Hlavní práce9840_xgarj04.pdf, 383.7 kB Stáhnout

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodá ř ská

Obor: Podniková ekonomika a management

Název bakalá ř ské práce:

Podniková strategie advokátních kancelá ř í

Vypracoval: Juraj Garaj

Vedoucí práce: Ing. Martina Jaklová, Ph.D.

P r o h l á š e n í

Prohlašuji, že bakalá ř skou práci na téma

„Podniková strategie advokátních kancelá ř í“

jsem vypracoval samostatn ě .

Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v p ř iloženém seznamu literatury.

V Praze dne 4. č ervna 2008

P o d ě k o v á n í

D ě kuji Ing. Martin ě Jaklové, Ph.D. za její odborné vedení, p ř ístup, cenné rady, doporu č ení a konzultace, které mi poskytla

p ř i zpracování této bakalá ř ské práce.

Dále d ě kuji paní Marcele Hogenové, panu Aleši Rudišárovi, Michalu Ce ň kovi a Davidu Neveselému za konzultace a poskytnutí materiál ů a informací o oblasti

podnikové strategie advokátních kancelá ř í.

Obsah

OBSAH... 4

1 ÚVOD... 5

2 METODOLOGIE ... 6

3 STRATEGIE PODNIKU ... 7

3.1 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY A JEJÍ VLIV NA STRATEGII FIREM... 9

3.2 STRATEGIE ADVOKÁTNÍCH KANCELÁŘÍ - OBECNÉ SPECIFIKA... 10

4 ADVOKÁTNÍ KANCELÁŘE V ČESKÉ REPUBLICE ... 12

4.1 STRATEGICKÁ ANALÝZA ODVĚTVÍ... 12

4.2 ALLEN &OVERY... 15

4.2.1 ALLEN &OVERY –STRATEGIE... 16

4.2.1.1 Postavení, které chce firma dosáhnout a způsob, jakým chce být vnímána ... 16

4.2.1.2 Zaměření se na absolutní spokojnost klienta ... 17

4.2.1.3 Zaměření na absolutní spokojenost a efektivitu zaměstnanců... 18

4.2.2 ALLEN &OVERY –CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY... 20

4.2.3 ALLEN &OVERY –PRAHA... 22

4.3 WHITE &CASE... 23

4.4 KINES... 25

4.5 HAVEL &HOLÁSEK... 27

4.6 ADVOKÁTNÍ KANCELÁŘJUDR.ANNA STARÁ... 29

5 ZHODNOCENÍ... 30

6 ZÁVĚR ... 32

7 LITERATURA... 34

8 PŘÍLOHY... 36

1 Úvod

Trh právních služeb v České republice je nepochybně zajímavým a neustále rostoucím odvětvím hospodářství. Vymezení poskytování právních služeb stanoví zákon o advokacii¹ jako „zastupování v řízení před soudy a jinými orgány, obhajoba v trestních věcech, udělování právních porad, sepisování listin, zpracovávání právních rozborů a další formy právní pomoci, jsou-li vykonávány soustavně a za úplatu. Poskytováním právních služeb se rozumí rovněž činnost opatrovníka pro řízení ustanoveného podle zvláštního právního předpisu, je-li vykonávána advokátem.“ Zákon k takto definovanému poskytování právních služeb zmocňuje více subjektů, v první řadě však jde o advokáty a advokátní koncipienty, kteří působí v advokátních kancelářích.

Jejich dynamický rozvoj nastal po převratu v roce 1989, kdy byla obnovena možnost zakládat soukromé praxe. Milníkem ve vývoji profese bylo také přijetí citovaného zákona o advokacii, který ukončil dvoukolejnost advokacie a komerčních právníků. V současnosti Česká advokátní komora registruje kolem 11.000 advokátů a advokátních koncipientů.²

Cílem mé bakalářské práce je popsat trh právních služeb v České republice a advokátní kanceláře jako jejich nejvýznamnější poskytovatele, specifikovat typy firem na něm působící a vymezit klíčové faktory jejich úspěchu, jak obecně, tak s ohledem na skupinu, do které firma patří.

Objektem mého výzkumu proto jsou v první řadě strategie advokátních kanceláří, jakožto prostředky k dosažení klíčových faktorů úspěchu. Budu se snažit vymezit prvky úspěšné strategie aplikovatelné na jakoukoli advokátní kancelář v České republice, a také postihnout odlišnosti v strategiích jednotlivých skupin advokátních kanceláří, vyplývající z jejích zaměření, zemi původu a specifických vlastností. Za tímto účelem se pokusím přezkoumat co nejvíce firem a u vybraných z nich proniknout co nejhlouběji do tvorby a implementace podnikové strategie.

Oblast společenské odpovědnosti firem se zdánlivě jeví jako s problematikou podnikové strategie nesouvisející. V tomto směru se budu snažit zdůraznit její úlohu v rámci podnikové strategie a dokázat její strategický význam a důležitost pro dlouhodobý úspěch právní firmy.

1 §1 odst. 2 zákona 85/1996 Sb.

2 Zdroj ze dne 20.5.2008: http://www.cak.cz/pages/pro-media.html

2 Metodologie

Vzhledem k tomu, že problematika firemní strategie advokátních kanceláří je citlivé téma, bylo získávaní kvantitativních informací v této oblasti téměř nemožné, avšak v této fázi výzkumu nebyli kvantitativní informace nezbytné, jelikož výstupem mé práce má být teoretická formulace strategie úspěšné advokátní kanceláře, a tedy pochopení vztahů a procesů v odvětví a vytipování klíčových faktorů úspěšnosti firmy, k čemu jsou mnohem důležitější informace kvalitativní.

V procesu tvorby teorie, jak ho popisuje Eisenhardt³, jsem tedy vycházel zejména z interview vedoucích pracovníků jednotlivých firem a informací volně dostupných v médiích (zejména internet, odborné časopisy, výroční zprávy). Snažil jsem se z konkrétních příkladů, které jsem volil z ohledem na významnost firmy (Allen & Overy, White & Case), respektive osobní zkušenosti s ní (Advokátní kancelář JUDr. Anny Staré, Kines), abstrahovat základní charakteristiky strategie úspěšné advokátní kanceláře. V tomto směru se tedy pokusím o nemožné s ohledem na názor Kaye, že není možno formulovat obecně aplikovatelné strategie úspěšné firmy.⁴

K zhodnocení českého trhu jsem použil zejména závěry mezinárodně renomované publikace Chambers Global, která jej hodnotí na základě objektivních kriterií, přičemž zohledňuje také názor klientů firem a poskytuje tedy na něj ucelený pohled.

Důležitá je samozřejmě také úloha literatury, které je k problematice podnikové strategie poměrně hodně, avšak méně již ke konkrétnímu druhu strategií advokátních kanceláří.

Je nutno poznamenat, že kvantitativní data jsou nezbytným předpokladem ověření jakékoli teorie. V tomto směru nechávám tedy prostor pro následující výzkum, aby podpořil mé závěry kvantitativními daty.

3 EISENHARDT, Kathleen: Building theories from Case Study Research. in Academy of Management Review, 1989, Vol. 14, No. 4, s. 532-550

4 KAY, J.A.: Foundations of corporate success: how business strategies add value. 1995 str.iii

3 Strategie podniku

Pro definici pojmu strategie je nezbytné definovat nejdřív pojmy vize a cíle podniku, jelikož „strategie vytvářejí základní představy o tom, jakými způsoby budou vytčené strategické cíle naplněny.“⁵. Předurčuje tím tedy budoucí činnosti podniku.

