Vysoká škola ekonomická v Praze
Diplomová práce
2021 Bc. Jitka Došková
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská
Studijní obor: Podniková ekonomika a management
Název diplomové práce:
Růst start-upu působícího na trhu s módou:
příčiny a bariéry
Autor diplomové práce: Bc. Jitka Došková
Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Ondřej Dvouletý, Ph.D., MSc
P r o h l á š e n í
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma
„Růst start-upu působícího na trhu s módou: příčiny a bariéry“
vypracovala samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji.
V Brně dne 24.8.2021 Podpis
Název diplomové práce:
Růst start-upu působícího na trhu s módou: příčiny a bariéry
Abstrakt:
Hlavním cílem diplomové práce je pochopení a vysvětlení kontextu a příčin růstu a pádu konkrétního start-upu působícího na trhu s módou v průběhu jeho životního cyklu.
V teoretické části práce jsou po definování start-upu představeny teorie životního cyklu se zaměřením na start-upy, časté příčiny růstu a pádu start-upů a přiblížena oblast módního průmyslu. V praktické částí je pomocí finanční analýzy a kvantitativní obsahové analýzy zkoumán životní cyklus módního e-shopu Zoot a faktory působící na jeho vývoj. Zkoumaný start-up v začátcích působení rychle rostl především díky nadstandardním službám pro zákazníky, ovšem tento business model nebyl rentabilní a podnik se příliš zadlužil. K růstu podniku v prvních letech dopomohl také rozvíjející se trh, v posledních letech ale přichází silná konkurence. Na základě provedených analýz je také zhodnocena aktuální situace podniku a navrženy konkrétní strategické kroky.
Klíčová slova:
Start-up, životní cyklus podniku, příčiny růstu, příčiny neúspěchu, módní průmysl
Title of the Master´s Thesis:
Sources and barriers of growth of a start-up in the fashion industry Abstract:
The main aim of this diploma thesis is to understand and explain the context and causes of growth and fall of a particular fashion start-up during its life cycle. Firstly, the term start-up is defined in the theoretical part, then company life cycle theories focused on start-ups are presented as well as common causes of growth and failure of start-ups. Lastly, the fashion industry context is described in the theoretical part. The empirical part then uses a financial analysis and a quantitative content analysis to evaluate the life cycle and its determinants of Zoot, a fashion online shop. The analyzed start-up grew rapidly in the beginning mainly thanks to superior customer services, but this business model was not profitable and the company fell into debt. The developing market also helped the start-up to grow in the first years, but lately strong competitors are entering the market. Based on the analyses, the current state of the company is assessed and specific measures are proposed.
Key words:
Start-up, company life cycle, growth factors, failure causes, fashion industry
Obsah
Úvod ... 8
1 Start-up ... 9
1.1 Definice a charakteristiky ... 9
1.2 Pojmy ... 10
2 Životní cyklus start-upu ... 12
3 Růst ... 16
3.1 Měřítka růstu ... 16
3.2 Teorie růstu ... 17
3.3 Růstové faktory ... 18
3.4 Pravděpodobnost růstu ... 24
4 Pád ... 25
4.1 Příčiny ... 25
4.2 Opatření ... 28
4.3 Následky ... 28
5 Módní průmysl ... 30
5.1 Definice a charakteristiky ... 30
5.2 Vývoj a trendy ... 31
5.3 Zákaznická zkušenost v online prodeji módy ... 33
5.4 Příklady start-upů v online prodeji módy ... 34
6 Metody a data ... 38
6.1 Finanční analýza ... 38
6.2 Kvantitativní obsahová analýza ... 43
7 Zoot a jeho okolí ... 45
7.1 Základní údaje ... 45
7.2 Historie ... 46
7.3 Klasifikace ... 50
7.4 Analýza okolí ... 51
8 Finanční analýza ... 55
8.1 Absolutní ukazatele ... 56
8.2 Ukazatele rentability ... 57
8.3 Ukazatele likvidity ... 58
8.4 Ukazatele aktivity ... 60
8.5 Ukazatele zadluženosti ... 61
8.6 Bankrotní modely ... 63
8.7 Shrnutí finanční analýzy ... 64
9 Kvantitativní obsahová analýza ... 65
9.1 Zdroje ... 65
9.2 Kódy a jejich četnosti ... 66
9.3 Kódové skóre ... 69
10 Propojení analýz ... 72
10.1 SWOT analýza ... 73
Diskuze ... 75
Závěr ... 78
Použitá literatura ... 80
Seznam grafů ... 92
Seznam tabulek ... 93
Seznam obrázků ... 94
Seznam příloh ... 95
Přílohy ... 96
8
Úvod
Start-upy bývají často ceněny pro jejich přínos ekonomice a společnosti, jejich inovativnost totiž často přináší zajímavé a přínosné nápady, jsou také katalyzátory změny v zavedených odvětvích. Významně podporují ekonomický růst a vytvářejí pracovní místa, jsou proto často předmětem politických debat a příjemcem vládních podpor (Davila et al., 2003). Na druhou stranu jsou ale start-upy spojeny i s vysokou rizikovostí, vybudovat ze start-upu úspěšný podnik se podaří méně než 10 % z nich (Startup Genome, 2019, s. 19). Pro lepší využití potenciálu start-upů je důležité se zabývat nejen strategiemi a faktory, které napomáhají růstu a úspěchu těchto inovativních projektů, ale také příčinami, které tento růst mohou zpomalit nebo dokonce převrátit v pád.
Hlavním cílem této diplomové práce je pochopit kontext a příčiny růstu vybraného start-upu působícího na trhu s módou a zanalyzovat příčiny, které způsobily následný pád tohoto podniku. Je také zhodnocena jeho aktuální situace a možnosti a návrhy strategických kroků do budoucnosti. Zkoumanou firmou je Zoot, český e-shop s oblečením a doplňky, jenž byl oceňován za inovativnost a rychlý růst, který ale v roce 2019 skončil úpadkem podniku.
Přínosem práce je identifikace a pochopení kritických faktorů růstu a pádu a jejich konkretizace na případě podniku, který prošel jak raketovým růstem, tak zaznamenal významný pokles.
V teoretické části práce jsou představeny základní koncepty, které jsou následně využity pro vytvoření rámce pro vlastní výzkum. Nejprve je definován termín start-up a vysvětleny další pojmy s ním spojené. Jelikož je situace podniku zkoumána v průběhu celého jeho působení, je představen fenomén životního cyklu podniku, a to specificky se zaměřením na start-upy.
Následně je podrobně rozebrán růst start-upu – jsou zmíněna měřítka, kterými lze růst měřit, základní teorie růstu podniku a nejdůležitější faktory, které ovlivňují růst start-upů. Další kapitola se naopak věnuje pádu, jeho příčinám, opatřením, která mohou pád odvrátit a následkům, které pád start-upu způsobuje. Jelikož analyzovaný podnik působí v módním průmyslu, je toto prostředí přiblíženo v poslední kapitole teoretické části práce, důraz je přitom kladen na online prodej oblečení a trendy a specifika na tomto trhu.
V úvodu praktické části práce je představen podnik Zoot a také analyzováno jeho okolí, tedy situace a vývoj na trhu, jeho hlavní konkurenti a také chování a preference jeho zákazníků.
Nejprve je zhodnoceno finanční zdraví Zootu pomocí absolutních a poměrových ukazatelů finanční analýzy, využity jsou také dva bankrotní modely. Následně je provedena kvantitativní obsahová analýza, pomocí které je jednak zhodnocena důležitost faktorů růstu a pádu start-upu z teoretické části práce, ale také identifikovány faktory specifické pro tento start-up. Nakonec jsou tyto dva typy analýzy propojeny a výsledky využity v matici silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb k formulaci doporučení strategie pro tento podnik.
9
1 Start-up
Na začátek této práce je nezbytné vymezit, co se myslí pod pojmem start-up, představit různé možnosti definic termínu a rozdílné přístupy k tomuto fenoménu. Následující text není kompletním výčtem všech existujících definic, jelikož se tento termín neustále vyvíjí a není ustálena jedna univerzální definice, obecně je v odborné literatuře i jiných textech výklad poměrně volný. Dále jsou v této kapitole představeny termíny, které mají k pojmu start-up blízký vztah nebo jsou dokonce používány jako synonyma.
