Hlavní práce6172_xcabe02.pdf, 501.6 kB Stáhnout

(1)

Vysoká škola ekonomická v Praze

Bakalářská práce

2007 Eva Cabrnochová

(2)

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská

Obor: Podniková ekonomika a management

Název bakalářské práce:

Konkurenceschopnost podniku Metrotest s.r.o. na českém trhu

Vypracovala: Eva Cabrnochová

Vedoucí práce: Ing. Jitka Šlechtová, CSc.

(3)

P r o h l á š e n í

Prohlašuji, že bakalářskou práci na téma

„Konkurenceschopnost společnosti metrotest s.r.o. na českém trhu“

jsem vypracovala samostatně.

Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.

V Praze dne 3. června 2007 Podpis

(4)

Poděkování

Touto cestou bych ráda poděkovala inženýrce Jitce Šlechtové za cenné náměty, připomínky a rady. Dále chci poděkovat zaměstnancům společnosti

Metrotest s.r.o. za poskytnutí informací a pomoci

.

(5)

1 Úvod ... 6

2 Teoretická část ... 7

2.1 Malé a střední podniky... 7

2.1.1 Definice MSP... 7

2.1.2 Přínosy malých a středních podniků ... 8

2.1.3 Nevýhody malých a středních podniků... 8

2.1.4 Výhody malých a středních podniků... 9

2.1.5 Postavení MSP v České ekonomice ... 9

2.2 Analýza okolí ... 11

2.2.1 Analýza makrookolí... 11

2.2.2 Analýza mikrookolí ... 13

2.3 Marketingový mix... 18

2.4 SWOT analýza ... 21

2.4.1 Silné a slabé stránky... 21

2.4.2 Příležitosti a ohrožení... 23

2.4.3 Hodnocení SWOT analýzy ... 24

3 Aplikační část ... 26

3.1 Profil firmy ... 26

3.2 Analýza makrookolí... 27

3.2.1 Politické a legislativní vlivy... 27

3.2.2 Ekonomické vlivy ... 28

3.2.3 Socioekonomické vlivy... 29

3.2.4 Technicko technologické vlivy ... 30

3.3 Základní charakteristika odvětví ... 30

3.3.1 Konkurence ... 31

3.3.2 Zákazníci... 34

3.4 Marketingový mix... 35

3.4.1 Produkt... 35

3.4.2 Cena ... 36

3.4.3 Distribuce... 36

3.4.4 Komunikace ... 36

3.5 SWOT analýza ... 38

3.5.1 Silné stránky... 38

(6)

3.5.2 Slabé stránky... 41

3.5.3 Příležitosti ... 43

3.5.4 Ohrožení... 44

4 Závěr ... 45

5 Seznam zdrojů... 47

5.1 Literatura... 47

5.2 Internet ... 47

6 Seznam tabulek... 49

7 Seznam obrázků... 49

1 Úvod

V dnešní době je velký důraz kladen na kvalitu. Dostává se do centra zájmů a to i před cenu. Podniky již pochopily, že jen díky kvalitním výrobkům a službám mohou uspět v konkurenčním prostředí. A zákazníci také vědí, že za kvalitu je lepší si připlatit, protože prostředky vložené do kvalitních výrobků nejsou zbytečné náklady. Často levnější nekvalitní výrobek v konečné fázi způsobí více nákladů, než by bylo vynaloženo na nákup výrobku kvalitního.

Společnost Metrotest s.r.o. je obchodní firma a působí na českém a slovenském trhu od roku 1994 a její činností je prodej a servis metrologické techniky jako jsou měřicí ramena, souřadnicové měřicí stroje, zkušební stroje, profilprojektory a tvrdoměry.

Bakalářská práce bude rozdělena do teoreticko-metodologické části, aplikační části a závěru. V metodologické části bude popsán a vysvětlen použitý aparát pro část aplikační.

Nejprve jsou definovány MSP (malé a střední podniky) a popsány jejich výhody a nevýhody, které mají oproti podnikům velkým. Zmíněno bude také jejich současné postavení v české ekonomice. Významnou roli ve zjišťování konkurenceschopnosti společnosti bude mít marketingový mix a SWOT analýza. Dále bude charakterizována analýza makrookolí a mikrookolí.

Praktická část bude odpovídat části teoretické, nebude v ní chybět stručný popis podniku a jeho činnosti. Relevantní složky makrookolí budou shrnuty v analýze PEST a v analýze mikrookolí bude ukázáno, které trendy by mohly nastat a kdo je hybnou silou celého

(7)

odvětví. V poslední části bude sestavena SWOT analýza, ve které budu pracovat s již dříve zjištěnými poznatky z předchozích analýz a s informacemi získanými přímo od vedoucích pracovníků společnosti. Pokusím se nastínit silné stránky a příležitosti, kterých by mohl podnik využít a slabé stránky a ohrožení, které by měl podnik eliminovat.

V závěru práce shrnu předchozí zjištění a posoudím postavení podniku na trhu.

Vycházet budu především ze SWOT analýzy, která přehledně řadí všechny skutečnosti.

Cílem práce je tedy určit postavení podniku na trhu a ukázat, jakým směrem by se měl dále ubírat. Výsledky představují základ pro další plánování strategického rozhodování firmy.

2 Teoretická část

2.1 Malé a střední podniky

2.1.1 Definice MSP¹

V České republice jsou malé a střední podniky definovány podle kriterií Evropské Unie a to od roku 2000. Tato kriteria jsou založena na počtu zaměstnanců, obratu, celkové hodnotě aktiv a nezávislosti podniku. Definice MSP podle EU:

2.1.1.1 Střední podnik

Střední podnik musí splňovat tato kriteria:

• méně než 250 zaměstnanců (v přepočtu na plný pracovní úvazek)

• ročním obrat nepřesahující korunový ekvivalent 50 milionů EUR

• konečná roční rozvaha nepřesahující korunový ekvivalent 43 miliónů EUR

• splňuje kritérium nezávislosti, tj., že není vlastněn z 25 % a více subjektem, který definici MSP nesplňuje; nebo je vlastněn více subjekty, které toto kritérium nesplňují a společně mají nad 25 % hlasovacích práv. Tato hranice může být překročena v případě, že vlastníkem z více než 25 % je instituce, která nekontroluje podnikání MSP (např.

veřejná investiční společnost).

1 www.finance.cz/home/firmy/podpory/msp

(8)

2.1.1.2 Malý podnik:

• méně než 50 zaměstnanců

• roční obrat do 10 milionů EUR

• konečná roční rozvaha nepřekročí 10 milionů EUR

• splňuje kritéria nezávislosti 2.1.1.3 Mikropodnik:

• méně než 10 zaměstnanci

• roční obrat do 2 milionů EUR

• konečná roční rozvahou do 2 milionů EUR

• musí také splňovat kritéria nezávislosti.

2.1.2 Přínosy malých a středních podniků

Malé a střední podniky mají schopnost zmírňovat negativní důsledky strukturálních změn, působí jako subdodavatelé velkých podniků, vytvářejí podmínky pro vývoj a zavádění nových technologií, jsou to nositelé inovací, vytvářejí pracovní příležitosti, rychleji se adaptují na požadavky a výkyvy trhu, také decentralizují podnikatelské aktivity a napomáhají rychlejšímu rozvoji regionů, menších měst a obcí.²

2.1.3 Nevýhody malých a středních podniků

Mají ale malou ekonomickou sílu v porovnání s velkými podniky, jejich obtížnější přístup ke kapitálu značně omezuje možnost financování rozvojových aktivit. Nevýhody v oblasti personální jsou spojeny s vyšší intenzitou práce, která vyžaduje univerzálnější pracovníky. Do této oblasti patří i horší přístup k odbornému vzdělávání. V oblasti výrobní, se hovoří o nevyužívání kapacity strojů a zařízení spolu s nedostatkem prostředků pro vývoj nových výrobků. V oblasti odbytu jsou hlavními nevýhodami nekalá konkurence ze strany velkých podniků a dumpingové ceny dovážených produktů, menší trh a omezený počet odběratelů, zvýšené náklady při jeho vývozu výrobků a omezené prostředky na reklamu.

