Bankovní institut vysoká škola Praha
zahraničná vysoká škola Banská Bystrica Katedra financií a bankovníctva
Strategické riadenie ľudských zdrojov vo vybranej banke
Strategical human resource management in selected bank
Diplomová práca
Autor: Bc. Martina Vrbenská
Finance
Vedúci práce: Ing. Viera Šukalová, EUR ING, PhD.
Banská Bystrica apríl 2014
Vyhlásenie
Vyhlasujem, ţe som diplomovú prácu spracovala samostatne a s pouţitím uvedenej literatúry.
Svojím podpisom potvrdzujem, ţe odovzdaná elektronická verzia práce je identická s jej tlačenou verziou a som oboznámená so skutočnosťou, ţe sa práca bude archivovať v kniţnici BIVŠ a ďalej bude sprístupnená tretím osobám prostredníctvom internej databázy elektronických vysokoškolských prác.
V Liptovskom Mikuláši dňa 22.04.2014 Bc. Martina Vrbenská
Poďakovanie
Chcem vysloviť poďakovanie vedúcej mojej diplomovej práce Ing. Viere Šukalovej, EUR ING, PhD. za odborné vedenie, cenné rady a pripomienky, pri písaní tejto práce.
V Liptovskom Mikuláši dňa 22.04.2014 Bc. Martina Vrbenská
Anotácia práce
VRBENSKÁ, Martina, Bc.: Strategické riadenie ľudských zdrojov vo vybranej banke. [Diplomová práca]. Bankovní institut vysoká škola Praha, zahraničná vysoká škola Banská Bystrica. Katedra financií a bankovníctva. Vedúci práce: Ing. Viera Šukalová, EUR ING, PhD. Rok obhajoby: 2014. Počet strán: 76.
Diplomová práca sa zaoberá strategickým riadením ľudských zdrojov vo vybranej banke. Prvá kapitola podáva teoretické vysvetlenie strategického riadenia ľudských zdrojov, kde sú postupne rozobraté pojmy ako ľudské zdroje, riadenie ľudských zdrojov, strategické riadenie ľudských zdrojov a personálne činnosti. Druhá kapitola analyzuje strategické riadenie ľudských zdrojov v Slovenskej sporiteľni, a. s., kde sú v jednotlivých podkapitolách analyzované ľudské zdroje, subjekty riadenia ľudských zdrojov a ich úlohy, strategické riadenie ľudských zdrojov a personálne činnosti, ktoré sú súčasťou strategického riadenia ľudských zdrojov. Tretia kapitola prináša návrh optimálnej stratégie v riadení ľudských zdrojov pre Slovenskú sporiteľňu, a. s.
Kľúčové slová: ľudské zdroje, riadenie ľudských zdrojov, strategické riadenie ľudských zdrojov, stratégia, personálne činnosti, plánovanie, získavanie, výber, rozmiestňovanie, hodnotenie, motivácia zamestnancov, starostlivosť o zamestnancov a pracovné vzťahy.
Annotation of the Thesis
VRBENSKÁ, Martina, Bc.: Strategical Human Resource Management in Selected Bank. [Thesis]. The Banking Institute, The College in Prague, abroad College Banská Bystrica. The Division of Banking and Insurance The thesis supervisor: Ing. Viera Šukalová, EUR ING, PhD. The year of thesis defending: 2014. Number of pages: 76.
The thesis deals with strategical human resource management in selected bank. The first chapter brings light into the theory of strategical management of human resources, where the notions, e.g. human resources, the management of human resources, strategical management of human resources and personnel objectives. The second chapter analyses strategical planning of human resources at the saving bank „Slovenská sporiteľňa, a. s., where there are in individual subchapters analysed human resources, the subjects of human resource management and their objectives, strategical human resource management and personnel tasks, which are comprised in strategical human resource management. The third chapter comes with the suggestion of optimal strategy in human resource management for the bank Slovenská sporiteľňa, a. s.
Key words: human resources, human resource management, strategical human resource management, strategy, personnel tasks, planning, sourcing, selection, placement, assessment, staff motivation, the care of employees and work relationships.
OBSAH
ÚVOD ... 8
1 STRATEGICKÉ RIADENIE ĽUDSKÝCH ZDROJOV - SÚČASŤ MANAŢMENTU BANKY ... 10
1.1 Ľudské zdroje ... 10
1.2 Riadenie ľudských zdrojov ... 11
1.3 Strategické riadenie ľudských zdrojov ... 13
1.4 Personálne činnosti ... 18
1.4.1 Plánovanie ľudských zdrojov ... 18
1.4.2 Získavanie zamestnancov ... 21
1.4.3 Výber zamestnancov ... 24
1.4.4 Rozmiestňovanie zamestnancov ... 25
1.4.5 Hodnotenie zamestnancov a hodnotenie práce ... 26
1.4.6 Motivácia zamestnancov ... 29
1.4.7 Vzdelávanie a rozvoj zamestnancov ... 32
1.4.8 Starostlivosť o zamestnancov a pracovné vzťahy ... 34
2 ANALÝZA AKTUÁLNEJ PRAXE STRATEGICKÉHO RIADENIA ĽUDSKÝCH ZDROJOV V SLOVENSKEJ SPORITEĽNI, A. S. ... 36
2.1 Profil Slovenskej sporiteľne, a. s. ... 36
2.1.1 História SLSP, a. s. ... 36
2.1.2 Logo SLSP, a. s. ... 38
2.1.3 Orgány SLSP, a. s. ... 39
2.2 Firemná kultúra a firemné hodnoty SLSP, a. s. ... 45
2.3 Ľudské zdroje v SLSP, a. s. ... 47
2.4 Riadenie ľudských zdrojov v SLSP, a. s. ... 50
2.5 Strategické riadenie ľudských zdrojov v SLSP, a. s. ... 52
2.6 Personálne činnosti v SLSP, a. s. ako súčasť strategického riadenia ľudských zdrojov ... 54
2.6.1 Strategické plánovanie ľudských zdrojov v SLSP, a. s. ... 54
2.6.2 Získavanie a výber zamestnancov v SLSP, a. s. ... 60
2.6.3 Vzdelávanie a kariérny rozvoj v SLSP, a. s. ... 63
2.6.4 Hodnotenie zamestnancov v SLSP, a. s. ... 65
2.6.5 Motivácia a zamestnanecké benefity v SLSP, a. s. ... 66
2.7 Zhrnutie 2. kapitoly ... 67
3 NÁVRH OPTIMÁLNEJ STRATÉGIE RIADENIA ĽUDSKÝCH ZDROJOV PRE SLOVENSKÚ SPORITEĽŇU, A. S. ... 68
ZÁVER ... 71
ZOZNAM POUŢITEJ LITERATÚRY ... 73
ZOZNAM OBRÁZKOV ... 75
ZOZNAM GRAFOV ... 76
ZOZNAM TABULIEK ... 76
ZOZNAM SKRATIEK ... 76
8
ÚVOD
Kaţdá organizácia, podnik, banka vznikli a podnikajú za účelom dosiahnuť vytýčené ciele ako sú napríklad dlhodobá ziskovosť, konkurencie schopnosť či udrţanie vedúceho postavenia a podobne. Na to, aby sa vytýčené strategické ciele mohli dosiahnuť sú potrebné najmä ľudské zdroje, ktoré potom ovplyvňujú a spájajú ďalšie potrebné zdroje.
Preto by ľudské zdroje mali tvoriť najsilnejšiu stránku kaţdej organizácie, podniku, banky.
To je moţné dosiahnuť len v takom prípade, ak dochádza k vzájomnému zosúladeniu cieľov oboch strán. Čo je moţné uskutočniť prostredníctvom personálnych činností.
Cieľom diplomovej práce je teoreticky vymedziť problematiku strategického riadenia banky, analýza aktuálnej praxe strategického riadenia vybranej banky, strategická analýza ľudských zdrojov a návrh optimálnej stratégie. K dosiahnutiu vytýčeného cieľa sú pouţité v práci metódydeskripcie, analýzy, komparácie, syntézy.
Diplomová práca je členená na tri kapitoly, ktoré postupne vysvetľujú nasledovnú problematiku. Prvá kapitola podáva teoretické rozobratie problematiky strategického riadenia ľudských zdrojov. V úvode je definovaný pojem ľudský zdroj a vysvetlenie jeho dôleţitosti v banke. Následne je rozobraté riadenie ľudských zdrojov, a to najmä jeho úlohy, subjekty a oblasti. V druhej polovici tejto kapitoly je potom vysvetlenie samotnej problematiky strategického riadenia ľudských zdrojov a výhody prepojiteľnosti celkovej stratégie so stratégiou ľudských zdrojov. V závere sú ešte popísané personálne činností, ktoré veľmi úzko súvisia so strategickým riadením ľudských zdrojov.
Druhú kapitolu tvorí analýza aktuálnej praxe strategického riadenia ľudských zdrojov v Slovenskej sporiteľni, a. s. V úvode je stručná charakteristika banky, jej história, logo a orgány. Následne je popísaná jej firemná kultúra a firemné hodnoty. Druhá polovica tejto kapitoly sa venuje najprv ľudským zdrojom v tejto banke a následne je rozobraté riadenie ľudských zdrojov, a to najmä subjekty a ich úlohy. V závere tejto analytickej kapitoly je analýza strategického riadenia ľudských zdrojov v Slovenskej sporiteľni, a. s., kde je popísaný strategický zámer banky, jej strategické ciele a stratégie v oblasti ľudských zdrojov. Následne sú rozobraté ešte personálne činnosti, ktoré sú súčasťou strategického riadenia ľudských zdrojov v Slovenskej sporiteľni, a. s.