1.1 Definice a charakteristiky
V odborné literatuře lze nalézt mnoho různých definic start-upů a jejich základních charakteristik lišících se především mírou obecnosti. Například Kollmann et al. (2016, s. 15) z European Startup Monitor definují start-up následujícími třemi charakteristikami:
- „Start-upy jsou mladší 10 let,
- využívají inovativní technologie anebo business modely, - usilují o značný růst počtu zaměstnanců nebo tržeb.“
Tato definice tak podle nich odlišuje start-upy od běžných malých a středních firem, které často slouží hlavně jako zdroj obživy pro vlastníka a nesnaží se o převratný růst nebo nejsou inovativní do takové míry jako start-upy. Je důležité zdůraznit, že podle této definice není rozhodující, zda podnik značného růstu dosáhl, ale to, že se o růst snaží. Stejně je tomu tak podle definice Reypense et al. (2020, s. 4) z Evropské investiční banky, která vidí „start-upy jako podniky, které se snaží o růst tržního podílu, tržeb a počtu zaměstnanců, ale stále hledají také business model, který lze opakovat a rozšířit na vyšší kapacitu“. Je to tedy právě dosažení opakovanosti ve výrobě či v procesech, kdy podnik již přestává být start-upem. Dobu působení podniku na trhu tito autoři nezmiňují jako definující rys start-upu.
Velmi obecnou, ovšem výstižnou definici nabízí Ries (2011, s. 27). Start-up je podle něj
„jakákoli lidská instituce, která je zaměřená na vytvoření nového produktu nebo služby v podmínkách extrémní nejistoty“. Nejzásadnější na této definici přitom je to, co neobsahuje.
Není zde zmíněn požadavek na snahu o růst nebo tržby, velikost nebo stáří podniku. Start- upem tak může být jednotlivec, zisková i nezisková společnost, státní instituce nebo jejich části.
Weiblen a Chesbrough (2015) vysvětlují základní rozdíly mezi velkými korporacemi a start- upy, kdy každá strana má to, co ta druhá naopak postrádá. Korporace mívají hlavně zdroje, rozsah, sílu a procesy, které jsou potřebné k využití osvědčeného business modelu. Právě tyto vlastnosti start-upům chybějí, mají zato ale slibné nápady, flexibilitu, růstové ambice a odhodlání riskovat. Toto striktní rozdělení ale odmítá Gulati (2019) a argumentuje, že i ve velkých zavedených společnostech lze zachovat takzvanou „start-upovou duši“ či kulturu. Tu popisuje jako jistou nehmatatelnou energii, která inspiruje stakeholdery podniku, zvyšuje angažovanost a inovativnost, vytváří pocit propojení a smysluplnosti. Tohoto start-upového
10
ducha lze dále rozdělit na 3 složky: misi organizace (proč organizace existuje, jaké je její poslání), zaměření na zákazníky a jejich potřeby a přístup k zaměstnancům (vyslyšení, možnost volby). Pokud se velká společnost zaměří na tyto aspekty v rámci svojí strategie i každodenní operativy, může získat i výhody plynoucí z vlastností start-upu, jako je flexibilita a inovativnost. Toto pojetí start-upu je značně subjektivní a je ještě více než předchozí přístupy založeno na pocitech a neměřitelném vnímání podniku jeho interními nebo externími stakeholdery.
1.2 Pojmy
Použití pojmu start-up mapuje ve své práci Cockayne (2019, s. 80): jako označení určitého druhu podniku se pojem start-up začal využívat okolo roku 1980. Předtím byl tento pojem používán jen zřídka a popisoval především počáteční fázi podnikání jakékoli firmy.
V 80. letech začaly být jako start-up označovány první společnosti, především ty působící v Silicon Valley v polovodičovém průmyslu (podle čehož je taky tato oblast v Kalifornii, USA pojmenována). Postupem času se start-up oprostil od vztahu k jednomu odvětví a geografické oblasti a je využíván v mnohem obecnější rovině, jak jej známe dnes. I dnes jsou ale start-upy koncentrované převážně v jednom odvětví – podle Steigertahla et al. (2016, s. 29) podniká téměř 40 % start-upů v Evropě v oblasti vývoje softwaru nebo poskytování softwaru jako služby. Ovšem například celosvětová studie od Breschiho et al. (2018, s. 19) tvrdí, že největší počet start-upů vzniká v oblasti maloobchodu, záleží tedy na geografickém vymezení a použité metodice.
Existuje také celá řada termínů, které s pojmem start-up blízce souvisí nebo se dokonce používají jako synonyma. Je tedy vhodné je vydefinovat a najít podobnosti a odlišnosti k pojmu start-up. Jako první lze uvést malé a střední podniky (SME – small and medium- sized enterprises), což jsou podle definice Evropské unie (2015, s. 3) „podniky, které zaměstnávají méně než 250 zaměstnanců a dále mají roční obrat menší než 50 milionů eur anebo je jejich bilanční suma menší než 43 milionů eur.“ Je sice teoreticky možné, aby podnik splňoval výše uvedené definice start-upu a zároveň dosahoval rozsahu velkého podniku, ovšem jak již bylo zmíněno v definici Kollmanna et al. (2016), můžeme start-upy považovat za takovou podmnožinu malých a středních podniků, která se od těch běžných liší svojí inovativností a snahou o růst.
Jedním z termínů, který bývá často (především v anglicky psané odborné literatuře) používán jako synonymum start-upu, je venture, tedy rizikový podnik. Přestože jsou start-upy často velmi nejisté počiny a míra jejich přežití je malá, zdaleka ne všechny využívají venture kapitál jako zdroj financování. Mnohem častěji jsou start-upy financovány vlastními zdroji zakladatele, státními programy a financemi od rodiny a přátel zakladatele (Bormans et al., 2019). Jak dodává Cockayne (2019), venture se nejčastěji používá jako synonymum start-upu v těch geografických oblastech, kde je financování venture kapitálem časté. Míra využití tohoto typu financování se přitom v různých zemích značně liší – jak tvrdí studie Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj (OECD) (Breschi et al., 2018, s. 6), poměr prostředků
11
venture kapitálu ku hrubému domácímu produktu země je například ve Spojených státech nebo Izraeli desetkrát vyšší než v průměrné evropské zemi.
Jako další pojem, který je významově velmi blízko start-upu, lze uvést termín gazela, který zavedl David Birch (1995, s. 46). Podle jeho definice jsou gazely „podniky, které každoročně dosahují alespoň 20% růstu tržeb, přičemž v prvním sledovaném roce byly jejich tržby alespoň 100 tisíc dolarů.“ Ačkoli podle Henreksona a Johanssona (2010) jsou gazely nejčastěji mladé a malé podniky, nelze říci, že všechny start-upy jsou gazely a naopak. Jelikož se podle definice start-upy snaží růst, může být cílem start-upu stát se gazelou. Dalším moderním pojmem, který bývá spojován se start-upy, je unicorn neboli jednorožec. Stejně jako bájný tvor je tento podnik velmi vzácný, podle definice jsou to totiž soukromé firmy financované venture kapitálem, s hodnotou vyšší než 1 miliarda dolarů (Goetz, 2016). Stejně jako v případě gazel je jednorožec spíše vzdáleným cílem start-upů a je s nimi spojen jen volně.
12
2 Životní cyklus start-upu
Jelikož tato práce pojednává o vývoji konkrétního podniku v čase, je vhodné si přiblížit teorie a modely vývoje, kterými procházejí obecně všechny podniky a také start-upy. V této kapitole jsou představeny základní, všeobecně známé modely životního cyklu podniku a dále i ty méně známé, které se zaměřují na specifika vývoje start-upů.
Teorie životního cyklu podniku vychází z podobnosti s průběhem života živých organismů, které od svého narození prochází růstem, dospělostí, až nakonec přijde pokles a smrt;
podobně je tomu i u organizací, technologií nebo inovací (Lichtenstein & Lyons, 2008).