Nejobecnějším pojmem je pojem mise, často ztotožňován s pojmem vize. V zásadě lze říct, že mise jakožto poslání firmy, smysl existence podniku, „koresponduje se základními představami – vizemi zakladatelů firmy“⁶, tedy „ztělesněním chtěného budoucího stavu.“⁷ Mise tedy vyjadřuje základní strategický záměr vlastníků a top managementu firmy, přičemž strategie firmy na její misi navazují a v jednotlivých oblastech ji konkretizují. Definování mise má vnitřní (představuje základní normu pro chování managementu a zaměstnanců) a vnější (deklarace poslání firmy směrem k veřejnosti, z čeho následně vyplývá její veřejná kontrola) informační význam.⁸ Mise bývá často rozpracována do principů neboli zásad, které ji deklarují ve zkrácené formě. Některé firmy je dále rozpracovávají a formulují základní firemní hodnoty.

Na misi dále navazují strategické cíle, kterých určení a dosažení tvoří podstatu strategie, a které misi dále konkretizují. Jsou chápany jako „žádoucí budoucí stavy, kterých má být dosaženo.“⁹ Jejich požadované vlastnosti lze vyjádřit akronymem SMART:

Stimulating – náročnost, jako prostředek stimulace Measurable – měřitelnost, jako

prostředek objektivní zhodnotitelnosti Acceptable – akceptovatelnost, jako předpoklad pro ztotožnění se „stakeholderů¹⁰“ s nimi Realistic – dosažitelnost Timed – určení v čase.

Vztah mezi uvedenými pojmy demonstruje obrázek 1.

5 KEŘKOVSKÝ, Miloslav, DRDLA, Miloš: Strategické řízení podnikových informací Teorie pro praxi. Praha 2003. str. 5

6 Ib. str. 13

7 NEUMAIEROVÁ, Inka a kol.: Strategické mapy Případové studie. Praha 2006. str. 7

8 KEŘKOVSKÝ, Miloslav, DRDLA, Miloš: Strategické řízení podnikových informací Teorie pro praxi. Praha 2003. str. 13

9 Ib.

10Činitelé mající něco společné s firmou, zainteresované strany

Obr. 1

Dosažením cílů se zabývá strategie. V literatuře lze najít mnoho její definic. Lze ji chápat jako dlouhodobý plán dosažení cílů, ale také jako soubor budoucích ad hoc scénářů reagujících na jednotlivé možné varianty vývoje.¹¹ Není tedy správné vnímat cíle zcela rigidně. Pro úspěch v současném dynamicky se měnícím světě je důležitá i jistá míra flexibility.

V původním smyslu slova byla strategie vojenským plánem (gr. Strátégiá – umění vojenské), možno ji tedy také označit za plán dosažení konkurenční výhody (gr. Stratagem – vynalézavý trik¹²) v nelítostném boji proti konkurenci, který je postavený na klíčových zdrojích a schopnostech firmy a zajišťuje její přežití v budoucnosti. Představuje most mezi minulostí, ze které kromě přítomnosti vychází, a stále rychleji se měnící budoucností, kterou se také snaží aktivně formovat. Právě vytvoření konkurenční výhody je v současnosti nejdůležitější kategorií při tvorbě strategie. Vyjádřením tohoto principu je také přírůstkový přístup k definici strategie, který na rozdíl od přístupu plánovacího nechápe strategii pouze jako plán dosažení stanovených cílů prostřednictvím strategických operací a podnikových zdrojů, ale také jako schopnost reakce na změny v okolí podniku a tedy akcentuje dynamickou stránku strategie.¹³

Podle různých kritérií se dále vymezují různé druhy strategií, pro jejich použití v aplikační části práce je nutno vysvětlit rozdělení strategií na firemní (označované také jako podnikové nebo „corporate“), obchodní (označované také jako strategie podnikatelských jednotek nebo „business“) a funkční. Firemní strategie se určuje na nejvyšší úrovni, v jejím rámci se rozhoduje o misi společnosti a oblastech, do kterých chce firma jako celek proniknout. Formuluje také vyčlenění strategických obchodních jednotek¹⁴, určení jejich základních strategických cílů a směrů cest jejich naplnění. Strategické obchodní jednotky jsou dle Kotlera¹⁵ definovány určením skupiny zákazníků a jejich potřeb, jež hodlá firma uspokojovat a k tomu používaných postupů, mají relativně oddělené strategické plánování, jsou schopny samostatně čelit specifické konkurenci a mohou být samostatně řízeny jako zisková střediska. K jejich vymezení lze použít organizační, strategicko-marketingový, projektový a smíšený přístup. Pro účely práce budeme zejména využívat organizační vyčlenění, které kopíruje organizační uspořádání, protože se u mezinárodních advokátních

11 Ib.

12JIRÁSEK, Jaroslav: Strategie Umění podnikatelských vítězství. Praha 2000. str. 37

13 DEDOUCHOVÁ, Marcela: Strategie podniku. Praha 2001 str.2

14 Označovány jako „SBU“

15 KOTLER, Philip, KELLER Kevin: Marketing management. Praha 2007 str. 85

kanceláří jeví jako nejpřirozenější. Lze však použít i ostatní typy vymezení zejména projektový a pro advokátní kanceláře typické vymezení dle právních odvětví.

Strategie na úrovni strategických obchodních jednotek se nazývá strategie obchodní a dále konkretizuje cíle stanovené strategií firemní. Funkční strategie je pak strategií dílčí v jednotlivých oblastech, jejichž vymezení je specifické pro každou firmu. U advokátních kanceláří lze vymezit zejména oblast marketingu, lidských zdrojů, řízení informací a financování.

Důležité je také vymezení strategií na globální a multinacionální, podle toho jestli strategie zohledňuje národní specifika území, na kterém působí, nebo poskytuje plně standardizovaný produkt.¹⁶ S ohledem na jedinečnost právních řádů je zřejmé, že právní služby budou poskytovány multinacionálně, jelikož standardizace není možná. I když i v tomto ohledu lze najít výjimky související s právními předpisy Evropské unie, avšak jsou pouze marginální.

3.1 Corporate social responsibility a její vliv na strategii firem

Společenská odpovědnost firem (dále jen CSR) je konceptem pocházejícím z 50. let 20. století. Její hlavní myšlenka je však mnohem starší. Její kořeny lze spatřit již ve starověkém Řecku v instituci Leiturgie – veřejné služby pro obecný prospěch vykonávané nejbohatšími občany.¹⁷ Evropská komise v tzv. Zelené knize, vydané v roce 2001, definuje CSR následovně „společenská odpovědnost firem dobrovolně integruje sociální a ekologické ohledy do podnikatelských činností firmy, a to ve spolupráci se zainteresovanými stranami podniku neboli stakeholdery.“¹⁸ Pro CSR však ale neexistuje jednotná definice.

„Společensky orientované firmy se chovají tak, aby zohlednili potřeby svého vnitřního i vnějšího prostředí, aby přispívaly k udržitelnému rozvoji, byli transparentní a obecně napomáhaly celkovému zlepšování stavu společnosti v rámci i nad rámec svého komerčního působení.“¹⁹ Toto chování je charakterizováno třemi aspekty označovanými také jako „3P“

(People, Planet, Profit), tedy soustřeďuje se nejen na ekonomický růst, ale i na environmentální a sociální charakter firemní činnosti.

16 DEDOUCHOVÁ, Marcela: Strategie podniku. Praha 2001 str. 83

17 FLACELIERE, Robert: Život v době Periklově. 1.vyd. Praha 1981 str. 228

18 COM (2001) 366 final ze dne 18.7.2001, str. 6 bod 20.

19 TRNKOVÁ, Jana, Společenská odpovědnost firem, kompletní průvodce tématem & závěry z průzkumu v ČR.

Business Leaders Forum 2004

Vzhledem k tomu, že firmy při společenských změnách projevují, zohledňujíc koncept CSR, větší spoluodpovědnost a vlastní iniciativu při řešení společenských problémů, vytváří obraz „dobrého občana“²⁰, proto lze s tímto ohledem hovořit také o Corporate Citizenship.