2 www.finance.cz/home/firmy/podpory/msp

(9)

Řízení podniku má na starosti většinou sám vlastník, často bez ekonomických znalostí a manažerských vědomostí.³

Pro tyto nevýhody malých a středních podniků se země s tržní ekonomikou snaží vytvářet vhodné legislativní a ekonomické podmínky. Jejich snažení by mělo vést k podpoře a rozvoji malých a středních podniků.

2.1.4 Výhody malých a středních podniků

Jednou z hlavních výhod malých a středních podniků je jednoduchá a přehledná organizační struktura, ta umožňuje přímé vedení a kontrolu. Díky ní lze také pružně reagovat na potřeby zákazníků. V personální oblasti jsou výhodami přímé jednání vedení a zaměstnanců, ztráta anonymity, což umožňuje motivovat pracovníky individuálně.

Specializace na určitou část trhu je výhodou v oblasti výroby.⁴ 2.1.5 Postavení MSP v České ekonomice⁵

Statistické údaje za rok 2005:

• Podíl počtu MSP na celkovém počtu podniků v ČR dosahoval 99,85%.

• Počet MSP činil 993 712

• Podíl zaměstnanců v MSP na celkovém počtu v ČR byl 61,79%

• Podíl MSP na HDP v ČR dosahoval 34,72%

3 Kolektiv autorů . Podnikání v malé a střední firmě. Praha: Vysoká škola ekonomická 1999, ISBN 80-7079- 707-X

4 Kolektiv autorů . Podnikání v malé a střední firmě. Praha: Vysoká škola ekonomická 1999, ISBN 80-7079- 707-X

5 Ministerstvo průmyslu a obchodu : Zpráva o vývoji malého a středního podnikání a jeho podpoře v roce 2005, Příloha č.1

(10)

Vývoj počtu podnikajících MSP v ČR v letech 1997-2005

88 275 100794 105350 102476 111298 148440 144724 143235

568 855 590942 630684 658416 634829 679306 840347 847408 850477

657 130 691736 736034 760892 746127 813805 988787 992132 993712

134499

0 100 000 200 000 300 000 400 000 500 000 600 000 700 000 800 000 900 000 1 000 000 1 100 000

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Počet MSP -právnické osoby

Počet MSP-fyzické osoby

Počet MSP celkem

Obrázek 1: Vývoj počtu podnikajících MSP v ČR v letech 1997-2005⁶

6 Ministerstvo průmyslu a obchodu : Zpráva o vývoji malého a středního podnikání a jeho podpoře v roce 2005

(11)

2.2 Analýza okolí

Podle Sedláčkové⁷ se jedná o rozbor vnějších, od podniku neoddělitelných, faktorů, které ovlivňují jeho pozici a vytvářejí potenciální příležitosti a hrozby. Okolí má vliv na druh, cenu a distribuci výrobku a na komunikaci podniku. Výrazně ovlivňuje tvorbu strategie a cílů podniku. Vnější prvky jsou takové, které nemůže podnik většinou ovlivňovat, ale naopak musí s nimi počítat a přizpůsobit se jim, aby nepůsobily negativně do jeho činností. Okolí podniku můžeme rozdělit do dvou částí, a to na mikrookolí a na makrookolí.

2.2.1 Analýza makrookolí

Při zjišťování postavení podniku na trhu je důležité sledovat současné trendy a odhadovat budoucí vývoj, proto i do analýzy makrookolí musíme zabudovat faktor času.

Představuje celkový politický, ekonomický, sociální a technologický rámec, v němž se podnik pohybuje. Jedná se např. o vliv inflace, politickou stabilitu, dovozní omezení, demografický pohyb populace v oblasti, technologické inovace.⁸ Pohled na makrookolí nám poskytuje PEST analýza.

2.2.1.1 PEST analýza

Název PEST vznikl z prvních písmen čtyř oblastí vnějšího prostředí Politického a legislativního, Ekonomického, Sociálního, Technologické a technického. Vychází z minulého vývoje podniku, jeho současného stavu a prognóz budoucího vývoje.

Cílem PEST analýzy není vyčerpávající seznam vlivů, protože pro každý podnik, je důležité něco jiného. Jednotlivé vlivy i jejich váhy se mění. Může sloužit k vytipování klíčových vlivů určených k další, podrobnější analýze. Je také důležité rozlišit, které změny ovlivní všechny v odvětví (konkurenci) a které budou působit na jednotlivé podniky různě, které mohou změnit konkurenční postavení podniku.⁹

7 SEDLÁČKOVÁ, Helena, Strategická analýza, Praha: CH Beck 2000, ISBN 80-7179-422-8

(12)

Veber¹⁰ definuje PEST analýzu takto: „Analýza vychází z popisu skutečností důležitých pro vývoj externího prostředí organizace v minulosti, přičemž zvažujeme, jakým způsobem se tyto faktory mění v čase. Poté se snaží odhadnout, do jaké míry se v důsledku těchto změn zvyšují čí snižují specifické úrovně jejich důležitosti, resp., jak se mění míra závislosti externího prostředí na vývoji relevantního faktoru.“

Faktory PEST analýzy podle Sedláčkové¹¹: 2.2.1.1.1 Politické a legislativní faktory

• Stabilita politické situace

• Stabilita vlády

• Členství v EU

• Daňová politika

• Regulace exportu, importu

• Ochrana životního prostředí

• Zaměstnanecká politika

• Legislativa

2.2.1.1.2 Ekonomické faktory

Jsou základními indikátory stavu makrookolí, jejichž konkrétními dopady se zabývá finanční analýza:

• Míra ekonomického růstu

• Úroková míra

• Míra inflace

• Daňová politika

• Směnný kurz

• Míra nezaměstnanosti

• Struktura spotřeby

• Obchodní bilance

10 VEBER, Jaromír, a kol., Management, Základy, prosperita, globalizace, Praha: Management Press 2001, ISBN 80-7261-029-5

(13)

2.2.1.1.3 Sociální a demografické faktory

Jedná se o výsledek kulturních, ekonomických, demografických, náboženských vzdělávacích a etnických podmínek života. Sledování trendů v této oblasti je důležité pro poznání příštích tužeb a potřeb.

• Vliv ochrany životního prostředí

• Pracovní síla

• Průměrný věk

• Růst populace

• Životní úroveň a styl

• Mobilita pracovních sil

2.2.1.1.4 Technické a technologické faktory

Pro podnik jsou informace z této oblasti nutné, aby mohl předcházet zastarávání.

Některé změny mohou dramaticky ovlivnit okolí. Předvídavost vývoje směrů technického rozvoje se může stát významným činitelem úspěšnosti podniku.

• Podpora vlády v oblasti výzkumu a vývoje

• Výdaje na výzkum

• Nové vynálezy

• Obecná technologická úroveň 2.2.2 Analýza mikrookolí

Mikrookolí zahrnuje faktory, které podnik může do určité míry ovlivnit. Zahrnuje analýzu odvětví s důrazem na konkurenční prostředí. Poznatky těchto analýz nám pomohou identifikovat síly a faktory, které činí odvětví atraktivním. Prosperita podniku závisí především na intenzivní spolupráci a komunikaci s tržními partnery.¹²

Důležití činitelé v okolí podniku jsou dodavatelé, distributoři, zákazníci a samozřejmě konkurenti a veřejnost. Veřejností chápeme různé skupiny obyvatelstva, sdělovací prostředky a v neposlední řadě i naše zaměstnance.

(14)

2.2.2.1 Základní charakteristiky odvětví

„Odvětví je skupina podniků nabízejících na trhu obdobný výrobek či službu.