Model životního cyklu podniku zobecňuje a ilustruje obvyklý průběh života podniku, pomáhá tak k pochopení změn a výzev, kterými podnik a jeho okolí prochází. Usnadňuje také posouzení aktuální pozice a volbu efektivní strategie, která je vhodná pro fázi vývoje, ve které se podnik právě nachází. Model životního cyklu můžeme považovat za zevšeobecnění složité reality, nejedná se o exaktní nástroj, který by dokázal přesně určit budoucnost podniku, ani fáze nejsou pro všechny podniky stejně dlouhé nebo intenzivní. Existuje velké množství modelů, které se liší hlavním zaměřením, kritérii pro vymezení fází nebo počtem fází. Jeden z nejznámějších modelů je ten popsaný Millerem a Friesenem (1984), který vymezuje fáze vývoje podniku lišící se strategií a strukturou podniku, metodami rozhodování a situací v okolí podniku. Cyklus se skládá z pěti fází: zrození, růst, dospělost, oživení a úpadek. Jak podnik postupně prochází těmito fázemi, roste jeho velikost, zvyšuje se formalizace a byrokracie a snižuje se inovativnost. Střídají se fáze rychlého, a naopak pomalého růstu nebo dokonce poklesu. Podobně podle modelu Greinera (1989) procházejí podniky fázemi růstu, které jsou odděleny krizemi, vývoj podniku je tedy chápán jako střídání klidných, evolučních etap a změnových, revolučních etap.
Výzkum Miller a Friesena (1984) byl proveden na vzorku velkých a zavedených společností a může proto být obtížné jejich poznatky využít pro analýzu nebo řízení menších podniků na začátku jejich života. Model Churchilla a Lewisové (1983) se zaměřuje právě na specifika malých podniků a blíže popisuje hlavně začátek životního cyklu, krizi a ukončení činnosti podniku vůbec neřeší. V jednotlivých fázích tento model rozlišuje manažerský styl, organizační strukturu podniku, existenci formálních systémů, převládající strategii a vzájemný vztah podniku a jeho vlastníka. Jednotlivé fáze tohoto modelu a hlavní otázky a problémy spojené s těmito fázemi jsou zobrazeny v následující tabulce:
13 Tabulka 1: Fáze životního cyklu malých podniků
Fáze Výzvy, problémy, otázky Organizace, struktura Vznik - Získání zákazníků
- Dodání slíbeného produktu - Možnost expanze
- Cíl – přežití
- Problém – nedostatek financí
- Jednoduchá
- Vlastník řídí a přímo kontroluje podřízené
- Absence formálních systémů Přežití - Dosažení bodu zvratu
- Dostatečný cash flow k přežití i k rozvoji
- Dostatečná rentabilita - Cílem je stále přežití
- Stále jednoduchá a řízena vlastníkem
- Malé množství zaměstnanců - Minimální míra formalizace
(plánování cash flow) Úspěch - Pokračovat v růstu nebo se
stáhnout?
- Vlastníka zastupují manažeři - Vznik formálních systémů
(controlling, plánování) Vzestup - Vlastník si musí poradit
s výzvou rychlého růstu - Financování rychlého růstu - Příliš rychlý růst
- Jak vysoké zadlužení tolerovat?
- Ještě větší delegace pravomocí na manažery
- Decentralizace
- Vysoká formalizace systémů (operativní a strategické plánování)
Dospělost - Konsolidace a kontrola zisku, udržení výhod malé velikosti firmy (hlavně flexibilita) - Zkostnatění (nedostatek
inovativnosti, averze k riziku)
- Úplně oddělení vlastníka od řízení
- Manažerský tým - Decentralizace
- Profesionální formální systémy (rozpočty, strategické plánování) Zdroj: Churchill a Lewis, 1983 – vlastní zpracování (shrnutí)
Nejzásadnější problémy nově vznikajících podniků v závislosti na fázi životního cyklu řeší také Kazanjian (1988). V první fáze koncepce a vývoje je to hlavně získání zdrojů a technologický vývoj, ve fázi komercializace jsou to potom problémy spojené s výrobou. Ve fázi růstu přicházejí nejčastěji organizační problémy a snaha o růst prodejů anebo podílu na trhu. Nakonec ve fázi stability řeší podnik profitabilitu, interní kontrolu a předpoklady pro další růst. Je zřejmé, že technologický vývoj od doby vydání tohoto článku zásadně pokročil, novější články (např. Salamzadeh a Kawamorita, 2015) ovšem zmiňují velmi podobné problémy dnešních start-upů.
Dalším modelem, který se liší od nejrozšířenějšího modelu životního cyklu, je model Bella a McNamary (1991). Tento model se blíže zaměřuje na počáteční fáze vývoje podniku, které lze považovat za fáze popisující start-upové aktivity, navíc popisuje i fáze před vlastním vstupem podniku na trh. Začíná fází konceptu, ve které zakladatelé formují základní
14
myšlenku a plán podniku, který nápad uvede v realitu. Také shánějí financování pro další rozvedení a testování nápadu, nebo přecházejí přímo do fáze vývoje produktu. Fáze zárodku (seed), ve které se myšlenka a plán detailně rozpracovávají, tedy nepřichází vždy. Dalším stádiem života start-upu je vývoj produktu, až poté přichází na řadu samotný vstup na trh ve fázi vývoje trhu. Tento moment je klíčový pro ověření životaschopnosti produktu a zajištění ziskovosti podniku. Poslední pátá fáze je fáze stabilizace, ve které může podnik například vstoupit na burzu, spojit se s jiným podnikem nebo jednoduše pokračuje ve svých aktivitách pod soukromým vlastnictvím (Bell & McNamara, 1991).
S komplexním modelem životního cyklu start-upu přišli Overall a Wise (2015), jejichž teorie spojuje více teoretických konceptů dohromady - S-křivku inovačního procesu, teorii šíření inovace mezi zákazníky a model financovaní start-upu. Každá z těchto teorií vysvětluje jednu část podnikatelského procesu a vzájemně se doplňují. Výsledkem je nástroj, který pomáhá odhadnout reakci poptávkové strany trhu a usnadňuje finanční rozhodování start-upu.
Jednotlivé fáze a jejich hlavní úkoly, výstupy, způsoby financování a reakce zákazníků zachycuje následující schéma:
Graf 1: Komplexní model životního cyklu start-upu
Zdroj: Overall a Wise, 2015, s. 31 – vlastní zpracování
15
V průběhu života start-upu nastávají období, kdy se podniku nebo start-upu daří, rostou prodeje nebo jiná měřítka růstu, poté přichází období poklesu nebo pádu. Z tohoto průběhu vychází i křivky modelů životního cyklu ve tvaru písmena S. Po pádu však nemusí nezbytně nastat konečný zánik start-upu, za určitých podmínek může dojít k obnovení a opětovnému růstu, cyklus se tedy opakuje a podnik pokračuje na nové S-křivce. Graf 1 tak může u některých start-upů představovat pouze část jejich života. Společným jmenovatelem všech zmíněných modelů je střídání dvou trendů, tedy pozitivního a negativního vývoje, růstu a pádu. Na rozdíl od výše popsaných fází životního cyklu, které nejsou exaktně vymezeny a jejich určení je spíše subjektivní, lze fázi růstu a fázi poklesu při určení konkrétních metrik určit matematicky přesně. Následující dvě kapitoly se věnují těmto dvěma směrům vývoje, jejím specifikům a faktorům ovlivňujícím jejich průběh.
16
3 Růst
Tato kapitola pojednává o růstu, tedy o pozitivním vývoji výkonu podniku. Vysvětluje, co se vlastně růstem myslí, proč je toto téma častým předmětem zkoumání a jaké jsou základní teorie o růstu firem. Dále se věnuje kontextu růstu, jeho determinanty a faktory, které ovlivňují růst nebo přežití podniku. Nakonec se zabývá otázkou, na kolik je možné předpovědět úspěch podniku a na kolik je tento vývoj náhodný.
Nejen pro účely této práce je důležité se věnovat růstu podniků a konkrétně start-upů. Po celosvětové ekonomické krizi na přelomu 80. a 90. let minulého století pozorovaly evropské státy podprůměrné hodnoty růstu podniků. Tento pokles vedl ke zvýšenému zájmu o určení faktorů, které ovlivňují tempa růstu firem (Davidsson et al., 2002). Teoretické modely růstu se dostaly do středu zájmu výzkumu především proto, že rostoucí podniky a hlavně start-upy přispívají k ekonomickému rozvoji regionů a států a také k vytváření pracovních míst. Tento vliv je ale podceňován i samotnými start-upovými podnikateli – jimi odhadovaný počet vytvořených pracovních míst je asi o čtvrtinu menší, než jaká je následně skutečnost. Jen zhruba 10 % z nich očekává, že jejich podnik vytvoří během 5 let 20 a více pracovních míst (Autio, 2007).
