V y s o k á š k o l a e k o n o m i c k á v P r a z e
Diplomová práce
2007 J a n K a r b a n
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta Podnikohospodá ř ská
Hlavní specializace: Mezinárodní obchod
Vedlejší specializace: Logistika, mezinárodní p ř eprava a zasilatelství
Název diplomové práce:
KPIs jako podklad pro ř ízení v logistice
Vypracoval: Bc. Jan Karban
Vedoucí diplomové práce: Doc. Ing. Petr Pernica, CSc.
P r o h l á š e n í
Prohlašuji, že diplomovou práci na téma „KPIs jako podklad pro ř ízení v logistice“ jsem vypracoval samostatn ě . Použitou literaturu a
podkladové materiály uvádím v p ř iloženém seznamu literatury.
V Praze dne 4. č ervna 2007 Podpis:
P o d ě k o v á n í
D ě kuji vedoucímu mé diplomové práce, Doc. Ing. Petru Pernicovi, CSc. za jeho cenné rady, p ř ipomínky a pomoc, kterou mi poskytl p ř i
zpracování této diplomové práce, spole č nosti DHL Exel Supply Chain, a p ř edevším mému manažerovi Nedu Woollardovi za pomoc p ř i práci na mém projektu. Nejv ě tší dík však pat ř í mým rodi čů m, kte ř í
m ě trp ě liv ě podporovali po celou dobu mého studia.
Obsah:
1. Úvod ... 6
2. Teoretická východiska... 8
2.1. Úvod do problematiky logistiky ... 8
2.2. Outsourcing ... 11
2.2.1. Výhody a nevýhody (rizika) outsourcingu ... 11
2.2.2. Rizika outsourcingu... 14
2.2.3. Volba poskytovatele ... 15
2.2.4. Poskytovatelé logistických služeb ... 18
2.2.5. Partnering ... 22
2.2.6. Faktory úspěchu outsourcingu... 24
2.2. Key Performance indicators - KPIs ... 26
2.2.1. Definování KPIs ... 26
2.2.2. Implementace KPIs ... 30
2.2.3. KPIs jako nástroj měření fungování outsourcingového kontraktu ... 31
2.2.4. Perfektní dodávka a služby zákazníkům ... 32
3. Řešení projektu u společnosti DHL Exel Supply Chain... 35
3.1. Představení společností... 35
3.1.1. DHL Exel Supply Chain... 35
3.1.2. Zákazník – Perkins Engines Ltd. ... 36
3.1.3. Perkins Engines Ltd. a DHL Exel Supply Chain... 36
3.1.4. Perkins 4PL Road Freight projekt ... 38
3.2. Výchozí stav před započetím projektu ... 40
3.2.1. Proces plánování dopravy... 40
3.2.2. Proces vyzvedávání součástek u dodavatelů... 41
3.2.3. Proces dodávek motorů zákazníkům společnosti Perkins ... 42
3.2.4. Proces vyhotovování reportů a KPIs použité na kontraktu ... 43
3.2.5. Problémy... 45
3.2.6. Nedostatky v KPIs a reportech ... 48
3.3. Návrh budoucích procesů... 51
3.3.1. První fáze... 51
3.3.2. Druhá fáze... 54
3.4. Návrh a implementace nových KPIs a reportů... 55
3.4.1 Analýza současných KPIs a informačních možností systému GTS ... 55
3.4.2. Definování nových KPIs ... 56
3.4.3. Návrh a tvorba reportů... 60
3.4.4. Implementace KPIs ... 63
3.5. Doporučení pro společnost DHL Exel a společnost Perkins... 66
4. Závěr... 68
5. Seznam použité literatury ... 70
6. Přílohy ... 72
6.1. Seznam příloh ... 72
Veškeré grafické přílohy uvedené v praktické části včetně příslušné části příloh (tabulky, grafy, fotografie apod.) jsou majetkem společnosti DHL Exel Supply Chain se sídlem ve Velké Británii. Jsou přímo výtvorem autora, nebo byly autorovi poskytnuty pro účely této diplomové práce. Jakákoli jejich další reprodukce je podmíněna souhlasem společnosti DHL Exel Supply Chain.
1. Úvod
Během mého studia logistiky na Vysoké škole ekonomické v Praze se mi naskytla příležitost zúčastnit se zahraniční stáže u společnosti DHL Exel Supply Chain ve Velké Británii, kterou zprostředkovala katedra Logistiky. Dostal jsem tak příležitost využít své teoretické znalosti v praxi a získat mnohé nové poznatky. Proto jsem se rozhodl navázat na tuto stáž a zpracovat část mého projektu jako diplomovou práci.
V rámci mojí stáže jsem byl členem projektového týmu společnosti DHL Exel Supply Chain, který pracoval na projektu obnovy kontraktu se společností Perkins Engines Plc.
Společnost DHL Exel Supply Chain poskytuje společnosti Perkins přepravní služby, a to zejména svoz součástek od dodavatelů a rozvoz hotových motorů zákazníkům společnosti Perkins ve Velké Británii. Stáž jsem absolvoval v období od února do srpna roku 2006 v kancelářích společnosti DHL Exel Supply Chain v Peterborough. Cílem mojí stáže bylo provést revizi procesů, podporovat zavádění nového informačního systému na řízení dopravy a zejména definovat a implementovat novou sadu klíčových ukazatelů výkonu (KPIs).
KPIs jsou jednak ukazatele sloužící k hodnocení výkonu, ale zejména jsou nástrojem neustálého zlepšování fungování procesů. Jejich uplatnění je velice široké, a to nejenom v logistice. K tomu, aby mohlo být dosaženo pozitivních efektů, které zavedení KPIs přináší, je potřeba k nim přistupovat správným způsobem. Zejména je nutné definovat cíle, vytvořit vhodné ukazatele, které dané cíle odrážejí, stanovit vlastníka daných ukazatelů, který bude schopen ovlivnit výkonnost daného procesu a správně ukazatele implementovat. Vzhledem k tomu, že se používání KPIs uplatňuje ve stále větším množství podniků a zároveň jsou v mnoha případech tyto ukazatele používány nesprávně, rozhodl jsem se zpracovat svou diplomovou práci na téma „KPIs jako podklad pro řízení v logistice“.
Díky stáži absolvované u společnosti DHL Exel Supply Chain jsem měl možnost vyzkoušet si definování a implementaci ukazatelů KPIs v praxi. Na základě toho jsem si definoval tento cíl mojí diplomové práce:
Představit KPIs jako nástroj neustálého zlepšování fungování procesů a vysvětlit způsob definování a použití KPIs na příkladu ukazatelů definovaných pro společnost DHL Exel Supply Chain na kontraktu pro společnost Perkins.
Moje diplomová práce je rozčleněná do dvou částí. První část obsahuje teoretická východiska. Po krátkém vysvětlení základních termínů z oblasti logistiky se zaměřím na outsourcing jako jeden z významných trendů posledního období nejenom v oblasti logistiky.
Zejména se zaměřím na podmínky fungování outsourcingového kontraktu. V druhé části teoretické části se již zabývám klíčovými ukazateli výkonu (KPIs), a to zejména tím, jak dané ukazatele definovat a převést do praxe.
Druhá část mojí diplomové práce se věnuje projektu, který jsem zpracovával pro společnost DHL Exel Supply Chain. V první podkapitole představím obě společnosti a vysvětlím, čeho se týkal projekt obnovy kontraktu a jaké cíle si kladl. V další podkapitole popíši výchozí stav před započetím projektu, zejména nejdůležitější procesy a s nimi spojené ukazatele výkonu. Zaměřím se především na problémy, které vznikaly. V další části pak podrobně popíši procesy, které jsme navrhli s projektovým týmem jako řešení daných problémů. Nově navrženým procesům pak odpovídají mnou navržené ukazatele výkonu.
