Vysoká škola ekonomická v Praze
Bakalářská práce
2021
Vysoká škola ekonomická v Praze
Fakulta podnikohospodářská
Studijní obor: Podniková ekonomika a management
Název bakalářské práce:
Strategická analýza Pivovaru Samson s. r. o. před a během koronavirové krize
Autor bakalářské práce: Jonáš Paloncy
Vedoucí bakalářské práce: prof. Ing. Luboš Smrčka, CSc.
Prohlášení
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Strategická analýza Pivovaru Samson s. r. o. před a během koronavirové krize“
vypracoval samostatně s využitím literatury a informací na něž odkazuji.
V Třinci dne 1. května 2021
Poděkování
Tímto bych rád poděkoval prof. Ing. Luboši Smrčkovi, CSc. za cenné rady, odborný přístup a užitečné připomínky při zpracování
bakalářské práce.
Název bakalářské práce:
Strategická analýza Pivovaru Samson s. r. o. před a během koronavirové krize
Abstrakt:
Cílem bakalářské práce je realizace strategické analýzy Pivovaru Samson, s.r.o., a tím zjistit jednotlivé postupy, jak správně firmu nasměrovat k příznivému vývoji. Za účelem dosažení cíle práce je realizován primární empirický výzkumu kvantitativní formou prostřednictvím dotazníkového šetření a sekundární empirický výzkum formou analýzy sekundárních dat.
Manažerská doporučení budou provedena v reakci na metody ve strategické analýze. Práce je rozdělena do dvou částí, přičemž v teoretické části jsou popsány nástroje pro vnější a vnitřní prostředí, jako je PEST analýza, VRIO analýza nebo Porterův model pěti hybných sil.
V praktické části jsou následně jednotlivé metody aplikovány na konkrétní podnik. Závěr praktické části tvoří syntéza v podobě SWOT analýzy a následná manažerská doporučení.
Klíčová slova:
Analýza vnějšího prostředí, analýza vnitřního prostředí, PEST analýza, Porterův model hybných sil, VRIO analýza, marketingový mix, SWOT analýza
Title of the Bachelor´s Thesis
Strategic analysis of Pivovar Samson s. r. o. before and during coronavirus crisis
Abstract:
The goal of the bachelor´s thesis is to implement a strategic analysis of Pivovar Samson s. r. o and thus determine individual step how to properly direct the company to a favorable deveplopment. In order to achive the goal of the thesis, primary empirical research is carried out in a quantitative form through a questionnaire survey and secondary empirical research is in the form of secondary data analysis. Managerial recommendations will be implemented in response to methods in strategic analysis. The thesis is divided into two parts, whereas theoretical part describes the tools for external and internal enviroments, such as PEST analysis, VRIO analysis or Porter´s five forces framework. In the practical part, the individual methods are applied to a specific company. The conclusion of the practical part is a synthesis in the form of SWOT analysis and managerial recommendations.
Key words
External environment analysis, internal environment analysis, PEST analysis, Porter´s five forces framework, VRIO analysis, SWOT analysis, marketing mix
Obsah
Úvod ... 9
TEORETICKÁ ČÁST ... 11
1 Strategie a strategické řízení... 11
2 Strategická analýza ... 12
2.1 Analýza vnějšího okolí podniku ... 13
2.1.1 Analýza makrookolí ... 13
2.1.2 Analýza mikrookolí ... 15
2.2 Analýza vnitřního prostředí ... 17
2.2.1 VRIO analýza ... 17
2.2.2 Hodnotový řetězec ... 18
2.2.3 Marketingový mix ... 18
2.2.4 Finanční analýza ... 20
2.3 SWOT analýza ... 24
3 Metodika výzkumu ... 25
3.1 Cíl práce a výzkumné otázky ... 25
3.2 Výzkumná metoda a způsob sběru empirických dat ... 26
3.3 Výzkumný vzorek a způsob zpracování dat ... 27
3.4 Limity výzkumu ... 28
PRAKTICKÁ ČÁST ... 29
4 Charakteristika pivovaru Samson, s.r.o. ... 29
4.1 Vize pivovaru Samson, s.r.o. ... 30
4.2 Poslání (mise) pivovaru Samson, s.r.o. ... 30
5 Analýza vnějšího prostředí ... 31
5.1 Analýza makrookolí ... 31
5.1.1 Politicko-legislativní faktory ... 31
5.1.2 Ekonomické faktory ... 32
5.1.3 Sociokulturní faktory ... 33
5.1.4 Technologické faktory ... 34
5.2 Analýza mikrookolí ... 35
5.2.1 Hrozba vstupu potenciálních konkurentů ... 35
5.2.2 Vyjednávací síla odběratelů ... 35
5.2.3 Vyjednávací síla dodavatelů ... 36
5.2.4 Hrozba ze strany substitutů ... 36
5.2.5 Hrozba ze strany stávajících podniků ... 36
6 Analýza vnitřního prostředí ... 37
6.1 VRIO analýza ... 37
6.2 Hodnotový řetězec ... 39
6.3 Marketingový mix ... 40
6.3.1 Produkt ... 40
6.3.2 Cena ... 40
6.3.3 Propagace ... 40
6.3.4 Distribuce ... 41
6.4 Finanční analýza ... 41
7 Analýza výsledků dotazníkového šetření ... 43
8 SWOT analýza ... 47
9 Zhodnocení výsledků a zodpovězení výzkumných otázek ... 48
10 Manažerská doporučení ... 50
Závěr ... 53
Použitá literatura ... 54
Seznam grafů ... 59
Seznam tabulek ... 59
Příloha ... 60
9
Úvod
Klíčovým elementem pro budování a udržování úrovně tržní konkurenceschopnosti je pro každý podnikatelský subjekt v současné době nezbytné disponovat schopností rychlé flexibility vůči změnám tržního prostředí. Nástup průmyslu 4.0 a sním spojený rozvoj informačních a komunikačních technologií zapříčinil globalizaci tržního prostředí. Globální tržní prostředí přináší podnikatelským subjektům velké množství změn, kterým musí manažeři každého podniku přizpůsobit strategii. V souvislosti s globálním prostředím dochází v mnohých odvětvích k přesycenosti trhu, tzn. k převisu nabídky nad poptávkou. Tato skutečnost vytváří na podnikatelské subjekty vyšší nároky na neustálé budování konkurenceschopnosti prostřednictvím řady nástrojů.