Jaký je však z tohoto chování prospěch? Není, jak také říká Milton Friedman,

„společenská odpovědnost firmy růst její zisků a nic víc.“²¹ Zisk a jeho růst je nepochybně důležitou podmínkou samotné existence firmy, která je založena na dosažení a udržení si konkurenční výhody. Na CSR je potřebné nahlížet jako na prostředek k jejímu dosažení. Jak ukázal průzkum v Německu, asi 70% německých vedoucích pracovníků míní, že CSR zvyšuje konkurenceschopnost, podporuje inovaci, kreativitu a nabízí možnost dozvědět se o trhu více.²² Zajímavý je také výzkum DePaul University, z kterého vyplynulo, že podniky, které se přihlásily k dodržování etických principů, mají lepší finanční výsledky než podniky, které tak neučinily.²³ Výzkum Harvardské univerzity zase prokázal, že společnosti zohledňující zájmy stakeholderů vykazují čtyřikrát vyšší růst v porovnání s organizacemi zaměřenými pouze na shareholderi (vlastníky).²⁴ Z uvedeného vyplývá, že význam CSR není pouze morální, ale že promyšleně aplikována CSR a zisk nejsou, jak tvrdí Friedman, protiklady, nýbrž spíše komplementy, a i z tohoto důvodu by koncept CSR měl být jednou z důležitých kategorií zohledněných při tvorbě strategie, jak bude také dále demonstrováno na příkladě firmy Allen

& Overy.

3.2 Strategie advokátních kancelá ř í - obecné specifika

Pro pochopení strategií advokátních kanceláří jako specifického druhu firem, které zprostředkují profesionální služby,²⁵ je potřebné zmínit specifika, ze kterých vycházejí. Jde zejména o jejich postavení mezi mocí veřejnou a občany při regulaci, a také tvorbě právních vztahů, ať již jde o malou kancelář připravující jednoduchou kupní smlouvu nebo o kancelář mezinárodní provádějící miliardovou akvizici. Z tohoto důvodu je kladen důraz na profesionalitu, která je založená na nezávislosti a zprostředkování přístupu k právu a spravedlivosti, bez ohledu na osobní prospěch. Tyto hodnoty tvoří historické jádro právní

20 DUŠKOVÁ, Iva, DŽBÁNKOVÁ, Zuzana: Etická dimenze institucionálních změn (vybrané problémy). Praha 2006. str. 78

21 FRIEDMAN, Milton: The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits. In The New York Times Magazine, September 13, 1970.

22 Universität St. Gallen, 2003 – citováno v DUŠKOVÁ, Iva, DŽBÁNKOVÁ, Zuzana: Etická dimenze institucionálních změn (vybrané problémy) Praha 2006

23 DePaul University 1997 – citováno v TRNKOVÁ, J.: Identifikované výhody zapojení se do aktivit Společensky odpovědného chování. BLF

24 Zdroj ze dne 21.5.2008: http://marketingjournal.blogspot.com/2007/05/corporate-social-responsibility-csr.html

25 Označováno jako “Professional service firms”

profese, které bude vždy aktuální a důležité pro její existenci. Existují však názory, které profesionalitu kladou do rozporu s podnikatelským chováním v pravém smyslu slova, protože její precizní aplikovaní by mohlo v jistých případech omezit ziskovost firmy.²⁶ Je však rozhodně důležitá pro přetrvání profese jako také. Na druhé straně je však také ziskovost firmy předpokladem pro zachování profesionality, jelikož umožní firmě odmítnout zakázku, která by její profesionalitu mohla ohrozit. Prakticky to lze demonstrovat na existenci oddělení velkých firem, které prověřují potencionální klienty a v případě nesouladu s etickými normami je odmítají. Hranice mezi profesionalitou a ziskovostí je tedy neostrá a lze ji určit jen s ohledem na konkrétní případy.

Dalším faktorem ovlivňujícím strategie advokátních kanceláři jsou světové trendy²⁷, které působí i na ostatní „professional service firms.“ Lze zmínit zejména globalizaci, neustále se zvyšující klientské nároky a jejich sofistikovanost ve výběru a implementaci různých produktů od různých firem do jednoho řešení, zesilující se státní regulaci, využívání informačních technologií a samozřejmě také zvětšující se konkurenci. Všechny tyto trendy vedou mimo jiné k posunu ve vnímání důležitosti marketingu pro úspěšnost právní firmy.

Charakteristickým rysem rozhodování o strategii je také rozhodnutí mezi oportunismem a strategickým zaměřením.²⁸ Jde o rozhodnutí, jestli se firma bude specializovat na jistý okruh činností a nebude se věnovat jiným, nebo bude poskytovat služby, které nejsou úplně jejím „core businessem“ a využívat tak veškeré příležitosti, které se jí nabízejí. Výhodou oportunismu je flexibilita s ním spojená, avšak na druhou stranu představuje riziko spojené se ztrátou firemní profilace na trhu. Je pochopitelné, že při tomto rozhodování bude hrát úlohu velikost firmy a znalosti jejích zaměstnanců.

Dále je důležité pochopit specifika organizačního uspořádání advokátních kanceláří. V zásadě lze rozlišit tři skupiny pracovníků v nich působící. Nejvyšší a zároveň nejprominentnější pozici mají partneři, kterými se stávají zkušení advokáti generující pro firmu „business“. Náplň jejich práce tak již netvoří ani tak právní poradenství, spíše se snaží o získávání klientů a tvoří strategii firmy. Lze rozlišovat dva modely v postavení vedoucího partnera: silný model, v kterém „managing partner“ rozhoduje ve všech věcech od platů zaměstnanců po klienty a model, ve kterém část těchto pravomocí deleguje na COO,²⁹ a věnuje se čistě klientům. S povinnostmi a odpovědností s touto pozicí spojenými jsou

26 BERRINGER, Guy: Professional ethics and the pursuit of profit. Zdroj ze dne 28.2.2008 www.allenovery.com

27 DAWSON, Ross: Seven Megatrends of professional services. Advanced Human Techonolgies

28 LECHNER, Christoph, KREUTZER Markus: Dimensionen der Führung von Beratungsunternehmen ZUb 2/07 str. 55

29 “Chief operating officer”

převázány také práva na podíl na zisku. Podíl partnerů na zisku³⁰ bývá často považován za kritérium hodnocení úspěšnosti firmy, je však kritériem neobjektivním, jelikož způsob jeho vypočítání je v každé firmě jiný a údaje v mnohých případech nejsou auditované. Druhou a třetí skupinu tvoří advokáti, neboli „fee-earners“ a podporu jim zabezpečující podporní zaměstnanci, důležití pro chod kanceláře od asistentek po zaměstnance marketingu.

Důležité je určit také kritérium pro určení úspěšnosti firemní strategie.

Nevhodnosti PEP lze předejít při použití objektivnějšího kriteria výše ročních tržeb. I proti němu však existují negativní názory³¹, které mu vytýkají, že nezohledňuje faktory determinující úspěšnost advokátní kanceláře, a sice spokojnost zákazníků a motivaci lidí jako předpoklady udržitelné profesionality a tedy i ziskovosti. Tyto kritéria lze jen obtížně měřit, avšak nepochybně tvoří spolu s finančními ukazateli součást obrazu o úspěšnosti firmy.