Další podkapitola tak bude věnována návrhu těchto ukazatelů, tvorbě reportů, které tyto ukazatele obsahují a implementaci těchto ukazatelů. V poslední podkapitole praktické části diplomové práce navrhnu několik doporučení pro obě společnosti, které vyplynuly na základě mojí práce.
Poslední částí celé práce pak je závěr, ve kterém se pokusím vše ještě jednou shrnout a posoudit, zda bylo dosaženo cíle, který jsem si vytýčil. Součástí práce je samozřejmě seznam použité literatury a také přílohy, které obsahují kompletní sady procesů a reportů používaných na kontraktu v Peterborough.
2. Teoretická východiska
2.1. Úvod do problematiky logistiky
Existuje mnoho pohledů na to, co to vlastně je logistika. Evropská logistická asociace definuje logistiku jako „organizaci, plánování, řízení a uskutečňování toku zboží, počínaje vývojem a nákupem a konče výrobou a distribucí podle objednávky finálního zákazníka tak, aby byly splněny všechny požadavky trhu při minimálních nákladech a minimálních kapitálových výdajích.“1 Jiná dosti oblíbená definice logistiky zní: „časově vztažené umísťování zdrojů… nebo, jinými slovy, logistika uvádí do vztahů zboží, lidi, výrobní kapacity a informace, aby byly na správném místě ve správném čase, ve správném množství, ve správné kvalitě a za správnou cenu. (Institute of Logistics, 1995)2.
Podle oboru podnikání a charakteru produktu/služeb představují náklady na logistiku 10 – 20 % z ceny produktu/služby.3 Především je ale logistika spojena s úrovní služeb poskytovaných zákazníkům. Pokud logistický řetězec nefunguje správně, pozná to zákazník podle nepřiměřeně dlouhých dodacích dob nebo podle chyb při vyřízení jeho objednávek.
Vzhledem k dnešní velmi silné konkurenci se v takovém případě zákazník pravděpodobně obrátí na jinou firmu a příště si dané zboží zakoupí jinde. Proto se logistika postupně dostává stále více do popředí zájmu manažerů.
Bohužel i přesto je podle mnoha laiků a ne mála manažerů působících v praxi logistika spojena zejména s dopravu a skladováním. Tento zjednodušený pohled na logistiku vede k mnoha problémům a k řešením, která neodpovídají modernímu přístupu k logistice jako k systému a k řízení logistiky jako k řízení plně integrovaného logistického řetězce (tzv.
supply chain a supply chain management).
1 Pernica, Petr: Logistika (Supply Chain management) pro 21. století, strana 35
2 Pernica, Petr: Logistika (Supply Chain managament) pro 21. století, strana 36
3 Pernica, P., Novák R., Zelený, L., Svoboda, V.: Nákladní přeprava a Zasílatelství str. 169
Integrovaný logistický řetězec je integrovaný tok materiálu, informací a financí od prvního dodavatele až po finálního zákazníka. Tento řetězec vychází od finálního zákazníka (kupujícího, spotřebitele). Podle způsobu pohybu zboží skrz řetězec rozlišujeme dva typy systémů: push a pull. Push systém je založen na straně nabídky. V takovém řetězci se vyrábí a dodává na trh na základě předpovědí poptávky a zboží je „tlačeno“ od dodavatele k zákazníkovi. Naproti tomu systém pull je založen na straně poptávky. Zboží je vyráběno a dodáváno na základě objednávek konečného zákazníka a v řetězci se pohybuje na základě objednávek (tedy „tahem“).
Co všechno tedy dnes spadá pod logistiku? U výrobního podniku to mohou být tyto činnosti: inbound (příjmová) logistika, která zahrnuje obstarání a dodání materiálu k výrobě včetně souvisejícího toku informací, inplant (vnitropodniková) logistika, která zajišťuje pohyb materiálu uvnitř podniku (výrobního závodu), outbound (výdejová) logistika, která obsahuje pohyb zboží z výrobního závodu ke konečnému zákazníkovi a reversní (zpětnou) logistiku, která zajišťuje zpětné toky (např. tok prázdných palet, nebo reklamovaného zboží). Navíc se
pod logistiku většinou řadí ještě plánování a prognózování. Logistika potom toto všechno shrnuje do jednoho systému. Podle definice britského institutu logistiky je logistika „časově vztažené umísťování zdrojů nebo strategické řízení logistického řetězce. Integrovaný logistický řetězec je posloupností kroků, určených k uspokojení zákazníků. Ty mohou zahrnovat opatřování, výrobu, distribuci a disponování odpady včetně přidružené dopravy, skladování a informačních technologií.“4 Supply Chain management je potom chápán jako
„integrace podnikových procesů přidávajících hodnotu od konečného uživatele k prvnímu dodavateli.“5
Vzhledem k složitosti řízení logistického řetězce a k tlaku na neustálé snižování nákladů se stále větší počet firem uchyluje k outsourcingu.
4 Pernica, Petr: Logistika (Supply Chain Management) pro 21. století, strana 228
5 Pernica, Petr: Logistika (Supply Chain Management) pro 21. století, strana 237
2.2. Outsourcing
Outsourcing je forma uspořádání plnění určité podnikové funkce. Na rozdíl od insourcingu, tedy uspořádání, kdy dané funkce jsou zajišťovány vnitřními zdroji podniku, outsourcing je založený na přesunutí dané podnikové funkce na externího poskytovatele.
Podle odborných definic je outsourcing „subdodavatelská činnost pro jinou společnost, nebo dodávka z vnější či zajištění služeb jiným subjektem.“6 Jde tedy především o to, že určité činnosti či segment činností zákazníka zajistí poskytovatel outsourcingu. Tento poskytovatel zároveň zpětně dává zákazníkovi garanci dostupnosti a funkčnosti zajišťovaných činností.
V logistice se k outsourcingu přistupuje velice často a to ve dvou podobách – outsourcing logistiky – kdy je na poskytovatele logistických služeb přesunuto celé řízení logistického řetězce a outsourcing v logistice, kdy si podnik ponechá řízení logistiky a na externího partnera přesouvá pouze některé části, jako například dopravu, řízení skladu, nebo distribučního centra.
2.2.1. Výhody a nevýhody (rizika) outsourcingu
Rozhodnutí outsourcovat logistiku je strategickým rozhodnutím a stejně tak by se k němu mělo přistupovat. Je proto potřeba zvážit výhody, které outsourcing přináší, ale zejména možná rizika.
The Outsourcing Institute (Institut outsourcingu)7 uvádí deset nejčastějších důvodů pro outsourcing:
1. Zrychlit výhody z reengineeringu procesů
Cílem reengineeringu procesů je dosáhnout velkého zlepšení výkonu, kvality, rychlosti a nákladů na daný proces. Pro mnoho podniků však může být snaha o zlepšení procesů související s reengineeringem příliš nákladná. Proto je výhodné přesunout danou činnost na externího poskytovatele, který je schopen daný proces vykonávat na požadované úrovni bez nutnosti přílišných investic.
6 http://www.egovernment.cz/forum/
7 http://www.outsourcing.com
2. Přístup k nejlepším světovým řešením
Poskytovatelé outsourcingových služeb investují značně do technologií, znalostí a především do zaměstnanců. Navíc řeší podobné problémy u všech svých klientů. Mají tak přístup k těm nejlepším světovým řešením daného problému a dostatek zdrojů, aby mohli dané řešení realizovat. Podnik tedy může vyžít těchto znalostí, aniž by sám musel nákladně investovat do technologií a vzdělávání svých zaměstnanců.
3. Přísun peněz do podniku
Součástí outsourcingu je velice často i odprodej aktiv, která již podnik nebude využívat (v logistice například odprodej vozového parku, skladových prostor apod.).
Poskytovatel outsourcingových služeb poté používá odprodaná aktiva při poskytování dané služby. Tato aktiva bývají často prodávána za účetní hodnotu, která může být v mnoha případech vyšší než tržní hodnota daných aktiv. Přísun peněz do podniku potom odpovídá množství prodaných aktiv a jejich hodnotě.