Vysoké tržní konkurenceschopnosti lze úspěšně čelit pouze vhodně stanovenou podnikovou strategií. Formulaci vhodně a správně stanovené podnikové strategii předchází sběr a analýza relevantních informací prostřednictvím strategické analýzy podniku. Výsledky strategické analýzy poskytují manažerům podniku informace o příležitostech a hrozbách plynoucích z vnějšího prostředí, silných a slabých stránkách vycházejících z vnitřního prostředí. Výsledky ze strategické analýzy poskytnou současný věrohodný obraz týkající se postavení zkoumaného podniku na trhu, neposkytnou však návod pro tvorbu podnikové strategie. Za účelem zjištění vlastní konkurenceschopnosti je taktéž nezbytné provádět pravidelnou finanční analýzu, jež poskytuje možnost dlouhodobého i meziročního srovnání ekonomických ukazatelů.
Podnikatelský subjekt díky finanční analýze disponuje informacemi o své finanční situaci.
Výsledky finanční analýzy taktéž napomáhají při tvorbě nejvhodnější podnikové strategie.
Ačkoliv manažeři podnikatelských subjektů během realizace strategických analýzy kalkulují se všemi možnými hrozbami a riziky, žádný nástroj strategické analýzy nedokáže reflektovat veškeré vnější hrozby. Příkladem může být současná celosvětová pandemie COVID-19.
Prakticky nikdo v roce 2019 neočekával, že v následujícím roce uvedená pandemie významným způsobem změní svět. Následky pandemie výrazným způsobem ovlivnily tržní prostředí a některá odvětví, např. cestovní ruch, ubytování, pohostinství, kulturu aj., svými důsledky zdevastovaly.
Jedním z postižených podnikatelských subjektů vlivem pandemie COVID-19 je pivovar Samson s.r.o. V roce 2020 vlivem vládních restrikcí došlo po většinu roku k uzavření stravovacích a kulturních zařízení, zrušení festivalů. Tyto skutečnosti mají významný dopad a hospodářský výsledek jmenovaného pivovaru vzhledem k výrazně sníženému odbytu piva.
Výzkumným problémem předkládané práce je dopad restriktivních opatření na hospodářský výsledek, strategii a konkurenceschopnost zvoleného podniku. Předmětem práce je provést
10
strategickou a finanční analýzu zvoleného pivovaru za účelem posouzení dopadu pandemie COVID-19 na hospodářský výsledek podniku. Pivovar Samson s.r.o. je autorem práce zvolen z důvodů dostupnosti empirických dat. Na portálu justice.cz jsou ke stažení výroční zprávy a účetní výkazy i za první polovinu roku 2020.
Cílem práce je realizovat komplexní strategickou a finanční analýzu společnosti Pivovar Samson s.r.o. Na základě výsledků strategické analýzy je provedena SWOT analýza, jejímž výstupem jsou navržené a diskutované strategie. Na základě provedených analýz je realizována diskuse a jsou navržena adekvátní manažerská doporučení za účelem efektivnější tvorby podnikové strategie. Přínos práce spočívá v zjištění současného postavení pomocí strategické analýzy, ve zjištění finanční situace společnosti v pěti letém časovém horizontu a navržení strategických opatření.
Za účelem dosažení cíle je práce rozdělena na část teoreticko-metodologickou a praktickou část.
V teoreticko-metodologické části jsou v úvodu popsány na základě poznatků z odborné literatury nejvýznamnější nástroje strategické analýzy, jež jsou následně užity v praktické části.
Metodika práce je věnována navržení cíle práce, stanovení výzkumných otázek, na které autor pomocí svého výzkumu hledá odpověď. Součástí metodiky je taktéž popis sběru, analýzy a interpretace empirických dat. Praktická část obsahuje představení zvolené společnosti a realizaci strategické analýzy společnosti pomocí nástrojů popsaných v teoretické části práce.
Následně jsou diskutovány výsledky výzkumu v komparaci s odbornou literaturou a přínos práce. V další části práce jsou navržena manažerská doporučení vedoucí k zefektivnění tvorby podnikové strategie. Závěr práce je věnován celkovému shrnutí výsledků a přínosu práce a návrhům dalšího výzkumu v návaznosti na předkládaný výzkum.
11
TEORETICKÁ ČÁST
Předmětem teoretické části práce je provést rešerši odborné literatury, která se zabývá tématem strategického řízení a strategické analýzy za účelem vybudování potřebného teoretického základu pro následnou praktickou část, kdy autor nasbírané odborné poznatky aplikuje na zvolený Pivovar Samson, s.r.o. a následně prostřednictvím komparace výsledků vlastního výzkumu s poznatky vycházejícími z odborné literatury navrhuje autor práce adekvátní manažerská doporučení vedoucí ke zlepšené současné úrovně strategického řízení zvoleného pivovaru. Obsahem teoretické části je stručná charakteristika strategického řízení a strategické analýzy, následuje analýza portfolia, finanční analýza a SWOT analýza. V závěru teoretické části práce je uvedena metodika práce zahrnující cíl práce, výzkumné otázky, popis způsobu sběru, analýzy a interpretace empirických dat.