9
V záverečnej tretej kapitole je podaný návrh optimálnej stratégie riadenia ľudských zdrojov pre Slovenskú sporiteľňu, a. s. Samotný návrh stratégie je podaný na základe zistení z predchádzajúcej analýzy a poukazuje na skutočnosti, ktoré je potrebné zefektívniť a vylepšiť.
10
1 STRATEGICKÉ RIADENIE ĽUDSKÝCH ZDROJOV - SÚČASŤ MANAŢMENTU BANKY
V tejto kapitole sú rozpracované aspekty strategického riadenia ľudského zdrojov ako súčasť manaţmentu banky. Prvá podkapitola je zameraná na ľudské zdroje, kde je definovaný samotný pojem a poukázanie na jeho dôleţitosť v bankovníctve. Následne je rozobratá problematika riadenia ľudských zdrojov, vysvetlenie samotného pojmu a popísanie subjektov, ich úlohy a oblasti riadenia ľudských zdrojov. Ďalšia podkapitola rozoberá problematiku strategického riadenia ľudských zdrojov. V jej úvode je definovaný pojem strategické riadenie ľudských zdrojov a vysvetlenie krokov k úspešnému strategickému riadeniu. V tejto časti je ďalej popísaná stratégia, jej determinanty a výhody pri prepojiteľnosti stratégií podnikovej a ľudských zdrojov. V závere tejto podkapitoly je popísaný cieľ, proces a nástroj strategické riadenie ľudských zdrojov. Poslednou vysvetlenou problematikou v rámci tejto teoretickej kapitoly sú personálne činnosti, ktoré veľmi úzko súvisia so strategickým riadením ľudských zdrojov.
1.1 Ľudské zdroje
Ľudské zdroje sú z makroekonomického hľadiska definované ako zásoba ľudského potenciálu v spoločnosti schopného vykonávať cieľavedomú činnosť, ktorá vedie k tvorbe spoločného produktu (Čaplánová, 1999, s. 9). Z danej definície vyplýva, ţe na ľudský zdroj moţno nazerať ako na zásobu ľudského potenciálu, čo v podstate znamená vlastnosti, znalosti a zručnosti kaţdého človeka, potrebné k vykonávaniu určitého druhu činnosti.
Kaţdý človek má určité schopnosti a tie sú buď vrodené alebo ich získa počas ţivota vzdelávaním.
Kaţdá organizácia potrebuje pre svoju činnosť ľudské zdroje, aby mohla fungovať a najmä napĺňať svoje ciele. Preto sa ľudský zdroj povaţuje za najdrahší a najcennejší ekonomický zdroj vo všetkých vyspelých krajinách s trhovým hospodárstvom (Zlámal, Horváth, 2009, s. 5). V oblasti bankovníctva to platí najviac. Je to z toho dôvodu, ţe bankové produkty a sluţby sú veľmi ľahko napodobiteľné konkurenciou. Hlavnú zloţku konkurenčnej výhody tu predstavujú ľudské zdroje.
11
Na to, aby sa ľudské zdroje stali konkurenčnou výhodou a zároveň sa napĺňali strategické ciele banky, ako napr. dlhodobá maximalizácia zisku či zaistenie dlhodobého lepšieho postavenie v rámci konkurenčného boja a podobne, je potrebné okrem ich správneho výberu taktieţ ich správne riadenie.
1.2 Riadenie ľudských zdrojov
Ako uţ bolo uvedené, nevyhnutnou súčasťou potrebnou k napĺňaniu strategických cieľov sú ľudské zdroje a rovnako schopnosť efektívne ich riadiť. V odbornej literatúre sa stretávame s rôznymi definíciami pojmu riadenie ľudských zdrojov. Najčastejšie je definované ako činnosť, ktorej pozornosť sa sústreďuje na zamestnancov, čiţe ľudské zdroje a ktorá sa spolu s ostatnými funkčnými oblasťami manaţmentu podieľa na dosiahnutí synergického efektu, čiţe splnení cieľov zamestnancov i podniku ako celku (Kachaňáková, 2001, s. 10).
Samotné riadenie ľudských zdrojov teda funguje prostredníctvom systému ľudských zdrojov, ktoré sa zároveň logickým a premysleným spôsobom prepojujú:
filozofie ľudských zdrojov – popisujú kľúčové a zastrešujúce hodnoty a základné princípy uplatňované v riadení ľudí,
stratégie ľudských zdrojov – definujú smer, ktorým sa chce riadenie ľudských zdrojov uberať,
politiky ľudských zdrojov – sú zásady definujúce aké by mali byť tieto hodnoty, princípy a stratégie uplatňované a realizované v jednotlivých oblastiach riadenia ľudských zdrojov,
procesy v oblasti ľudských zdrojov – obsahujú formálne postupy a metódy pouţívané k uskutočňovaniu strategických plánov a politík ľudských zdrojov, prax v oblasti ľudských zdrojov – zahrňuje neformálne prístupy pouţívané pri riadení ľudí,
programy v oblasti ľudských zdrojov – umoţňujú, aby sa stratégie, politika a prax v oblasti ľudských zdrojov realizovali podľa plánu (Armstrong, 2007, s. 27).
Na základe vyššie uvedených skutočností môţeme vyvodiť záver, ţe pri riadenú ľudských zdrojov je dôleţité zohľadniť mnoţstvo faktorov. Pre efektívne fungovanie je
12
potrebné, aby na strane riadiacich pracovníkov boli odborníci, ktorí zabezpečia správne fungovanie riadenia. Medzi subjekty riadenia ľudských zdrojov patria:
vrcholový manaţment - ktorého úlohou je vymedziť priestor na strategické úvahy a rozhodnutia na všetkých riadiacich úrovniach, načrtnúť predstavu o budúcom smerovaní a postavení a transformovať poslanie na konkrétne budúce výsledky prostredníctvom formulovania cieľov. Na dosiahnutie cieľov je potrebné zvoliť určitú stratégiu, ktorá sa formuluje na najvyššej úrovni riadenia. Pre všetky dôleţité funkčné oblasti ako aj pre oblasť ľudských zdrojov sa vypracúvajú funkčné stratégie, ktorých úlohou je podporovať stratégiu organizácie pomocou zvolených metód a ciest danej funkčnej oblasti;
personálny útvar - je špecializované pracovisko na zabezpečenie koncepčných, metodicko-poradenských, operatívnych, evidenčných a rozborových prác pre potreby riadenia ľudí. Zaručuje plnenie cieľov a stratégií manaţmentu v danej oblasti. To znamená, ţe koordinuje a z odbornej stránky usmerňuje všetkých, ktorí sú zaangaţovaní do riadenia ľudí;
línioví manaţéri – zodpovedajú za chod a ekonomické výsledky jednotlivých oddelení. Ich úlohou je taktieţ riadiť svojich zamestnancov, prostredníctvom ktorých plnia stanovené ciele. Manaţéri sa tak stávajú priamymi vykonávateľmi mnohých činností personálneho manaţmentu;
zamestnanci – čoraz častejšie sa stávajú i subjektom personálneho manaţmentu, a to prostredníctvom zvýšenia podielu ich právomocí pri plnení úloh celých tímov a útvarov. Účasť zamestnancov môţe vplývať z existujúcej právnej úpravy a je teda obligatórna alebo je výsledkom rozhodnutí manaţmentu s cieľom zvýšiť kvalitu práce (Kachaňáková, Nachtmannová, Joniaková, 2011, s. 20 - 21).
Môţeme teda skonštatovať, ţe na kaţdej úrovni manaţmentu sa zaoberajú riadením ľudských zdrojov, ktoré v konečnom dôsledku vychádza z hlavných cieľov organizácie.
Tieto ciele je moţné napĺňať len prostredníctvom ľudských zdrojov, ktoré spadajú pod personálny útvar. Z toho vyplýva, ţe všetky úrovne manaţérov spolupracujú s týmto útvarom. Samotné personálne činnosti teda môţeme rozdeliť do troch hlavných oblastí, v ktorých majú personálny útvar a vedúci pracovníci rôzny podiel. Danými oblasťami sú:
13
strategická – súvisí s tvorbou personálnej stratégie. Prostredníctvom spolupráce vedúcich pracovníkov a personalistov sú na základe stratégie banky vytvárané koncepcie riadenia ľudských zdrojov,
poradná – jedná sa o plánovanie počtu a rozmiestňovanie pracovníkov, vzdelávanie, kde sa personálny útvar a vedúci pracovníci podieľajú rovnakým dielom.
Personalisti musia identifikovať problémy a spoločne potom hľadajú cesty k najlepšiemu riešeniu,
operatívna – v tejto oblasti ide o nábor, výber, prepustenie, administratívu. Vedúci pracovníci v tejto oblasti majú veľký podiel a personálny útvar sa podieľa najmä na výkonnej a servisnej časti (Marquess, Jirásek et al, 2009, s. 5 – 6).