Důkazem toho je i jejich zohlednění při sestavování žebříčků a hodnocení právních firem v různých zemích nezávislými publikacemi, jako například Chambers Global a IFLR³².

Jako prvek ovlivňující firemní strategie nutno zmínit také vliv vývoje světového hospodářství, což lze demonstrovat například menším objemem transakcí, který souvisí s hypoteční krizí v USA. Tento vliv je však patrný zejména u velkých mezinárodních kanceláří. Menší lokální kanceláře jsou jím ovlivňovány pouze nepřímo, prostřednictvím národních hospodářství.

4 Advokátní kancelá ř e v Č eské republice

4.1 Strategická analýza odv ě tví

O odvětví poskytování právních služeb v České republice lze mluvit od počátku devadesátých let minulého století, kdy se rychle etablovala síť komerčních právníků a advokátů. Velmi rychle na trh také vstoupily mezinárodní firmy, po jejíchž službách byla v té době velká poptávka, protože domácí firmy neměly s komplikovanými mezinárodními transakcemi, souvisejícími s pronikáním zahraničního kapitálu do České republiky, a privatizací velké zkušenosti. Zejména šlo o období velkých privatizačních zakázek a zahraničních investic v České republice, které bylo třeba právně zastřešit. Po jeho skončení však některé mezinárodní firmy v České republice přestaly působit, protože si nedokázaly

30 “Profit per equity partner (PEP)”

31 BERRINGER, Guy: Profitr per equity partner as a measure of success www.allenovery.com Zdroj ze dne 28.2.2008

32 International financial law review

vygenerovat dostatek „businessu.“ Šlo zejména o anglickou firmu Freshfields Bruckhaus Deringer, americkou Dewey & LeBoeuf a firmu Hogan & Hartson. V současnosti ohlásila odchod také jedna z vedoucích firem na trhu Linklaters.³³ Popřevratové období mělo také vliv na menší kanceláře, zejména v oblasti právního zastupování v restitučním řízení. Obecně jej také lze charakterizovat vysokou fluktuací zaměstnanců a přestupem právníku mezi jednotlivými firmami. Někteří zaměstnanci se po získaní zkušeností rozhodli zakládat vlastní firmy, nebo odcházeli do firem českých, které je aktivně oslovovaly.

V současnosti je situace na trhu právních služeb stabilizována. Spektrum jejich poskytovatelů je rozložené dle charakteristik klientů od nejmenších lokálních kanceláří, zaměřujících se na potřeby občanů, po kanceláře velké, poskytující služby velkým obchodním společnostem. U velkých firem pak lze vyčlenit kanceláře české a mezinárodní. Jejich přehled podle počtu právníků je uveden v příloze 2. Skupinu mezinárodních kanceláří by bylo dále možno rozdělit na podskupinu pocházející z německy mluvících zemí, zaměřující se na německou klientelu (Rödl & Partner, Gleiss Lutz, Giese & Partner…). Její význam je dán kromě jiného geografickou polohou České republiky a sahá hluboko do historie. Další skupina jsou kanceláře pocházející z Velké Británie (Clifford Chance, Allen & Overy, Lovells…) a třetí skupina jsou pak kanceláře pocházející z USA (White & Case; Baker &

Mckenzie; Squire, Sanders & Dempsey). Obě tyto podskupiny se zaměřují na klientelu globální a na nejkomplikovanější mezinárodní transakce. Lze konstatovat, že největší mezinárodní klientela je v podstatě přerozdělena mezi těmito firmami a do budoucna bude růst význam lokálních klientů – rostoucích českých společností. Tento trend lze hodnotit pozitivně jelikož svědčí o úspěšnosti českých firem. Vytváří také předpoklad pro růst českých advokátních kanceláří.

Významný je rozdíl mezi velkými českými a mezinárodními kancelářemi. Výhoda mezinárodních firem vyplývá z jejích celosvětové sítě a intenzivní globální přítomnosti.

Spolupráce v rámci této sítě jim umožňuje shromáždit know-how k provedení nejkomplikovanějších transakcí v nejvyšší kvalitě. Tyto služby české kanceláře často v tak vysoké kvalitě nemohou nabídnout. Jejich výhodou je ale nižší cena, za kterou mohou transakce uskutečnit, přičemž nutnost mezinárodní spolupráce řeší založením nebo začleněním se do sítě spřátelených kanceláří. Jako příklad možno uvést síť „BPV legal alliance“ sdružující firmy z České republiky, Polska, Maďarska a Rumunska. České kanceláře také často vztahy budují individuálně, bez institucionalizace. Z tohoto trendu by mohla

33 Czech Business Weekly, Vol. 5, Issue19, May 12, 2008, str. 13

v budoucnu vyplynout alternativa velkých mezinárodních firem, která by mohla ohrozit jejich dominantní postavení.

Dalším rozhodujícím faktorem je pojištění rizik z činnosti advokátní kanceláře vyplývajících. Při miliardových zakázkách je možnost předložit klientovi osvědčení o odpovídajícím pojištění v případě problému vzniklého z činnosti kanceláře důležitým argumentem, který také ospravedlní vyšší cenu služby. Mezinárodní kanceláře mají v tomto směru výhodu, jelikož se mohou prokázat vysokým globálním pojištěním.

Velké klienty usilující o regulaci nákladů vede uvedená situace k používání více právních firem, odstupňovaných dle důležitosti transakce. Při vitálních transakcích jsou pak pochopitelně ochotní zaplatit vyšší cenu. Vyšší cena je také nesporně indikátorem kvality, jak ukázal případ německé kanceláře, která nastoupila strategii cenové diferenciace, která ji místo k úspěchu v konkurenčním boji vedla k vážným problémům³⁴.

Klienti firem jsou nepochybně elementem, který na konkurenční prostředí působí významným způsobem a tlačí ceny za právní služby dolu. Jejich síla pak záleží na konkrétních případech. Advokátní kanceláře jsou často ochotné jít s cenou i níže než je cena trhu, když jde o prominentního klienta a zakázku vytvářející dobré jméno firmy.

Další významnou sílou působící v odvětví jsou potencionální konkurenti. Vzhledem k posunu vnímání právního poradenství do více podnikatelské roviny, lze potencionální konkurenty spatřit zejména v auditorských a poradenských firmách. Například v oblasti daňového poradenství často advokátním kancelářím přímo konkurují. Některé z nich (Vorlíčková & Leitner) rozšiřují své služby i na zastupování před soudy a právní poradenství.

V těchto trendech lze spatřit jisté nebezpečí, nicméně nelze očekávat, že by mohly postavení advokátních kanceláří vzhledem k odlišnému charakteru základní služby vážněji ohrozit.

Právě naopak, pro úspěšnost jedněch i druhých je důležitá vzájemná spolupráce. V oblasti potencionálních konkurentů lze také zmínit notářské kanceláře, avšak v této oblasti platí to samé, co v první skupině spojeno navíc s mnohem přísnější regulací notářství.

Co se týče vyjednávací síly dodavatelů je oslabena jejich vzájemnou konkurencí a nelze ji proto považovat za rozhodující. Mezinárodní firmy často používají globální dodavatele (zejména v oblasti IT řešení). Lokální dodavatelé pak zabezpečují kancelářské potřeby, databáze právních předpisů a literaturu. Síla firmy vůči dodavatelům je závislá především na její velikosti.

34 Informace poskytnuta v rámci interview

Hrozba vyplývající z možnosti vytvoření substitutů je také minimální. Strategické poradenství, které by se za substitut dalo za jistých okolností považovat musí také reflektovat právní rámec, a proto se s právním poradenstvím musí doplňovat.