4./5. Koncentrace na hlavní činnosti - uvolnění zdrojů pro jiné potřeby
Každá společnost je limitována svými zdroji. Outsourcingem vedlejších činností (tzv.
non-core činností) lze dosáhnout uvolnění zdrojů, zejména lidských, které se dají využít v jiných oblastech. Lidé, jejichž zaměření je momentálně interní, se mohou orientovat externě, tj. na zákazníka.
6. Uvolnění kapitálových fondů
Outsourcing umožňuje snížit investice, které nejdou do oblastí přímo souvisejících s hlavní činností podniku a uvolnit tak zdroje pro investice. Je tomu tak proto, že investici provádí poskytovatel outsourcingových služeb a zákazník ji splácí formou plateb za dané služby.
7. Redukce operativních nákladů
Jedním z důvodů, proč se tolik firem uchyluje k outsourcingu, je vidina poklesu operativních nákladů. Důvodem pro pokles nákladů jsou hlavně úspory z rozsahu u poskytovatele logistických služeb, nebo lepší a efektivnější řešení, které poskytovatel zákazníkovi poskytne.
8. Redukce rizik
Investice (například do distribučních center nebo do vozového parku) s sebou přinášejí rizika. Díky outsourcingu je možno tato investiční rizika snížit. Je ovšem třeba si uvědomit, že další rizika outsourcingem vznikají.
9. Nedostatek zdrojů uvnitř podniku
Častým důvodem pro outsourcing je nedostatek zdrojů uvnitř podniku, ať už jimi jsou kapitálové zdroje, lidské zdroje nebo nezbytné know-how. Podniky outsourcing často využívají, když expandují do nové geografické zóny, nebo při reorganizaci podniku.
10. Proces je obtížněřiditelný nebo se vymyká kontrole
Posledním důvodem k outsourcingu, uváděným Outsourcing Institutem, je situace, kdy proces je obtížně řiditelný, nebo se vymyká kontrole. Outsourcing se pak stává jednou z možností řešení tohoto problému.
V literatuře je možné nalézt ještě další důvody pro outsourcing, jako například zvýšení flexibility, růst prestiže společnosti při spojení se silným partnerem a další. Nejdůležitějšími důvody pro zavedení outsourcingu v podniku by ale měly zůstat strategické důvody outsourcingu: možnost orientovat se na hlavní činnosti podniku (core business) a snaha dostat se na světovou úroveň.8 Nejdůležitější důvody pro zavedení outsourcingu shrnují výsledky ankety Outsourcing Institutu mezi manažery podniků z roku 19989:
8 Viz. Pernica, Petr: Logistika (Supply Chain management) pro 21.století, str. 1019
9 Executive Survey: The Outsourcing Institute’s Annual Survey of Outsourcing End Users
Top 10 důvodů pro outsourcing
1. redukce a kontrola operačních nákladů
2. zlepšení zaměření společnosti na hlavní oblasti podnikání 3. přístup k nejlepším světovým řešením
4. uvolnění interních zdrojů
5. nedostatek zdrojů uvnitř podniku 6. zrychlení přínosů reengineeringu
7. proces je obtížněřiditelný, nebo se vymyká kontrole 8. uvolnění kapitálových zdrojů na jiné investice 9. sdílení rizik
10. přísun hotových peněz do podniku
Z uvedených výsledků je patrné, že nejdůležitějším rozhodujícím kritériem zda uplatnit outsourcing však jsou taktické důvody, a to zejména důvody nákladové. To potvrzují i výsledky dalších studií.10
2.2.2. Rizika outsourcingu
Jak již bylo řečeno, rozhodnutí zda přistoupit k outsourcingu by mělo být rozhodnutím strategickým. Je tomu zejména proto, že toto rozhodnutí je většinou nevratné. To je také prvním velkým rizikem outsourcingu. Pokud by se ukázalo, že outsourcing nefunguje podle představ managementu (například proto, že nebyl vybrán vhodný poskytovatel outsourcingových služeb), je velice obtížné a nákladné převzít danou funkci zpět. Je totiž většinou nutné znovu zaměstnat pracovníky, pořídit znovu aktiva pro uskutečňování dané podnikové funkce (například nakoupit nové automobily, nebo odkoupit zpět distribuční sklad). Navíc outsourcing je založen na smlouvě s poskytovatelem a daný podnik musí tuto smlouvu dodržet (taková smlouva potom většinou obsahuje výpovědní lhůtu, kterou se musí podnik řídit). Proto uspořádání na principu outsourcingu postrádá flexibilitu.
Dalším rizikem spojeným s outsourcingem jsou rizika poskytovatele. Sem patří zejména riziko nízké úrovně služeb (poskytovatel není schopen zajistit odpovídající úroveň služeb) a riziko krachu poskytovatele. Krach poskytovatele je poměrněčastým jevem a může mít pro podnik dalekosáhlé následky. Závažnost následků se potom odvíjí od toho, jak velkou
10 Viz. Pernica, Petr: Logistika (Supply Chain management) pro 21. století, str. 1051 – studie Kompetenzzentrum für Logistik und E-Commerce z roku 2002, kde se na prvních dvou místech důvodů pro outsourcing umístilo snížení nákladů a variabilizace fixních nákladů.
část logistiky poskytovatel zajišťuje. V případě, že poskytovatel pro zadavatele obstarává pouze dopravu, lze poměrně snadno (většinou však s vyššími náklady) zajistit dopravu jiným způsobem. Pokud však poskytovatel zajišťuje celé řízení logistického řetězce, může krach poskytovatele outsourcingových služeb vést až ke kolapsu celého logistického řetězce.
Součástí outsourcingu je většinou i sdílení důvěrných informací o podniku s poskytovatelem outsourcingových služeb. Dalším rizikem outsourcingu potom je obava, že se tyto informace dostanou mimo kontrolu podniku a uniknou ke konkurenci.
Před rozhodnutím o outsourcingu řídil podnik své činnosti sám a uskutečňoval je pomocí svých vlastních zdrojů. Po implementaci outsourcingu, kdy se podnik zbaví dané činnosti a její vykonávání převede na poskytovatele vyvstává pro podnik nová výzva – řízení vztahu s poskytovatelem. Nabízí se tedy otázka, zda podnik bude umět řídit tento vztah.
Úspěch outsourcingu je totiž většinou závislý na dobré komunikaci mezi poskytovatelem a zadavatelem. Neschopnost zadavatele řídit vztah s poskytovatelem tak může vést k neúspěchu celého projektu.
V neposlední řadě je zde riziko přílišné koncentrace partnerů na danou činnost.
Poskytovatel outsourcingových služeb se totiž většinou soustředí pouze na svojí část logistického řetězce a nemusí mu nutně docházet důsledky jeho činnosti na zbytek řetězce.
Může tak docházet k optimalizacím, které v konečném důsledku nevedou k žádoucímu výsledku. Stejně tak se mohou manageři zadavatele soustředit na sledování výkonu poskytovatele místo sledování výkonu celého řetězce.