Ako uţ bolo spomínané úlohou personálneho útvaru je riadenie ľudských zdrojov, ktoré je moţné rozčleniť do nasledovných oblastí, a to:
1. Vytváranie a analýza pracovných miest, 2. Personálne plánovanie,
3. Získavanie zamestnancov, 4. Výber zamestnancov,
5. Orientácia a adaptácia prijatých zamestnancov,
6. Personálny marketing, riadenie zamestnávateľskej povesti, 7. Motivácia pracovného jednania,
8. Hodnotenie zamestnancov a hodnotenie práce, 9. Odmeňovanie zamestnancov,
10. Vzdelávanie a rozvoj zamestnancov, 11. Rozmiestňovanie zamestnancov,
12. Starostlivosť o zamestnancov a pracovné vzťahy (Kubátová, 2013, s. 9 – 10).
Všetky spomínané oblasti riadenia ľudských zdrojov sú rozpracované v samostatnej podkapitole teoretickej kapitoly z dôvodu, ţe úzko súvisia s problematikou strategického riadenia ľudských zdrojov.
1.3 Strategické riadenie ľudských zdrojov
Strategické riadenie ľudských zdrojov je moţné vo všeobecnosti chápať ako určitý prístup k riešeniu dlhodobých záleţitostí v oblasti ľudských zdrojov, ktorý je súčasťou
14
strategického riadenia podniku, organizácie a banky, a preto je potrebné vychádzať z tohto kontextu (Kachaňáková, 2001, s. 28). Samotné strategické riadenie je jednou z oblastí riadenia komerčnej banky. Predstavuje dôleţitý prvok celého systému, pretoţe udáva presné smerovanie podnikateľskej činnosti. Touto činnosťou sa zaoberá vrcholový manaţment komerčnej banky (Medveď et al, 2012, s. 363). Úspešný proces strategického riadenia sa skladá z nasledovných krokov:
tvorby vízie a poslania,
analýzy prostredia a vyhodnotenia hrozieb a príleţitostí, analýzy banky a vyhodnotenie silných a slabých stránok, prehodnocovania vízie a poslania,
tvorby strategických cieľov a stratégie,
priebeţného upravovania operačných cieľov a plánov,
kontroly a hodnotenia výsledkov a spätných väzieb (Ziegler et al, 2006, s. 15).
Na základe predchádzajúcich krokov môţeme povedať, ţe celkové strategické riadenie banky vyplýva najmä z jej vízie a poslania. Jasný, premyslený smer podnikania umoţňuje optimálne rozmiestniť zdroje a vytvoriť stratégiu, ktorá zabezpečí rozvoj spoločnosti v správnou smere. Manaţéri, ktorí ignorujú význam strategického myslenia tak odsudzujú svoje spoločnosti na bezcieľne uberanie sa v smere prúdu a neumoţňujú sa im stať lídrami v odvetví (Kovalev, 2012, s. 37).
Stratégia
Na to aby sa určilo samotné smerovanie podniku, organizácie či banky je nevyhnutná stratégia. Je to vedomé určenie základných dlhodobých cieľov, stanovenie postupu realizácie činnosti, ktoré umoţnia čo najrýchlejšie splniť ciele a rozmiestnenie zdrojov potrebných na splnenie cieľov (Sedlák, 2008, s. 153). Kaţdá organizácia, podnik, banka by mali preto klásť veľký dôraz na jej správnu formuláciu, v ktorej by nemali zabúdať na rôzne determinanty, ktoré môţu ovplyvniť ich samotné smerovanie a ciele. Z pohľadu komerčných bánk pri formovaní svojich stratégií v dlhodobom časovom horizonte musia rešpektovať nasledovné determinanty, a to:
ekonomické prostredie, klientov,
konkurenciu,
15 legislatívne prostredie,
technické a technologické prostredie, finančné trhy,
organizačnú štruktúru,
bankový manaţment (Medveď et al, 2012, s. 363 - 364).
Z celkovej stratégie banky, podniku potom vychádzajú ďalšie skutočnosti, ktoré je potrebné stanoviť, naplánovať a prispôsobiť tak, aby sa dosiahli strategické ciele. Jedným z dôleţitých a nevyhnutných sú ľudské zdroje. Samotná stratégia ľudských zdrojov vychádza zo samotnej vízie, poslania a organizačných hodnôt. Stratégia ľudských zdrojov stanovuje dlhodobé ciele v oblasti ľudských zdrojov a ich zabezpečenie. Je súčasťou celkovej stratégie a zasahuje do všetkých oblastí činnosti organizácie, podniku, banky. To znamená, ţe definuje jej zámery vo všetkých oblastiach riadenia ľudských zdrojov tak, aby prispievali k dosiahnutiu cieľov. Účelom stratégie ľudských zdrojov je teda pomáhať manaţérom pri výbere zamestnancov a prispieť tak k úspešnosti podniku, organizácie, banky (Kubátová, 2013, s. 17). Zároveň je nevyhnutné vyzdvihnúť dôleţitosť súladu medzi hlavnou stratégiou banky a stratégiou ľudských zdrojov. Z pohľadu banky je takýto súlad značnou výhodou oproti konkurencii. Výhody, ktoré takáto prepojiteľnosť stratégií v rámci konkurenčného boja prináša, zobrazuje tabuľka 1.
Tabuľka 1 Prepojiteľnosť stratégií ľudských zdrojov s podnikovou stratégiou a získanie konkurenčnej výhody
Stratégie získania konkurenčnej výhody
prostredníctvom
Stratégie ľudských zdrojov Zabezpečenie
ľudských zdrojov
Rozvoj ľudských zdrojov
Odmeňovanie
inovácie získať a udrţať ľudí, ktorí sú schopní konkrétne inovovať
rozvoj strategickej schopnosti inovovať a zlepšenie
intelektuálneho kapitálu organizácie
peňaţné stimuly, odmeny a
uznania za úspešné inovácie kvality premyslený postup vytvárať a zavádzať prepojiť
16 získavania ľudí, ktorí budú pravdepodobne odvádzať kvalitnú prácu
procesy riadenia znalosti, cieleným vzdelávaním
podporovať iniciatívy na komplexnú kvalitu
odmeňovanie a kvalitnú prácu
najniţších nákladov a cien
vytvoriť štruktúru personálu
pracovníkov, získavať ľudí schopných produkovať pridanú hodnotu a pokiaľ je nutné zniţovať počty pracovníkov
vzdelávanie zamerané na zvyšovanie
produktivity,
vzdelávanie spojené s bezprostrednými potrebami
odmeny prinesú zodpovedajúcu hodnotu a nebudú obsahovať
zbytočné výdavky
zamestnania ľudí, ktorí sú lepší ako ľudia u
konkurencii
pouţívať premyslený postup pri získavaní pracovníkov, zaloţený na analýze zvláštnych schopností
vyţadovaných organizáciou
povzbudzovať
k samostatnému učeniu prostredníctvom plánu personálneho rozvoja ako súčasť procesu riadenia pracovného výkonu
rozvíjať procesy riadenia
pracovného výkonu, ktoré umoţnia previazanie odmien so spôsobilosťami a znalosťami Zdroj: Brodský, 2009, s. 22.
Efektívna stratégia ľudských zdrojov je stratégia, ktorá funguje tak, ţe dosahuje to, čo si predsavzala. Medzi jej charakteristiky patrí:
uspokojovanie potrieb organizácie a jej podnikania,
je zaloţená na podrobnej analýze a skúmaniu a nielen na prianiach,
môţe byť premenená na akcieschopné programy, ktoré predvídajú vznik poţiadaviek a problémov a predchádzajú im,
je logicky premyslená a integrovaná, zloţená z komponentov, ktoré sú vo vzájomnom súlade a navzájom sa podporujú,
17
berie v úvahu potreby líniových manaţérov, pracovníkov, organizácie a zainteresovaných strán (Armstrong, 2007, s. 127 – 128).
Strategické riadenie ľudských zdrojov
Strategické riadenie ľudských zdrojov je výraz charakterizujúci prístup k vytváraniu ľudských zdrojov, ktoré umoţnia organizácii, podniku, banke dosiahnuť ich ciele. Jeho hlavným cieľom je formovať strategickú schopnosť organizácie, podniku, banky zabezpečovaním kvalifikovaných, oddaných a dobre motivovaných zamestnancov, ktorí sú potrebný k dosiahnutiu trvalej konkurenčnej výhode (Armstrong, 2002, s. 51 - 52).
Samotný proces strategického riadenia sa týka predovšetkým integrácie a adaptácie.
Jeho úlohou je zabezpečiť, aby sa:
1. riadenie ľudských zdrojov plne integrovalo so stratégiou a strategickými potrebami podniku, organizácie, banky,
2. politiky ľudských zdrojov zhodovali ako s politikami, ktoré integrujú rôzne oblasti tak aj s politikami, ktoré integrujú rôzne úrovne hierarchie,
3. praktické postupy riadenia ľudských zdrojov prispôsobili, akceptovali a pouţívali líniovými manaţérmi ako súčasť kaţdodennej práce (Kachaňáková, 2001, s. 29).
