz/makropre

(37)

• Přelom roku 2007/2008 pravděpodobně představuje vrchol hospodářského cyklu, v druhé polovině roku 2008 je předpokládáno další oživení růstu. Růst HDP v roce 2008 je odhadován na 4,9 %, pro rok 2009 ve výši 5,1 %.

• Růst investic je predikován na úrovni mezi 8 a 7 % pro nejbližší 4 roky. Lze očekávat podporu investičních aktivit přílivem zahraničních investic a také příspěvky z fondů EU, které jsou určeny převážně na zlepšení infrastruktury.

• ČNB provádí politiku cílování inflace ve výši 3 % ± 1 %.

V lednu a únoru 2008 došlo ke skokovému růstu cen o 7,5 %, z toho 4,2 procentních bodů mělo příčiny v mimořádných administrativních opatřeních (zejména růst regulovaných cen, zvýšení snížené sazby DPH, růst spotřebních daní, poplatky ve zdravotnictví). V roce 2008 je očekávána inflace 6 %, v roce 2009 jen 2,7 %. Od roku 2010 plánuje ČNB snížit svůj inflační cíl na 2 %.

• Průměrná mzda byla v roce 2007 rovna 21 678 Kč a její růst (o 7,3 %) nebyl v rozporu s vývojem produktivity práce.

V roce 2008 se očekává růst na 23 300 Kč, tj. o 7,5 %, pro rok 2009 je predikován růst o 7,7 % a pro rok 2010 o 7,1 %.

• Vývoj světové ekonomiky ovlivňuje stagnace ekonomiky USA.

V eurozóně je očekáváno zpomalení růstu HDP mírně pod 2 %.

Naproti tomu středoevropské země dlouhodobě vykazují větší růst. Pro Slovensko, kde v roce 2007 vzrostla ekonomika o 10,4 %, je očekáván růst HDP o 8,2 % pro rok 2008 a 7,5 % pro rok 2009, kdy je zároveň plánováno přijetí eura. Pro Polsko jsou predikovány hodnoty růstu HDP na úrovni 5,2 % a 4,5 % pro roky 2008 a 2009.

• Směnný kurz Kč k EUR a USD nadále klesá - koruna meziročně posiluje a tento trend je očekáván i do budoucna (výrazněji u USD). Vliv připravované dohody Ministerstva