2.2.3. Volba poskytovatele
Při rozhodování o outsourcingu je velmi důležitá volba poskytovatele logistických služeb. Prvním krokem při výběru logistického partnera je však pohled dovnitř a tedy analýza vlastního podniku a vlastních potřeb. Je potřeba znovu zvážit, zda společnost skutečně potřebuje danou činnost outsourcovat, co od daného kroku očekává (tj. jaké jsou cíle outsourcingu) a co očekává od poskytovatele logistických služeb. Na základě těchto informací jsou potom definovány požadavky na daného poskytovatele. Může jimi být například velikost poskytovatele, finanční síla, kvalifikační požadavky, důkaz o vlastnictví určitých zdrojů, které jsou pro poskytování dané služby nezbytné a další.11 Deseti nejdůležitějšími požadavky na poskytovatele logistických služeb podle ankety Institutu Outsourcingu z roku 1998 jsou:12
11 Vaculík, Juraj, Fraštia, Emil – Proces Outsourcingu, časopis Logistika 02/2007
12 Survey of Current and Potential Outsourcing end-users, The Outsourcing Institute, 1998
Top 10 faktorů při výběru logistického partnera 1) kvalita poskytovaných služeb
2) cena
3) reference / reputace
4) flexibilita smluvních podmínek 5) rozsah zdrojů poskytovatele
6) schopnost poskytovat další služby přidávající hodnotu 7) kulturní blízkost poskytovatele
8) existující vztahy 9) umístění
10) další
Jiná situace samozřejmě bude, pokud se firma rozhodne outsourcovat dopravu a jiná, bude-li chtít outsourcovat kompletně celou logistiku, což se projeví jak ve stanovení kritérií pro volbu a potažmo i volbou daného partnera, ale i ve volbě cílů outsourcingu. Zatímco v případě, že podnik outsourcuje pouze malou část svého logistického řetězce, bude rozhodujícím kritériem kvalita poskytovaných služeb a cena. Pokud však podnik bude outsourcovat na úrovni celého řetězce, bude volba kritérií jiná – zejména kvalita poskytovaných služeb a schopnost nabídnout komplexní rozsah služeb. Tyto domněnky potvrzují i nejrůznější studie:
Kritéria pro volbu dopravce13
1) včasnost dodání (321 respondentů) 2) cena (105)
3) doba, po kterou je zboží na cestě, tj. rychlost (34) 4) geografické pokrytí (34)
5) finanční situace dopravce (24)
13 Studie McDonalda, M.E. na základě odpovědí 678 respondentů viz. Pernica, Petr: Logistika (Supply Chain management) pro 21. století, strana 1080
Kritéria pro volbu poskytovatele logistických služeb na úrovni 3PL poskytovatele14 1) nabízené služby (98%)
2) kvalita poskytovatelových zaměstnanců (94%) 3) cena (90%)
4) zkušenosti poskytovatele v mezinárodní přepravě (84%) 5) zkušenosti poskytovatele ve vnitrostátní přepravě (83%) 6) zkušenosti poskytovatele v daném sektoru ekonomiky (74%) 7) zkušenosti poskytovatele v dané oblasti služeb (45%)
8) velikost poskytovatele (44%)
Kritéria pro volbu poskytovatele logistických služeb na úrovni 4PL poskytovatele15 1) schopnost poskytovatele zformulovat strategii klientova integrovaného logistického
řetězce, odpovídající světové úrovni
2) schopnosti poskytovatele provést reengineering logistických procesů, technologickou integraci a racionalizovat řízení lidských zdrojů
3) síla pozice poskytovatele jako integrátora v oblasti technologie a ve využití externích zdrojů a kapacit
4) globální přítomnost poskytovatele a globální dostupnost jeho služeb
5) poskytovatelova schopnost koordinovat činnost dalších zapojených poskytovatelů 6) připravenost poskytovatele k týmové práci
7) zkušenosti poskytovatele s řízením změn v podnikových organizačních strukturách
Základním kritériem při rozhodování o budoucím partnerovi je však důvěryhodnost daného partnera. Outsourcingem se podnik odevzdává do rukou poskytovateli, odkrývá mu svoje informace. Zároveň poskytovatel výrazně ovlivňuje schopnost podniku plnit přání a požadavky zákazníků, což je pro úspěch v dnešním vysoce konkurenčním prostředí klíčové.
Poskytovatelem proto musí být podnik, na který se může zadavatel spolehnout. Bohužel zjistit tyto informace předem nebývá pro podniky jednoduché – důvěra je něco neuchopitelného, něco co se nedá dopředu příliš dobře zjistit. Podnik tak musí vsadit na reference, popřípadě vlastní zkušenosti s daným poskytovatelem. Jak napsal Anthony Baldo ve svém článku o výběru outsourcingového partnera: „Vybrat outsourcingového partnera je jako vybrat
14 Průzkum provedl P-E Consulting a Institute of logistics viz. Pernica, Petr: Logistika (Supply Chain management) pro 21. století, strana 1082
15 Pernica, Petr: Logistika (Supply Chain Management) pro 21. století, strana 1084
životního partnera. Můžete hledat dlouho, ale nakonec tím správným partnerem je ten, kterému můžete důvěřovat.“16
Dalším rozhodovacím kritériem bývá velikost poskytovatele. Výhody a nevýhody velkých a malých poskytovatelů shrnuje následující tabulka.17 Výhodou velkého poskytovatele je tedy zejména stabilita a menší riziko krachu poskytovatele. Zároveň mu větší velikost umožňuje poskytovat komplexní služby. Naproti tomu menší poskytovatelé bývají většinou flexibilnější a zároveň poskytují svoje služby za nižší ceny.
Výhody Nevýhody
Velký poskytovatel Stabilita a finanční vybavenost Široká infrastruktura
Komplexní služby
Menší flexibilita Vyšší cena
Riziko nedostatku znalostí ve specifických oblastech Malý poskytovatel Vyšší flexibilita
Nižší cena
Lepší znalosti ve specializovaných oblastech
Menší finanční vybavenost Nedostatečná infrastruktura Vyšší riziko nestability
2.2.4. Poskytovatelé logistických služeb
Poskytovatelé logistických služeb jsou specializované firmy, které poskytují zadavateli individualizované logistické služby a to na základě logistického know-how dodaného poskytovatelem.18 Na trhu poskytovatelů logistických služeb existuje několik druhů subjektů. Rozlišujeme je zejména podle rozsahu služeb, které poskytují a to na dopravce, operátory dopravy, zasílatele a poskytovatele nabízející komplexní logistické služby – tzv.
logistické podniky.
1) Dopravce
Jak již vyplývá z názvu, dopravce poskytuje dopravní služby19. Lze ho tedy vymezit jako provozovatele dopravy, resp. subjekt, realizující vlastní přemísťovací činnost v prostoru a čase.20 V dnešní době však již dopravci většinou neposkytují pouze dopravní služby, ale
16 Baldo, Anthony článek v rámci Outsourcing Essentials, The Outsourcing Institute
17 Vaculík, Juraj, Fraštia, Emil – Proces Outsourcingu, časopis Logistika 02/2007
18 Pernica, Petr: Logistika (Supply Chain Management) pro 21.století, strana 1027
19 Terminologická poznámka: Doprava je definována jako přemístění substrátu v prostoru a čase. Ještě existuje alternativní pojem přeprava označující všechny aktivity, zahrnující vlastní přemisťovací (dopravní) proces, ale i služby s tímto procesem související (např. vykládku, nakládku, překládku, pojištění, finanční služby, celní formality a další) více k uvedené terminologii viz. Pernica, P, Novák, R., Zelený, L., Svoboda, V.: Nákladní přeprava a Zasílatelství
20 Pernica, P., Novák, R., Zelený, L., Svoboda, V.: Nákladní přeprava a Zasílatelství
spíše služby přepravní, zahrnující i navazující služby. To je zejména způsobeno tlakem zákazníků na dopravce, aby zajišťovali kompletní servis při dané přepravě. Dopravci se dále člení podle oboru dopravy, ve kterém podnikají na silniční, železniční, námořní, vnitrozemské vodní a letecké dopravce.
Silniční dopravce nabízí tyto služby: celovozové zásilky (tzv. full-truck loads zkráceně FTL), menší než celovozové zásilky (tzv. Less than truck loads zkráceně LTL), sběrnou službu nebo-li dodávky z domu do domu s využitím konsolidace zásilek (takové zásilky jsou vyzvedávány většinou menšími vozidly buď na základě objednávky, a nebo v rámci pravidelného rozvrhu a sváženy do sběrných středisek, kde dochází k jejich konsolidaci. Mezi sběrnými středisky (huby) se zásilky pohybují jako celovozová zásilka a v dalším hubu jsou potom dekonsolidovány a rozvezeny jednotlivým příjemcům pomocí menších vozidel), nadgabaritní přepravy (tedy přepravy, jejichž hmotnost nebo rozměry překračují povolené limity a k jejich provedení je zapotřebí zvláštních povolení nebo techniky), přepravy nebezpečných věcí a látek (takové přepravy potom musí splňovat pravidla mezinárodní úmluvy o přepravě nebezpečných věcí ADR21), přepravy zboží pod kontrolovanou teplotou a přepravy živých zvířat (poslední čtyři druhy přepravy jsou uskutečňovány speciálně upravenými vozidly).