Na základe daných skutočností je strategické riadenie ľudských zdrojov praktickým vyústením personálnej stratégie banky, pri ktorom ide o konkrétnu aktivitu a úsilie, ktoré smeruje k dosiahnutiu cieľov obsiahnutých v personálnej stratégii. Nástrojom strategického riadenia ľudských zdrojov je strategické personálne plánovanie, ktoré pri svojom plánovaní musí zodpovedať mnoţstvo otázok ako napríklad:
1. Akú mieru súladu medzi pracovnými miestami a pracovníkmi chce organizácia v budúcnosti dosiahnuť?,
2. Aká je súčasná miera súladu a z nej vyplývajúca úroveň produktivity práce a osobného uspokojenia pracovníkov?,
3. Aké zmeny v politike aj praktickej činnosti na úseku ľudských zdrojov sú nevyhnutné, aby došlo k dosiahnutiu potrebného súladu medzi pracovnými miestami a pracovníkmi (Koubek, 2007, s. 24 - 25).
18
Na záver môţeme skonštatovať, ţe strategické ciele sa bez ľudských zdrojov nedajú naplniť a sú ich nevyhnutnosťou. Aby sa zároveň stali i najsilnejšou stránkou celej banky je potrebné klásť veľký dôraz na samotnú tvorbu personálneho plánu, v ktorom bude presne a jasne definovaná potreba ľudských zdrojov. Ak danú skutočnosť banka uţ na začiatku nepodcení, môţe jej to priniesť v budúcnosti veľkú konkurenčnú výhodu.
Samotnou problematikou personálneho plánovania a aj ďalších oblastí riadenia ľudských zdrojov, ktoré súvisia s problematikou strategického riadenia ľudských zdrojov sa zaoberá nasledovná podkapitola.
1.4 Personálne činnosti
V tejto podkapitole sú rozpracované uţ spomínané oblasti riadenia ľudských zdrojov, ktoré veľmi úzko súvisia aj so strategickým riadením ľudským zdrojov. Ako uţ bolo uvedené smerovanie banky udávajú strategické ciele, ktoré je moţné naplniť len prostredníctvom ľudských zdrojov, ktoré by mali tvoriť najsilnejšiu zloţku kaţdej organizácie, podniku, banky. Na splnenie tohto účelu slúţia personálne činnosti.
1.4.1 Plánovanie ľudských zdrojov
Plánovanie ľudských zdrojov je nástrojom strategického riadenia ľudských zdrojov (Kubátová, 2013, s. 33). Je to proces, ktorý vychádza z analýzy potrieb ľudských zdrojov a vytvárajúceho dlhodobého zabezpečenia týchto zdrojov v súlade s celkovými cieľmi danej organizácie, podniku, banky. Je charakteristické týmito poţiadavkami:
1. predpovedať, stanoviť budúce potreby v oblasti ľudských zdrojov,
2. určenie potreby zručnosti a odborných znalostí ľudí pre splnenie cieľov v organizácii,
3. na základe analýzy existujúcich ľudských zdrojov v organizácii a na základe vnútornej a vonkajšej ponuky ľudských zdrojov určiť potrebu takzvaných dodatočných ľudských zdrojov,
4. zostaviť plány personálnych činností nutných k zabezpečeniu pokrytia danej potreby ľudských zdrojov,
5. sledovať a kontrolovať realizáciu plánu a reagovať na zmeny (Zlámal, Horváth, 2009, s. 37 - 38).
19
Samotná potreba zamestnancov je ovplyvnená mnohými faktormi, ktoré je potrebné poznať a rešpektovať. Aţ na základe nich moţno predvídať krátkodobé a dlhodobé potreby. Tieto faktory sa delia na:
vonkajšie – ktoré personálny manaţéri môţu len veľmi ťaţko predvídať a prakticky ovplyvňovať, no i napriek tomu s nimi musia vo svojich koncepciách počítať. Jedná sa napríklad o národohospodárske, technologické zmeny alebo zmeny v odvetví a štruktúre trhu,
vnútorné – tieto uţ banka kontrolovať a ovplyvňovať môţe. Sú to väčšinou zmeny vyplývajúce z jej cieľov ako napríklad v oblasti tempa rastu, v zavádzaní nových produktov a sluţieb, zmeny v správaní zamestnancov, ktoré sa prejavia v ich výkonnosti (Kachaňáková, Nachtmannová, Joniaková, 2011, s. 42 - 43).
Ako uţ bolo spomínané, plánovanie je potrebné vnímať ako proces. Čo proces plánovania obsahuje a ako prebieha, zobrazuje obrázok 1.
Obrázok 1 Proces plánovania ľudských zdrojov
Zdroj: Armstrong, 2007, s. 310.
Podnikové strategické plány
Stratégie zabezpečovania ľudských zdrojov Prognózy ponuky a dopytu
Plány ľudských zdrojov
Plánovanie
pomocného scenára Analýza pracovného prostredia
Analýza pohybu pracovníkov
Podnikové strategické plány
Zabezpečenie pracovníkov
Udrţanie si
pracovníkov Flexibilita Produktivita Pracovné prostredie
20
Z daného obrázka vyplýva, ţe proces plánovania ľudských zdrojov je veľmi zloţitý proces. Preto je potrebné tvorbe plánu venovať dostatku času. V súvislosti s konkrétnym procesom je zrejmé, ţe nie vţdy sa javí nevyhnutným vychádzať zo strategických plánov, ale je moţné vyuţiť i samotnú stratégiu ľudských zdrojov. Aj pri stratégii je moţná voľba či banka spraví najprv prognózu ľudských zdrojov, a potom spracuje pomocné scenáre, alebo začne so scenármi a aţ následne prejde na prognózu. Na základe tohto môţeme povedať, ţe banka si môţe začať plánovanie rôznymi poloţkami, ktoré sú uvedené na danom obrázku. Vţdy sa ale musí vrátiť a brať do úvahy strategické plány, aby prostredníctvom nich prispôsobila ďalšie potrebné zloţky.
K odhadu pracovných síl sa vyuţívajú rôzne metódy, ktoré sa delia na dve základné skupiny, a to na:
1. Intuitívne metódy – vychádzajú zo skúseností odborníkov z rôznych oblastí podnikových činností a sú zaloţené na znalostiach vzťahov medzi technikou, technológiami, moţnou kapacitou výroby, úlohami a podobne. Výsledok je vţdy zaloţený na súlade stanovísk a zhode odborníkov. Medzi najznámejšie a najviac pouţívané metódy patria delfská a kaskádová metóda;
2. Kvantitatívne metódy – sú zaloţené na pouţívaní matematicko-štatistického aparátu a ich predpokladom je existencia dostatočného mnoţstva dát. Pomocou týchto údajov je moţné modelovať budúce situácie a prepočítavať potrebu pracovných síl.
Patrí sem napríklad metóda vychádzajúca z analýzy vývojových trendov, metóda postupu výpočtov a metódy zaloţené na pracovných normách, časových snímkach a štúdiách (Zlámal, Horváth, 2009, s. 40 - 46).
Pri plánovaní ľudských zdrojov je vhodné pokiaľ si podnik, organizácia, banka vypracuje bilanciu ľudských zdrojov, ktorá môţe následne poslúţiť k naplánovaniu nových zamestnancov. Ako vyzerá taká bilancia, poukazuje tabuľka 2.
Tabuľka 2 Bilancia ľudských zdrojov
Budúce disponibilné zdroje Budúce potreby Stav zamestnancov
Počet nastupujúci vlastných zamestnancov
Stav pracovných miest s opisom prác vrátane reţimu práce
Počet novovznikajúcich pracovných
21
miest Počet dočasne voľných zamestnancov
v dôsledku organizačných zmien, Predpokladané odchody do dôchodku Predpokladané odchody na materskú dovolenku
Predpokladaná fluktuácia
Predpokladaná dlhodobá chorobnosť
Počet rušených pracovných miest
Celkový stav vlastných zdrojov Celkový stav potrieb Zdroj: Kachaňáková, Nachtmannová, Joniaková, 2011, s. 48.
Súčasťou personálneho plánovania sú aj čiastkové plány v oblastiach riadenia ľudských zdrojov. Z toho vyplýva, ţe v kaţdej organizácii by mali byť vypracované a priebeţne aktualizované nasledovné plány:
získavanie a výber zamestnancov, rozmiestňovanie zamestnancov,
penzionovaní a prepustení zamestnanci, hodnotenie zamestnancov,
odmeňovanie a produktivita práce, podnikové vzdelávanie,
personálny rozvoj zamestnancov – kde patria individuálne plány pracovnej kariéry a talent management (Kubátová, 2013, s. 35).
1.4.2 Získavanie zamestnancov
Získavanie zamestnancov je proces, ktorého cieľom je zabezpečiť, aby mala organizácia včas dostatočný počet vhodných uchádzačov o voľné pracovné miesta a náklady na jednotlivé činnosti tohto procesu boli primerané. Úlohou je teda:
vyhľadať vhodné pracovné zdroje,
informovať o voľných pracovných miestach a aj o samotnej banke, motivovať potenciálnych uchádzačov,
sústrediť základné informácie o potenciálnych uchádzačoch,
zabezpečiť uvedené činnosti z organizačnej a administratívnej stránky (Kachaňáková, 2001, s. 63).