1 Strategie a strategické řízení
Strategické řízení představuje jednu z dovedností top managementu, jelikož je v současné době nedílnou součástí každé podnikatelské instituce a řízena je top managementem podniku.
Smyslem strategického řízení je zajištění dlouhodobého souladu mezi posláním, cíli, zdroji a vnitřním a vnějším prostředím podniku (Straková, 2019). V každém podniku je strategické řízení rozděleno na tři úrovně řízení, tzn. na operativní, taktickou a strategickou. Uvedené tři úrovně jsou navzájem hierarchicky provázané způsobem, kdy strategické řízení je nadřazené taktickému řízení, které přenáší úkoly na operativní řízení (Mallya, 2007). Rozdíl mezi jednotlivými úrovněmi řízení je zejména v rozsahu dopadu rozhodnutí na podnik a časovém období, ve kterém jsou realizovány. Strategické řízení představuje proces logicky navazujících kroků, jenž se periodicky opakují (Jenkins a Williamson, 2015).
Klíčovým slovem strategického řízení je slovo „strategie“, které se v dnešní době užívá zejména při řízení podniků způsobem, aby došlo k dosažení stanovených cílů podniku. V odborné literatuře nepanuje jednoznačný názorový konsensus týkající se definice „strategie“ z pohledu autorů (Jenkins a Williamson, 2015). Jedna z možných definic hovoří o tom, že strategie je označení pro dlouhodobý plán vytvořený za účelem dosažení určitého cíle či cílů (Straková, 2019). Strategie představuje jednu z částí strategického řízení, přičemž se obvykle jedná o jakýsi dokument obsahující některé z fází strategického cyklu. Strategie může nabývat mnoho podob v závislosti na momentální potřebě daného podniku (Straková, 2019).
Nedílnou součástí strategického řízení je nutnost ujasnění si směru směřování podniku, tzn.
ujasnit si zaměření tří základních prvků strategického řízení: vize, poslání a cíle (Straková, 2019). Každý podnikatelský subjekt musí mít stanovenou vizi a poslání, ze kterých vycházejí
12
cíle, jichž chce podnik dosáhnout. S vizí a posláním musí být seznámeni všechny zainteresované osoby podniku a musí všichni bez rozdílu usilovat o jejich naplnění (Keřkovský a Vykypěl, 2006).
Vize je vyjádřením toho, čeho chce podnik v budoucnu dosáhnout. Vizi si každý podnik stanovuje sám a podoba vize záleží na manažerech podniku (Keřkovský a Vykypěl, 2006). Vize by měla být jasná, stručná, adresná, vymezená v čase, srozumitelná, snadno zapamatovatelná (Jenkins a Williamson, 2015).
Poslání je vyjádřením způsobu, pomocí kterého chce podnik dosáhnout stanovených cílů. Jedná se o vyjádření smyslu a účelu existence podniku. Základní poslání podniku vychází z potřeby poskytovat svým zákazníkům určitou službu či výrobky (Mallya, 2007). Poslání by mělo být příležitostně prezentováno všem zainteresovaným stranám, přičemž by ho měli znát všichni zaměstnanci podniku, ztotožňovat se s ním a usilovat o jeho naplnění (Straková, 2019).
2 Strategická analýza
Proces tvorby strategie se neobejde bez výsledků strategické analýzy podniku. Jedná se o součást strategického řízení, které je klíčové pro budování konkurenceschopnosti a prosperity podniku (Crossan et al., 2004). Strategická analýza je v praxi realizována užitím analytických rámců a postupů. Výstupy ze strategické analýzy slouží jako důležitý podklad pro formulaci vize, cíle a podnikové strategie (Pickton a Wright, 1998). Předmětem strategické analýzy je identifikace, analýza a zhodnocení veškerých relevantních faktorů, jež mohou mít vliv na budoucí vývoj podniku (Cohen a Lee, 1988). Obdobný náhled na strategickou analýzu mají Zott a Amit (2013). Dle autorů dochází k identifikaci faktorů, jež mohou v budoucím čase ovlivnit podnikovou strategii. Strategické analýze jsou taktéž podrobeny cíle, jež se mohou vyskytnout až v budoucím čase (Hodgkinson a Sparrow, 2002).
Cílem strategické analýzy je poskytnout podniku informace týkající se aktuální situace (Dess et al.,2005). Pevný základ kvalitní strategie tvoří strategická analýza, nicméně je nutné počítat dle Jenkins a Williamson (2015) s faktem, že výsledky strategické analýzy neposkytují jednoznačné závěry a návody pro tvorbu strategie. Dle uvedených autorů strategická analýzy poskytuje znalostní základ, který poskytuje dostatečný prostor pro kreativitu a invenci manažerů. Becerra (2009) spatřuje výslednou strategii v kombinaci výsledků analýzy vnějšího a vnitřního prostředí, finanční analýzy a SWOT analýzy obohacené vlastní intuicí, zkušenostmi a znalostmi manažerů podílejících se na tvorbě strategie.
Strategická analýza se dle Becerra (2009), Warner (2010) skládá z analýzy vnějšího a vnitřního prostředí. Vnější prostředí se nadále dělí na analýzu makrookolí a mikrookolí. V praxi užívanou
13
metodickou analýzou makrookolí je PEST analýza (Grasseová et al., 2012). Pro analýzu mikrookolí je v praxi nejčastěji užíváno metodiky Porterova modelu hybných sil (Grundy, 2006). Daná metodika má své zastánce i odpůrce. V odborné literatuře lze nalézt kritiku daného modelu z řad fundovaných odborníků, nicméně dosud nikdo nesestavil efektivnější a komplexnější nástroj pro analýzu mikrookolí.