Klíčovým prvkem je identifikace relevantního trhu.“¹³

Jedná se vlastně o podniky soutěžící o jednoho zákazníka. Výrobky jsou substituty a je zde nahraditelnost jak na straně nabídky tak na straně poptávky. Přesné hranice odvětví téměř nelze určit, neboť se vzájemně překrývají a prolínají. Použiji zjednodušenou charakteristiku odvětví podle Sedláčkové¹⁴.

Velikost trhu

Na velikosti trhu závisí, jaké typy podniků přitáhnou. Jedná-li se o trh malý, nebude v zájmu velkých podniků.

Růst trhu a fáze životního cyklu

Rychlý růst trhu přitahuje nové podniky. Upadající trh zvyšuje rivalitu mezi konkurencí.

Počet konkurentů a jejich velikost

Dominantní podniky mají schopnost ovlivnit cenu výrobků a služeb.

Zákazníci

Velcí zákazníci, kterých je relativně málo, mají vyjednávací sílu a mohou vyvíjet tlak na snižování cen.

Vstupní bariéry

Chrání pozice podniků v odvětví. Neexistence, nebo nízké bariéry přitahují konkurenty. Bariérami mohou být vysoká kapitálová náročnost, nutnost velkého rozsahu výroby, aby bylo dosaženo zisku, náročnost na patenty, nedostatek místa a zdrojů, regulační opatření vlády.

Výstupní bariéry

Výstupní bariéry vyvolávají rivalitu mezi konkurenty vedoucí až k cenové válce. Mezi výstupní bariéry patří závazky k zákazníkům a to jak právní, tak morální, regulační opatření

(15)

vlády, nízká hodnota aktiv při jejich vyřazení, vysoký stupeň vertikální integrace, emoční bariéry

• Tempo změn technologie

• Časté změny technologie zvyšují investiční nároky.

• Výrobková inovace

• Časté inovace výrobků zkracují životní cyklus.

• Nároky na kapitál

• Činí investiční rozhodování kritickým.

• Diferenciace výrobku

• Větší diferenciace zmírňuje rivalitu mezi podniky.

2.2.2.2 Základní typy odvětvových struktur

Základní typy odvětvových struktur popisuje ve své knize Lošťáková¹⁵ takto:

Dokonalá konkurence

V dokonale konkurenčním prostředí, jedná se pouze o modelovou situaci, je jak velký počet kupujících, tak i prodávajících subjektů. Proto kupující nemá sílu ovlivňovat cenu výrobku na trhu. Výrobky jsou homogenní. Všichni mají stejný přístup k informacím.

Neexistují bariéry vstupu do odvětví.

Monopolistická konkurence

Je charakterizována velkým počtem kupujících a prodávajících. Nabídka je zde ale diferencovaná, také díky marketingovým aktivitám, které zmírňují riziko substitutů. Tento trh je charakteristický pro oděvní průmysl a pohostinství.

Oligopol

Se vyznačuje menším počtem prodávajících a velkým počtem kupujících subjektů.

Většinou existují bariéry vstupu do odvětví a některé dominantní podniky jsou tvůrci cen.

Produkt může být jak homogenní, tak diferencovaný.

15 LOŠŤÁKOVÁ, Hana, B-to-B marketing: strategická marketingová analýza pro vytváření tržních příležitostí, Praha 2005: Professional Publishing, ISBN 80-86419-94-0

(16)

Monopol

Tržní struktura s jediným prodávajícím a velkým množstvím kupujících. Prodávající může rozhodovat o ceně výrobku nebo služby. Tento typ konkurenčního prostředí nastává při zavádění nového, jedinečného, výrobku na trh.

2.2.2.3 Analýza konkurence:

Snaha předpovědět budoucí chování konkurenčních podniků na trhu a podle toho upravit chování vlastního podniku. Pokud podnik najde svou konkurenční výhodu, stává se mnohem konkurenceschopnějším. Podnik se musí zaměřit na několik základních informací, ze kterých bude vycházet jeho analýza a to, kdo jsou konkurenti, jaké jsou jejich hlavní cíle, jejich současné strategie, jejich zdroje a schopnosti a pravděpodobné budoucí strategie.

Při identifikaci konkurence se musíme zaměřit na charakteristiku konkurence:

„Všechny subjekty na straně nabídky, které mají shodný zájem získat přízeň určité skupiny zákazníků, o niž usiluje i podnik v rámci určitého oboru podnikání a prodat jim své produkty.“ ¹⁶

Kotler dále rozlišuje 4 stupně konkurence, pomocí postupného rozšiřování substituce výrobku:

Konkurence formy (značky)

Podniky nabízejí podobný produkt, stejným zákazníkům za podobné ceny.

Konkurence odvětví

Je již širší pohled na konkurenci, počítají se sem podniky vyrábějící podobné výrobky všech tříd, cena již nemusí být podobná.

Konkurence druhu

Zaměřujeme se na všechny podniky, které různým způsobem uspokojují stejné potřeby jako náš podnik.

16 KOTLER, Philip, Marketing management, Praha 2001: Grada, ISBN 8024700166

(17)

Konkurence v rámci rozpočtu

Je nejširší náhled na konkurenci. Spadají sem všechny podniky, které soupeří o jednoho zákazníka (o jeho rozpočet).

Nejvíce se podnik musí zaměřit na analýzu konkurence formy, neboť tu představují podniky, které tvoří strategickou konkurenční skupinu v rámci odvětví. Záleží také na časovém horizont, který jsme zvolili, neboť čím delší časový horizont, na tím širší oblast konkurence se musíme zaměřit.

2.2.2.4 Analýza zákazníků:

„Zákazníky se rozumí jak současní kupující a zároveň spotřebitelé (uživatelé), tak potenciální zákazníci kupující zatím od konkurence nebo i ti, kteří zatím výrobek nepoužívali, ale mohli by jej potřebovat.“¹⁷

Zákazníci jsou vždy prioritou v marketingovém přístupu. Podnik musí vědět, kdo jsou, nebo kdo by mohli být jeho zákazníci, jaké jsou jejich priority, proč nakupují, měl by znát jejich způsob spotřeby aby mohl zvolit správné přístupy k uspokojení jejich potřeb.

V první řadě je nutná důkladná analýza procesu nákupů, spotřeby a používání produktů. To může vést i k odhalení skrytých vlastností výrobku a v neposlední řadě nám pomůže odhalit očekávané požadavky a preference zákazníků. Kroky analýzy zákazníků jsou identifikace, analýza procesu nákupů, výzkum očekávaných požadavků.¹⁸

17 LOŠŤÁKOVÁ, Hana, B-to-B marketing: strategická marketingová analýza pro vytváření tržních příležitostí, Praha 2005: Professional Publishing, ISBN 80-86419-94-0

18 www.upce.cz/priloha/kemch_zm04

(18)

2.3 Marketingový mix

¹⁹

„Marketingový mix je soubor taktických marketingových nástrojů - výrobkové, cenové, distribuční a komunikační politiky, které firmě umožňují upravit nabídku podle přání zákazníků na cílovém trhu.“²⁰

Marketingový mix představuje souhrn nástrojů a kroků, které organizace používá aby vzbudila poptávku po produktu. Můžeme je rozdělit do čtyř složek, výrobek, cena, distribuce a propagace. Podle počátečních písmen z anglických slov se také hovoří o strategii 4P:

• Výrobek (product) je souhrnné označení všeho, co k výrobku či službě náleží jako jsou sortiment, kvalita, design, obal, image výrobce, značka, záruky, služby a další faktory, které z pohledu spotřebitele rozhodují o tom, zda a jak produkt uspokojí jeho očekávání.

• Cena (price) je peněžně vyjádřená hodnota výrobku, za kterou se prodává. Zahrnuje i slevy, termíny a podmínky placení, náhrady nebo možnosti úvěru.

• Distribuce (place) je způsob, jak se bude produkt prodávat a to včetně dostupnosti distribuční sítě, dostupnosti distribučních cest, sortimentu, dopravy a zásobování

• Propagace (promotion) zahrnuje všechny faktory, které udávají jakým způsobem se spotřebitel o produktu dozví. Jedná se o přímý prodej, reklamu, podporu prodeje a public relations.