22
V záujme kaţdej organizácie je, aby sa o prácu v nej uchádzalo, čo najviac najkvalifikovanejších uchádzačov. Preto musí zabezpečiť, čo najatraktívnejšie podmienky, ktoré ovplyvnia reakciu záujemcov o zamestnanie. Tieto podmienky je moţné rozdeliť na:
1. vnútorné - sú to podmienky, ktoré môţe organizácia ovplyvniť. Sem patrí:
povaha práce,
poţiadavky na pracovníka, povinnosti, zodpovednosť, začlenenie pozície do organizačnej štruktúry,
organizácia práce a pracovná doba,
pracovné podmienky vrátane odmeňovania zamestnávateľská povesť;
2. vonkajšie – tieto podmienky organizácia neovplyvní, avšak ony na ňu vplyv majú.
Patria sem:
spoločenské, politické, ekonomické, demografické,
legislatívne (Kubátová, 2013, s. 40).
Aby bol proces získavania pracovníkov efektívny mal by ho predchádzať precízny popis jednotlivých pracovných pozícií, ktoré sú súčasťou personálneho plánovania (Koubek, 2007, s. 131). Samotný proces získavania pracovníkov má niekoľko etáp, a to:
1. Definovanie potreby obsadiť voľné pracovné miesto a špecifikácia poţiadaviek na zamestnanca;
2. Výber zdrojov uchádzačov – sú to vnútorné alebo vonkajšie zdroje. Aké výhody a nevýhody majú nasledovné formy zobrazuje tabuľka 3;
3. Výber metód získavania zamestnancov – kde patri inzercia, vývesky, letáky, internet, spolupráca s úradmi práce, sociálnych vecí a rodiny, spolupráca s vzdelávacími inštitúciami, vyuţitie sluţieb personálnych sprostredkovateľských agentúr, vyuţitie sluţieb agentúr personálneho poradenstva, odporúčania vlastných zamestnancov, priateľov, príbuzných známych, evidencia náhodných ţiadateľov a bývalých zamestnancov, personálny lízing;
4. Výber písomných dokumentov poţadovaných od uchádzačov – ako sú ţiadosť, ţivotopis, motivačný list, osobný dotazník;
23 5. Realizácia získavania zamestnancov;
6. Hodnotenie procesu a výsledku získavania zamestnancov (Kachaňáková, 2001, s.
66 - 79).
Tabuľka 3 Výhody a nevýhody získavania pracovníkov
Výhody Nevýhody
Vnútorné zdroje
vzájomná znalosť organizácie a uchádzača;
motivácia pracovníkov;
moţnosťou kariérneho rastu;
zhodnotenie investícií do pracovníka;
stereotypické myslenie;
systém automatického povyšovania vo vnútri organizácii nemusí generovať schopných riadiacich pracovníkov;
súboj o pozíciu môţe negatívne ovplyvniť interpersonálne vzťahy;
Vonkajšie zdroje
širšia ponuka pracovníkov;
moţnosť prínosu nových pohľadov, postupov a skúseností;
rýchlejšie získanie vhodného pracovníka;
nákladnosť systému výberu pracovníkov;
niţší objem a kvalita dát o záujemcovi;
potreba adaptácie, zapracovanie a zţitie s pracovným kolektívom a s pracovnou kultúrou organizácie;
Zdroj: Zlámal, Horváth, 2009, s. 68.
Na základe informácií z tabuľky môţeme podať nasledovný záver a to, ţe záleţí na rozhodnutí banky aký spôsob výberu uchádzačov na danú pozíciu zvolí. V prípade získavania zamestnanca s vnútorných zdrojov sa môţe daná forma zdať ako lepšia moţnosť, pretoţe zamestnanec pozná fungovanie banky, jej ciele, víziu, poslanie, stratégiu a podobne. To znamená, ţe banka pri tejto forme nemusí vynakladať príliš mnoho prostriedkov ako v prípade, ţe by sa rozhodla siahnuť po novom zamestnancovi z vonkajších zdrojov. Nevýhodou pri tejto forme môţe byť fakt, ţe nápady a myšlienky zamestnanca nespĺňajú predstavy banky. Preto je určite vhodné, keď banka siahne po externých zdrojoch, ktoré túto jej predstavu naplnia. V súvislosti s touto formou výberu je potrebné poznamenať, ţe je finančne nákladnejšia, avšak to nemusí nutne znamenať
24
negatívum, nakoľko banka často tento postup vníma ako nový rozmer do celkovej stratégie.
Po uskutočnení všetkých etáp spomínaného procesu získavania, pristúpia personálni pracovníci banky k samotnému výberu zamestnancov.
1.4.3 Výber zamestnancov
Výber zamestnancov je proces, v ktorom sa na základe rozličných činností rozhoduje o tom, ktorý z uchádzačov je najvhodnejší vzhľadom na kritériá daného pracovného miesta (Majtán et al, 2008, s. 299). Samotný proces výberu zamestnancov môţeme rozčleniť do nasledovných bodov, a to na:
1. informatívny rozhovor, 2. podanie ţiadostí o prijatie,
3. sústredenie a kontrola písomnej dokumentácie, 4. odborné posúdenie pracovnej spôsobilosti, 5. analýza všetkých informácií,
6. výberový rozhovor,
7. celkové vyhodnotenie a rozhodnutie o prijatí,
8. uzatvorenie pracovnej zmluvy (Kachaňáková, 2001, s. 86).
V súvislosti s prvým bodom pri procese výberu uchádzača ide o to, ţe vhodný uchádzač zareaguje na ponuku voľného pracovného miesta a snaţí sa získať podrobnejšie informácie o danej pozícii. Zároveň sa aj organizácia snaţí získať základné informácie o uchádzačovi. Tento vstupný informatívny rozhovor sa môţe uskutočňovať osobne, telefonicky alebo aj prostredníctvom elektronickej formy (Kachaňáková, Nachtmannová, Joniaková, 2011, s. 94). V prípade seriózneho záujmu o dané pracovné miesto, pošle uchádzač ţiadosť o zamestnanci či prípadne inú nevyhnutnú dokumentáciu. Pod inú dokumentáciu spadajú napríklad ţivotopis, motivačný list či dokumenty o vzdelaní, ako sú vysvedčenie diplom alebo rôzne certifikáty, referencie a podobne.
Na základe poslaných ţiadostí a ostatných dokumentov nasleduje samotná analýza uchádzačov. Po preštudovaní všetkých dokumentov sa pristúpi k triedeniu, v ktorom sa rozdelia všetky ţiadosti uchádzačov. Jednu skupinu tvoria tí, ktorí spĺňajú dané poţiadavky, ďalšiu tí, ktorí ich nenaplnili a poslednú uchádzači, s ktorými by mohla banka
25
v budúcnosti spolupracovať. Po tomto kroku nasleduje osobný pohovor. Samotný pohovor je veľmi dôleţitý najmä z pohľadu uchádzača, a preto sa jeho dôkladná príprava javí ako nevyhnutná. Uchádzač by mal príprave venovať istý čas, kedy si zozbiera potrebné informácie, ako sú napríklad profil, činnosť, adresa banky, ale i náplň pracovnej pozície či spôsob dopravy do miesta potenciálneho pracoviska a podobne.
Samotný výberový pohovor môţe mať rôzne podoby, a to:
1. podľa mnoţstva a štruktúry účastníkov sa rozoznávajú nasledovné typy pohovoru:
pohovor 1+1,
pohovor pred panelom posudzovateľov, postupný pohovor,
skupinový pohovor,
2. podľa obsahu a priebehu sa rozoznávajú nasledovné formy pohovoru:
neštruktúrovaný pohovor, štruktúrovaný pohovor,
pološtruktúrovaný pohovor (Koubek, 2007, s. 179 - 180).
Po osobnom pohovore si zamestnávateľ na základe všetkých zozbieraných informácií vyberie vhodného uchádzača na dané pracovné miesto. S vybraným uchádzačom sa skontaktuje kompetentná osoba, a to telefonicky alebo prostredníctvom emailu, kde ho informuje o úspešnom obsadení ponúkanej pozície práve jeho osobou a dohodne sa s ním na ďalšom postupe, ktorý súvisí s prijímaním do pracovného pomeru. Jednou z vecí, na ktorú by nemal ţiaden zamestnávateľ zabudnúť, je oznámenie ostatným uchádzačom, ţe neboli vybraní.
1.4.4 Rozmiestňovanie zamestnancov
Rozmiestňovanie zamestnancov je činnosť, ktorá spočíva v spojení zamestnanca so správnym pracovným miestom tak, aby boli dosahované ciele organizácie, optimálne vyuţité schopnosti pracovníka, vytvárané funkčné pracovné tímy a rešpektovaná potreba personálneho a sociálneho rozvoja jedinca. Základnou charakteristikou tejto činnosti je, ţe sa jedná o nepretrţitý proces a základnou podmienkou pre jej realizáciu je nutnosť dodrţania právnych noriem, a to najmä zákonníka práce (Kubátová, 2013, s. 131). Z hľadiska rozmiestňovania zamestnancov sa rozlišujú dva typy foriem, a to:
26 1. Vnútropodniková mobilita – kde patrí:
povýšenie – predstavuje pohyb, kedy zamestnanec v rámci organizácie prechádza na dôleţitejšiu, náročnejšiu a spravidla na lepšie platenú pracovnú pozíciu,
prevedenie na inú prácu – je pohyb, kedy zamestnanec v rámci organizácie prechádza na pracovné miesto, ktoré má pribliţne rovnaký charakter a náplň práce, význam, postavenie a aj plat,
preradenie na niţšiu funkciu – ide o zostup zamestnanca na niţší stupeň v hierarchii pracovných funkcií organizácii a býva sprevádzaný zníţením platu, 2. Vonkajšia mobilita – má stránky:
aktívnu – kde rozmiestňovanie nadobúda podobu obsadenia voľného pracovného miesta,
pasívnu – tvorí niekoľko spôsobov ukončenia pracovného miesta ako je prepustenie, odchod do dôchodku, rezignácia a smrť zamestnanca (Koubek, 2007, s. 238 – 242).