Součástí strategické analýzy je rovněž analýzy vnitřního prostředí, jejíž výsledky umožňují identifikovat silné a slabé stránky podniku. Výstupy z analýzy vnitřního prostředí slouží jako vstupy pro SWOT analýzu. Metodik, jimiž lze realizovat analýzu vnitřního prostředí lze nalézt v odborné literatuře celou řadu. Za účelem dosažení stanoveného cíle předkládané bakalářské práce jsou zvoleny metody VRIO analýzy, hodnotového řetězce, marketingové analýzy 4P, finanční analýzy.
2.1 Analýza vnějšího okolí podniku
Vnější okolí vytváří na podnik vlivy, které dle Tyll (2014) nemůže ovlivnit, avšak má možnost připravit se na možné budoucí alternativy a získat možnost pružné reakce na vzniklou situaci.
Dle Becerra (2009) jsou důvodem realizace analýzy vnějšího okolí rizika a nejistoty z budoucího vývoje. Vnější okolí dle Clarkson (2019) vytváří příležitosti i hrozby, přičemž podnik by měl usilovat o využití příležitostí a eliminaci hrozeb. Sammut‐Bonnici a Galea (2015) uvádí, že významných hrozeb je zpravidla pět až sedm, přičemž analýza vnějšího prostředí by je měla odhalit.
Jenkins a Williamson (2015) rozdělují vnější okolí na makrookolí a mikrookolí. Mikrookolí dle Shtal et al. (2018) se nachází v bezprostřední blízkosti podniku a zahrnuje potenciální konkurenty, dodavatele, zákazníky. Součástí analýzy mikrookolí je metodika Porterova modelu hybných sil, která je v praxi často kritizována za nedostatky. S makrookolím jsou spojeny ekonomické, demografické a politické podmínky, jež utvářejí základ podnikání (Becerra, 2009). Metodiku analýzy makrookolí tvoří STEP analýza.
2.1.1 Analýza makrookolí
Úkolem PEST analýzy je zaměření se na vlivné faktory na strategii podniku a získat odhad budoucího vývoje faktorů souvisejících s makrookolím podniku (Tyll, 2014). Sammut‐Bonnici a Galea (2015) argumentují, že je nezbytné zpočátku vzít do úvahy veškeré možné ovlivňující faktory a posléze lze zaměřit pozornost na nejvýznamnější faktory. V odborné literatuře není popsána vhodnější metodika analýzy makrookolí. PEST analýza zkoumá makrookolí podniku z hlediska čtyř faktorů, přičemž cílem je nalézt vlivné faktory a zaujmout vůči nim stanovisko.
14
• Politicko-legislativní faktory
• Ekonomické faktory
• Sociokulturní faktory
• Technologické faktory
Cílem politicko-legislativních faktorů je zjistit veškeré faktory ovlivňující činnost podniku (Ho, 2014). Legislativa a politická situace státního zřízení má významný vliv na činnost podniku. Každý podnikatelský subjekt je povinen řídit se právní legislativou příslušného státního zřízení, ve kterém realizuje svoji podnikatelskou činnost (Becerra, 2009). Talib et al. (2014) zmiňují faktory právního řádu, nezávislosti soudů, daňových zákonů, cenové politiky, míry korupce, svobodu tisku. regulaci exportu a importu. Tyll (2014) přidává mezi politicko-legislativní faktory hospodářskou politiku daného státního zřízení, jež odráží preference úřadující vlády, respektive Centrální banky daného státního zřízení.
Analýza ekonomických faktorů si žádá realizaci reflexe úrovně současného i budoucího vývoje ekonomiky zapříčiněné vývojem ekonomické situace státního zřízení na hospodářské výsledky podnikatelského subjektu (Carruthers, 2009). Ekonomové a finanční analytici všech podnikatelských subjektů se v rámci své pracovní náplně zaobírají analýzou a identifikací základních makroekonomických ukazatelů, jež je nutné analyzovat ve vzájemných souvislostech kvůli jejich vzájemné provázanosti (Tyll, 2014). Jedná se o ukazatele míry ekonomického růstu, úrokové míry, směnného kurzu, míry inflace, vývoje cel, úrovně nezaměstnanosti, vývoje daní, vývoje mezd, vývoje zadluženosti obyvatel, vývoje odvodů na daních a pojištění. Finanční analytici či ekonomové analyzují uvedené makroekonomické ukazatele v souvislosti s ekonomickým hospodářským cyklem ekonomiky daného státu (Clarkson, 2019).
Sociokulturní faktory spojené s vnějším okolím podniku mají nemalý vliv na současný i budoucí úspěch podniku. Součástí sociokulturních faktorů jsou faktory sociální, demografické, etické i ekologické, jež jsou odrazem struktury a postojů obyvatelstva daného státního zřízení (Becerra, 2009). Carruthers (2009) řadí mezi sociokulturní faktory životní styl a životní úroveň obyvatelstva, hodnoty a postoje obyvatel, kvalifikační a věkovou strukturu populace. Vliv na poptávku a nabídku produktů má rovněž úroveň znalosti sociokulturních faktorů. Znalost sociokulturních faktorů umožňuje organizacím efektivním způsobem přizpůsobovat nabídku produktů či služeb potřebám zákazníků. Jedná se o jeden z předpokladů budování konkurenceschopnosti (Clarkson, 2019).
Technologické faktory ovlivňují technologickou úroveň a vyspělost podniku. Tyll (2014) řadí mezi technologické faktory podporu vlády v oblasti vědy a výzkumu, nové vynálezy, rychlost
15
realizace nových technologií, rychlost zastarávání. Trendy týkající se zkracování průměrného životního cyklu výrobků a rychlá úroveň inovací zejména v IT technologii hrají významnou roli z pohledu technologických faktorů. Technologický vývoj poskytuje nové informační a komunikační nástroje zjednodušující komunikaci v organizaci a přispívající k větší efektivitě práce (Clarkson, 2019). Základním předpokladem budování konkurenceschopnosti a možnosti využívání tržních příležitostí je investování do technologického vývoje (Becerra, 2009).