Vnitřní členění:

Výrobková politika (product)

• Kvalita

• Sortiment

• Design

Cenová politika (price)

• Ceníky

• Slevy

• Platební podmínky

19 marketing.robertnemec.com/marketingovy-mix-rozbor

(19)

• Záruky

• Služby

• Náhrady

Distribuční politika (place)

• Distribuční cesty

• Distribuční slevy

• Distribuční systémy

• Dostupnost distribuční sítě

Komunikační politika (promotion)

• Reklama

• Podpora prodeje

• Osobní prodej

• Public relations Tabulka 1: Marketingový mix²¹

Marketingový mix by měl zákazníkovi přinášet co možná největší hodnotu a splňovat cíle marketingové strategie podniku. Proto by se manageři měli na tuto strategii dívat z pohledu kupujícího spíše než z pohledu prodávajícího, jak uvádí Philip Kotler.

Marketingový mix pak bude vypadat takto:

• z produktu se stane zákaznická hodnota (Customer Value),

• z ceny zákazníkova vydání (Cost to the Customer),

• místo se přemění na zákaznické pohodlí (Convenience),

• z propagace se stane komunikace se zákazníkem (Communication).

Z výše uvedeného vyplývá, že zákazník bude požadovat hodnotu, nízkou cenu, velké pohodlí a komunikaci, nikoliv propagaci. Ze 4P se tak stanou 4C.

Vztah 4P a 4C může také vypadat následovně:

4P 4C

Výrobek Řešení potřeb zákazníka (customer solution)

21 marketing.robertnemec.com/marketingovy-mix-rozbor

(20)

Cena Náklady, které zákazníkovi vznikají (customer cost) Distribuce Dostupnost řešení (convenience)

Propagace Komunikace (communication) Tabulka 2: Vztah 4P a 4C²²

(21)

2.4 SWOT analýza

Její název je tvořen zkratkami z anglických slov: Strengths (silné stránky) Weaknesess (nedostatky = slabé stránky) Opportunities (příležitosti) Threats (ohrožení)²³

SWOT analýza sumarizuje klíčové přednosti a problémy podniku zjištěné z předchozích analýz. Je to komplexní metoda kvalitativního vyhodnocení všech relevantních stánek fungování firmy a její současné pozice. Přehledně ukazuje podniku jeho místo v konkurenčním prostředí, charakterizuje jeho možnosti a identifikuje jeho předpoklady pro vývoj budoucích aktivit. Díky této přehlednosti označuje faktory, které budou mít zásadní význam pro podnik. A to ať ve formě příležitosti, kterou je třeba využít, tak ve formě hrozby, kterou je nutné eliminovat. Jedná se o konfrontaci vnitřních zdrojů a schopností podniku se změnami okolí. V každém podniku mají jednotlivé složky a faktory jinou váhu a jinou strukturu.²⁴

SWOT vychází z předpokladu, že organizace dosáhne strategického úspěchu maximalizací předností a příležitostí a minimalizací nedostatků a hrozeb.

Horáková²⁵ používá následující členění:

2.4.1 Silné a slabé stránky

Silné a slabé stránky vyhodnocují vnitřní situaci podniku, zaměřují se hlavně na vlastní schopnosti a dovednosti podniku, jeho výkonnost, zdroje a úroveň managementu.

2.4.1.1 Silné stránky

Pozitivní faktory přispívající k úspěšné činnosti podniku, výrazně ovlivňující jeho prosperitu a tvoří jeho hodnotu. Zvýhodňují podnik vzhledem k trhu a konkurenci. Do jisté míry jsou ovlivnitelné, aplikuje se u nich pravidlo maximalizace. Jsou to například:

• Patenty

• Tradice značky

23 www.stavebnitechnologie.cz/view.php?cisloclanku=2002041701

24 HORÁKOVÁ, Helena: Strategický marketing, Praha 2001: Grada ISBN 80-7169-996-9

25 HORÁKOVÁ, Helena: Strategický marketing, Praha 2001: Grada ISBN 80-7169-996-9

(22)

• Kvalitní marketingový management

• Exkluzivní přístup k informačním zdrojům

• Nové inovativní a kvalitní produkty a služby

• Vysoká úroveň výzkumu vývoje

• Umístění podniku a příznivé dopravní spojení

• Nákladová výhoda

• Dobrá finanční situace

• Jedinečné know-how

• Kvalitní procesy a postupy

• Nové technologie

• Supply chain

• Pružná organizační struktura

• Kvalifikovaná pracovní síla

• Řádně vyškolený prodejní personál

• Dobře zajištěný a fungující servis 2.4.1.2 Slabé stránky

Jsou určitá omezení, nedostatky, které brání efektivnímu výkonu podniku. Platí u nich pravidlo minimalizace. Patří mezi ně:

• Špatná marketingová strategie

• Nediferenciované produkty a služby

• Konzervativní přístup k inovacím

• Příliš dlouhá doba potřebná pro výzkum a vývoj

• Umístění podnikání

• Lepší přístup konkurence k distribučním kanálům

• Špatná kvalita produktů a služeb

• Nový podnik na trhu

• Vysoké náklady a nízká produktivita

• Zastaralý strojní park

• Omezené výrobní kapacity

• Vysoká zadluženost

• Absence motivace v systému odměňování

(23)

• Vzdálenost trhu

2.4.2 Příležitosti a ohrožení

Vyplývají z vnějšího prostředí podniku. Míra a intenzita vlivu závisí především na typu vnějšího prostředí, na faktorech odvětví. Podnikem jsou téměř neovlivnitelné. Závisí na intenzitě konkurence v odvětví, množství substitutů, možnosti vstupu do odvětví a míře koncentrace kupujících a prodávajících subjektů na trhu.

2.4.2.1 Příležitosti

Představují další možnosti podniku, které pomohou k efektivnějšímu splnění cílů.

Zvýhodňují podnik vzhledem ke konkurenci. I zde platí pravidlo maximalizace, stejně jako u silných stránek. Konkrétní příklady jsou:

• Neexistence konkurence

• Snadný vstup na další trhy

• Strategické aliance, fúze

• Oslovení nových zákaznických segmentů

• Možnosti na mezinárodním trhu

• Odstranění mezinárodních bariér

• Outsourcing některých podnikových procesů

• Zrušení ochranných opatření

• Moderní trendy v technologii 2.4.2.2 Ohrožení

Jsou to vnější překážky pro činnost a dobré postavení. Představují možné zhoršení postavení podniku na trhu. Platí pro ně pravidlo minimalizace, i když jsou většinou špatně ( téměř vůbec) ovlivnitelné. Patří mezi ně:

• Volný příchod zahraniční konkurence na domácí trhy

• Nová konkurence

• Silné postavení klíčových konkurentů a zákazníků

• Slabé konkurenční postavení podniku

• Neschopnost konkurovat na trzích

• Nepříznivé legislativní normy

(24)

• Cenová válka

• Inovativní řešení konkurence

• Tržní bariéry

• Zdanění na produkty, služby 2.4.3 Hodnocení SWOT analýzy²⁶

Jedním z nástrojů hodnocení této analýzy je matice SWOT. Kombinuje vnější faktory (příležitosti a ohrožení) s faktory vnitřními (silné a slabé stránky).

Obrázek 2: Hodnocení SWOT analýzy²⁷ 2.4.3.1 přístup MAXI-MAX (SO strategie)

Tento přístup se snaží pomocí silných stránek využít možných příležitostí.

26 www.czech-engineering.com/management/7.html

27 www.czech-engineering.com/management/7.html

(25)

2.4.3.2 přístup MAXI-MINI (WO strategie)

Možné příležitosti využíváme díky překonání slabých stránek.

2.4.3.3 přístup MINI-MAX (ST strategie)

V této strategii překonáváme hrozby díky silným stránkám.