Železniční dopravce poskytuje tyto služby: přepravu vozových zásilek (při takové přepravě zabere zásilka minimálně celý vagón, který je k naložení přistaven přepravci), kusové zásilky, spěšniny, přepravy nebezpečného zboží (tyto přepravy opět podléhají mezinárodním úmluvám), přepravy zboží pod kontrolovanou teplotou, nadgabaritní zásilky, doprovázenou a nedoprovázenou kombinovanou dopravu (systémy Ro-La, přeprava kontejnerů a výměnných nástaveb).
Námořní dopravci, označovaní jako rejdaři, poskytují přepravy po moři. Námořní přeprava se dělí na trampovou a liniovou. Liniová doprava se řídí vyhlášeným jízdním řádem a jde o přepravu kusových zásilek a nebo nejčastěji přepravu kontejnerů. Naproti tomu trampová doprava nemá žádný předem stanovený jízdní řád a používá se u celolodních nákladů, jakými jsou například přeprava ropy nebo železné rudy. Stejné služby jsou pak poskytovány ve vnitrozemské vodní přepravě – jde však o přepravu zboží po řekách a kanálech.
Letečtí dopravci poskytují přepravu kusových zásilek nejčastěji ve speciálních přepravních prostředcích tzv. ULD (unit load devices), tj. na speciálních leteckých paletách a
21 Accord Européen au Transport International des Marchandises Dangereuses par Route
v leteckých kontejnerech. Ty jsou potom přepravovány buď pomocí nákladních letadel, nebo jako dokládka do letadel osobních.
2) Zasílatelé
Zasílatel je subjekt, který svým jménem, na účet a v zájmu příkazce obstarává pro jeho potřeby přepravní služby.22 Vztah mezi příkazcem a zasílatelem se řídí zasílatelskou smlouvou, která je vlastně obdobou smlouvy komisionářské. Zasílatel poskytuje tyto služby:
zajištění dopravních a přepravních operací (tzv. čistý zasílatel sám přepravu neprovádí a pouze ji zajišťuje. Naproti tomu tzv. zasílatel s vlastním vstupem může provést část přepravy vlastními silami), zajišťuje nájem dopravních i přepravních prostředků, pomáhá při uzavírání smluv, volí a optimalizuje dopravní cestu, obstarává realizaci dopravy a přepravy, zajišťuje svoz a rozvoz, nakládku a vykládku, provádí sběrnou službu, skladování a balení, popřípadě další logistické činnosti.
3) Operátoři dopravy
Operátoři dopravy jsou subjekty, které „nabízejí uživatelům své dopravní výkony a další služby bezprostředně zabezpečující a usměrňující dopravně přepravní proces.“23 Velmi významným subjektem ze skupiny operátorů dopravy jsou tzv. multimodální operátoři (multimodal transport operators, zkráceně MTO). Ti zajišťují úspěšný provoz přepravních systémů kombinované či multimodální přepravy (multimodální přeprava je taková přeprava, které zahrnuje více oborů dopravy), je jejich organizátorem i realizátorem (buď sám. nebo prostřednictvím najatých dopravců a dalších subjektů). Na rozdíl od zasílatele ale jedná multimodální operátor vlastním jménem a na vlastní účet. Nevystupuje tak na straně přepravce, ale jako jeho obchodní partner.24 Multimodální operátoři provozují překladiště, provádějí svoz a rozvoz zásilek, pronajímají kontejnery a organizují ucelené kontejnerové vlaky.
4) Logistický podnik
Poslední skupinou poskytovatelů logistických služeb je logistický podnik. Ten již nabízí komplexní nabídku logistických služeb, tj. nejenom plnění některých logistických
22 Pernica, P., Novák, R., Zelený, L., Svoboda, V.: Nákladní přeprava a Zasílatelství
23 Pernica, Petr: Logistika (Supply Chain Management) pro 21. století, strana 1030
24 Pernica, P., Novák, R., Zelený, L., Svoboda, V.: Nákladní přeprava a Zasílatelství
funkcí (skladování, dopravu), ale i řízení logistických řetězců. Poskytovatele dále dělíme na 3PL a 4PL poskytovatele.
3PL poskytovatele (Third Party Logistics providers) lze definovat jako poskytovatele individualizovaných logistických služeb od přepravování a skladování až po řízení celého logistického řetězce. Je pro ně typická komplexní nabídka služeb a vlastní logistická infrastruktura.
4PL poskytovatele (Fourth Party Logistics providers) lze definovat jako podnik – manažera integrovaného logistického řetězce – nabízejícího komplexní logistické služby, zahrnující analýzu, projektové řešení, realizaci a převzetí řízení logistického řetězce klientské firmy, přičemž vystupuje jako integrátor, propojující a dávající do souladu činnosti řady zapojených specializovaných poskytovatelů. Jde tedy o pozici integrátora, manažera integrovaného logistického řetězce. Dnes se již hovoří i o pojmu 5PL poskytovatelů, což jsou poskytovatelé čistě virtuální, kteří nevlastní žádnou logistickou infrastrukturu a vystupují pouze jako integrátor. Je třeba zdůraznit, že všechny tří pojmy (3PL, 4PL a 5PL poskytovatelé) se velmi překrývají. Například mnohé podniky na úrovni 3PL poskytovatelů v podstatě nabízejí služby obdobné službám 4PL a naopak některé podniky, které se označují jako 4PL poskytovatelé, ve skutečnosti jsou spíše na úrovni 3PL.
Dalším alternativním pojmem, který se velmi často používá je tzv. Lead Logistcs provider (LLP), nebo-li vedoucí poskytovatel logistických služeb. Podstatou tohoto konceptu je outsourcování celého vnějšího logistického systému zadavatele na jediného partnera, který poté zajišťuje komplexní služby včetně analýzy, řízení a realizace logistických řetězců u všech výrobních závodů zákazníka. Takto například vystupuje společnost DHL Exel Supply Chain pro společnost Ford. Rozsah takto poskytovaných služeb v podstatě odpovídá rozsahu služeb 4PL poskytovatele.25
Na závěr kapitoly o poskytovatelích logistických služeb bych chtěl zdůraznit, že toto odvětví je velice dynamicky se vyvíjejícím odvětvím a zároveň také odvětvím vysoce konkurenčním. Na trhu poskytovatelů logistických služeb působí velké množství subjektů a trh je tak velice rozdroben. To lze vyčíst i z následujícího grafu, který ukazuje, že pět největších poskytovatelů na trhu komplexních logistických služeb obsadilo pouze 11,6% trhu a zbylých 88,4% je rozděleno mezi menší poskytovatele s podílem menším než 1%. Největší logistický poskytovatel na světě – logistická divize společnosti DHL (DHL Exel Supply Chain) má pouze 5,8% podíl na trhu.
25 Další podrobnosti k poskytovatelům logistických služeb viz. Pernica, Petr: Logistika (Supply Chain Management) pro 21.století, strana 1027 a dále
Podíly na trhu v kontraktní logistice v roce 2005
88,4%
1,2%
1,3%
1,3%
5,8% 2,0%
DHL Exel Supply Chain CEVA UPS SCM Wincanton Kühne & Nagel others
Zdroj: www.dpwn.com
2.2.5. Partnering
Uplatňování outsourcingu v praxi bývá spojeno s mnoha problémy. Jak již bylo řečeno, při outsourcingu dochází k posunu od řízení dané podnikové funkce k řízení vztahu s poskytovatelem této služby. Bohužel mnoho podniků stále chápe poskytovatele jako podřízeného – vzniká tedy hierarchický vztah nadřazenosti zadavatele nad poskytovatelem a podle toho je s ním i zacházeno, což se může projevit v produktivitě zaměstnanců poskytovatele. Příkladem může být situace kterou jsem zažil při své práci pro DHL Exel Supply Chain na kontraktu pro společnost Perkins, kdy zaměstnanci zadavatele nebyli ochotni splnit požadavky, které jsme na ně měli, protože přece „my pracujeme pro ně a ne oni pro nás“, což ale vedlo k nemožnosti efektivněřídit logistický řetězec.