2.1.2 Analýza mikrookolí
Mikrookolí je charakteristické působením množinou podniků nabízejících velmi podobné výrobky či služby (Rakesh, 2014). Z tohoto důvodu dochází ke vzájemnému střetu mezi podniky (Shtal et al., 2018). Nejčastěji užívanou metodikou analýzy mikrookolí je Porterův model pěti hybných sil, jež má za úkol zmapovat konkurenční pozici podniku v odvětví a identifikovat příležitosti a hrozby (Porter, 2008). Narayanan a Fahey (2005) spatřují účel modelu v identifikaci nejdůležitějších sil, jež mohou být v budoucnu ovlivněny prostřednictvím strategie podniku. Z pohledu Tyll (2014) je nezbytné vymezit trh z více hledisek za účelem realizace kvalitní analýzy.
Fundovaní odborníci na danou problematiku kriticky nahlížejí na metodiku zmíněného modelu, nicméně dosud v odborné literatuře není popsána vhodnější metodika analýzy mikrookolí.
Flower (2004) kritizuje model z důvodů absence digitalizace, globalizace a deregulace. Dle autora zmíněné faktory mohou za změnu průmyslových struktur během posledních desetiletí.
Grundy (2006) spatřuje slabinu Porterova modelu ve skutečnosti, že rámec nedokazuje na faktory PEST analýzy či na dynamiku růstu určitého odvětví či trhu. Rivard et al. (2006) uvádí, že model neposuzuje zdroje a schopnosti organizace, jež jsou taktéž relevantní pro analýzu celkové ziskovosti. Induatsy et al. (2014) dodávají, že model ignoruje vliv komplementů.
Porterův model pěti hybných sil je složen z následujících komponentů (Porter, 2008):
• Hrozba vstupu potenciálních konkurentů
• Vyjednávací síla odběratelů
• Vyjednávací síla dodavatelů
• Hrozba substitutů
• Hrozba stávajících konkurentů
Velikost hrozby vstupu potenciálních konkurentů se odvíjí od atraktivity odvětví. Vyšší atraktivita odvětví má za následek vyšší hrozbu vstupu nových konkurentů do odvětví.
Atraktivní odvětví lze charakterizovat vysokými ziskovými maržemi podniků, v odvětví je
16
malý počet konkurenčních podniků, odvětví disponuje růstovým potenciálem a nízkými bariérami vstupu do odvětví (Porter, 2008). Příčinou bariér vstupu do odvětví může být diferenciace produktů či služeb, úspory z rozsahu, přístup k distribučním kanálům či legislativní omezení (Clarkson, 2019). Růst atraktivity odvětí zapříčiňuje vstup nových konkurentů do odvětví, přičemž vstup nového konkurenta do odvětví způsobí úbytek tržního podílu současných podniků na trhu, snížení jejich zisku a úrovně konkurenceschopnosti (Tyll, 2014). Každý podnikatelský subjekt před vstupem do odvětví je nucen provést analýzu bariér vstupu do odvětví a analýzu předpokládané reakce stávajících podniků na trhu (Grasseová et al., 2012).
Velikost vyjednávací síly odběratelů vychází z postavení odběratele vůči podniku, od kterého odebírá produkty či služby. Růst vyjednávací síly odběratelů je spjat s malým počtem odběratelů, velkým objemem odebíraných produktů, hrozbou zpětné interakce, nízkými náklady spojenými s přechodem ke konkurenci, vysokou úrovní informovaností odběratelů týkající se nabídek na trhu (Tyll, 2014). Vyjednávací síla odběratelů vyjadřuje schopnost odběratele vyjednat u podnikatelského subjektu nižší cenu, vyšší kvalitu produktů či služeb, nadstandartní služby, delší záruční lhůtu, pozáruční servis aj. (Mallya, 2007). Zájem odběratelů spočívá v posílení vlastní konkurenční pozice na úkor podniku a prosazení vlastních zájmů.
Zájem podniku je opačný, tedy eliminovat vyjednávací sílu odběratelů (Huggins a Izushi, 2011).
Velikost vyjednávací síly dodavatelů je spojena s dostupností substitutů, s výši nákladů spojených s přechodem ke konkurenci a významností dodávaného produktu. Předmětem zájmu dodavatelů je zvyšování úrovně vyjednávací síly (Rakesh, 2014). V případě, že mají dodavatelé možnost nastavovat výhodnější podmínky, disponují vysokou vyjednávací silou. Růst vyjednávací síly dodavatelů je spjat s vyjednanou vyšší cenou za poskytnutý produkt nebo službu. Tento krok vede ke snížení ziskové marže odběratelského podniku (Clarkson, 2019).
Porter (2008) vidí snahu všech podniků v posilování vlastní konkurenceschopnosti zacílené na eliminaci vyjednávací síly dodavatelů.
Substitut je produkt plnící obdobnou funkci původního produktu, tzn. že disponuje schopností uspokojit totožné či velmi podobné potřeby spotřebitelů. Substituty se na trhu objevují nečekaně, a tak je jejich předvídatelnost velice obtížná (Becerra, 2009). Substitut přináší hrozbu pro podnikatelský subjekt z hlediska možné ztráty zákazníky, zhoršení hospodářského výsledku nebo snížení míry konkurenceschopnosti (Mallya, 2007). Hrozby způsobené výskytem substitutu lze čelit pomocí cenové stability, vývoje a inovací, výrobou produktů s nižší vynaloženou mírou nákladů ve srovnání s konkurencí (Clarkson, 2019).