Na záver treba dodať, ţe rozmiestňovanie zamestnancov prináša so sebou výhody i nevýhody pre obe strany. Z pohľadu banky ide väčšinou o výhody, pretoţe v konečnom dôsledku jej to zabezpečí dosiahnutie jej cieľov. V prípade zamestnancov to predstavuje najmä kariérny rast. Dôleţitým aspektom je v tomto prípade motivácia, ktorá zabezpečí pracovníkovi nielen povýšenie, jeho celkový osobnostný rozvoj, ale aj peňaţné odmenenie.
Nevýhodou pre zamestnanca môţe byť strata zamestnania, alebo preradenie na niţšiu funkciu, čo spôsobí nenaplnenie jeho ambícií ako kariérny rast či celkový osobnostný rozvoj.
1.4.5 Hodnotenie zamestnancov a hodnotenie práce
Kaţdý nadriadený pracovník by mal vykonávať hodnotenie svojich zamestnancov, kde by sa mal zamerať na hodnotenie ich pracovného výkonu. Hodnotením pracovného výkonu sa rozumie formálne hodnotenie dosiahnutých výsledkov a prípadne problémov za určité obdobie, vrátane príčin existujúceho stavu, ktoré je východiskom na koncipovanie plánov do budúcnosti. Cieľom hodnotenia pracovného výkonu je dosahovať trvalé zlepšenie pracovného výkonu na základe nepretrţitého rozvoja zručností a celkovej kompetencie pracovníkov, ako aj ich vhodného pracovného správania (Majtán et al, 2008 s. 307).
27
Hodnotenie pracovníkov a ich pracovného výkonu je najlepšie, ak sa vykonáva pravidelne, napríklad raz za mesiac, štvrťrok, polrok a podobne. Zo strany manaţérov existuje mnoţstvo dôvodov na takéto pravidelné hodnotenie pracovného výkonu. Patria sem:
získanie údajov pre personálny manaţment potrebné pre určenie vypovedajúcej schopnosti výberových nástrojov pri prijímacom konaní alebo na zhodnotenie kvalifikačných programov,
pomoc pri rozhodovaní o zvýšení platu, funkčných postupoch alebo zvyšovaní kvalifikácie,
poskytnutie spätnej väzby pracovníkom s ohľadom na ich súčasnú výkonnosť, aby si mohli plánovať budúcu kariéru (Alexy, Boroš, Sivák, 2004, s. 85).
Nielen pre banku, manaţérov, ale aj pre samotných zamestnancov môţe mať takéto pravidelné hodnotenie mnoţstvo výhod. Na tieto výhody poukazuje tabuľka 4.
Tabuľka 4 Výhody hodnotenia
Pre vedúceho môţe presne hodnotiť pracovný výkon respektíve svojich podriadených s vyuţitím metód, ktoré poskytujú objektívne a merateľné výsledky,
prostredníctvom analýzy dosiahnutého pracovného výkonu môţe vedúci navrhnúť opatrenia na zlepšenie budúceho výkonu,
umoţňuje komunikáciu medzi nadriadenými a podriadenými, čo znamená, okrem lepšieho pochopenia systému hodnotenia aj zladenie vzájomných očakávaní a silnejší pocit spravodlivosti,
Pre
podriadeného
môţe sa dozvedieť aké hodnotiace kritéria banka uplatňuje voči zamestnancom a lepšie na ne reagovať,
môţe ľahšie prispôsobiť svoje očakávania s očakávaniami svojich nadriadených a reagovať na ne,
dostane návrhy svojho nadriadeného na zlepšenie pracovného výkonu,
môţe vykonať hodnotenie svojho pracovného výkonu, Pre banku umoţňuje merať a vyjadrovať potenciál zamestnancov,
28
umoţňuje upraviť vlastné stratégie vzdelávania podľa skutočných potrieb zamestnancov,
môţe dynamizovať svoju personálnu politiku a ponúkať lepšie podmienky a príleţitosti jednotlivcom, ktorí si to zaslúţia. To môţe byť významným manaţérskym nástrojom.
Zdroj: Marquess, Jirásek, 2009, s. 122.
Hodnotenie pracovného výkonu je trvalý proces, ktorý pre manaţéra i zamestnanca začína dňom prijatia zamestnanca do dane organizačnej jednotky a trvá do doby, pokiaľ zamestnanec nie je preloţený na inú pracovnú pozíciu, povýšený alebo kým neopustí organizáciu. Hodnotenie pracovného výkonu tvorí päť nasledovných krokov:
1. Stanovenie cieľov, očakávania a štandardy, 2. Priebeţné poskytovanie spätnej väzby,
3. Príprava formalizovaného, písomného hodnotenia výkonnosti,
4. Osobné stretnutie zo zamestnancami k diskusii nad formalizovaným hodnotením výkonu,
5. Stanovenie nových cieľov, očakávaní a štandardov (Urban, 2003, s. 138- 140).
Pri hodnotení pracovného výkonu je nevyhnutné, aby si hodnotiaci pracovníci zvolili kritéria hodnotenia, to znamená stanovili špecifiká, na základe ktorých chcú pracovný výkon zamestnanca hodnotiť. Na to aby mohli stanovené kritéria spracovať a vyhodnotiť vyuţívajú nadriadený rôzne metódy hodnotenia, a to:
hodnotenie na základe stanovených cieľov, hodnotiace stupnice,
hodnotenie kľúčových udalostí,
hodnotiace stupnice orientované na správanie, hodnotiaca správa,
hodnotiaci dotazník, hodnotenie porovnávaním, assessment centre,
sebahodnotenie,
hodnotiaci rozhor (Kachaňáková, Nachtmannová, Joniaková, 2011, s. 150 – 155).
29
Hodnotenie zamestnancov a ich pracovného výkonu je veľmi dôleţitý proces. Na základe získaných výsledkov môţu kompetentné osoby následne prispôsobiť pracovné podmienky tak, aby zabezpečili zvýšenie výkonnosti zamestnanca. To v konečnom dôsledku prispeje k naplneniu strategických cieľov banky. Je preto potrebné venovať dostatok času uţ samotnej príprave hodnotenia, no rovnako nezanedbať samotné hodnotenie, aby jeho výsledky splnili poţadovaný cieľ, ktorý si kompetentné osoby stanovili. Vhodnou cestou k dosiahnutiu vytýčeného cieľa, respektíve získaniu relevantného hodnotenia je výber adekvátnych kritérií, pretoţe len vhodne nastavené kritériá nám zaručia, ţe dospejeme k poţadovaným výsledkom.
1.4.6 Motivácia zamestnancov
Motivácia je intrapsychický proces vysvetľujúci dôvody správania človeka v subjektívne hodnotenej situácii, keď uspokojuje pociťovaný nedostatok prameniaci z neuspokojených potrieb, návykov, záujmov, hodnôt a ideálov (Fuchsová, Kravčáková, 2004, s. 11 – 12). Z danej definície vyplýva, ţe motivácia súvisí s pocitom nedostatku, ktorý pramení z ľudských neuspokojených potrieb. Nakoľko sa však neuspokojené potreby kaţdého človeka líšia, motivácia môţe mať pre rôznych ľudí taktieţ rozličný význam.
Ak chcú manaţéri svojich zamestnancov účinne motivovať, musia namiesto hrozieb a zastrašovania vytvárať prostredie, ktoré podporuje motiváciu a uvoľňuje tvorivosť zamestnancov. K všeobecným východiskám motivácie zamestnancov patria štyri nasledovné pravidlá manaţérskej motivácie:
1. Motivácia zamestnancov je úlohou manaţéra;
2. Z dlhodobého hľadiska je moţné dosiahnuť ďaleko vyššiu výkonnosť zamestnancov, a to prostredníctvom pozitívnych motivačných nástrojov ako negatívnymi motivačnými nástrojmi;
3. Zamestnanci sa správajú podľa toho, akým správaním ich manaţéri motivujú;
4. Čo motivuje jedného zamestnanca nemusí motivovať ostatných zamestnancov (Urban, 2003, s. 90 – 92).
Zdrojom poznatkov, z ktorého môţe manaţér čerpať znalosti o psychologicko–
sociálnych charakteristikách myslenia a správania ľudí, sú teórie motivácie, ktoré môţeme zoskupiť do dvoch základných kategórií, a to na:
30 1. motivačné teórie potrieb – sem patria:
Maslowova teória hierarchie potrieb, Alderferova ERG teória,
Herzbergova dvojfaktorová teória, McClellandova teória potreby úspechu, 2. teórie motivačného procesu – patria sem:
teória ekvity, respektíve rovnosti, spravodlivosti či spravodlivej odmeny, teória očakávania,
teória posilnenia (Sedlák, 2008, s. 272 - 279).