2.4.3.4 přístup MINI-MINI (WT strategie)

Zde je potřeba uvážit další setrvání na trhu. Je zde mnoho ohrožení a podnik se potýká se slabými stránkami.

(26)

3 Aplikační část

3.1 Profil firmy

²⁸

Název: Metrotest s.r.o.

Právní forma: společnost s ručením omezeným

Sídlo: Kladno, T.G. Masaryka 2104, PSČ 272 01 Předmět podnikání:

• testování a oprava měřidel

• velkoobchod

• testování , měření a analýza

• specializovaný maloobchod

• zprostředkování obchodu Statutární orgán:

Jednatelé:

Ing. Tomáš Lébr Ing. Jan Ludvík Ing. Pavel Plocha Společníci:

Ing. Tomáš Lébr (podíl 33,33%) Ing. Jan Ludvík (podíl 33,33%) Ing. Pavel Plocha (podíl 33,33%) Základní kapitál: 102 000 Kč

Ostatní náležitosti: Datum uzavření společenské smlouvy. 24.3.1994

Společnost Metrotest s.r.o. je zapsána do obchodního rejstříku, vedeného Městským soudem v Praze oddíl C, vložka 29318 od 25.5.1994.

Společnost Metrotest s.r.o. založili v roce 1994 Ing. Tomáš Lébr a Ing. Pavel Plocha, odborníci na oblast měření, a Ing. Jan Ludvík odborník na oblast zkoušení mechanických vlastností materiálů. V současné době má společnost 6 zaměstnanců, roční obrat 22 milionů

28 www.justice.cz

(27)

Kč a konečnou roční rozvahu v hodnotě 9,5 mil. Kč. Jelikož splňuje i podmínku nezávislosti, jedná se o drobný podnik.

Metrotest s.r.o. je výhradním dodavatelem pro Českou a Slovenskou republiku na základě smluv o obchodním a servisním zastoupení. První obchodní kontakty byly navázány s výrobcem souřadnicových měřicích strojů, firmou International Metrology Systems Ltd.

Dalším smluvním partnerem se stal výrobce profilprojektorů Starrett Precision Optical, Ltd. Následovala spolupráce s německou společností Hegewald & Peschke Mess- und Prüftechnik GmbH a tím i rozšíření sortimentu o zkušební stroje. Významným obchodním partnerem se stala rakouská firma Emcotest Prüfmaschinen GmbH., výrobce tvrdoměrů. V roce 2003 byla navázána spolupráce s výrobcem přenosných souřadnicových měřicích strojů, americkou společností CimCore Corp. V roce 2004 Metrotest navázal obchodní styky se švýcarskou firmou Ernst SA. V listopadu 2006 podepisuje Metrotest smlouvu o zastoupení s firmou Perceptron - výrobcem bezkontaktních laserových hlavic k souřadnicovým měřicím strojům.²⁹

Ing. Jan Ludvík má v podniku na starosti prodej a servis tvrdoměrů a trhaček, Ing.

Pavel Plocha prodej měřicích strojů a Ing. Tomáš Lébr servis měřicích strojů a jejich kalibraci.

3.2 Analýza makrookolí

3.2.1 Politické a legislativní vlivy

Legislativním chaosem by se dala nazvat situace, která panuje v České republice.

Zákony s mnoha dodatky, výjimkami a novelami jsou zde běžné. Tento fakt tvoří jednu z bariér přístupu nových společností na trh.

Státní instituce, které nejsou vzájemně propojené, také neulehčují situaci. Mnoho informací musí podnikatel podávat několikrát. Toto byrokratické zatížení znamená převážně náklady ztraceného času, stejně jako rychlost odezvy institucí. Také vstřícnost a ochota některých úředníků není silnou stránkou úřadů. Mnoha firmám by situaci ulehčilo zavedení elektronické komunikace s úřady a institucemi, to ovšem není zavedeno všude a osobní přítomnost stále převažuje.

(28)

Velkým problémem je také korupce. Podle výzkumů Transparency International³⁰ za rok 2006 v České republice za samozřejmý nebo běžný jev považuje korupci nadpoloviční většina populace (56%). Mezi evropskými zeměmi se umisťujeme na dolních příčkách v ukazatelích korupce. Tento nepříjemný fakt odrazuje investory ze zahraničí.

Česká republika je součástí několika významných mezinárodních společenství.

Především NATO (Severoatlantická aliance) a to od roku 1999 a EU (Evropské unie) od roku 2004.

3.2.2 Ekonomické vlivy³¹

Podle Českého statistického úřadu průmysl v roce 2006 dosáhl velmi vysokého růstu produkce a to o 9,7 %, což je nejvíce od roku 2001.

Hlavními faktory vysokého růstu v průmyslu byly:

• výrazná zahraniční poptávka zejména po výrobcích automobilového a elektrotechnického průmyslu

• růst výroby na nových výrobních a montážních kapacitách a to zejména v průmyslu dopravních prostředků a elektrotechnickém průmyslu

• růst výroby v odvětví výroba a opravy strojů a zařízení, zejména pak pro energetický průmysl

• pokračující oživení v odvětví výroba základních kovů, hutních a kovodělných výrobků K růstu průmyslové produkce nejvíce přispěla výroba dopravních prostředků a zařízení (růst odvětví o 20,6 %), výroba elektrických a optických přístrojů (růst o 16,3 %) a výroba základních kovů, hutních a kovodělných výrobků (růst o 8,9 %).

Dalším ekonomickým ukazatelem je inflace. Její vývoj od roku 2004 shrnuje následující tabulka:

29 www.metrotest.cz

30 www.transparency.cz

31 www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/analyzy_csu

(29)

2004 2005 2006

Míra inflace 2,8% 1,9% 2,5%

Tabulka 3: Míra inflace

Vývoj nezaměstnanosti (podle nové metodiky EU) je příznivý. V posledních třech letech sledujeme pokles.

2004 2005 2006

Míra nezaměstnanosti 9,21% 8,23% 8,13%

Tabulka 4: Míra nezaměstnanosti

Od roku 2000 můžeme sledovat sílící kurz české koruny k americkému dolaru a kromě roku 2003, kdy koruna vůči Euru oslabila, od jeho zavedení posiluje i k této měně.

2004 2005 2006

CZK/EUR 30,65 28,98 28,34

CZK/USD 25,70 23,95 22,61

Tabulka 5: Vývoj kurzu Koruny 3.2.3 Socioekonomické vlivy

V dnešní době můžeme zaznamenat neustálý růst životní úrovně způsobený rychlejším tempem růstu příjmů domácnosti nad jejich výdaji. Lidé stále více investují do svého volného času, zdraví a pohodlí. Do socioekonomických vlivů počítáme také ochranu životního prostředí. V tomto ohledu se společnosti dotýkají „Zákon o obalech“³² a „Zákon o elektroobalech“³³. Zákon o obalech se dotýká všech, kdo do České republiky dováží obaly nebo balené zboží a jeho účelem je omezování škodlivých látek v obalech a snižování jejich hmotnosti a objemu. Dovozcům nařizuje zpětný odběr a využití obalů. Ze zákona o elektroodpadu vzniká dovozci elektrotechniky povinnost finančně se spolupodílet na likvidaci elektroodpadu.

32 Zákon 477/2001 Sb.

33 Zákon 185/2001 Sb. Novelizován zákonem 7/2005 Sb.

(30)

3.2.4 Technicko technologické vlivy

Rychlý technický pokrok je jednou z charakteristik moderní doby. Oblast ve které působí společnost Metrotest s.r.o. je tímto pokrokem samozřejmě také ovlivněna, protože dodává stroje do strojírenského průmyslu a také do elektrotechniky.

3.3 Základní charakteristika odvětví

Kvalita je trendem současné doby, mnoho firem již pochopilo, že náklady vynaložené na prevenci a kvalitu se jim vrátí. Za tímto vývojem jistě stojí konkurenční trh. Každá firma chce získat co nejvíce zákazníků a ví, že pokud by s jejími výrobky a nebo službami nebyl spokojen, rychle by dokázal přejít k jinému dodavateli.