17
Příčinou hrozby stávajících konkurentů je neustálá snaha o zisk co nejvyššího tržního podílu, přičemž velikost této hrozby závisí na intenzitě boje o zisk vyššího tržního podílu. Úkolem vybraných manažerů podniku je v pravidelném časovém intervalu provádět analýzu počtu konkurentů a velikosti finanční síly konkurence (Porter, 2008). Vysoká míra intenzity rivality mezi stávajícími podniky má za následek nižší úroveň ziskovosti všech zúčastněných podniků, jelikož tyto podniky jsou nuceny vynakládat dodatečné finanční prostředky za účelem posílení konkurenční pozice (Tyll, 2014). Nejčastějšími příčinami rivality mezi stávajícími podniky jsou zejména velký počet podniků (konkurentů) v odvětví, nízká úroveň diferenciace produktů, vysoké fixní náklady (Rakesh, 2014). Becerra (2009) spatřuje další příčiny boje mezi stávajícími konkurenty v pomalu rostoucím odvětví, vysokými bariérami spojenými s odchodem z odvětví.
2.2 Analýza vnitřního prostředí
Analýza vnitřního prostředí umožňuje podniku posoudit svůj současný stav, zjistit vlastní slabé a silné stránky (Grasseová et al., 2012). Mallya (2007) pohlíží na silné stránky jako na přednosti, jichž je nutné využít a na slabé stránky pohlíží jako na nedostatky, které je vhodné eliminovat. Analýza vnitřního prostředí přispívá k tvorbě podnikové strategie. Vnitřní prostředí je na rozdíl od vnějšího prostředí firmou ovlivnitelné. Výstupy z analýzy vnějšího prostředí slouží jako vstupy pro SWOT analýzu (Becerra, 2009).
V odborné literatuře lze dohledat množství metod a metodik spojených se strategickou analýzou vnitřního prostředí. Pro účely předkládané bakalářské práce a v návaznosti na stanovený cíl práce a zvolený Pivovar Samson, s.r.o. jsou za účelem dosažení vytyčeného cíle práce zvoleny metodiky: VRIO analýza, analýza hodnotového řetězce, marketingový mix 4P a finanční analýza. Uvedené čtyři analýzy vycházející z odborné literatury dostatečným způsobem obsahují veškeré faktory spojené s vnitřním prostředím podniku a umožňují identifkovat veškeré silné a slabé stránky zvoleného podniku.
2.2.1 VRIO analýza
VRIO analýza představuje analytickou techniku sloužící pro hodnocení zdrojů podniku i konkurentů podniku. VRIO analýza se v praxi využívá pro zhodnocení současné situace podniku, jeho zdrojů a případného konkurenčního potenciálu či potenciálu zlepšení v dané oblasti či pro daný zdroj (Johnson et al., 2011). Výstup analýzy může sloužit např. jako podklad pro rozhodnutí, zda je pro podnik výhodnější určité procesy či služby zajišťovat sám, interně,
18
či zřídit externí zajištění v podobě outsorcingu. Vyvinuta byla jako metodika pro hodnocení zdrojů organizace, které se dělí na (Powalla a Bresser, 2010):
• Finanční zdroje: finanční stabilita, rentabilita
• Lidské zdroje: zaměstnanci, management
• Materiální zdroje: budovy, stroje, výpočetní technika
• Nemateriální zdroje: patenty, software, informační systém, dobré vztahy se stakeholdery
VRIO u každého typu zdroje posuzuje následující otázky (dimenze hodnocení) pro vlastní organizaci i pro konkurenty (Powalla a Bresser, 2010). VRIO představuje akronym z počátečních písmen anglických názvů dimenzí (Johnson et al., 2011):
• Hodnota (value): Jaká je nákladnost zdroje a jak snadné je získat ho na trhu (nákup, nájem, zapůjčení)?
• Vzácnost (rareness): Jak je zdroj vzácný či omezený?
• Napodobitelnost (imitability): Jak složité je zdroj napodobit?
• Organizace (organization): Podporuje stávající uspořádání využitelnost zdroje?
2.2.2 Hodnotový řetězec
Hodnototvorný řetězec definuje přidanou hodnotu, se kterou vstupuje podnikatelský subjekt na trh. V rámci hodnototvorného řetězce jsou činnosti podniku rozděleny do jednotlivých článků, jež vykonávají specifické úkony zacílené na vytváření přidané hodnoty. Hodnototvorný řetězec dělí podnik do strategických celků, přičemž soubory činností v daných celcích na sebe specifickým způsobem navazují (Straková, 2019). Podstata analýzy hodnototvorného řetězce spočívá v porozumění místa vzniku hlavního zdroje konkurenční výhody podniku a způsobu, jakým dané zdroje přispívají podniku jako celku. Pozornost podniků by měla být zaměřena na klíčové kompetence a klíčová oddělení, které odhaluje hodnototvorný řetězec (Friedrichsen, 2013). Porter (2008) hovoří o tom, že v hodnototvorném řetězci vytváří konkurenční výhodu individuální články a tzv. process fit, tedy vhodná návaznost procesů. Dle autora je konkurence schopna napodobit individuální články hodnototvorného řetězce, avšak je velmi obtížní pro konkurenci napodobit návaznost a vzájemnou spolupráci individuálních článků.
2.2.3 Marketingový mix
Marketingový mix je souborem marketingových nástrojů, jež jsou využívány podnikem za účelem dosažení marketingových cílů na cílovém trhu (Kotler, 2001). Obdobným způsobem
19
nahlíží na marketingový mix Armstrong et al. (2016), jež charakterizují marketingový mix jako optimálně kombinovaný soubor nástrojů marketingu, který s přihlédnutím k požadovaným cílům a konkrétní situaci zajistí co největší účinnost. Přikrylová (2019) považuje marketingový mix za souhrn základních marketingových prvků, prostřednictvím kterých podnik dosahuje vlastních stanovených marketingových cílů. Jde o soubor vzájemně propojených proměnných, pomocí kterých může podnik ovlivňovat poptávku po svých produktech.