Dalším problémem, který velmi často vzniká mezi poskytovatelem a zadavatelem, je nedostatečná komunikace, respektive její nedostatky. Během svojí práce jsem se několikrát setkal s problémy, které vznikly vinnou špatné komunikace mezi oběma partnery. To většinou vyústilo ve zvýšení nákladů. Komunikace tak musela probíhat přes vyšší manažery, kteří pak svým podřízeným museli vysvětlit, proč je důležité, aby splnili to, o co jsme je žádali. Taková komunikace však byla velice složitá a pomalá.
Posledním problémem, který bych chtěl podrobněji rozebrat a který s sebou outsourcing přináší, je krátkodobost kontraktů a neochota zadavatele investovat peníze.
Většina kontraktů je stále ještě orientována zejména na co nejnižší náklady. Veškeré investice, které by znamenaly vysoké počáteční náklady, jsou proto odkládány, nebo rovnou zamítnuty. Z důvodu snahy o co nejnižší náklady se také často stává, že poskytovatel nemá dostatek peněz na zajištění dostatečného množství potřebných zaměstnanců. Tyto dva faktory mohou vést k tomu, že poskytovatel se snaží spíše „přežít“ a poskytovat svoje služby za co nejnižší cenu, než aby docházelo k efektivnímu využití know-how poskytovatele.
V odborné literatuře jsou často citovány i další problémy spojené s uplatňováním outsourcingu v praxi, jako je problém kvality, smluv, zaměření, kontroly a pracovníků.26 Osobně se ale domnívám, že ostatní problémy přímo vyplývají ze tří výše uvedených faktorů – tedy hierarchického uspořádání vztahů mezi poskytovatelem a zadavatelem, nedostatečné, nebo špatné komunikaci mezi oběma partnery a z přílišné orientace na co nejnižší náklady.
Partnering je vyšší formou spolupráce mezi oběma partnery, která se snaží o odstranění nedostatků outsourcingu. Jde o takové uspořádání vztahů, kdy oba partneři jsou na rovnocenné úrovni. Jak se partnering liší od outsourcingu, ukazuje následující tabulka27. Rozdíl mezi partneringem a outsourcingem je tedy zejména v rovnocenném postavení partnerů, důrazu na lepší komunikaci mezi partnery, orientaci na zákazníka namísto orientace na plnění daného procesu a v motivaci zaměstnanců. Partnering by měl odstranit vnímání postavení partnerů jako „my a oni“. „Partnerství znamená otevřeně si sdělovat problémy, společně vyvíjet řešení, kriticky zkoumat dosavadní procesy a trvale rozvíjet outsourcingové řešení.“28
Faktor: Outsourcing Partnering:
Vztahy Hierarchické Rovnocenné
Kvalita Vzájemné ovlivňování Řešení problémů
Komunikace Omezená/filtrovaná Méně omezovaná
Smlouva Pevná/rigidní Flexibilní
Zaměření Vnitřní, na podnik Na zákazníka
Kontrola Intenzivní, vysoká Autokontrola/nižší intenzita
Pracovníci Odcizení Motivace
26 Více o problémech outsourcingu a faktorech které je způsobují viz. Pernica, Petr: Logistika (Supply Chain Management) pro 21.století
27 Pernica, Petr: Logistika (Supply Chain Management) pro 21. století, strana 1025
28 Kubát, Jiří: Outsourcing logistiky jako strategické partnerství, časopis Logistika 2/2006
2.2.6. Faktory úspěchu outsourcingu
Prozatím jsme definovali, co to je outsourcing, jaké přináší výhody a možná rizika, kdo je to poskytovatel logistických služeb a jak přistupovat k jeho výběru a také co za koncept představuje partnering jako vyšší forma outsourcingu. Nyní bych tedy rád vše shrnul a ukázal, jaké jsou faktory úspěchu outsourcingu. Podle ankety Outsourcing Institutu, která již byla zmíněna, je pro úspěch outsourcingu nejdůležitějších těchto deset faktorů:
Top10 nejdůležitějších faktorů pro úspěch outsourcingu29 1) pochopení podnikových cílů a strategií
2) strategická vize a plán
3) zvolení správného poskytovatele 4) řízení vztahu s poskytovatelem 5) dobře sestavený kontrakt
6) otevřená komunikace mezi zainteresovanými osobami 7) podpora a zapojení vysokého managementu
8) citlivý přístup k personálním záležitostem 9) spravedlivé finanční ohodnocení
10) použití externího poradenství
Nejdůležitějším faktorem pro úspěch outsourcingu tedy je pochopení podnikových strategií a cílů. Podnik by měl mít přesně definovány cíle i strategie, potřebné k jejich dosažení. V rámci strategie by pak měli být přesně definovány všechny činnosti, a to jak činnosti hlavní, tak činnosti vedlejší (podpůrné). Podnik musí porozumět funkcím, které chce outsourcovat, jinak by nemohl správně definovat, co od poskytovatele požaduje. Podnik by měl zároveň mít vizi toho, čeho chce outsourcingem dosáhnout. Na základě těchto informací potom mohou být stanoveny dílčí strategie a je možné odpovědět na otázky – co chce podnik outsourcovat, jakého hledá poskytovatele a další dílčí otázky. Ujasní-li si management podniku tyto skutečnosti, může přistoupit k výběru vhodného poskytovatele logistických služeb.
Dalším velice důležitým faktorem úspěchu outsourcingu je řízení vztahu s poskytovatelem. Nezbytné také je, aby řízení vztahu s poskytovatelem neskončilo po podpisu kontraktu, ale aby pokračovalo po celou dobu existence daného vztahu. Před
29 Surrvey of Current and Potential Outsourcing end-users, The Outsourcing Institute 1998
podpisem kontraktu je třeba si ujasnit, jak vztahy s poskytovatelem budou fungovat a popřípadě vše vhodně podchytit ve smlouvách. Je zejména potřeba si dohodnout:
a. rozhraní na tocích zboží a na tocích informací, tj. co, kdo, od koho či komu, kde, kdy a jak bude dodávat, nebo odebírat
b. pohotovost reakce poskytovatele c. cena za poskytnuté služby
d. přechod odpovědnosti na poskytovatele, dělba odpovědnosti mezi oběma partnery e. způsob, jakým vše měřit a vyhodnocovat30
Pro úspěch outsourcingového projektu je také potřeba měřit a vyhodnocovat výkony poskytovatele logistických služeb a na základě těchto výsledků řídit vztah s poskytovatelem.
Většina outsourcingových kontraktů je založena na tzv. SLA (Service level agreement nebo-li dohoda o úrovni služeb) a způsob měření této úrovně bývá uveden v takové smlouvě. K tomuto účelu slouží tzv. klíčové ukazatele výkonu, nebo-li Key Performance Indicators (KPIs). Okruh možného využití KPIs v podniku je však mnohem širší, jak ukáži v následující kapitole.