Zo spomínaných motivačných teórií sú najznámejšími a v praxi najviac pouţívanými Maslowova teória hierarchie potrieb a Herzbergova dvojfaktorová teória. Ako je moţné zo samotného názvu odvodiť, prvá spomínaná motivačná teória sa zameriava na potreby.
Kaţdý človek má svoje neuspokojené potreby, ktoré túţi počas svojho ţivota uspokojiť, čo je hlavnou príčinou, prečo sú ľudia motivovaní k práci. Proces uspokojovania potrieb v pracovnom procese, respektíve pracovná motivácia prebieha nepretrţite. Nakoľko potreby nie sú rovnaké či uţ z hadiska dôleţitosti alebo z hľadiska obsahu, existuje určitá postupnosť v ich uspokojovaní. Na základe takto predpokladanej postupnosti usporiadal Maslow hierarchicky tie potreby, ktoré v pracovnom procese aktivizujú správanie a konanie zamestnancov (Majtán et al, 2008 s. 381). Samotné usporiadanie potrieb a ich následné uspokojovanie začína podľa danej teórie na tých najniţších úrovniach súvisiacich s fyziologickými potrebami človeka a je zavŕšené v rámci najvyššej úrovne, ktorú predstavuje sebarealizácia kaţdého jedinca. Celkové zobrazenie potrieb danej teórie zobrazuje obrázok 2.
Obrázok 2 Maslowa hierarchia potrieb
Zdroj: Alexy, Boroš, Sivák, 2004, s. 207.
5. Potreby sebarealizácie a sebaaktualizácie 4. Potreby uznania a úcty
3. Potreby sociálne
2. Potreby bezpečia a istoty 1. Potreby fyziologické
31
Druhou najčastejšie spomínanou a pouţívanou motivačnou teóriou je Herzbergova dvojfaktorová teória. Táto teória sa pokúša dať manaţérom návod na ovplyvňovanie pocitu spokojnosti u pracovníkov, pričom spokojnosť determinuje výkon. Podnety z vonkajšieho prostredia sú označované ako faktory hygieny, ktoré sú povaţované za faktory primerane udrţujúce úroveň spokojnosti, pričom sa pohybujú na škále ţiadna nespokojnosť aţ nespokojnosť. Vnútorné podnety sú motivátory a sú povaţované za zdroj spokojnosti a výkonu. Venovať pozornosť motivátorom má podľa autora danej teórie zmysel, aţ keď bude dosiahnutý pól ţiadna nespokojnosť. Tieto podnety sa prejavujú v škále spokojnosť aţ ţiadna spokojnosť (Fuchsová, Kravčáková, 2004, s. 32 – 33). Čo medzi samotné faktory hygieny a motivátory patrí, zobrazuje tabuľka 5.
Tabuľka 5 Herzbergove faktory hygieny a motivátory
Faktory hygieny Motivátory
Politika spoločnosti Úspech
Kontrola Uznanie
Medziľudské vzťahy Samotná práca
Pracovné podmienky Zodpovednosť
Plat a výhody Povýšenie
Zdroj: Heller, 2005, s. 169.
Z uvedenej tabuľky 5 je zrejmé a ľahko čitateľné, čo patrí medzi faktory hygieny a čo naopak medzi motivátory. Na základe daných informácií predstavujú motivátory pre zamestnanca väčšiu dôleţitosť ako faktory hygieny. Je to z toho dôvodu, ţe motivátory sú spojené s tým, čo by chcel zamestnanec dosiahnuť, a prečo sa snaţí pracovať v danej organizácii, podniku, banke. Pričom faktory hygieny predstavujú len pracovné prostredie, ktoré je tieţ dôleţité, pretoţe pomáha zamestnancovi pri dosahovaní stanovených cieľov, ale s porovnanými cieľmi, ktoré chce pracovník dosiahnuť majú menšiu váhu. Aspekt motivácie je určite väčší pri motivátoroch, ako pri faktoroch hygieny, ktoré zohrávajú len pomocnú funkciu. Na záver je ešte potrebné dodať, ţe obidva faktory majú svoje opodstatnenie a vzájomne sa prelínajú a ovplyvňujú zamestnanca.
32 1.4.7 Vzdelávanie a rozvoj zamestnancov
Vzdelávanie pracovníkov predstavuje permanentný proces, v ktorom nastáva prispôsobenie a zmena pracovného správania, úrovne vedomostí, zručností a motivácie pracovníkov. Výsledkom je zníţenie rozdielu medzi aktuálnymi kompetenciami pracovníkov a poţiadavkami, ktoré sú na nich kladené. Hlavným cieľom vzdelávania je na základe permanentného formovania pracovného potenciálu utvoriť podmienky na efektívne plnenie úloh organizácie a na zvýšenie jej konkurencieschopnosti na trhu.
Samotné výsledky vzdelávania sa potom v praxi prejavia prostredníctvom zvýšenia výkonu zamestnancov a úrovne poskytovania sluţieb, sebarealizácie a spokojnosti zamestnancov, ich lojality voči organizácii a taktieţ i úsporu času a finančných nákladov pri rozmiestňovaní zamestnancov (Majtán et al, 2008 s. 303 – 304).
Dôvody, prečo dochádza k ďalšiemu vzdelávaniu je moţné rozčleniť podľa nasledovných kritérií, a to na:
1. Povinné vzdelávania – do tejto skupiny patria najmä školenia a kontrolné preškolenia poţadované štátom ako je napríklad bezpečnosť pri práci, osvedčenie potrebné na pouţívanie motorového vozidla, prvá pomoc a iné;
2. Potreba ďalšieho vzdelávania vyvolaná novým dizajnom práce – súvisí zo zmenou organizácie práce, kde je potrebné zabezpečiť vhodných pracovníkov, ktorí by spĺňali poţiadavky kladené na príslušné pracovné miesto. Týchto pracovníkov je potrebné najať alebo vychovať, pričom najčastejším výchovným nástrojom je práve vzdelávanie;
3. Motivácia a sebamotivácia – je stále dôleţitým dôvodom pre zmenu kvalifikácie.
Pracovníkovi nadobudnutie kvalifikácie poskytne priestor k zmene pracovného zariadenia a organizácia zasa takýmto spôsobom získa kvalifikovaných zamestnancov (Zlámal, Horváth, 2009, s. 149).
Vzdelávací cyklus je moţné rozčleniť do nasledovných štádií, a to na:
1. zistenie potreby vzdelávania – ciele banky, výsledky hodnotenia pracovníkov, minimálne poţiadavky na zamestnanca;
2. plán vzdelávania – koho vzdelávať, v akej oblasti, ako, kde, kto bude vyučovať, kedy, v akom rozsahu;
3. priebeh kurzov – uskutočnenie plánov v praxi;
33
4. hodnotenie výsledkov – monitorovanie, overovanie výsledkov, porovnanie výsledkov s cieľmi (Marquess, Jirásek, 2009, s. 169).
Na to, aby bol efektívny proces vzdelávania musia byť splnené nasledovné podmienky:
1. jedinci musia byť motivovaní sa učiť;
2. pre vzdelávajúce sa osoby by mali byť stanovené normy;
3. vzdelávajúce sa osoby potrebujú starostlivé vedenie;
4. vzdelávajúce sa osoby musia mať pocit uspokojenia zo svojho vzdelávania;
5. učenie je aktívny a nie pasívny proces;
6. je treba pouţívať vhodné metódy;
7. metódy učenia a vzdelávania by sa mali obmieňať a mali by byť rozmanité;
8. na absorbovanie znalostí a zručnosti je treba poskytnúť primeraný čas;
9. u učiacich sa osôb musí dochádzať k upevňovaniu vedomia správneho správania;
10. je nevyhnutné uznať to, ţe existujú rôzne úrovne učenia sa, ktoré si vyţadujú rôzne metódy a zaberú rôzny čas (Armstrong, 2002, s. 494 - 495).
Pri vzdelávaní pracovníkov sa vyuţívaj rôzne metódy. Samotné metódy vzdelávania pracovníkov sa delia na:
metódy vzdelávania na pracovisku – patrí sem demonštrovanie, koučovanie, mentoring, rotácia práce alebo plánované získavanie skúseností;
metódy vzdelávania mimo pracoviska – prednášky, prípadové štúdia, hranie rolí, simulácie, skupinové cvičenie, nácvik asertivity, diaľkové vzdelávanie, outdoor laering;
metódy na rozhraní medzi pracoviskom a mimo pracoviska – učenie sa akcií, inštruktáţ, poverenie úlohou, štúdium doporučenej literatúry, e-learing, projekty (Brodský, 2009, 99 – 101).
Na základe zistených skutočností môţeme vyvodiť nasledovný záver a to, ţe vzdelávanie je veľmi dôleţitým nástrojom ako pre banku tak aj pre zamestnanca. Pre banku predstavuje vzdelávanie zamestnancov prínos či uţ v podobe zabezpečenia konkurenčnej výhody alebo v súvislosti s dosahovaním strategických cieľov, ktoré si banka stanovila. Toto všetko jej môţu zabezpečiť len kvalifikovaní zamestnanci, a preto je
34
nevyhnutné ich neustále vzdelávať. Vzdelávanie zamestnancov je potrebné zohľadniť pri personálnom plánovaní. Ako uţ bolo spomínané vzdelávanie má aj výhody pre samotného zamestnanca. Medzi najväčšie výhody môţeme zaradiť nielen jeho pracovný rozvoj a rast, ale rovnako i ten osobnostný. Z hľadiska takéhoto prínosu a najmä motivácie je potom pre zamestnanca aj ľahšie napĺňanie a aj dosiahnutie strategických cieľov.