Z makrookolí má na odvětví největší vliv měnící se legislativa a stavovské předpisy, vytvářející nové možnosti a také vývoj hospodářství, jak již bylo zmíněno.

Uvedená analýza byla inspirována modelem pěti sil Michaela Portera, jak je uveden v literatuře.³⁵

4.2 Allen & Overy

Advokátní kancelář Allen & Overy byla založena v roce 1930 v Londýně. Brzy po svém založení získala vynikající reputaci, jelikož pán George Allen byl hlavním rádcem anglického krále Edwarda VIII. v průběhu abdikační krize v roce 1936³⁶. Spolu s pánem Thomasem Overym nastavili již v té době základní kritéria a vlastnosti firmy, které se aplikují dodnes, zejména obchodního ducha, profesionalitu, pragmatizmus a nadšení pro inovace. V současnosti má firma kolem 5500 zaměstnanců (z toho cca 2600 advokátů a cca 500 partnerů) pracujících v 28 kancelářích v 20 zemích³⁷ a patří mezi 10 největších právních firem na světě.

V průběhu své existence se firma podílela na formování mnohých významných inovací v oblasti práva. První zahraniční pobočku založila v roce 1978 v Dubaji. V posledních patnácti letech firma intenzivně zakládala pobočky nebo se spojovala s jinými firmami v klíčových centrech mezinárodního obchodu a financí a na nově se rozvíjejících trzích nejen střední a východní Evropy. O tom, že firma chce dát pocítit svou přítomnost v těchto oblastech svědčí i poloha nové firemní centrály v srdci londýnského „city.“

Rozhodnutí o internacionalizaci firmy však v době, kdy bylo učiněno, nebylo vůbec jednoduché,³⁸ avšak nakonec se ukázalo, jako nezbytné, jelikož je obrovskou nevýhodou pokud firma nemůže poskytnout zastoupení klientovi v zemi, kde se generuje podstatná část jeho podnikání. Bylo také výsledkem globalizačních a integračních trendů ve světe. Tyto trendy firma vnímá v třech rovinách: jako zvětšující se rozsah a globální působení klientů,

35 DEDOUCHOVÁ, Marcela: Strategie podniku. Praha 2001

36 Zdroj ze dne 23.5.2008:

http://www.allenovery.com/AOWEB/AboutUs/AdditionalPage.aspx?pageID=10209&prefLangID=410

37 Zdroj ze dne 23.5.2008:

http://www.allenovery.com/AOWEB/AboutUs/AdditionalPage.aspx?pageNameID=what_we_do&selectedPage=What%20w e%20do&prefLangID=410

38Zdroj ze dne 24.5.2008: http://www.bmacewen.com/blog/archives/2007/07/the_history_of_allen_over_2.html

globalizaci kapitálových trhů a investičních toků, a z toho vyplývající změnu v nákupních způsobech klienta.³⁹ Všechny souvisejí ze světovou liberalizací v posledních 20ti letech.

4.2.1 Allen & Overy – Strategie

Vize firmy na nejvyšší úrovni byla formulována jako „vybudovat advokátní kancelář, v centru jejíž pozornosti stojí klient, a v které její lidé mohou maximalizovat svůj potenciál a naplnit své ambice.“⁴⁰ Vize se neodlišuje od té, kterou měli původní zakladatele firmy, není však chápána jako konečný cíl, nýbrž jako ukazatel směru na nekončící cestě zdokonalování se. Slouží jako rozhodující kritérium pro konkrétnější cíle, které se v dynamickém prostředí mohou měnit. Vize však přetrvává. Zajímavé je, že ve vizi firmy není explicitně zmíněn zisk, lze z ní však s ohledem na rétoriku⁴¹ firmy odvodit důraz na trvalo udržitelnou ziskovost.

Co se týče strategických cílů z vize vyplývajících, lze je rozdělit do třech skupin.

4.2.1.1 Postavení, které chce firma dosáhnout a zp ů sob, jakým chce být vnímána

Z globalizačních trendů vyplývá, že budoucnost na světovém trhu právních služeb bude patřit malé skupině firem, které se podaří pokrýt potřeby globálních klientů, k čemuž bude zapotřebí přítomnost ve všech významných světových obchodních centrech tak, aby firma mohla zohlednit rozsah a nároky klienta. Pro dosažení tohoto cílu si firma stanovila tři priority.

Za prvé, stát se vedoucí lokální kanceláří, jako předpoklad pro poskytování nadstandardních služeb s ohledem na specifika lokální jurisdikce, což zároveň vytváří inspiraci pro inovace a prostor pro lokální úspěch klienta, jako předpoklad úspěchu globálního. Přitom je akcentován důraz na hluboké „zakořenění se“ v lokální komunitě.

Za druhé, stát se vedoucí mezinárodní kanceláří, jako předpoklad pro poskytnutí nadstandardních služeb celé mezinárodní sítě, jelikož většina transakcí, na kterých se firma podílí, obsahuje mezinárodní prvek. Způsob a kvalita jakým firma zabezpečí operaci sítě, tzn.

efektivní a konstruktivní sdílení informací, rozhoduje o její úspěšnosti. To má pozitivní efekty

39 Allen & Overy Annual Report 2006 str. 27

40 Allen & Overy Annual Report 2005 str. 2

41 BERRINGER, Guy: Profit per equity partner as a measure of success. www.allenovery.com dne 28.2.2008

v možnosti použít zkušenosti z jedné země v zemi druhé při nacházení řešení problémů, při zapojení nadnárodních týmů složených z členů zastupujících různé jurisdikce. Z této oblasti pramení také strategie zakládání poboček v ekonomicky významných oblastech, a také třetí způsob jakým chce být firma vnímána - vedoucí postavení v USA. Tato země je vyzdvihnuta zejména proto, že jde o největší světovou ekonomiku, poskytující 35% světového finančního kapitálu a krajinu, v které je utraceno 50% světových výdajů za právní služby.⁴² Za pozornost stojí také fakt, že v roce 2005 tvořily příjmy z transakcí s americkým prvkem 31% příjmů firmy. Pokrytí této oblasti firma zabezpečuje jednak svou intenzivní přítomností v USA a jednak přítomností právníků s americkou kvalifikací ve všech svých pobočkách.

Náročný cíl, který si firma stanovila schematicky zobrazuje obrázek 2⁴³.

4.2.1.2 Zam ěř ení se na absolutní spokojnost klienta

Cílem postoje ke klientům je zohlednit jejich měnící se potřeby a zabezpečit firmě image jedinečnosti. Tento cíl se skládá z následujících pěti oblastí.

Expertní znalosti jako první z nich zohledňují jedinečnost firmy skrytou ve specializaci, jako výsledek poptávky po zvyšující se náročnosti a sofistikovanosti potřeb a konstantní potřeby inovace. Firma si díky tomu udržuje pověst respektovaného inovátora.

Z vysoké specializace následně vyplývá vysoká efektivnost a tedy možnost zvýšit také cenu za poskytované služby, kterou klient bezpochyby jako identifikátor kvality vnímá.

42 Allen & Overy Annual Report 2005 str. 4

43 Allen & Overy Annual Report 2005 str. 4

Obr. 2

(Vytvářením tohoto „know-how“ strávili právníci Allen & Overy v průměru 230 hodin na osobu za rok⁴⁴).

Druhým prostředkem je snaha o hlubší pochopení klientů, jejíž cílem je pochopení individuality jednotlivých klientů na co nejvyšší úrovni, čemuž se přizpůsobuje také organizační uzpůsobení firmy. Jako nástroj se používá například dočasné přeřazení zaměstnanců do firmy klienta (tohoto přeřazení se zúčastnilo již 10% zaměstnanců firmy).