Proto mnoho podniků zavádí do svých výrobních linek zkušební stroje aby předcházeli zmetkovosti a dokázali svému zákazníkovi nabídnout jen to nejlepší. Společnost Metrotest s.r.o. dodává zkušební stroje jak malým podnikům, které vyrábí převážně meziprodukty pro podniky velké, tak přímo velkým podnikům. Tím, že velký podnik má vyjednávací sílu a výhodnější podmínky na trhu, musí i malý podnik investovat do zkušební techniky, aby uspěl mezi konkurencí.

Výrazným činitelem a hybnou silou v tomto odvětví je automobilový průmysl. Většina všech měřicích a zkušebních strojů se dodává buď přímo do automobilek, nebo do firem, které do automobilek dodávají meziprodukty. Vývoj automobilového průmyslu v České republice v roce 2006 zaznamenal tyto změny, objem nově registrovaných osobních vozů činil 125 000, což znamená meziroční pokles o 2%. Naopak objem lehkých užitkových vozů zaznamenal růst o 28% a to na 50 000. Ve světě poptávka po osobních automobilech stoupá a to hlavně v Číně, která se stala třetím největším světovým trhem.³⁴

Nejvýraznější společností působící na českém trhu je bezpochyby Škoda Auto a.s..

Tento silný hráč na trhu zaznamenal v roce 2006 nejlepší hospodářský výsledek v celé své historii. Počet vyráběných vozů také stále stoupá. V loňském roce dosáhl čísla 556 347 (v roce 2005 to bylo 494 127 vyrobených vozů). V České republice má společnost tři výrobní linky a staví nové technologické centrum v Mladé Boleslavi. Její další expanze se přesouvá na

34 ŠKODA AUTO a.s., Výroční zpráva 2006

(31)

východ. V roce 1999 byla vybudována montážní linka v Indii a v roce 2006 byl položen základní kámen výrobní linky v Rusku.³⁵

Další významný hráč na trhu je od roku 2005 společnost TPCA (Toyota Peugeot Citroën Automobile Czech, s.r.o.) s výrobní linkou na Kolínsku.. Počet vozů vyrobených za rok se pohybuje kolem 300 000.³⁶

Společnost Hyundai započala v dubnu letošního roku stavbu výrobního závodu v Nošovicích s předpokládaným spuštěním zkušebního provozu v roce 2009. V tento rok, by mělo být vyrobeno 200 000 automobilů. Do roku 2011, chce automobilka zvýšit výrobu na 300 000 vozů.³⁷

3.3.1 Konkurence

V tomto odvětví se pohybuje mnoho spíše malých podniků. A to podle jednotlivých produktových skupin. Žádná jiná firma nenabízí produkty celého portfolia společnosti Metrotest. Některé jsou specializované na jeden druh produktu, jiné mají širší portfolio- ale zahrnují jiné produkty než Metrotest s.r.o. Podniky se také liší v tom, jestli jsou pouze distributorem, nebo i výrobcem produktů. Najdeme i zahraniční společnosti, které mají pobočku v České republice, ne pouze obchodní zastoupení, ale i mezinárodní společnosti bez zastoupení.

Souřadnicové měřicí stroje

Podobné produkty jako firma metrotest nabízí společnosti WHP Technik s.r.o.³⁸, je to podnik patřící do skupiny WHP, která pokrývá trhy České republiky, Maďarska, Rakouska, Slovinska a Chorvatska. Patří do kategorie podniků s 1-5 zaměstnanci a obrat v roce 2004 činil 12 500 000 Kč. Dodává souřadnicové měřicí stroje značek DeMeet a Tesa Micro-Hite 3D. Dalšími produkty, které firma nabízí jsou identifikační systémy, měřicí technika a automatizační prvky.

35 ŠKODA AUTO a.s., Výroční zpráva 2006

36 www.tpca.cz/cz/o-nas

37ekonomika.idnes.cz/hyundai-zahajila-stavbu-nosovicke-automobilky-fr2- /ekoakcie.asp?c=A070425_094802_ekoakcie_spi

38 www.whp.cz

(32)

Dále Mitutoyo Česko s.r.o.³⁹ patřící do kategorie podniků s 6-9 zaměstnanci. Obrat této společnosti činil v roce 2005 přibližně 45 700 000 Kč. Jedná se o českou pobočku společnosti japonské společnosti, se zastoupením po celém světě a dlouholetou tradicí.

Thome Präzision s.r.o.⁴⁰ byla založena v roce 2005 jako obchodní pobočka německé firmy THOME Präzision GmbH, která se již řadu let zabývá vývojem a výrobou souřadnicových měřicích strojů. Spadá do kategorie s 1-5 zaměstnanci.

Společnost Wenzel Präzision GmbH⁴¹ je německá společnost bez přímého zastoupení v České republice. Mezi konkurenty se ale počítá také.

Všechny tyto firmy nabízejí velmi podobný produkt, pouze od různých značek. Téměř všechny mají na nabízených strojích sondy značky Renishaw⁴². Vyzdvihují svou kvalitu a bez poruchovost, kvalitní software a servis.

Velkým hráčem na tomto trhu je společnost, která je světovou špičkou v oblasti optiky a to Zeiss (v České republice Zeiss s.r.o.⁴³). Kromě oční optiky, mikroskopie a chirurgické techniky se zabývá také průmyslovou měřicí technikou a nabízí souřadnicové měřicí stroje, profilprojektory, výškoměry a další.

Měřicí ramena

Prima Bilavčík s.r.o.⁴⁴ je společnost dodávající na trh širokou škálu výrobků, z toho mimi jiné i souřadnicové stroje (Tes Micro-Hite 3D, Werth), měřicí ramena a profilprojektory (značky Nikon). Patří do kategorie podniků s 10-19 zaměstnanci a její obrat činil v roce 2005 zhruba 65 530 000 Kč. Na trh dodává měřicí ramena značky Faro⁴⁵.

39 www.mitutoyo-czech.cz/cz/ospolecnosti.htm

40 www.thome-praezision.cz

41 www.wenzel-cmm.com

42 www.renishaw.cz

43 www.zeiss.cz

44 www.prima-bilavcik.cz

45 www.faro.com

(33)

Profilprojektory

Kromě firmy Prima Bilavčík s.r.o., která na trh dodává profilprojektory značky Nikon, se zde vyskytuje například firma DV Liberec spol. s r.o.⁴⁶ z kategorie 6-9 zaměstnanců s a ročním obratem 4 530 000 Kč v roce 2005.

DEOM s.r.o.⁴⁷ dodávající profilprojektory vyráběné společností MicroVu Corporation je podnik spadající do kategorie s 1-5 zaměstnanci.

TM Technik s.r.o.⁴⁸ je dodavatelem profilprojektorů značky BATY je z kategorie podniků s 6-9 zaměstnanci a obrat této společnosti v roce 005 činil 10 960 000 Kč.

Tvrdoměry a zkušební stroje

Zkušební stroje a tvrdoměry zkoumají mechanické vlastnosti materiálů, proto většina firem má v nabídce stroje obou těchto kategorií.

Firma HANYKO Praha s.r.o.⁴⁹ vlastní kompletně vybavenou metalografickou laboratoř, která slouží pro předvádění a vyzkoušení přístrojů i pracovních postupů firmy BUEHLER Ltd. USA. Produkty této firmy a japonské firmy Akashi také nabízí. Podnik spadá do kategorie s 6-9 zaměstnanci. Z jejího dalšího sortimentu lze zmínit mikroskopy, kamery pro snímání mikro a makroobrazů, brusky, vrtačky, laboratorní nábytek a také trhačky značky Emic Ltd.

TSI Systém s.r.o.⁵⁰ je společnost s 6-9 zaměstnanci a zastupuje na českém a slovenském trhu firmu Affri. Její nabídka jsou například ultrazvukové sondy, termokamery, tvrdoměry a zkušební stroje.