3.1 Měřítka růstu
Na začátek je nezbytné vymezit, co se vlastně růstem podniku myslí, jelikož růst může nabývat mnoho různých podob. Právě počet zaměstnanců je jedním z nejpoužívanějších měřítek růstu, společně s tržbami podniku a podílem na trhu (Gilbert et al., 2006). Další autoři zmiňují měřítka zaměřená na finanční oblast (aktiva, zisk, rentabilita) nebo na zájmy stakeholderů (přijetí zákazníky, spokojenost podnikatele, produktivita zaměstnanců) (Rompho, 2018). Neexistuje však jedna konkrétní metrika, jejíž pozitivní vývoj by znamenal růst podniku, vždy záleží na účelu, který má výzkum nebo praktická rozhodovací situace splnit, a také na tom, jaká data jsou dostupná. Jako názorný příklad, kdy je nutné zvolit vhodné měřítko růstu, lze uvést podnik, který chce zvýšit prodeje, a proto rozšiřuje výrobu, kterou ale outsourcuje na jinou firmu. Prodeje rostou, ale počet zaměstnanců se zásadně nemění. Pokud bychom zvolili počet zaměstnanců jako měřítko, mylně bychom se domnívali, že podnik neroste.
Také je samozřejmě možné sledovat více měřítek růstu zároveň, jelikož pozitivní vývoj jednoho ukazatele nemusí nutně znamenat pozitivní vývoj druhého. Je vhodné analyzovat podnik jako celek z více úhlů. Start-upy působící v různých oblastech trhu navíc pro podrobnější analýzu růstu používají specifická měřítka, která v konečném důsledku ovlivňují hlavní měřítka. Například v oblasti e-commerce se často sledují tržby na jednoho zákazníka, počet nákupů za rok, průměrná hodnota nákupu nebo počet položek v košíku (Muntean et al., 2016).
17
Z matematického pohledu je růst buď absolutní, nebo relativní. Zde stojí za zmínku Birchův index, což je měřítko, které kombinuje absolutní i relativní růst počtu zaměstnanců a umožňuje tak porovnávat schopnost různě velkých podniků vytvářet pracovní místa (Birch, 1987).
3.2 Teorie růstu
V předchozí podkapitole byly uvedeny způsoby, jakými lze růst podniků a start-upů měřit.
Podle McKelvieho a Wiklunda (2010) se sice tématu růstu podniků věnuje mnoho odborných článků, ale vývoj teorie se v této oblasti tolik neposunuje. Podle autorů je to proto, že velká část studií se zaměřuje právě na otázku „Jak moc?“, ale otázce „Jakým způsobem?“ už není věnováno tolik pozornosti. Z hlediska způsobů, jakými může podnik růst, rozlišují tři:
organický (interní), růst pomocí akvizice a smíšený. U menších firem má většina růstu organickou podobu, zvětšují se tedy vnitřně bez převzetí jiných firem. Větší firmy naopak rostou spíše díky fúzím a akvizicím. U některých velkých firem dokonce došlo k situaci, kdy celkový počet zaměstnanců rostl díky akvizicím jiných firem, ale přitom interně (organicky) docházelo k relativnímu úbytku pracovních míst. Autoři dodávají, že většina výzkumů na téma růst podniku vůbec způsob růstu nezmiňuje nebo nerozlišuje (McKelvie a Wiklund, 2010).
Studium růstu podniků ale zdaleka není novou disciplínou. Již v 30. letech formuloval Robert Gibrat takzvaný Gibratův zákon proporcionálního účinku, který říká, že růst firmy je naprosto nezávislý na velikosti firmy (v tomto modelu vyjádřené pomocí počtu zaměstnanců) (Gibrat, 1931). Jak shrnuje Coad (2009), platnost tohoto poměrně jednoduše formulovaného zákona v realitě byla nesčetněkrát empiricky ověřována studiemi z celého světa, ovšem se smíšenými výsledky. Obecně ale studie, které se zřejmě kvůli lepší dostupnosti dat zaměřily na větší společnosti, častěji potvrzovaly platnost této teorie. Zajímavé ovšem je, že studie prováděné na vzorku spíše menších společností častěji nacházejí negativní vztah mezi velikostí firmy a jejím růstem. Jednoduše řečeno – menší firmy rostou relativněji rychleji než větší firmy (Coad, 2009). Díky zjištění tohoto rozdílu v determinaci růstu velkých zavedených firem a malých začínajících firem ještě vzrůstá význam snahy o vysvětlení růstu start-upů.
I v díle Edith Penrosové z konce 50. let můžeme nalézt mnoho myšlenek uplatnitelných i v dnešní době. V knize Teorie růstu firmy (Penrose, 1959) mimo jiné popisuje centrální roli manažerů firmy, kteří na jedné straně identifikují růstové příležitosti a vedou růstové projekty, na straně druhé jsou to ale právě manažeři, jejichž schopnosti určují limit růstu podniku, jeho úzké místo. Tento efekt se někdy nazývá „Penrose teorém“ a platí i v případě expanze do zahraničí. Jako limit růstu pomocí akvizicí zmiňuje Penrosová nutnost sladit vztahy mezi mateřskou a nově nabytou společností (Penrose, 1959).
18
3.3 Růstové faktory
Velká část studií zabývající se růstem podniků a specificky start-upů se zabývá faktory, které ovlivňují skutečnost, že některé start-upy rostou více anebo rychleji než jiné. Tyto studie většinou pomocí regresních nebo korelačních analýz zjišťují závislost míry růstu (vyjádřené pomocí výše zmíněných měřítek) na velké škále proměnných. Velmi rozmanité jsou i výsledky těchto analýz, proto jsou podrobněji rozebrány v této podkapitole. Obecně míru růstu ovlivňují jak vnější vlivy, které růst podniku umožňují nebo podporují, tak vnitřní zdroje a rozhodnutí podniku, které ovlivňují, do jaké míry bude vnějších podmínek využito ve prospěch podniku.
3.3.1 Vnitřní faktory růstu
Zaměřme se nejdříve na vnitřní faktory, které jsou specifické pro každý jednotlivý start-up.
Interní determinanty růstu zahrnují širokou paletu zdrojů podniku (materiálních, lidských, informačních apod.), jeho schopností a procesů. Tato sekce se zaměřuje na ty interní faktory, které jsou specificky důležité pro růst start-upů.
• Zakladatel start-upu
Jelikož se na úplném začátku start-up sestává pouze z jeho zakladatele, případně týmu spoluzakladatelů, je pravděpodobné, že vlastnosti, zkušenosti a znalosti podnikatele budou mít zásadní vliv na úspěch jeho počinu. Na tento vztah se zaměřovali například Baum a Locke (2004), kteří jako nejdůležitější vlastnost pro růst identifikovali sebedůvěru podnikatele ve vlastní možnosti a v možnosti start-upu. Zde se ovšem nabízí otázka, zda sebedůvěra nepramení oprávněně například z předchozích úspěchů podnikatele a na růst nemají vliv spíše jeho zkušenosti a schopnosti. Těmito faktory se sice studie blíže nezabývá, nabízí ale i další vysvětlení růstu, kterým je explicitně formulovaná vize a cíle podniku. Autoři tedy poukazují na důležitost snů a ambic zakladatelů start-upů, varují ale před přehnanými až nedosažitelnými cíli, které podněcují podstupování přílišného rizika a mohou vést k neúspěchu. K podobnému ambivalentnímu vztahu optimismu podnikatele a jeho úspěchu dospěli i Von Bergen a Bressler (2011).
Rolí zkušenosti podnikatele se naopak zabývá Cassar (2014), který ukazuje, že předchozí zkušenosti z oboru jsou spojeny s vytvářením přesnějších a objektivnějších očekávání ohledně výkonu start-upu. Tento vztah je poměrně logický a zřejmý, autor ale upozorňuje i na důvody, proč by nemusel platit. Jsou jimi velká heterogenita úkolů podnikatele, nedostatek včasné a pravidelně zpětné vazby a různé druhy kognitivního zkreslení, mezi které patří například příliš rychlé vyvozování závěrů nebo odfiltrování nevyhovujících faktů. Zkušenosti jsou tedy pro získání nadhledu a lepší orientaci velmi důležité, ale podnikatel je musí umět správně využívat, učit se z chyb a zamýšlet se nad skutečnými důvody úspěchů nebo neúspěchů.