Odborná literatura vymezuje více koncepcí marketingového mixu. Kotler (2001) pracuje se základní koncepcí 4P popisující produkt, cenu, místo a propagaci. Postupem času byla tato základní koncepce z řad odborníků rozvíjena a rozšiřována o další komponenty až na 7P, kdy k současným čtyřem komponentům byly přidány tři komponenty lidé, materiální prostředí a proces (Armstrong et al., 2016). Za účelem dosažení stanoveného cíle předkládané bakalářské práce je zvolena kratší varianta 4P, jež svým obsahem plně umožňuje obsáhnout veškeré potřebné elementy.
Produkt
Produktem může být cokoliv, co je možné nabízet na trhu za účelem uspokojení potřeb či přání.
Produkt může být hmotného (hmatatelného) i abstraktního (nehmatatelného) charakteru.
Rovněž může být produktem služba (Kotler, 2001). Služby jsou charakteristické tím, že jsou nehmotné, neoddělitelné, pomíjivé, heterogenní a nelze je vlastnit (Armstrong et al., 2016).
Každý produkt je složen ze tří vrstev, tedy jádra, reálného produktu a rozšířeného produktu.
Jádro buduje základní užitek produktu, který podporují reálný a rozšířený produkt (Přikrylová, 2019). Klíčové elementy produktu tvoří kvalita produktu, design, značka a obal. Veškeré produkty prochází životním cyklem o čtyřech fázích: zavedením na trh, fází růstu, zralosti a úpadku (Armstrong et al., 2016).
Cena
Cena tvoří jeden z nejdůležitějších prvků marketingového mixu, jelikož má výrazný vliv na zisk. Taktéž ovlivňuje psychologické reakce a chování zákazníků. Reakce zákazníků ovlivňují předpokládanou kvalitu a hodnotu produktu či služby (Přikrylová, 2019). V praxi je nejčastěji stanovována cena založená na nákladech. Výslednou cenu rovněž ovlivňují mnohé faktory, např. poptávka, konkurence, distribuční síť (Armstrong et al., 2016).
20 Propagace
Propagace je kombinací nástrojů reklamy, podpory prodeje, vztahů s veřejností, osobního prodeje, přímého marketingu (Přikrylová, 2019). V případě propagace lze zvolit ze dvou strategií, strategií tlaku (push-strategie) a tahu (pull-strategie). Cíl propagace může vycházet z různých skupin, např. ze skupin kognitivních a poznávacích cílů, afektivních cílů, konativních a behaviorálních cílů (Armstrong et al., 2016). Propagaci spolutvoří reklama s neosobní formou prezentace produktů. Cílem reklamy může být informování, přesvědčování či připomínání (Přikrylová, 2019). Součástí propagace je rovněž podpora prodeje, public relations i osobní prodej (Kotler, 2001).
Distribuce
Distribuce znamená pohyb z místa vzniku do místa konečné spotřeby. Součástí distribuční sítě jsou výrobci, distributoři a podpůrné organizace. Základní vlastnosti distribuce tvoří procesy fyzické distribuce, změna vlastnických vztahů, dobrovolné či podpůrné činnosti (Armstrong et al., 2016). Distribuce může být realizována přímou (dodání produktu od výrobce ke koncovému spotřebiteli) či nepřímou (využití prostředníků v distribuční cestě) distribuční sítí (Přikrylová, 2019). Kotler (2001) vymezuje tři distribuční cesty: intenzivní distribuci, exkluzivní distribuci a selektivní distribuci.
2.2.4 Finanční analýza
Nedílnou součást strategické analýzy tvoří finanční analýza, jež poskytuje informace o finančním zdraví podniku. Kislingerová (2005) považuje finanční analýzu za klíčovou z hlediska analýzy vnitřního prostředí. Sedláček (2007) nahlíží na finanční analýzu jako na rozbor dat v účetních výkazech, ze kterých se následně vytváří celková podniková strategie.
Pro účely předkládané bakalářské práce je zvolena pouze analýza poměrových ukazatelů (rentability, aktivity, zadluženosti a likvidity) Pivovaru Samson, s.r.o. mezi lety 2016-2020.
Stanovený rozsah práce a cíl práce neumožňují užít další metody spojené s finanční analýzou a vytvořit komplexnější odraz finanční situace zvoleného podniku. Kislingerová (2005) zmiňuje, že analýza poměrových ukazatelů je jednou z nejčastěji užívaných metod pro hodnocení finančního zdraví podniku a uceleným způsobem poskytuje dostatečné množství relevantních informací o finanční situaci podniku.
21 Ukazatelé rentability
Sedláček (2007) definuje rentabilitu (výnosnost) jako schopnost zhodnotit vložené finanční prostředky neboli schopnost vytvořit zisk z investovaných finančních prostředků vložených do podniku. Odborná literatura neuvádí obecně přijatelné hodnoty rentability, předpokladem finančního zdraví je trvalý růst ukazatelů rentability v určitém časovém období. Kislingerová (2005) zmiňuje ukazatele rentability ROA, ROE, ROS.