Struers GmbH je velká světová firma, která má organizační složku v České republice. „Struers je dnes vedoucím světovým výrobcem zařízení a spotřebních materiálů pro preparaci metalografického povrchu pevných materiálů. Zaujímá více než 40% podíl na světovém trhu.“⁵¹

46 www.dvliberec.cz/O_nas.html

47 deom.cz

48 www.tm-technik.cz

49 www.hanyko-praha.cz/zkouseni-kovu/trhacky

50 www.tsisystem.cz

51 www.struers.com

(34)

Tempos s.r.o⁵² je společnost nabízející produkty značek WPM a TIRA a to z oblasti tvrdoměrů, trhacích strojů, zkušebních lisů, vibrační techniky a vyvažovací techniky.

JD Dvořák, s.r.o.⁵³ má v nabídce teplotní, klimatické a korozní komory, přístroje pro měření tepla, tvrdoměry pro gumu, plasty a kovy (C. Stiefelmayer GmbH & Co. KG) a trhací stroje (výhradní zastoupení společnosti UTS Testsysteme GmbH).

Igitur, spol s r.o.⁵⁴ je společnost dodávající na trh univerzální zkušební stroje značky Instron, dynamické a únavové stroje, resonanční stroje, tvrdoměry značky Wolpert Group, pružinoměry a padostroje.

3.3.2 Zákazníci

Společnost Metrotest s.r.o. má široké spektrum zákazníků. Jedná se o podniky všech velikostí a různých zaměření. Převažují však podniky z automobilového průmyslu. Společnost dodává jak přímo do automobilek jako je Škoda Auto a.s., Volkswagen Slovakia a.s., TPCA Kolín a nebo Daewo Avia a.s. tak do společností, které automobilkám dodávají a to jsou například Futaba a.s., Unitools CZ, Zálesí s.r.o., Strojmetal s.r.o. a mnoho dalších. Mezi odběratele také spadají firmy z leteckého průmyslu jak Ensinger s.r.o., S&K Tools s.r.o., Praga a.s.. Mezi zákazníky ale najdeme i další společnosti a to z oblastí jako jsou tiskárny, sklářský průmysl, železniční doprava, zbrojovky, elektrotechnika a jiné.

Většina zákazníků uskutečnila pouze jeden nákup, pouze větší společnosti nákupy opakují. Jde o logický jev, neboť stroje jsou kapitálově náročné a mají dlouhou životnost.

Za zmínku také stojí různé technické univerzity jako Stavební fakulta Vysokého učení technického, Technická universita Košice a Akademie Věd ČR – ústav fyzikální metalurgie a ústav struktury a mechaniky hornin.

52 www.tempos.cz/testmachine.php?lng=cs

53 www.testsysteme.cz

54 www.igitur.cz/index.php

(35)

3.4 Marketingový mix

3.4.1 Produkt

Produkty, které nabízí společnost Metrotest s.r.o. se dělí do pěti základních skupin a to na souřadnicové měřicí stroje, měřicí ramena, profilprojektory, tvrdoměry a zkušební stroje.

• Souřadnicové měřicí stroje jsou dodávány firmou International Metrology Systems Ltd. Jedná se o stacionární zařízení ke komplexnímu měření součástí v nejrůznějších průmyslových oborech.

• Měřicí ramena neboli přenosné souřadnicové měřicí stroje jsou konstruované pro měření, kontrolu a digitalizaci v různých průmyslových odvětvích. Tyto ruční měřicí stroje se využívají především tam, kde nelze měřené součásti přenést do stacionárních měřicích zařízeních. Metrotest distribuuje měřicí ramena firmy CimCore Corp.

• Profilprojektory Starrett Precision Optical, Ltd. Přístroje umožňují efektivní měření různých profilů, např. výlisků, ozubených kol, závitů, atd. Přístroj má široké uplatnění v různých odvětvích strojírenského průmyslu.

• Tvrdoměry značek Ernst SA a Emcotest Prüfmaschinen GmbH. Zkoušky tvrdosti patří mezi nejstarší a nejrozšířenější zkoušky kovů a jiných technických materiálů.

Jedná se prakticky o zkoušky nedestruktivní, neboť funkční a vzhledové porušení zkoušených dílů je většinou bezvýznamné. Použití je především ve strojním průmyslu, ale mezi odběrateli najdeme i univerzity a školy. Nabízeny jsou tvrdoměry pro různé druhy součástí a malých sérií, ale také speciální tvrdoměry na zakázku, které jsou umístěny přímo do provozní linky a jsou určeny pro velké série podobných výrobků.

• Zkušební stroje od společnosti Hegewald & Peschke GmbH. Ty představují především takzvané trhačky, které zkouší pevnost a odolnost materiálů a to tahem, tlakem a ohybem. Trhací stroje lze použít pro zkoušení kovů, plastů, keramiky, papírů, tkanin, ale i biologických preparátů.

Všechny smluvní společnosti dodávají vysoce kvalitní produkty, proto se neobjevují téměř žádné reklamace. Metrotest s.r.o. samozřejmě nabízí plný záruční i pozáruční servis a to do 24 hodin. Ke každému stroji je dodáván i software. U některých produktů lze koupit i různé příslušenství. Tyto stroje mají dlouhou životnost a investice do nich je velká, proto

(36)

jejich výrobci počítají s tím, že mohou být po určitém čase vylepšeny a je tedy možné stroj přestavit na lepší vlastnosti.

3.4.2 Cena

Cena je diktována společnosti výrobcem, chce-li tedy poskytnout zákazníkovi individuální cenu, musí si vyjednat i lepší podmínky u dodavatele. Pokud je zákazníkem velká společnost (jako například Škoda Mladá Boleslav) jsou jiné ceny nutností. Platba je založena na zálohovém systému.

3.4.3 Distribuce

Jelikož Metrotest s.r.o. dováží produkty ze zahraničí, a to z USA, Švýcarska, Německa, Rakouska a Velké Británie, musí mít zajištěné téměř všechny typy dopravy. Jejím smluvním partnerem je nadnárodní společnost Gebrüder Weiss⁵⁵ držitel certifikátu ISO 9001:2000.

Doba dodání zboží od objednání zákazníkem po jeho dodání se liší v závislosti na velikosti zařízení. Běžná doba je 8 týdnů, ale u velkých zakázek se jedná až o 16 týdnů. Tyto doby jsou způsobeny především absencí zásob a to jak v Metrotestu, tak u výrobců. Zákazní tedy musí počítat s tím, že jím zvolený produkt se bude po jeho objednávce teprve vyrábět.

Tento postup je logický vzhledem k velikosti některých zařízení a malé opakovanosti objednávek. Skladování by znamenalo přílišné náklady a jistota prodeje výrobku by zde nebyla. Také náhradní součásti do strojů mají podobné dodací lhůty.

3.4.4 Komunikace

Jelikož se jedná o malou firmu, prostředky na reklamu jsou velmi omezené. Hlavní propagační úlohu plní v současné době Internet, ze kterého také zákazníci společnost nejčastěji oslovují. Tento způsob je velmi efektivní a finančně nenáročný, na internetové stránky lze umístit mnoho informací a to velmi přehledně. Umístění odkazu nebo profilu společnosti do různých tematických katalogů potenciálním zákazníkům pomůže společnost nalézt. Další způsob oslovení potenciálních zákazníků jsou přímé telefonické nabídky. Tento způsob ovšem není příliš efektivní. Dalším způsobem, jakým se firma se od roku 1996

(37)

prezentuje je účast na Mezinárodním strojírenském veletrhu v Brně. I touto metodou lze získat nové zákazníky, neboť účast pracovníků a osobní jednání s potencionálními zájemci je dobrý způsob jak se dostat do povědomí lidí z cílové skupiny.