19
Důležitost osobnosti podnikatele, jeho zkušeností a schopností pro úspěšný vývoj start-upu potvrzují i Breschi et al. (2018), kteří navíc porovnávají demografické a socioekono- mické charakteristiky start-upistů v jednotlivých zemích. Možná překvapivě se příliš neliší medián věku zakladatele start-upu, který je ve studii vyjádřený počtem let od dokončení bakalářského studia a pohybuje se okolo 14 let. Start-upy založené mladými jedinci nebo dokonce studenty jsou obecně méně úspěšné než start-upy starších zakladatelů. Byly ovšem identifikovány podstatné rozdíly v dosaženém vzdělání start-upistů v jednotlivých zemích, akademické znalosti podnikatele jsou přitom pozitivně korelovány s úspěchem start-upu.
Podle dat této studie má ještě podstatnější vliv na vývoj start-upu pohlaví zakladatele. Start- upy založené ženami (tzn. aspoň jeden ze zakladatelů je žena) mají menší pravděpodobnost získání soukromého externího financování, a pokud už ho získají, tak je to průměrně o 70 % méně než v případě start-upů založených muži. Stejně tak je menší pravděpodobnost, že start- up založený ženou odkoupí jiná společnost. Je nezbytné zmínit, že ostatní faktory jako věk, vzdělání a zkušenosti zakladatele jsou přitom konstantní, studie tak poukazuje na možnou obdobu příjmové nerovnosti mezi muži a ženami v oblasti start-upů, která není vysvětlena objektivními rozdíly mezi podnikateli a podnikatelkami. Podle Steigertahla et al. (2016, s. 2) je průměrným zakladatelem evropského start-upu vysokoškolsky vzdělaný 38letý muž.
• Lidský kapitál a organizační struktura
Kromě osobnosti zakladatele jsou pro růst start-upu klíčoví jeho zaměstnanci, jejich znalosti, zkušenosti, motivace a také způsob, jakým jsou zařazeni do organizační struktury podniku.
S růstem start-upu se samozřejmě vyvíjí i jeho organizační struktura. V začátcích pracuje ve start-upu pár jednotlivců, kteří mají hodně široce pojaté pracovní pozice, z kapacitních důvodů se většinou příliš nespecializují. S expanzí start-upu se role zaměstnanců více konkretizují, vznikají specializované, úzce zaměřené pracovní pozice. Zároveň se rozhodování v podniku decentralizuje, aby byla zachována flexibilita a umožněn růst, který nebude omezen schopnostmi podnikatele (Kazanjian & Drazin, 1990).
Nároky na zaměstnance start-upu se pro jeho rychlý vývoj a flexibilitu mohou často lišit od nároků na zaměstnance zavedených, stabilních firem. Podle Cardonové (2003) vyžadují start- upy hlavně v počátcích vysoce kvalifikované zaměstnance. Zároveň ale často mají problém tyto zaměstnance přilákat a udržet, překážkou je malost a novost podniku, jež způsobují nedostatečnou důvěryhodnost na trhu práce. Až později ve fázi expanze ve větší míře využívají méně kvalifikované zaměstnance pro pokrytí vyšší produkce. Je nezbytné, aby se na tuto fázi start-up dostatečně připravil a najal dostatečný počet těchto zaměstnanců v předstihu, aby nedošlo k podstavu a nestíhání výroby. Stejně jako v jiných podnicích, ani start-up nesmí zapomenout kromě nabírání zaměstnanců také na jejich motivaci a rozvoj a adekvátně je odměňovat za jejich důležitou roli při růstu. Například Barringer et al. (2005) dokazují, že start-upy, jejichž tržby rostou velmi rychle, často podporují školení a rozvoj svých zaměstnanců a nabízejí jim různé finanční pobídky (kupříkladu zaměstnanecké akcie).
20
• Strategie
Směr vývoje podniku udává jeho strategie, její kvalita a správná volba vzhledem k podmínkám je tedy klíčová nejen v případě start-upu. Jak již bylo zmíněno, důležitým úkolem zakladatele před vznikem start-upu je vypracování podrobného business plánu, který by měl mimo jiné obsahovat i zamýšlenou strategii. Tento krok je doporučováno nevynechávat, jelikož existence business plánu je spojena s následným růstem start-upu (Groenewegen & de Langen, 2012). Pro každý start-up je v závislosti na jeho kontextu a schopnostech vhodná jiná strategie, neexistuje jedna správná strategie pro všechny. Baum et al. (2001) ale tvrdí, že strategie diferenciace pomocí vysoké kvality a inovací je u start-upů spojena s vyšší mírou růstu než strategie nízkých nákladů nebo strategie zaměření. Na to, jak důležitá je pro start-up inovativnost, se zaměří další sekce.
• Schopnosti – inovativnost
Každý podnik musí pro svůj pozitivní vývoj ovládat řadu schopností – musí umět komunikovat uvnitř i navenek, propagovat své výrobky a služby, efektivně řídit své finance, identifikovat příležitosti na trhu a mnoho dalšího. Jak již bylo zmíněno, start-up je dle definice podnik, který využívá inovativní technologie nebo business modely. Proto se tato sekce blíže zaměřuje na vliv schopnosti inovativnosti na růst start-upu.
Postoje k inovativnosti start-upu a jejímu vztahu k pozitivnímu vývoji jsou smíšené. Inovace jsou i podle definice start-upu jeho základním pilířem. Start-upy, které neinvestují do výzkumu a vývoje, v dnešním rychle se měnícím prostředí zanikají (Okrah & Nepp, 2017).
Na jedné straně inovativnost představuje velkou výhodu start-upů, která zvyšuje jejich sílu na trhu a také zlepšuje nákladovou efektivnost. Na druhé straně ale inovativnost přináší zvýšené riziko a nejistotu. Studie Hyytinena et al. (2015) zjistila, že míra inovativnosti má negativní vztah k přežití start-upu, přičemž tento vztah je ještě zesílen ochotou podnikatele podstupovat rizika. Jak je tedy možné, že inovace jsou pro start-up zároveň dobré i špatné? Podle autorů je tento zdánlivý paradox způsoben tím, že většina studií, které ukazovaly pozitivní vliv inovací, zkoumala start-up ex-post po určité době na trhu. To znamená, že ale nebyly brány v potaz start-upy, které nepřežily počáteční fázi životního cyklu, studie tedy podlehly logické chybě zvané klam přeživších. Z uvedeného vyplývá, že inovativnost je pro start-up výhodná až nezbytná, pokud se mu ovšem kvůli zvýšené rizikovosti spojené s inovacemi podaří přežít (Hyytinen et al., 2015).
Podobné jsou i závěry Audretsche (1995), který tvrdí, že pravděpodobnost přežití nových podniků je nižší v odvětvích, ve kterých je inovativnost důležitější. Zároveň ale ty podniky, kterým se podaří přežít, vykazují vyšší míru růstu než podniky v méně inovativních odvětvích. V této studii se prolíná působení vnitřního faktoru (inovativnost) s faktorem vnějším (odvětví) – tento typ determinantů růstu je rozebrán v další podkapitole.
21 3.3.2 Vnější faktory růstu
Každý start-up je zasazen do určitého kontextu podmínek, kterým je podřízen. Mezi vnější faktory úspěchu podniků se řadí například technologický, sociální, environmentální a politický kontext. V této sekci jsou zmíněny faktory, které bývají v odborné literatuře spojovány s růstem start-upů.
• Odvětví
Je důležité, aby start-up porozuměl podmínkám odvětví, ve kterém vzniká a ve kterém se pohybuje. Odvětví stejně jako podniky procházejí životním cyklem, jehož vývoj má podle Robinsona a McDougallové (2001) vliv na růst start-upu. Rychlý růst start-upu je pravděpodobnější v odvětví, které právě také prochází růstovou fází. To potvrzují i Park et al.
(2002), kteří dodávají, že v růstové fázi je na trhu dostatek potřebných zdrojů, podniky často vytvářejí výhodné strategické aliance a konkurenční boj není příliš silný.
Úspěch start-upu je samozřejmě možný v kterékoliv fázi vývoje odvětví, ale například ve fázi dospělosti, kdy je na trhu velký počet zavedených firem, konkurence je velmi silná a růst není tak dynamický, může být pro start-up složitější získat své místo na trhu a realizovat požadovaný růst.