30 Pernica, Petr: Logistika (Supply Chain management) pro 21.století, strana 1020
2.2. Key Performance indicators - KPIs
KPIs neboli Key Performance indicators (do češtiny většinou překládané jako klíčové ukazatele výkonu) jsou finanční i nefinanční ukazatele používané ke kvantifikování podnikových cílů a měření výkonnosti v klíčových oblastech. KPI tedy neslouží pouze k popisu současného popřípadě minulého stavu, ale zároveň by měly být hnací silou zlepšení fungování daného procesu. Dobře definované KPIs by měly vést k neustálému zlepšování a napomáhat řízení daného procesu. Jak již bylo řečeno, KPIs mohou být také použity k řízení vztahu s poskytovatelem logistických služeb, nebo například k hodnocení dodavatelů. Důležité ale je, aby na KPIs nebylo pohlíženo jako na ukazatele, které popisují stav, ale jako nástroj, který umožňuje daný stav zlepšit. KPIs bývají zobrazeny jako nejrůznější reporty nejčastěji ve spojení s grafy.
2.2.1. Definování KPIs31
Nejdůležitějším krokem při zavádění KPIs v praxi je definování vhodných ukazatelů. Je potřeba si uvědomit, že lidé se budou chovat jinak, pokud je jejich výkonnost měřena, a to na základě toho, jak jsou měřeni. Například pokud budou pracovníci ve skladu měřeni podle toho, kolik objednávek za den vyřídí, může to vést ke snaze vyřídit co nejvíce objednávek bez ohledu na chyby v objednávce. Tím se sice zkrátí doba vyřízení objednávky, ale vzrostou náklady na vyřízení reklamací zákazníků a zpětnou logistiku, nebo může dokonce dojít k odlivu zákazníků. Podobných příkladů by se dalo uvést nespočetně – je tedy potřeba věnovat zvýšenou pozornost tomu, co je měřeno a jakým způsobem.
Při definování KPI je možné identifikovat tyto základní kroky:
1) stanovení cíle, kterého chceme dosáhnout
2) výběr vhodných ukazatelů, které popisují aktivity kritické pro splnění daného cíle 3) určení vlastníka KPIs
Prvním krokem při definování nových KPIs je stanovení cílů, kterých chceme dosáhnout. Cíle jsou většinou odvozeny v rámci posloupnosti cílů. Na vrcholu pomyslné
31 K vypracování této kapitoly jsem z velké části využil osobní zkušenosti a školící materiál společnosti DHL Exel Supply Chain How To Define Key Performance Indicators (KPIs) vypracovaný Locascio, Jo;
www.logisticscampus.com
pyramidy budou podnikové cíle, cíle o úroveň níž pak musí být navrženy tak, aby vedly k uskutečnění cílů o úroveň výše. Cíle by měly být „SMART“32:
S – specifické (specific) – což znamená, že cíl by měl přesně říkat, čeho chceme dosáhnout.
M – měřitelné (measurable) – měla by být stanovena kritéria, podle kterých půjde změřit zda a nakolik je cíle dosaženo
A – dohodnuté (agreed) – všechny zainteresované osoby (tzv. stakeholdři) by měly souhlasit s daným cílem
R – realistické (realistic) – takový cíl, kterého je možno dosáhnout
T – časově určené (time framed) – mělo by být stanoveno, do kdy chceme daného cíle dosáhnout a popřípadě i stanovené milníky pro dosažení daného cíle
Příkladem takového cíle může být zvýšení spokojenosti zákazníků s poskytovanými službami o 10% do konce příštího roku. Takový cíl se potom rozloží podle všech složek, které působí na spokojenost zákazníka a vzniknou cíle nižší úrovně, jako například počet bezchybně vyřízených objednávek nad 95%, snížit dobu nutnou k vyřízení objednávky o dva dny a podobně. Cíl tedy musí být pokud možno přesně specifikovaný, tak aby bylo jednoduché mu rozumět. Jako cíl nestačí prohlášení typu „budeme poskytovat lepší služby“, protože není jasné, jak toho dosáhnout a co přesně si pod tím představit.
Jakmile je stanoven vhodný cíl, je na čase vybrat ukazatele, které budou vhodně podporovat dosažení daného cíle. Zároveň je potřeba identifikovat data, která budou potřeba pro vypracování těchto ukazatelů. Důležité je, aby se této fáze zúčastnili všichni pozdější uživatelé reportů, nebo alespoň aby měli možnost se k daným KPIs vyjádřit. To napomůže tomu, aby na reportech byly obsaženy všechny důležité ukazatele a naopak, aby se tam popřípadě neobjevovaly ukazatele, které nic nevypovídají a tudíž by je nikdo k ničemu nepoužíval. To, že se všechny zainteresované osoby budou podílet na definici KPIs, také přispěje k lepšímu pochopení a komunikaci KPIs mezi zaměstnanci. Výsledkem tohoto postupu může být strom ukazatelů, který zobrazuje, jak na sobě dané ukazatele závisí a jak přispívají k plnění daného cíle. Příklad takového stromu zobrazuje následující obrázek.33
32 Interní školící materiály DHL Exel Supply Chain, Project Management training
33 Locascio, Jo - How to define and use Key Indicators (KPIs); www.logisticscampus.com přeloženo a upraveno
Náklady na dopravu
Náklady na vlastní
flotilu
Náklady na dopravce
Náklady na vozidla
Náklady na řidiče
Náklady na pohonné
hmoty
odpisy
údržba
opravy
Základní mzda
přesčasy
spotřeba
Spotřeba podle druhu přepravy
Běžné náklady
na dopravce
Panické náklady
Dalším možným způsobem jak přistoupit k definování vhodných ukazatelů je použít tzv. check-list. Jak může vypadat check-list pro definici KPIs, zobrazuje následující tabulka34. Výhodou check-listu je, že rovnou obsahuje i definici daného ukazatele, jeho vlastníka a frekvenci, s kterou se bude daný ukazatel vypracovávat. Oproti stromu KPI však neukazuje, jak se jednotlivé ukazatele ovlivňují.
cíl oddělení oblast název KPI Definice vlastník Frekvence
zvýšit výkonnost při dodávkách zákazníkům
služby zákazníkům
Včas a bez chyby (On time in full, OTIF)
podíl všech objednávek, které byly vyřízeny včas a bez chyby proti všem objednávkám
v procentech
manažer služeb
zákazníkům Denně zvýšit efektivitu
výrobního
zařízení o 20% výroba
průměrný čas mezi poruchami
průměrná doba, kterou zařízení pracuje bez poruchy
manažer
výroby Denně
34 Lacascio, Jo – How to define and use Key Performance Indicators (KPIs), www.logisticscampus.com přeloženo a upraveno
Ať už je při definování KPI použit strom KPI nebo check-list, je vždy potřeba přesně definovat, co daný ukazatel vyjadřuje a přesně definovat, jak se bude daný ukazatel počítat.
Pokud by tomu tak nebylo, může se stát, že budou různí lidé počítat daný ukazatel jinak a pak nebudou výsledky srovnatelné. Mému kolegovi se stalo, že do stejného ukazatele vstupovala v ranní a odpolední směně jiná data, což zapříčinilo nesrovnatelnost údajů mezi oběma směnami a znemožňovalo rozhodnutí o optimalizaci procesu.
Posledním krokem při definování KPIs je určení vlastníka daného ukazatele.
Vlastnictví daného ukazatele znamená, že někdo je za plnění tohoto kritéria zodpovědný a má také dostatečnou pravomoc, aby mohl výkonnost v dané oblasti ovlivnit. Zároveň by měla být také stanovena frekvence, s kterou bude dané kritérium vypracováváno. Tak například manažer služeb zákazníkům bude vlastnit KPIs, vztahující se k vyřízení reklamací. Takové ukazatele budou pravděpodobně vypracovávány denně a budou sloužit k řízení tohoto procesu. KPIs bez vlastníka by nemělo dostatečnou prioritu a pokud by došlo k tomu, že nebude obsahovat aktuální informace, tak by ztrácelo svůj informační smysl. Takový ukazatel by nikdo k ničemu nepoužíval, což by vedlo k tomu, že by dostal ještě nižší prioritu a jeho informační hodnota by se neustále snižovala.35 Výsledky jednotlivých ukazatelů mohou dokonce být přiřazeny k hodnocení jednotlivých pracovníků, kteří jsou za ně zodpovědní. Je ovšem potřeba dát si velký pozor, aby daný pracovník mohl výkonnost v dané oblasti ovlivnit a aby nedošlo k nežádoucí změně chování (viz. příklad s rychlostí vyřízení objednávky na úkor kvality).