Řízení rizik a vývoj příležitostí je třetím prostředkem k dosažení spokojenosti klienta. Tvořivý potenciál vyrůstá zejména ze spojení pohledů klienta a právního pohledu firmy na trh a tvoří tak předpoklady pro odvrácení rizik a objevení nových příležitostí.

V tomto směru lze hovořit o jakémsi strategickém poradenství.

Čtvrtý prostředek zdůrazňuje úlohu kolektivního přístupu, je jím interní integrace.

Projevuje se například na systému hodnocení, které je založeno na výkonu skupin pracujících na daném problému. Skupina podává správu o svých hospodářských výsledcích jak lokálně, tak globálně. Významným nástrojem pro dosažení integrace bylo také nedávné zavedení komplexního firemního software „Omnia“, který umožnil přístup ke všem materiálům relevantním k danému případu, prostřednictvím jedné složky pro všechny na něm participující zaměstnance. V neposlední řadě jsou to pak firemní programy, jako například firemní univerzity, jejichž cílem je co nejlepší propojení zaměstnanců.

Pátým prostředkem je důraz na profesionalitu. Vyjádřen následovně „Jsme nejdříve profesí, až pak businessem.“⁴⁵ Z uvedeného vyplývá důraz na integritu a nezávislost, jako předpoklad profesionality, která je vnímána jako strategická výhoda. Důsledkem toho je také snaha o apolitičnost firmy.

4.2.1.3 Zam ěř ení na absolutní spokojenost a efektivitu zam ě stnanc ů

Jelikož úspěch firmy závisí právě na zaměstnancích, jsou v centru pozornosti firemní strategie. „Allen & Overy je tím, čím jsou jeho lidi.“⁴⁶ Proto je cílem firmy zaměstnávat pouze nejkvalitnější lidi zvyšující úroveň jejího podnikání. Strategie pro získávání, udržování a rozvoj lidí je proto vybudována na oslavě a ocenění každého jednotlivce a jeho přínosu pro team.

44 Allen & Overy Annual Report 2005 str. 25

45 Allen & Overy Annual Report 2005 str. 8

46 Allen & Overy Annual Report 2005 str. 27

Důležitou úlohu v tomto směru tedy pochopitelně hraje vzájemná komunikace, která je jak standardizovaná (ve formě podrobných průzkumů každé čtyři roky, čtvrtletních magazínů, týdenních zpravodajů dostupných prostřednictvím intranetu, půlročních prezentací senior partnera…) tak nestandardizovaná, neformální. A umožňuje zapojení jednotlivce s ohledem na jeho ambice a potenciál tak, aby co nejlépe přispěl k tvorbě hodnoty pro firmu.

Pro získávání nejlepších zaměstnanců firma používá lokálně uzpůsobené programy jak pro studenty, tak pro absolventy, přičemž klade důraz na individualitu, z čeho vyplývá následná diverzita, která firmu také obohacuje.

K udržení talentů je zapotřebí jejich správného ohodnocení. Pozitivně lze hodnotit praxi, v rámci které se při překročení hranice plánovaného zisku převyšující částka rozdělí mezi všechny zaměstnance, což má bezpochyby motivační účinek⁴⁷. Výzvou je také dosáhnutí rovnováhy mezi jejich profesním a osobním životem. Za tímto účelem byly v roce 2005 zavedeny flexibilní pracovní časy.

Důležitým prostředkem k udržení si profesionality je také neustálý osobní a profesní rozvoj. Firma realizuje programy profesního rozvoje, jak na úrovni zaměstnanců, tak na úrovni partnerů. K osobnímu růstu napomáhají také aktivity v rámci CSR programů. Výzkumy firmy ukázali, že dovednosti, které zaměstnanci získají při práci na těchto programech se přímo přenášejí také na pracoviště.

Zajímavý je také důraz, který firma klade na udržování vztahů s bývalými zaměstnanci. Za tímto účelem byl

v roce 2004 zprovozněn web, který umožňuje jejich vzájemnou interakci.

Firemní hodnoty

z uvedených strategií vyplývající zobrazuje obrázek 3⁴⁸.

47 V minulém roce dosáhl podíl zaměstnanců na zisku výše dvou měsíčních platů.

48 Allen & Overy Annual Report 2005 str. 29

Obr. 3

4.2.2 Allen & Overy – Corporate Social Responsibility

Společenská odpovědnost firmy Allen & Overy má hluboké historické kořeny.

Ucelená firemní politika však byla formulována poměrné nedávno prostřednictvím silného a rozmanitého „pro bono“ a „community affairs“ programu Hodnoty do společenské akce⁴⁹, přičemž pod větev „pro bono“ spadá právní činnost a „community affairs“ ztělesňují aktivity s právem nesouvisející. Program přitom vyzdvihuje strategický význam problematiky kromě jiného v následujících oblastech:

• Význam pro získávání, motivaci a udržení si nejlepších pracovníků

• Význam při profesionálním rozvoji zaměstnanců

• Význam při získávaní klientů a upevňování vztahů s nimi

• Význam pro reputaci firmy.

Program je založen na globálně odsouhlasených tématech dotýkajících se advokátní praxe – přístupu k spravedlnosti a rozšiřování přístupu ke vzdělání a zaměstnání. Jeho cílem je zapojení každého jednotlivce s ohledem na individuálně preferované aktivity. Stanovuje procesy a podmínky pro konkrétní aktivity, zejména apolitičnost, náboženskou nezávislost a rovněž vyhýbání se konfliktu zájmů s klienty. Pro veškerou práci se předpokládá stejné pracovní nasazení jako při klientské práci, v rámci které je vyhrazeno 25 hodin na každého zaměstnance na CSR-aktivity a rovněž den pracovního volna. V každé kanceláři je pak stanovena osoba nebo výbor zodpovědný za koordinaci programu na lokální úrovni. Pro měření aktivit v rámci programu firma sleduje počet hodin na nich strávených a ohodnocuje ho průměrnou sazbou za hodinu. Například ve finančním roce 2006/2007 strávili zaměstnanci firmy na pro bono práci 48 856 hodin, co odpovídá £12.302.975,9.⁵⁰

Mezinárodní charakter umožňuje podílet se v této oblasti také na aktivitách mezinárodního rozsahu a významu. Za všechny možno zmínit zastupování vězňů v Guantanamě, projekty pro Světovou banku a poradenství při sekuritizaci institucí poskytujících mikropůjčky, která byla v roce 2007 oceněna jako Pro Bono projekt roku.⁵¹ Ocenění, které firma za svoji CSR-politiku dostala jsou však desítky.

49 “Values into community action”

50 Values into Community Action – Pro bono and Community Affairs Annual Report 2006/2007 str.78

51 International Financial Law Review

Program se však zaměřuje pouze na jednu z identifikovaných oblastí společenské odpovědnosti firmy, na oblast komunit. Oblasti společenské odpovědnosti firmy jsou však také odpovědnost vůči zaměstnancům, trhu a životnímu prostředí.⁵²

V rámci odpovědnosti vůči zaměstnancům je především důležité vytvořit příjemné pracovní prostředí flexibilně reagující na jejich potřeby, například vytvářením alternativních kariérních plánů, které umožní rozvoj jejich individuality. Z důrazu na individualitu tak vyplývá také důraz na diverzitu, která je pro firmu důležitá.

Pod odpovědností vůči trhu firma chápe odpovědné a konstruktivní vystupování, které zahrnuje vše od světového trhu právních služeb po lokální trhy, na kterých působí jednotlivé pobočky. Jde například o dodavatelskou politiku zdůrazňující při výběrovém řízení nefinanční kriteria – zacházení se zaměstnanci, nebo vliv na životní prostředí. Konstruktivní úloha se pak projevuje aktivní participací při vývoji práva a právní profese. Jako příklad možno uvést vedoucí roli při formulaci Pravidel řádní správy právních firem v rámci iniciativy IBA,⁵³ největšího mezinárodního sdružení advokátů.