• Geografická poloha
Mnoho studií o start-upech se zabývá otázkou, zda může mít geografické umístění vliv na úspěch. Jelikož jsou start-upy závislé na získávání zdrojů (nejčastěji lidských) z okolního prostředí, má jejich schopnost získávat tyto zdroje lokálně podstatný vliv na růst. Stejně tak se liší kvalita zdrojů v různých geografických lokalitách, proto má její volba dopad na úspěch start-upu (Romanelli & Schoonhoven, 2001). Ovlivňujícím faktorem ale nemusí být pouze poloha sama o sobě. Podle Folty et al. (2006) jsou podniky motivovány shlukovat se geograficky blízko u sebe takzvanými „úsporami z aglomerace“. V případě start-upů je v takové aglomeraci zlepšena hlavně jejich schopnost inovovat, patentovat nápady a přilákat partnerské firmy a soukromé investory. Značná koncentrace inovativních start-upů je například v již zmíněném Silicon Valley v Kalifornii, v Tel Avivu v Izraeli nebo v Bengalúru v Indii. Geografická blízkost je ovšem podle autorů pro start-upy výhodná jen do určitého počtu podniků v aglomeraci. Pokud je shluk podniků příliš velký, lokalita je přesycená a zvyšuje se riziko pádu start-upu (Folta et al., 2006).
Vysvětlení, proč se podniky geograficky koncentrují, je poměrně jednoduché pro podniky, které zpracovávají suroviny nebo pro které doprava k zákazníkovi představuje podstatnou část nákladů. Proč se ale koncentrují i moderní start-upy, když se velká část z nich věnuje vývoji nebo poskytování softwaru, konzultacím nebo finančním technologiím (Steigertahl et al., 2016), kde jsou hlavními aktivy lidský kapitál a duševní vlastnictví? Odpověď nabízejí Stuart a Sorenson (2003), kteří tvrdí, že je to hlavně kvůli geografické koncentraci určitého typu jednotlivců, kteří jsou pravděpodobnými zakladateli start-upů. Na stejném místě se shlukují také sociální a profesionální sítě kontaktů těchto jednotlivců. Tito lidé jsou pro start-up
22
klíčoví, jelikož založení a úspěch start-upu vyžaduje, aby se kolem něj pohybovali investoři, dodavatelé, zákazníci, vysoce kvalifikovaní zaměstnanci a poradci. Fyzická blízkost interakci mezi všemi stakeholdery podstatně zjednodušuje a zrychluje.
• Podpora podnikání
Existují i místa, či spíše instituce, ve kterých se koncentrují zakladatelé start-upů a experti, kteří pomáhají start-upům v různých stadiích vývoje, například formou mentoringu nebo poradenství. V posledních letech vznikají centra, která se zaměřují právě na poradenství a pomoc start-upům – inkubátory a akcelerátory. Tyto termíny jsou často zaměňovány, ale jak vysvětluje Sepulveda (2012), liší se především fází životního cyklu start-upu, na který se daná instituce zaměřuje. Jak již název napovídá, inkubátory pomáhají start-upu v jeho začátcích, poskytují mu potřebnou síť profesionálů, přístup k financování, školení podnikatelských dovedností nebo třeba kancelářské prostory. Akcelerátory potom plní svoji roli v pozdější fázi, potom co již start-up projde počáteční fází a je schopný sám fungovat. Snaží se tedy o přípravu start-upu na fázi dospělosti, řeší strategické plánování. Zato Cohen a Hochberg (2014) vidí rozdíl mezi inkubátory a akcelerátory především v jejich intenzitě, fázi životního cyklu start-upu nezmiňují. Akcelerátory jsou podle nich intenzivní programy trvající většinou okolo 3 měsíců, nabízející mnoho možností networkingu, mentoringu, získávání znalostí a zkušeností. Často jsou zakončeny událostí, na které zakladatelé start-upů představují své projekty potenciálním investorům. Naopak inkubátory nebývají časově omezené, zaměřují se především na sdílení kancelářských prostory a příležitostně poskytují školení nebo mentoring.
Ačkoliv se tedy zdá, že terminologie zatím není sjednocená, autoři se shodují v primárním poslání těchto institucí – pomáhat start-upům růst. Groenewegen a de Langen (2012) zjistili, že start-upy, které při svém vzniku či později využily nějakou formou externího poradenství, rostly více než ty, které tuto možnost nevyužily. Názor někoho dalšího pomůže zakladateli start-upu mimo jiné objevit nedostatky, které sám nevidí, získat nadhled a užitečné tipy.
Přitom není rozhodující, zda je toto poradenství institucionalizované ve zmíněných inkubátorech nebo akcelerátorech, nebo je to méně formální rada někoho známého nebo blízkého podnikateli.
Mezi další formy podpory podnikání můžeme zařadit například celkovou vládní politiku ve vztahu ke start-upu. Stabilní hospodářská politika, spolehlivé obchodní praktiky, sdílení znalostí a kvalitní podnikatelské prostředí mají podle Okraha et al. (2018) silný pozitivní vliv na inovativnost a na také na atraktivitu investování do start-upů. Podpora start-upů ze strany státu může nabývat různých podob, například finanční podpory, daňových zvýhodnění, půjček nebo podpory vzdělávání a sdílení know-how (Lim et al., 2010).
3.3.3 Faktor financování
Tento faktor záměrně není zařazen ani do vnitřních, ani do vnějších faktorů, jelikož je vnímán jako jakýsi průnik vnitřní schopnosti podniku získat potřebný kapitál pro své fungování a rozvoj, a vnějších podmínek dostupnosti zdrojů financování. Dostupnost potřebného kapitálu přitom bývá uváděna jako vůbec nejdůležitější faktor úspěchu nových firem (Okrah & Nepp,
23
2017). To potvrzují i Lee et al. (2001), podle kterých jsou vztahy se soukromými investory a bankami velmi důležité pro růst start-upu. Dahlqvist et al. (2000) pak poukazují i na pozitivní vliv vládních finančních programů na podporu start-upů. Pokud tedy na trhu existují soukromí investoři, banky jsou nakloněny rizikovému investování a vláda chce podporovat nově vznikající podniky, je vytvořen dobrý předpoklad úspěchu start-upů.
Samotná existence zdrojů financování ovšem k úspěchu nestačí. Získání potřebného kapitálu může být tou největší výzvou, s jakou se zakladatelé při rozjezdu start-upu setkají.
Podnikatelé i podnik zatím nemají vytvořenou žádnou reputaci, což je při získávání finančních prostředků podstatnou nevýhodou, která zvyšuje riziko vnímané poskytovateli kapitálu (Brush et al., 2001). Zakladatelé mohou mít skvělý inovativní nápad nebo prototyp výrobku, ale protože nemají žádný předchozí úspěch nebo produkt nelze s žádným jiným porovnat, lze jen velmi těžko objektivně posoudit, zda má start-up šanci na úspěch. Proto může být rizikovost investice do start-upu tak vysoká, že přesáhne hranici, kterou jsou banky nebo investoři ochotni tolerovat. Okrah a Nepp (2017) poukazují na mezeru ve financování inovací a start-upů, která byla obzvlášť znatelná po ekonomickém kolapsu v roce 2008.
I proto je v případě start-upů velmi rozšířené financování z vlastních zdrojů, takzvaný bootstrapping. Vanacker et al. (2011) vnímají bootstrapping jako různé způsoby, kterými podnik minimalizuje svoji potřebu externího financování, je jím například i získání zdrojů zdarma díky kontaktům. Ačkoli obecně je využití bootstrappingu pozitivně spojeno s následným růstem start-upu, neplatí to například při využití osobních půjček zakladatele k financování start-upu, kdy je vztah právě opačný. Výsledky této studie mimo jiné také ukazují, že podnikatelé, kteří využívají vlastní zdroje financování start-upu, s nimi nakládají efektivněji než ti, kteří využívají jen externí zdroje. Navíc jim tento způsob financování umožňuje ponechat si vlastnictví a plnou kontrolu nad start-upem – na rozdíl od venture kapitálu, kdy investor získává podíl v podniku. Venture kapitál má samozřejmě i své výhody.
Davila et al. (2003) tvrdí, že pokud start-up získá zdroj rizikového financování, svědčí to o jeho kvalitě. Potvrzují také, že start-upy podpořené rizikovým kapitálem rostou rychleji než start-upy, které toto financování nezískají. Krátce po získání potřebných financí často prudce vzroste počet zaměstnanců, což podle autorů naznačuje, že nové podniky oddalují svůj růst kvůli předchozímu nedostatku kapitálu.