Důležité také je stanovit úrovně daných KPI a jim odpovídající frekvence vypracování daných ukazatelů. Vyššímu managementu bude pravděpodobně stačit, když dostane agregované informace o počtu reklamací za měsíc, popř. nejdůležitější důvody pro reklamaci, na operační úrovni je ale žádoucí vědět, jaké důvody k reklamacím vedly a to na denní bázi.
KPIs by měly být propojeny od nejnižší úrovně po nejvyšší tak, aby se každodenní operace odrážely v měsíčních a čtvrtletních číslech. Hierarchii KPIs znázorňuje následující obrázek.36
35 Locascio, Jo – How to define and use Key Performance Indicators (KPIs), www.logisticscampus.com
36 Locascio, Jo – How to define and use Key Performance Indicators (KPIs), www.logisticscampus.com přeloženo a upraveno
2.2.2. Implementace KPIs
Pokud máme definovány KPIs včetně vlastníků a frekvencí, je možné přistoupit k implementaci. Základním předpokladem úspěšné implementace KPIs je komunikace. To znamená přesvědčit vlastníka daných ukazatelů, že právě tyto ukazatele potřebuje k správnému řízení těchto procesů. Pokud bude vlastník daného ukazatele vnímat tento ukazatel jako užitečný, bude také zainteresován na tom, aby byl vypracováván včas a se správnými údaji. Komunikace KPIs by ale měla proběhnout mezi všemi zaměstnanci.
Klíčovým faktorem při implementaci KPIs jsou správná data. Pokud pracovníci z jakéhokoliv důvodu nepracují se správnými informacemi, jsou i výsledné ukazatele nesprávné. Tento problém se bohužel objevuje velice často. Při již zmiňované stáži u DHL Exel Supply Chain jsem se setkal s reporty, které obsahovaly nesprávná data a tudíž neposkytovaly správný obraz o výkonnosti daného procesu.
Kde je to možné a účelné, je dobré použít přímo výstup z počítačového programu – tím odpadá nutnost pracně sbírat data a ručně je zadávat do počítače, nebo s nimi pracovat na papíře. Sníží se také riziko lidské chyby. Například moderní systémy na řízení skladu (WMS warehouse management systems) ve spojení s automatickou identifikací mohou poskytovat velké množství informací a dat, která mohou být využita při konstrukci KPIs. Stejně tak hodně informací může být získáno z účetního systému, systému na zpracování objednávek a podobně. Je ovšem důležité, aby požadavky na KPIs vedly k zavedení správné technologie a
nikoliv opačně. Často se totiž stává, že je implementován nový systém a na základě toho, co umí, jsou potom vytvořeny KPIs. Správný postup by ale měl být opačný, tj. informační systém by měl být navržen podle požadavků na funkcionalitu tohoto systému.37
Po implementování procesu na vytváření ukazatelů, tedy po implementaci toho, kdo, kdy, kam a co bude zadávat, následuje implementace procesu používání KPIs k řízení výkonnosti. Stejně jako v předchozí fázi zde je důležité zejména pochopení ukazatelů managementem a zaměstnanci. Jedině tak mohou na základě těchto ukazatelů přijmout vhodná opatření k nápravě.
Jak tedy vypadá úspěšná implementace KPIs? Podle Jo Locascio může být úspěšná implementace charakterizována těmito body38:
1) všichni zaměstnanci rozumí svým KPIs a aktivně navrhují možnosti jak zlepšit dané ukazatele a reporty
2) na základě ukazatelů jsou přijímána opatření, která skutečně vedou ke zlepšení výkonnosti
3) zavedení KPIs vede k měřitelným a udržitelným výsledkům
2.2.3. KPIs jako nástroj měření fungování outsourcingového kontraktu KPIs mohou být možností k hodnocení výkonnosti poskytovatelů logistických služeb.
Bývá běžné, že již v kontraktu jsou stanoveny úrovně služeb, které bude poskytovatel dodávat a také finanční implikace z těchto výsledků plynoucí. Tento způsob bývá označován jako tzv.
scorecard. V rámci ní není hodnocena pouze úroveň služeb, ale i finanční stránka věci, jak funguje spolupráce z pohledu vztahů a jestli spolupráce naplňuje strategická očekávání. Čtyři komponenty používané k hodnocení úspěšnosti outsourcingového projektu tedy jsou: úroveň služeb, velikost nákladů, hodnocení vztahů a hodnocení splnění strategických cílů kontraktu.39 První oblastí, která se při hodnocení kontraktu používá, je hodnocení úrovně služeb.
V této oblasti se většinou používají operační ukazatele, které zachycují objem poskytnutých služeb (v případě outsourcingu dopravy to může být množství přepraveného materiálu, nebo počet zastávek u dodavatelů, při skladovaní může jít například o velikost průtoku zboží skladem, množství vyřízených objednávek a podobně), úroveň poskytnutých služeb (např.
37 Locascio, Jo – how to define and use key performance indicators (KPIs), www.logisticscampus.com
38 Locascio, Jo – how to define and use key performance indicators (KPIs), www.logisticscampus.com
39 Cullen, Sara – Keeping score, The Outsourcing Essentials, The Outsourcing Institute www.outsourcing.com
počet dodávek včas, procento bezchybně vyřízených objednávek a podobně), dostupnost daných služeb a jejich spolehlivost, rychlost reakce (například rychlost reakce v případě reklamace), úplnost poskytovaných služeb (například zda je vypracovávána potřebná dokumentace), zda poskytovatel dodržuje termíny a celková spokojenost se službami, které poskytovatel dodává.
Velikost nákladů bývá většinou hodnocena vzhledem k nějakému fiskálnímu bodu (fiscal point)40. Tímto fiskálním bodem může být například: historická velikost nákladů (tento ukazatel bývá používán nejčastěji kvůli jeho jednoduchosti), baseline (základní úroveň nákladů, která bývá dohodnutá s poskytovatelem přímo v kontraktu – může vycházet z výpočtů nebo například z nákladů, které měl předchozí poskytovatel logistických služeb), konkurenceschopnost (hodnocení vztažené k cenám konkurentů).
Hodnocení vztahů patří do skupiny tzv. „měkkých“ KPIs – to proto, že nejsou založeny na datech jako takových, ale spíše na vnímání manažerů. Tyto informace se většinou získávají pomocí dotazníků. Nedávají tedy přesnou odpověď na otázku, jaké jsou vztahy, ale spíše na otázku, jak která ze stran vnímá vztahy v rámci kontraktu.
Poslední skupinou hodnocení úspěšnosti outsourcingového kontraktu podle Sary Culen je hodnocení splnění strategických cílů. Hodnoceno je41:
1) dosažení cílů outsourcingu (například zlepšení orientace na hlavní aktivity) 2) innovativnost – jak moc poskytovatel přichází s novými nápady
3) transfer know-how (v jiných oblastech než pouze v oblasti kterou poskytovatel zajišťuje)
4) přistoupení k podnikovým cílům – jak moc se poskytovatel angažuje v plnění širších cílů zadavatele (jako je například podpora životního prostředí)
2.2.4. Perfektní dodávka a služby zákazníkům
Jednou z oblastí, kde se velice často uplatňují klíčové ukazatele výkonu, je oblast služeb zákazníkům. Podle evropského pojetí jsou služby zákazníkům složeny ze spolehlivosti dodání, úplnosti dodávek, přiměřených dodacích lhůt a poskytování předprodejních a
40 Cullen, Sara – Keeping Score, The Outsourcing Essentials, The Outsourcing Institute, www.outsourcing.com
41 Cullen, Sara – Keeping Score, The Outsourcing Essentials, The Outsourcing Institute, www.outsourcing.com