Obrázek 3: Stánek Metrotest⁵⁶

Součástí podpory prodeje je předprodejní servis, kdy je potenciálnímu zákazníkovi předvedeno více strojů a doporučena varianta nejvhodnější právě pro řešení jeho problém.

K tomuto účelu má společnost předváděcí stroje.

55 www.gw-world.cz

56 www.metrotest.cz

(38)

3.5 SWOT analýza

3.5.1 Silné stránky

• Výhradní smlouvy

• Tradice na trhu

• Umístění podniku

• Kvalita produktu

• Zaměstnanci

• Jednoduchá organizační struktura

• Distribuční cesty

• Spolehlivost odběratelů Výhradní smlouvy

Společnost Metrotest s.r.o. má smlouvy o obchodním zastoupení pro ČR a SR se všemi dodavateli.

Emcotest Prüfmaschinen GmbH⁵⁷ je rakouská firma je tradičním výrobcem tvrdoměrů. Mezi české společnosti, které používají tyto tvrdoměry patří mimo jiné i Škoda Auto Mladá Boleslav, Vítkovice, Nová huť, Poldi. Ve světě se mezi zákazníky této firmy počítají téměř všechny velké automobilky.

Obrázek 4: Logo společnosti Emcotest

Hegewald & Peschke GmbH⁵⁸ tato německá firma vzniklá v roce 1990 byla původně výhradním zástupcem největšího japonského výrobce zkušební techniky - firmy Shimadzu Corporation. Další vývoj společnosti vedl k rozšíření aktivity na vlastní konstrukci

57 www.emcotest.com

58 www.hegewald-peschke.com

(39)

a výrobu univerzálních zkušebních strojů, speciálních zkušebních strojů, strojů pro zkoušení nábytku a měřicích strojů. Firma také spolupracuje s universitami a výzkumnými instituty.

Obrázek 5. Logo společnosti Hegewald & Peschke

International Metrology Systems Ltd.⁵⁹ Jedná se o firmu se sídlem ve Skotsku, která se specializuje na souřadnicové měřicí stroje. 25% zaměstnanců se zabývá vývojem a výzkumem, snaha je o kompatibilitu inovací s přístroji, které jsou již delší dobu na trhu. Proto je možné starší stroje modernizovat.

Obrázek 6: Logo společnosti IMS

CimCore Corporation⁶⁰ vznikla až v roce 2000, přesto se již stačila dostat mezi světovou špičku. Jedná se o Americkou firmu zabývající se vývojem a výrobou přenosných přístrojů pro rozměrovou kontrolu. Je to značka, která je součástí společnosti ROMER Inc.

Obrázek 7: Logo společnosti CimCore

59 www.virtual-dmis.com

60 www.cimcore.com

(40)

Starrett⁶¹ tato anglická společnost je výrobcem profil projektorů a na trhu se objevuje roku 1964.

Obrázek 8: Logo společnosti Starrett

Ernst Härteprüfer SA⁶² je předním výrobcem tvrdoměrů. Je to švýcarská firma s více než padesátiletou tradicí na poli vývoje a výroby tvrdoměrů. Má zastoupení po celém světě. Metrotest s.r.o. je distributorem jejich přenosných tvrdoměrů.

Obrázek 9: Logo společnosti Ernst Tradice na trhu

Společnost působí na trhu od roku 1994 , tedy 13 let. Její referenční listina obsahuje mnoho známých společností a její sortiment se rozšiřuje.

Umístění podniku

Podnik Metrotest s.r.o. je umístěn v centru Kladna. Hlavní výhodou sídla mimo Prahu jsou bezpochyby výše nájmů kancelářských prostor. Důvodem výběru zrovna této lokace je především bydliště dvou zakladatelů společnosti. Mohlo by se zdát, že sídlo v Praze je strategičtější, ale díky povaze podnikání není mezi těmito městy větší rozdíl a to hlavně díky dobré dostupnosti.

61 www.starrett-precision.co.uk

62 www.ernstsa.com

(41)

Kvalita produktu

Společnosti, se kterými Metrotest spolupracuje a které zastupuje patří mezi světovou špičku a většinou mají i vlastní výzkum a vývoj. Proto nabízí nejnovější technologie. I díky rychlému servisu se mohou zákazníci na zakoupené stroje spolehnout.

Zaměstnanci

Téměř všichni zaměstnanci společnosti zde pracují již od jejích začátků, proto se dá hovořit o identifikaci s firmou. Hlavními lidmi jsou zakladatelé firmy, kteří mají odborné znalosti.

Jednoduchá organizační struktura

Jako u každého drobného podniku, i zde najdeme jednoduchou a přehlednou organizační strukturu, která dokáže pružně a okamžitě reagovat na podněty a změny. Také pro řízení a rozhodování je malý počet zaměstnanců výhodou.

Distribuční cesty

Jak již bylo uvedeno, Metrotest spolupracuje s logistickou firmou Gebrüder Weiss.

Spolupráce s nadnárodní zavedenou společností přináší mnoho výhod na rozdíl od malých dopravců. Především prověřené prostředky, jistota doručení, možnost sledování zásilek pomocí internetu a také nižší náklady. Pokud je zásilka posílána pravidelnou linkou, je samozřejmě levnější, než kdyby se kvůli ní vypravoval specielní spoj.

Spolehlivost odběratelů

V dnešní době nemá Metrotest problémy s odběrateli. Už se nestává, že by byla potřeba vymáhat nesplacené závazky. Zařízení, která jsou v portfoliu firmy, si může dovolit pouze silná a stabilní společnost.

3.5.2 Slabé stránky

Většina slabých stránek je způsobena omezenými financemi drobného podniku, budou proto u většiny MSP podobné.

• Nejsou zaměstnanecké výhody

• Chybí vzdělávání pracovníků

• Specializace pracovníků

• Různé doby splatnosti

(42)

• Závislost na dodavateli

• Malý vyjednávací prostor

• Nejsou zaměstnanecké výhody a další vzdělávání

Oproti velkým podnikům má malý podnik nevýhodu v oblasti motivace pracovníků formou zaměstnaneckých výhod a dalšího vzdělávání. Například služební automobil, mobilní telefon, podniková dovolená, což jsou celkem běžné věci u velkých podniků, jsou v malé firmě nedosažitelné. Stejně tak kurzy, ať už jazykové, či jiné. To je vynahrazeno identifikací s podnikem a individuální motivací.

Specializace pracovníků

Jednotliví jednatelé společnosti mají rozdělené obory, kterým se věnují. Proto, když by jeden z nich opustil podnik, nebo nemohl určitou dobu pracovat, bylo by těžké ho nahradit. A to i kdyby se někdo to oboru zapracoval, podnik by těžko stíhal svoje závazky a úkoly.

Různé doby splatnosti

Nesoulad mezi dobou splatnosti může činit problémy. Na začátku smluvních vztahů s dodavateli, společnost musela platit ještě dříve, než stroj odebrala, ale po vytvoření pevnějších vztahů a získání důvěry má dobu splatnosti 30 dnů. Ovšem zákazník má dobu splatnosti 1 až 2 měsíce (podle jeho postavení na trhu).

Závislost na dodavateli

Všechny skupiny produktů. Které podnik nabízí dostává od různých dodavatelů.

Proto, kdyby jeden z výrobců smlouvu vypověděl, vypadla by Metrotestu celá výrobková skupina. Záleželo by potom na vedení společnosti, za jak dlouho by dokázala sehnat náhradního výrobce. Většina má již zastoupení přes jinou firmu.

Malý vyjednávací prostor

Kvůli substitutům na trhu, nemůže podnik operovat s cenou, jak by si přál. Jelikož je zde mnoho podobných výrobků jiných značek, které mají podobné vlastnosti jako nabízený sortiment, musí držet cenu nízko. Velcí odběratelé mají ještě tu výhodu, že si mohou diktovat podmínky, o době splatnosti i o ceně. Pokud chce ovšem Metrotest nabídnout nižší cenu,musí si ji vyjednat u výrobce, aby pro něj obchod nebyl nakonec ztrátový.