Využití různých druhů financování se liší podle druhu start-upu. Podle Sanyalové a Mannové (2010) start-upy založené na hmotných aktivech využijí pravděpodobněji externí financování.
Naopak start-upy založené na specifickém lidském kapitálu nebo nehmotných aktivech se spíše nezadluží. Financování vlastními zdroji zakladatele nebo jeho rodiny a přátel využijí nejpravděpodobněji menší start-upy, start-upy fungující z home-office nebo první start-upy konkrétního zakladatele (Sanyal a Mann, 2010).
24
3.3.4 Faktory růstu v oblasti e-commerce
Činitelé, kteří ovlivňují úspěch start-upu, se liší samozřejmě i mezi různými oblastmi jeho působení. Tato sekce se zaměřuje na specifické faktory růstu start-upů v oblasti e-commerce, jelikož se praktická část této práce soustředí právě na online e-shop.
Přestože v této oblasti nedochází k přímému fyzickému kontaktu prodejce se zákazníky, podnik by je neměl opomíjet, právě naopak. Většina studií zabývající se faktory růstu a úspěchu e-commerce start-upů zmiňuje právě zaměření na zákazníka jako velmi důležitý aspekt. Například Ramanathan et al. (2012) uvádějí uspokojení potřeb zákazníků, povědomí o značce mezi zákazníky, praktický design webové stránky a dostupnost informací jako jedny z hlavních bodů, na které by se měl e-commerce start-up zaměřit. Také Choshin a Ghaffari (2017) vyzdvihují důležitost zaměření na zákazníka a uspokojení jeho potřeb. Úspěšný e- commerce start-up by se měl snažit hlavně o získání důvěry zákazníků, například důkladným zabezpečením jejich osobních dat. Dále by jim měl co nejvíce usnadnit přístup k informacím a eliminovat jakékoliv časové nebo místní překážky. I Varela et al. (2017) zmiňují důvěryhodnost a zabezpečení především v okamžiku platby. Online obchod si nemůže dovolit, aby působil amatérským nebo jinak nedůvěryhodným dojmem, jelikož zákazníci jsou si dobře vědomi možných nástrah online nakupování. Důležitou roli hraje taky kvalitní propagace a budování povědomí a značky, například pomocí samotné webové stránky, online i offline marketingu nebo aktivity na sociálních sítích.
3.4 Pravděpodobnost růstu
Po předchozí kapitole, ve které byla představena celá řada faktorů, které ovlivňují růst start- upu, se může zdát, že při splnění několika podmínek je úspěch v podstatě zaručený a růst start-upu lze s jistotou předpovídat. Bohužel, opak je pravdou. Předpovědět výkon start-upu je podle Coada et al. (2016) velmi složitý úkol, s postupem času je možné pouze lépe odhadnout, zda start-up vůbec přežije. Obecně u studií zkoumajících determinanty růstu start- upu pomocí regresní analýzy bývá koeficient determinace do 10 %, jen výjimečně dosahuje až 30 %. Jen velmi malá část růstu je tedy vysvětlena objektivně měřitelnými nebo určitelnými veličinami, většina úspěchu je dána náhodnými nebo subjektivními vlivy.
Předpověď úspěchu start-upu je velmi obtížná z důvodu vysoké komplexity a nejistoty. Často není možné porovnat inovativní nápad s jiným podobným, někdy pro nový produkt neexistuje ani relevantní trh. Pro dosažení nejlepšího možného odhadu v tomto prostředí doporučují Dellermann et al. (2017) kombinovat strojové učení a umělou inteligencí pro analýzu
„tvrdých“ dat a faktů s intuicí a lidskými zkušenostmi pro posouzení „měkkých“ signálů, například osobnosti zakladatele nebo inovativnosti nápadu.
25
4 Pád
Tato kapitola se zabývá negativním směrem vývoje start-upu – pádem. Jedná se tedy o pokles stejných měřítek, kterými byl v předchozí kapitole měřen růst. Je ale nutné rozlišovat mezi pádem či poklesem a neúspěchem, jak vysvětluje Pretorius (2009). Pokles (či pád) předchází neúspěchu (či selhání), což je konečný stav zhoršujícího se výkonu. Start-up je tedy neúspěšný, když již nedokáže zajistit financování na odvrácení poklesu a nemůže proto pokračovat pod stejným vlastnictvím a vedením. Selhání start-upu vyúsťuje v bankrot, ukončení činnosti a soudní jednání.
Ačkoliv je z definice start-upu jedním z hlavních cílů jeho růst, pro pochopení životního cyklu start-upu je nezbytné se podrobněji zabývat i pádem. Jak již bylo zmíněno, pád je u start-upů bohužel velmi častým scénářem jejich vývoje. Vysoká rizikovost start-upů je v některých případech spojená s vysokým ziskem, na druhou stranu je vysoká i míra neúspěchu, jelikož je velmi složité růstu dosáhnout a následně ho i udržet. Olson et al. (2008) popisují typický vývoj tržeb, který se nápadně opakuje u podniků, které si prošly poklesem. Podniky nejdříve poměrně rychle rostou, následuje rok výjimečného růstu, načež přichází nikoli postupný a pomalý růst, ale spíše strmý pád.
Optimističtější statistiky říkají, že do jednoho roku od vzniku skončí čtvrtina start-upů, deset let už nepřežijí téměř tři čtvrtiny z nich (Statistic Brain, 2017). Ty pesimističtější uvádějí, že neúspěchem končí 11 z 12 start-upů, tedy více než 90 % (Startup Genome, 2019, s. 19). Je proto podivuhodné, že se odborná literatura pádem start-upů a jeho okolnostmi, příčinami či následky příliš nezabývá. Ve srovnání s hojností odborných článků na téma růstu je tento rozdíl zarážející. Přitom ale zkoumání pádu podniků a start-upů může zodpovědět spoustu otázek ohledně jejich zakládání a vedení a přinést mnoho teoretických poznatků a cenných ponaučení. V tomto ohledu je velmi zajímavým zdrojem databáze CB Insights (2021), která shromažďuje „pitevní zprávy“ či nekrology start-upů, které selhaly, a zaměřuje se hlavně na důvody pádu. Právě jimi se zabývá i tato kapitola, stejně tak jako tím, zda lze pád předpovídat, jak jej lze řešit a zda může mít pád i nějaké pozitivní stránky.
4.1 Příčiny
Široce pojato, faktory způsobující pád start-upu jsou v mnohém podobné faktorům, které při pozitivním vývoji napomáhají jeho růstu. Stejně jako v případě růstových faktorů mohou být faktory způsobující pád start-upu rozděleny na vnitřní a vnější. Autoři studující neúspěšné start-upy se povětšinou shodují, že převládají interní důvody pádu – stručně řečeno si tedy za pokles start-up často může sám (Collins, 2011). S tím souhlasí i Olson et al. (2008, s. 6), kteří podíl vnitřních příčin pádu, které jsou ovlivnitelné managementem podniku, vyčíslují na 87 %. Podle Rogoffa et al. (2004) ale sami podnikatelé v tomto ohledu nejsou příliš objektivní. Úspěch podniku totiž častěji připisují vnitřním příčinám, ale z neúspěchu viní hlavně vnější faktory okolí. Je důležité si tuto možnou zaujatost uvědomit, jelikož podnikatelé se kvůli ní mohou soustředit nesprávným směrem a chyby a možná rizika hledat mimo podnik, zatímco ale hrozí spíše interní problémy.
26
Právě na zakladatele start-upů a jejich osobní charakteristiky se studie zkoumající pád zaměřují velmi často. Zakladatelé jsou především v začátcích hlavním činitelem vývoje start- upu a proto jsou jejich znalosti, zkušenosti a vlastnosti důležitými determinanty úspěchu.
Nezbytná je určitá míra cílevědomosti a sebevědomí, podle Haywarda et al. (2006) ale nadbytek těchto vlastností u podnikatele často způsobuje selhání. Podle autorů totiž příliš sebevědomí až namyšlení podnikatelé nesprávně interpretují výsledky start-upů a připravují je o zdroje jejich neuváženou alokací. Podobně Von Bergen a Bressler (2011) varují před přílišným optimismem, který vede k nerealistickým očekáváním podnikatelů. Příliš sebevědomé a optimistické uvažování je u podnikatelů častější než u ostatních lidí, jak uvádějí Kuntze a Matulich (2016). Na jednu stranu je to jeden z důvodů, proč s podnikáním začínají, na druhou stranu jim ale tyto vlastnosti při podnikání i škodí. Zakladatelé start-upů mají navíc sklony k různým druhům kognitivního zkreslení, které ve způsobují podceňování konkurence, nadhodnocování poptávky a přehlížení nezbytnosti aktiv (Simon & Houghton, 2002).