Odpovědnost vůči životnímu prostředí si klade za cíl změřit, pochopit a minimalizovat dopady firmy na životní prostředí, přičemž také zdůrazňuje úlohu jednotlivce, jak na pracovišti, tak mimo něj. Mezi obecné strategické cíle v této oblasti patří efektivní ochrana životního prostředí, šetrné užívání přírodních zdrojů a zároveň vysoká úroveň ekonomického růstu a zaměstnanosti.⁵⁴ Každoročně se taky vypracovává „Enivironmental report“ hodnotící firemní výsledky. Konkrétnější cíle a potřebné procesy jsou stanovovány v současné době.

V rámci CSR zbývá zmínit transparentnost, kterou lze u firmy hodnotit velmi vysoko vzhledem k bezproblémovému přístupu k informacím o ní. Z čeho je patrna snaha být v této oblasti leaderem a aktivně formovat firemní okolí.

CSR – politika firmy Allen & Overy je příkladem posunu v chápání CSR ne jako defenzivní strategie ospravedlňující aktivity firmy nebo marketingového nástroje, ale jako proaktivní integrace společenské iniciativy do podnikatelské strategie zaměřené na získání konkurenční výhody. Firma se v tomto procesu v souladu s názorem Portera⁵⁵ snaží vytvořit co nejvyšší přidanou hodnotu, zbývá doladit některé procesy.

52 Allen & Overy Annual report 2007 str. 21

53 International Bar Association

54 Allen & Overy Environmental report 2006

55 PORTER, Michael in interview for European Business Forum: CSR – a religion with too many priests? EBF 15/2003

Na důkaz úspěšnosti uvedené strategie zbývá uvést konsolidované hospodářské výsledky v posledních letech⁵⁶ (tab.1).

£K 2004 2005 2006 2007

Tržby 652020 665943 736500 887100 Aktiva 388927 429096 497700 624400 EBIT 225298 243304 287800 393000

ROA 58% 57% 58% 63%

4.2.3 Allen & Overy – Praha

Otevření kanceláře v Praze v roce 1992 následovalo po otevření kanceláře ve Varšavě jako součást strategie průniku firmy na trh střední a východní Evropy, jejíž součástí je i nedávné otevření pobočky v Bukurešti. V současnosti kancelář zaměstnává 33 právníků v čele se čtyřmi partnery.

Na trhu České republiky se profiluje jako „high-end,“ z čehož vyplývají také její relativně vysoké ceny. Zaměřuje se na oblast finančního a obchodního práva, v kterých je také hodnocena jako jedna z nejlepších v České republice (viz Příloha 1).

Postavení na trhu je stabilní s trendem mírného růstu zisku⁵⁷ i v zesilující se konkurenci. Úspěch je důsledkem správně implementovaných firemních strategiích a schopností firemních partnerů získávat nové klienty, jelikož část klientů, která do firmy přichází z mezinárodní firemní sítě je poměrně malá a tvoří asi 30% „businessu“ firmy.

V oblasti funkční strategie je nutno vyzdvihnout strategii v získávání nových zaměstnanců. Nástroji jsou především úzká spolupráce se studentským spolkem ELSA⁵⁸, každoroční soutěž odborných studentských prací, nebo workshopy, které firma organizuje.

Firma také zapojuje dobrovolníky z řad studentů do svých aktivit v rámci CSR. Cíl, který firma sleduje je zřejmý, podpořit komunitu studentů a také z ní získat co nejtalentovanější osobnosti.

Lokální strategie v oblasti CSR je také specifická. Aktivity v této oblasti firma prováděla již od svého založení, k formulaci CSR strategie pobočky však došlo až v roce

56 Zdroje: Allen & Overy Annual Report 2005, 2006, 2007

57 Konkrétní údaje jsou předmětem firemního tajemství.

58 European Law Students Association

Tab. 1

2004. V souladu s globální CSR strategií zdůrazňuje její důležitost pro dlouhodobý úspěch firmy. Dotýká se všech oblastí, tak jak jsou stanoveny na globální úrovni.

Přehled firemních aktivit je poměrně bohatý od pravidelných příspěvků na Dětské kardiovaskulární centrum v nemocnici Motol z peněz ušetřených za neposlané papírové Vánoční přání (V roce 2006 částka 10.000 EUR), přes darování použité počítačové techniky dětským domovům a jejich návštěvy zaměstnanci, po velké projekty. Z nich je nutno uvést projekt Čarovná nemocnice pro léčbu dětských popálenin, který nespočíval pouze ve finanční pomoci, ale také v aktivní participaci zaměstnanců při její rekonstrukci. Výsledkem je nejenom dobrý pocit zaměstnanců a lepší fungování pracovního teamu, ale také prohloubení vztahů s klienty. Například na projektu Čarovné nemocnice se také podílel významný klient firma Skanska, přičemž při něm došlo k prohloubení mezifiremních vztahů. V tomto ohledu je také významný projekt ENGAGE, který kancelář vytvořila mimo jiné spolu s firmami Nokia, Citigroup a IBM, které také zastupovala. Účelem projektu je šířit obecné povědomí o CSR mezi studenty vysokých škol.

Na příkladu uvedených projektů je možno vidět CSR jako důležitý nástroj k prohlubování vztahů s klienty. A právě ty jsou rozhodující pro dlouhodobý úspěch firmy. Je také důležité poznamenat, že firma své aktivity v oblasti CSR aktivně nekomunikuje a nepoužívá na svou propagaci, i v tom je patrný posun v jejich vnímání.

4.3 White & Case

Firma White & Case vznikla v roce 1901 v New Yorku. Díky dobrým kontaktům s firmou J.P.Morgan, která v průběhu první světové války nakupovala válečné zboží pro americkou a francouzskou vládu následoval rychlý růst. První zahraniční pobočku otevřela firma již v roce 1926 v Paříži. Globální expanze však začala až koncem sedmdesátých a začátkem osmdesátých let a spojuje se s jménem Jamesa Hurlocka. Na rozdíl od konkurence White & Case začal zakládat kanceláře relativně dříve, z čehož pramenila dočasná výhoda.

Boom zakládání nových poboček souvisel také s pádem železné opony. Prostředkem pronikání a upevňování pozice na evropských trzích byly také akvizice, jako například s firmou Forrester, Norral & Sutton v Bruselu specializující se na evropské právo, nebo také s jednou z největších německých firem Feddersen.

V současnosti firma zaměstnává 2300 právníků v 36 kancelářích v 24 krajinách světa.⁵⁹ V roce 2006 se s příjmami 1,185 mld USD zařadila na 10. místo na světě⁶⁰.

Pobočka firmy White & Case patří k největším advokátním kancelářím působícím v České republice. Z hlediska tvorby strategie je nepochybně velice specifická. V současnosti je hodnocena jako nejlepší kancelář v České republice v roce 2008⁶¹ a také dostala ocenění nejlepší kancelář ve střední a východní Evropě za rok 2007⁶². Specializuje na zakázky týkající se obchodního, bankovního a finančního práva. Poskytuje své klientele, ke které patří především velké mezinárodní firmy, komplexní zastřešení právních služeb souvisejících s jejím podnikáním v duchu strategie vytvořit „full-service“ firmu.

Firma vstoupila na trh České republiky v roce 1991 a byla vůbec první velkou mezinárodní kanceláří, která začala na našem území působit. Od svého vstupu na trh neustále roste⁶³, o čemž svědčí také zvyšující se počet právníků, které firma zaměstnává, přičemž firemním cílem je dosáhnout počtu 100 a být největší firmou v České republice.