1.4.8 Starostlivosť o zamestnancov a pracovné vzťahy
Starostlivosť o zamestnancov a o pracovné vzťahy je dôleţitou súčasťou personálnej práce s priamym dopadom na spokojnosť zamestnancov a tým aj na úspešnosť organizácie. Spokojnosť zamestnancov je súhrn pocitov zamestnanca odvodený od rozdielov medzi jeho potrebami a očakávaniami a vnímanou realitou na pracovisku.
Starostlivosť o spokojnosť zamestnancov je nielen súčasťou zodpovedného správania organizácií, ale aj ich ekonomickým záujmom. Je potrebné si uvedomovať, ţe pracovné vzťahy sú zásadne ovplyvňované organizačnou kultúrou (Kubátová, 2013, s. 138).
Starostlivosť o pracovníkov môţeme rozdeliť na:
povinnú starostlivosť – ktorá je daná zákonmi, predpismi a kolektívnymi zmluvami vyššími a to na nadpodnikovej úrovne,
zmluvná starostlivosť – je daná kolektívnymi zmluvami uzavretými na úrovni organizácie a
dobrovoľná starostlivosť – je výrazom personálnej politiky zamestnávateľa, výrazom jeho úsilia o získanie konkurenčnej výhody na trhu práce (Koubek, 2007, s. 343).
Kaţdá organizácia, banka, podnik chce byť lepšia ako konkurencia a túto výhodu jej môţu zabezpečiť kvalitné pracovné vzťahy. Pri formovaní kvalitných pracovných vzťahov sa odporúča riadiť sa nasledovnými zásadami, a to:
rešpektovaním zákonov, zmlúv, dohôd, pravidiel všetkými subjektmi pracovných vzťahov,
jasnou, slušnou a spravodlivou politikou riadenia ľudských zdrojov, rešpektovaním odborov a zamestnancov ako partnerov manaţmentu, vytváraním a udrţiavaním dobrých pracovných podmienok,
35
uplatňovaním kvalifikovaného vedenia ľudí, participácie zamestnancov na riešení problémov, intenzívnej komunikácie,
formovaním podnikovej kultúry s jasnými normami správania a podporujúcej rozvíjanie ţiaducich pracovných vzťahov (Kachaňáková, 2001, s. 171 - 172).
Ako uţ bolo spomínané starostlivosť o kvalitné pracovné vzťahy, môţe banke priniesť konkurenčnú výhodu, a to najmä v podobe výkonnejšieho a efektívnejšieho pracovného výkonu, lojálnosti a spoľahlivosti. V konečnom dôsledku to vedie k napĺňaniu cieľov.
Preto by kaţdá organizácia, banka, podnik mali vynakladať svoj čas a aj prostriedky na budovanie kvalitných pracovných vzťahov.
36
2 ANALÝZA AKTUÁLNEJ PRAXE STRATEGICKÉHO RIADENIA ĽUDSKÝCH ZDROJOV V SLOVENSKEJ SPORITEĽNI, A.
S.
Táto kapitola sa zaoberá analýzou aktuálnej praxe strategického riadenia ľudských zdrojov v Slovenskej sporiteľni, a. s. V úvode podkapitoly je opísaný profil banky, jej história, logo a orgány. Následne je rozobratá firemná kultúra a firemné hodnoty SLSP, a.
s. Ďalšia podkapitola sa venuje ľudským zdrojom v danej banke. Následne je popísané riadenie ľudských zdrojov, hlavne ich subjekty a úlohy. Potom uţ nasleduje rozobratie strategického riadenia ľudských zdrojov v SLSP, a. s. V záverečnej podkapitole sú popísané personálne činnosti, ktoré úzko súvisia so strategickým riadením ľudských zdrojov.
2.1 Profil Slovenskej sporiteľne, a. s.
V tejto podkapitole je popísaný profil Slovenskej sporiteľni, a. s., a to jej:
história, logo a
orgány banky.
2.1.1 História SLSP, a. s.
Slovenská sporiteľňa je bankou s najdlhšou tradíciou sporiteľníctva na Slovensku, ktoré siaha aţ do 19. storočia. Filiálky Die Erste oesterreichische Spar-Casse fungovali uţ od roku 1819 v Bratislave, Trnave, Banskej Bystrici a Levoči. Postupne sa tieto filiálky transformovali na samostatné sporiteľne v jednotlivých mestách, a to v roku 1842 v Bratislave a v roku 1844 v Trnave a Košiciach. Jej novodobá história sa začala písať ako súčasť Československej štátnej sporiteľne, ktorá vznikla v roku 1953 a od roku 1969 začala pôsobiť uţ ako samostatná zloţka - Slovenská štátna sporiteľňa, š. p. ú (http://www.slsp.sk/, 19.02.2014).
37
Po roku 1989 nastali rôzne zmeny, ktoré sa odrazili aj v liberalizácii finančného sektora a banka musela postupne čeliť narastajúcim konkurenčným tlakom. V roku 1990 získala univerzálnu bankovú licenciu a rozšírila tak sluţby aj v segmente inštitucionálnych a podnikateľských klientov. Pôsobenie Slovenskej sporiteľne na peňaţnom a kapitálovom trhu cenných papierov sa datuje od ich vzniku v roku 1991. V roku 1994 sa transformovala na akciovú spoločnosť a začala pôsobiť pod obchodným menom Slovenská sporiteľňa, akciová spoločnosť. Po podpise zmluvy medzi Ministerstvom financií Slovenskej republiky a Erste Bank o predaji majoritného balíka akcií, ktorý sa uskutočnil v januári 2001, je Slovenská sporiteľňa začlenená do silnej finančnej skupiny Erste Bank der oesterreichischen Sparkassen AG (http://www.slsp.sk/, 19.02.2014).
V súčasnosti je Slovenská sporiteľňa, a. s. najväčšia komerčná banka na Slovensku s úplnou devízovou licenciou a povolením na vykonávanie hypotekárnych bankových obchodov. Má najväčší podiel na trhu vkladov, najrozsiahlejšiu sieť vlastných obchodných miest a dominantné postavenie v oblasti vydávania bankových platobných kariet. Svojim klientom poskytuje širokú škálu produktov a sluţieb, a to od tradičných beţných účtov, rôzne typy vkladných kniţiek, termínované vklady a sluţby platobného styku, úvery, aţ po najmodernejšie sluţby elektronického bankovníctva. Zahraničné aktivity banky a jej klientov sú podporované členstvom Slovenskej sporiteľne, a. s. v medzinárodnom platobnom zdruţení S.W.I.F.T., a prostredníctvom korešpondenčných bánk smerované prakticky do celého sveta. Slovenská sporiteľňa, a. s. je prvou bankou v Slovenskej republike, ktorá získala licenciu na vydávanie a prijímanie všetkých druhov kariet spoločnosti VISA International. V súčasnosti banka vlastní aj licenciu medzinárodnej spoločnosti EUROPAY International a MASTERCARD International. Ako druhá vo svete, po Veľkej Británii, postupne prechádza v systéme EUROPAY International na technológiu EMV pre čipové karty a terminály (http://www.slsp.sk/, 19.02.2014).
Slovenská sporiteľňa, a. s. má aj dcérske spoločnosti a spolupracuje s rôznymi partnerskými spoločnosťami. Tieto spoločnosti môţeme rozdeliť nasledovne:
1. Dcérske spoločnosti s väčšinovou účasťou Slovenskej sporiteľne, kde patrí:
Factoring Slovenskej sporiteľne, a. s., Erste Group IT SK, spol. s r.o.,
38 Leasing Slovenskej sporiteľne, a. s., Procurement Services SK, s.r.o.,
Realitná spoločnosť Slovenskej sporiteľne, a. s.,
2. Spoločnosti s podielom Slovenskej sporiteľne a tieţ Erste Group Bank:
Asset Management Slovenskej sporiteľne, správcovská spoločnosť, a. s., Poisťovňa Slovenskej sporiteľne, a. s. Vienna Insurance Group,
Prvá stavebná sporiteľňa, a. s., Erste Group IT International s.r.o.,
Erste Group Immorent Slovensko, s. r. o., 3. Partnerské spoločnosti v Slovenskej republike:
KOOPERATIVA poisťovňa, a.s. Vienna Insurance Group, KOMUNÁLNA poisťovňa, a.s. Vienna Insurance Group, 4. Spoločnosti Erste Group v zahraničí:
Erste Bank Oesterreich,
Austrian Savings Banks Group, Česká spořitelna,
Erste Bank Hungary, Erste Bank Croatia, Erste Bank Serbia,
Banca Comerciala Romana (http://www.slsp.sk/, 19.02.2014).
2.1.2 Logo SLSP, a. s.
Logo Slovenskej sporiteľni, a. s. sa v priebehu jej existencie pár krát zmenilo. Skladá sa z názvu Slovenská sporiteľňa a symbolu. Ako vyzerali a vyzerá samotné logo banky, zobrazuje obrázok 3.
Obrázok 3 Zmeny loga banky
Zdroj: http://www.slsp.sk/, 23.02.2014.