Ačkoliv je často v případě start-upů zakladatel a manažer jedna a ta samá osoba, v mnohých případech jsou tyto role rozděleny. I na manažery se zaměřuje odborná literatura zkoumající neúspěchy start-upů. Například Thornhill a Amit (2003) kromě nedostatků v obecných manažerských schopnostech zmiňují i špatné finanční plánování a řízení. Podle Seshadriho (2007) zase často pád start-upu přichází v situaci, kdy se cíle zakladatelů dostanou do rozkolu s cíli manažerů podniku, například když je jedna strana na úspěchu zainteresovaná více než druhá.
Příčiny neúspěchu start-upů ale samozřejmě nespočívají pouze ve vlastnostech zakladatelů nebo manažerů, škála negativních faktorů je velmi pestrá. Cantamessa et al. (2018) podrobně zkoumali příběhy pádu více než 200 start-upů z různých odvětví a identifikovali velké množství příčin, kvůli kterým tyto inovativní projekty neuspěly. V grafu níže jsou jimi identifikované příčiny seřazeny podle relativní četnosti, přičemž na pádu jednoho start-upu se mohlo podílet více příčin zároveň, proto součet podílů netvoří 100 %.
27
Graf 2: Příčiny neúspěchu start-upu – relativní četnost v %
Zdroj: Cantamessa et al. (2018), s. 19 – vlastní zpracování
Jak lze vidět v grafu, nejčastěji má na neúspěchu vinu neexistující nebo nevhodný business model. Následuje nedostatečný rozvoj podniku, čímž autoři myslí situaci, kdy se po vzniku start-upu a počáteční fázi jeho životního cyklu podnikatelé zaměří hlavně na prodej a zlepšování produktu nebo služby, ale zanedbávají rozvoj samotného podniku a péči o něj.
1%
2%
2%
3%
3%
4%
4%
5%
5%
6%
6%
6%
7%
8%
9%
9%
9%
9%
10%
10%
11%
14%
18%
21%
28%
35%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Nedostatek věrnosti zákazníků Ztráta zaměření na produkt Produkt se nevyvíjel s trhem Ztráta původní vize Neproveditelnost, neudržitelnost Problémy se získáváním zákazníků Příliš mnoho konkurentů Špatný marketing Nezkušený management Žádná "tažná síla"
Nenalezeni investoři Politické, ekonomické nebo právní problémy Neshody spoluzakladatelů Týmové problémy Špatný rozvoj zákazníků Špatná kvalita Žádné nebo špatné rozšiřování Nedostatek kapitálu Nesprávné umístění na trhu Málo zákazníků Schopnější konkurence Špatná organizace Pro produkt neexistuje trh Vyčerpání peněžních prostředků Nedostatečný rozvoj podniku Neexistující/špatný business model
28
S ohledem na zaměření praktické části této práce je ještě vhodné zmínit příčiny pádu start-upů v oblasti e-commerce. Obecně se příčiny neúspěchu start-upů z této oblasti výrazně neliší od výše zmíněných důvodů platných pro všechny druhy začínajících podniků. Dubelaar et al.
(2005) ale navíc zmiňují ještě nedostatek znalostí o zákaznících a jejich potřebách, technické problémy (například nevyhovující systémy) a neexistenci jasně definovaných měřítek výkonnosti.
4.2 Opatření
Předchozí kapitola nastínila, že příčiny pádu start-upu většinou pocházejí z jeho vnitřního prostředí. Naštěstí existují způsoby, jakými lze přicházející pád rozpoznat a vytvořit tak možnost jej odvrátit. Zpětným zkoumáním vývoje různých ukazatelů neúspěšných firem bylo zjištěno, že na blížící se pád upozorňují různé varovné signály. Již v 60. letech minulého století tuto teorii vyjádřil Edward Altman (1968) a vytvořil model pro předpovídání úpadku firem, známý jako Altmanovo Z-skóre. Výsledkem soustavy poměrových ukazatelů je jediná hodnota, která dokáže upozornit na možnost bankrotu podniku až dva roky dopředu. Přímo na předpověď úpadku start-upů se pak zaměřuje Laitinen (2016), který uvádí kritéria pro určování pravděpodobnosti tří typů finančního pádu start-upu: úpadek ziskovosti, úpadek solventnosti a úpadek likvidity. Důležitým předpokladem pro použití těchto modelů je evidence a analýza finančních dat podnikem. Podle Fostera a Davily (2005) je základní finanční systém v podobě rozpočtu cash flow, operativního rozpočtu a odhadů prodejů jedním z prvních systémů, které jsou ve start-upu implementovány. Zdůrazňují také důležitost nejen finančních systémů, ale také dalších manažerských kontrolních systémů pro zdravý rozvoj start-upu.
Pokud už však k poklesu či pádu z jakéhokoliv důvodu dojde, jeho řešením se může zabývat krizový management podniku a aplikovat následná opatření. Naneštěstí je ale tato oblast managementu malými firmami podceňována. Podle Spillana a Houghové (2003) malé firmy nevěnují krizovému plánování pozornost, většinou až do té doby, dokud nějaká krize nenastane. Ale dokonce ani ty malé firmy, které si krizí prošly, neměly zřízeny týmy krizového managementu.
4.3 Následky
Pád podniků a specificky start-upů je důležitý fenomén, který má závažné důsledky pro jedince, organizace i společnost obecně. Jedním z nejzávažnějších důsledků je ztráta zaměstnání pro jedince zaměstnané ve start-upu, s čímž je podle Cardonové et al. (2011) v delším časovém horizontu spojena menší oblíbenost start-upů jako zaměstnavatelů a preference práce pro větší, stabilnější podniky. Neúspěch se podepisuje i na samotných zakladatelích start-upu, kolem kterých vytvoří stigma – pro některé podnikatele znamená téměř konec kariéry, u jiných snižuje jejich motivaci podnikat znovu. Tento dopad je mírnější v kulturách s nižší averzí k riziku, kde je podnikatelský neúspěch a osobní bankrot lépe tolerován a vnímán jako běžný. Neúspěch start-upu může mít podle autorů negativní vliv i na
29
lokální ekonomiku a snížit proto ochotu investorů v daném regionu alokovat jejich kapitál (Cardon et al., 2011).
I kvůli těmto následkům přicházejícím po pádu start-upu dochází k situaci, kdy na trhu zůstává i podnik, který dlouhodobě nepodává dostatečný výkon nebo je ztrátový. Podle Shepherda et al. (2009) takto podnikatelé oddalují pád jejich podniku jako určitý způsob psychické přípravy na náročnou budoucnost. A to i přesto, že udržování takového podniku při životě je značně finančně náročné. DeTienne et al. (2008) přičítají neochotu podnikatelů ukončit činnost hlavně skutečnosti, že do podniku investovali velké množství času, peněz a energie a stále věří růstovému potenciálu podniku.
Ačkoliv je pád start-upu veskrze negativní událost, mnozí autoři upozorňují i na možné pozitivní dopady, a to především pro zakladatele. Podle Mitchella et al. (2004) i Cardonové et al. (2011) je neúspěch start-upů i přes emocionální náročnost důležitý pro vytváření zkušeností a znalostí podnikatelů. Jak bylo zmíněno dříve, zkušenosti podnikatele hrají podstatnou roli pro úspěšný růst start-upu. Zkušenosti ale přitom nemusí být jen pozitivní, naopak neúspěch v sobě skýtá cennou příležitost ponaučení se z chyb. To potvrzuje i Cope (2011), podle kterého se z neúspěchu podnikatelé dozví spoustu informací nejen o podnikání, ale také o sobě samých a o svých kontaktech a vztazích s okolím. Výjimkou není ani takzvaný re-start-up, tedy oživení start-upu. Podle Kima a Lee (2018) předchozí neúspěch nijak neovlivňuje výkon nového projektu, a to ani v případě dřívějších dluhových potíží; zásadním faktorem úspěchu znovuzrozeného start-upu je motivace podnikatele.