Strategie firmy je velice podobná strategii Allen & Overy, přičemž je ale možno spatřit jisté odlišnosti. Některé vyplývají ze země původu, především pak celková transparentnost a dostupnost informací o firmě. Allen & Overy má na rozdíl od White &

Case své hodnoty a cíle mnohem lépe komunikované prostřednictvím svých webových stránek. Například v oblasti CSR jsou uvedeny jenom některé aktivity firmy, které se jako marketingový nástroj propagace zaměřují především na americkou klientelu, jelikož zde je povědomí o CSR mezi klienty mnohem vyšší. Informace o lokálních iniciativách nejsou pak dostupné vůbec. Z toho také vyplývá lokální propagační strategie pobočky v ČR, která používá jenom neformální způsoby, zejména osobní reference.

Další odlišností mezi firmami je větší volnost v rámci světové sítě. White & Case má mnohem větší míru nezávislosti na firemní centrále v New Yorku, i když je patrná v mnoha směrech, především v oblasti rozpočtování a financování. Tady je patrná výhoda mezinárodních kanceláří, které se při nedostatku finančních zdrojů mohou opřít o silnou síť.

Strategicky velmi významným se ukázalo převzetí daňového oddělení firmy Arthur Andersen ČR po ukončení její činnosti v roce 2002. Je zajímavé, že si 10 vysoko kvalifikovaných daňových poradců zabývajících se nejkomplikovanějšími transakcemi zvolilo právě firmu White & Case. To ji v té době dostalo do pozice advokátní kanceláře s největším

59 Zdroj ze dne 24.5.2008 : www.whitecase.com

60 The Lawyer: Global 100 2006

61 International Financial law Review

62 Chambers & Partners

63 Údaj poskytnut vedením firmy, konkrétní čísla jsou předmětem firemního tajemství

daňovým oddělením a také postavilo do přímého konkurenčního boje s „velkou čtyřkou“,⁶⁴ vytváří to však pro firmu mnohé příležitosti a představuje výhodu oproti ostatním kancelářím.

Podobná u obou firem je snaha o co největší integraci zaměstnanců a vytvoření jednoho silného teamu. U White & Case tomu napomáhá také „open-door policy“. Na druhé straně jsou však na zaměstnance firmy kladeny vysoké nároky co do počtu hodin, které musí klientům vyfakturovat, což se mnohem přísněji sleduje ve firmě White & Case.

V oblasti CSR nejsou firemní aktivity jednotně řízeny a spíše vycházejí z aktivity jednotlivců. Charakter „pro bono“ práce mají také případy přiděleny Českou advokátní komorou. Z uvedeného vyplývá, že firma CSR aktivitám nepřikládá strategický význam a poskytuje tak ostatním firmám možnost získat konkurenční výhodu, jelikož způsob získávání klientů prostřednictvím partnerů je stejný, a v konečném důsledku je to vztah klientů a partnerů, který o úspěchu firmy rozhoduje, jelikož cena a zkušenosti, které mezinárodní firmy poskytují jsou velmi podobné.

4.4 Kines

Advokátní kancelář Kines je na trhu právních služeb v České republice velice specifický případ. Jde sice o českou kancelář, avšak v mnoha ohledech působí mezinárodním dojmem. Strategie, kterou firma zvolila se navzdory počátečním pochybnostem ukázala jako velice úspěšná. Kancelář se specializuje na relativně novou, bezpochyby však rychle se rozvíjející, oblast práva – právo informačních technologií a telekomunikací, označované také jako „TMT law.“ V této oblasti je hodnocena jako nejlepší na českém trhu⁶⁵.

Firma byla založena v březnu 2004 skupinou 8 advokátů v čele se Stepenem Kinesem, odtržením od veliké mezinárodní firmy Linklaters, s filozofií, že klienti potřebují více než jenom právní rady. Při poradenství je dle této filozofie třeba klást důraz na praktické dopady právního poradenství na podnikání klientů a orientovat ho tedy více obchodně. Cílem firmy je tedy udělat z kanceláře stěžejní část podnikání klienta. Stěžejnost je zabezpečená expertními znalostmi v oblasti právní regulace telekomunikací, nových médií a informačních technologií.

Tyto expertní znalosti jsou jedním z klíčových faktorů úspěšnosti firmy. Dalšími pak flexibilita, kvalita a kreativita v úsilí o vytvoření co největší přidané hodnoty pro klienta v procesu určení rizik a nalezení nejlepších řešení v regionu střední Evropy. Tuto hodnotu

64 PricewaterhouseCoopers, KPMG, Deloitte, Ernst & Young

65 Viz přílohu 1

přitom necharakterizují jenom jako součin času a znalostí, ale při jejím ocenění uplatňují inovativní mechanizmy, což má také vliv na fakturaci („result-based billing“). Podstatný je také důraz na vztah klientů a právníků, který firma posouvá do vyšší než jen smluvní úrovně. Firma se ho snaží co nejvíce prohloubit například umožněním přímého kontaktu 24 hodin denně 7 dní v týdnu. Jde o snahu vytvořit přátelské prostředí, v kterém by se klienti cítili jako doma.

Se zaměření na právo informačních technologií a pro-byznys orientaci vyplývají oblasti, na které se firma specializuje. V první řadě je nutno zmínit oblast uzavírání strategických dohod. Jako příklad je možno uvést poradenství firmě Vodafone v inovativní dohodě o outsourcingu IT-služeb v hodnotě 100 milionů EUR, první dohodě svého druhu v Evropě, poradenství při spuštění služby Vodafone Live! a v poradenství na revoluční dohodě o sdílení 2G/3G sítě se společnostmi 0₂ a T-Mobile.

Důležitá je také oblast souladu podnikání s lokálním a evropským soutěžním právem a obchodováním na společném trhu Evropské unie. Klientem firmy byla například společnost Microsoft v procesu přípravy na rozšíření Evropské unie.

Další je oblast regulace trhu, kde má firma Kines také úctyhodné zkušenosti.

Z transakcí možno vyzdvihnout například zabezpečení regulačního, transakčního a obchodního rámce pro největší americký TMT private equity fund Clarity partners, nebo zabezpečení licence pro vysílání MTV v 15 zemích střední a východní Evropy.

Poslední oblastí je pak oblast fúzí a akvizicí, v rámci které možno zmínit například poradenství zájemci o privatizaci Českého Telecomu.

Úspěch firmy je založen na excelentně fungujícím teamu, jehož součástí jsou renomovaní experti v dané oblasti. Jako příklad lze zmínit Tomáše Schollaerta, který je také vysoko hodnocen v publikaci Chambers Global. K fungování teamu pomáhají také firemní prostory, kde nikdo nemá vlastní kancelář, ale všichni pracují společně za spojenými stoly.

Kancelář je co do počtu právníků poměrně malá, při větších transakcích však outsorcuje služby nesouvisející přímo s její „core businessem“, partnerstvím s jinými kancelářemi a spoluprací s experty, a podle vyjádření klientů může být tedy „tak velká jak je zapotřebí“.⁶⁶

V oblasti funkční strategie získávání nových zaměstnanců stojí za zmínku v České republice nepoužívaný způsob případových studií, který firmě dá možnost vidět potencionální zaměstnance při řešení konkrétního případu v teamu. Z nich pak firma nabídne stáž jednotlivcům, kteří ji zaujali s následnou možností vzniku pracovního poměru.

66 Zdroj ze dne 24.5.2008: http://www.praguepost.com/P03/2004/Art/0708/busi4.php>