Rentabilita vlastního kapitálu (ROA) poskytuje informace o tom, jak velký zisk podnik vytváří z každé investované koruny (Sedláček, 2007). Dle Růčkové (2011) získaný údaj důležitý pro majitele podniku a investory z důvodů, že ROA je ukazatelem výše efektivnosti hospodaření s majetkem. Výpočet ROA je následující:
𝐑𝐎𝐀 = 𝐳𝐢𝐬𝐤 𝐜𝐞𝐥𝐤𝐨𝐯á 𝐚𝐤𝐭𝐢𝐯𝐚
Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) vyjadřuje úroveň výnosnosti vlastního kapitálu a míru efektivity tvorby zdrojů vlastníků ze strany manažerů (Sedláček, 2007). Výsledné hodnoty ROE zajímají především vlastníky a investory očekávající hodnoty ROE vyšší než hodnoty úroků, jež by čerpali v případě alternativní formy financování (Růčková, 2011). Výpočet ROE je následující:
𝐑𝐎𝐄 = 𝐳𝐢𝐬𝐤 𝐯𝐥𝐚𝐬𝐭𝐧í 𝐤𝐚𝐩𝐢𝐭á𝐥
Rentabilita tržeb (ROS) je vyjádřením množství korun, které jsou vytvořeny z jedné koruny tržeb. V případě špatné úrovně rentability tržeb dochází ke špatným hodnotám i u ostatních ukazatelů rentability (Sedláček, 2007). Výpočet ROS je následující:
𝐑𝐎𝐒 = 𝐳𝐢𝐬𝐤 𝐭𝐫ž𝐛𝐲
Ukazatelé likvidity
Likvidita je vyjádřením schopnosti podniku přeměny majetku v co nejkratším časovém období na peněžní hotovost. Likvidita je souhrn aktiv, které lze využít ke splácení závazků podniku s co nejnižší ztrátou hodnoty (Kislingerová, 2005). Schopnost podniku splácet své závazky hodnotí ukazatelé likvidity. V odborné literatuře se lze setkat s pojmy běžná, pohotová a okamžitá likvidita (Růčková, 2011).
Okamžitá likvidita hodnotí schopnost podniku hradit vlastní krátkodobé závazky v daný okamžik. Doporučené hodnoty stanovuje odborná literatura v rozmezí od 0,2 do 0,4 (Sedláček, 2007). Každý podnik by měl mít na svém bankovním účtu dostatečnou výši finančních
22
prostředků, pomocí kterých může uhradit okamžitě splatné závazky (Kislingerová, 2005).
Výpočet okamžité likvidity je následující:
𝐨𝐤𝐚𝐦ž𝐢𝐭á 𝐥𝐢𝐤𝐯𝐢𝐝𝐢𝐭𝐚 =𝐩𝐨𝐡𝐨𝐭𝐨𝐯𝐨𝐬𝐭𝐧í 𝐩𝐥𝐚𝐭𝐞𝐛𝐧í 𝐩𝐫𝐨𝐬𝐭ř𝐞𝐝𝐤𝐲 𝐤𝐫á𝐭𝐤𝐨𝐝𝐨𝐛é 𝐳á𝐯𝐚𝐳𝐤𝐲
Druhým stupněm likvidity je pohotová likvidita zahrnující v čitateli i méně likvidní aktiva, a tak se jedná o méně přesný nástroj vyjadřující schopnost podniku naplňovat vlastní krátkodobé závazky (Sedláček, 2007). Kislingerová (2005) uvádí doporučené hodnoty pohotové likvidity mezi 1,0 a 1,5, přičemž hodnota 1,0 vyjadřuje schopnost podniku uhradit veškeré závazky bez nutnosti prodeje části svých zásob. Růst hodnoty pohotové likvidity vyjadřuje skutečnost, že podnik disponuje větším množstvím aktiv formou pohotových prostředků (Růčková, 2011).
Výpočet pohotové likvidity je následující:
𝐩𝐨𝐡𝐨𝐭𝐨𝐯á 𝐥𝐢𝐤𝐯𝐢𝐝𝐢𝐭𝐚 = 𝐨𝐛ěž𝐧á 𝐚𝐤𝐭𝐢𝐯𝐚 − 𝐳á𝐬𝐨𝐛𝐲 𝐤𝐫á𝐭𝐤𝐨𝐝𝐨𝐛é 𝐳á𝐯𝐚𝐳𝐤𝐲
Třetí stupeň likvidity je vyjádřen běžnou likviditou, jež uvádí násobek převýšení oběžných aktiv nad krátkodobými závazky (Sedláček, 2007). Výsledek běžné likvidity vyjadřuje, kolikrát byly uspokojeni věřitelé, poté co došlo k přeměně veškerých oběžných aktiv na peníze (Kislingerová, 2005). Růčková (2011) hovoří o doporučených hodnotách v rozpětí 1,8 a 2,5.
Výpočet běžné likvidity je následující:
𝐛ěž𝐧á 𝐥𝐢𝐤𝐯𝐢𝐝𝐢𝐭𝐚 = 𝐨𝐛ěž𝐧á 𝐥𝐢𝐤𝐯𝐢𝐝𝐢𝐭𝐚 𝐤𝐫á𝐭𝐤𝐨𝐝𝐨𝐛é 𝐳á𝐯𝐚𝐳𝐤𝐲 Ukazatelé aktivity
Ukazatelé aktivity ukazují, do jaké míry je podnik schopen hospodárně využívat aktiva neboli majetek. Informují podnik o možných přebytečných kapacitách, jež lze nadále využívat aktivním způsobem. Taktéž informují o možném nedostatku aktiv, přičemž nedostatek aktiv může být příčinou budoucí neschopnosti realizovat tržní příležitosti (Růčková, 2011).
Ukazatelé aktivity vycházejí z provozního cyklu podniku a vždy poměřují tržby s určitou položkou aktiv. Cílem podniku je produkce co nejvyšších příjmů s využitím co nejnižší míry aktiv (Kislingerová, 2005). Finální hodnoty jsou vyjádřeny počtem obrátek za daný časový interval, případně počtem dní na jeden obrat určité položky. Odborná literatura zmiňuj v souvislosti s ukazateli aktivity obrat aktiv, obrat dlouhodobého majetku, dobu splatnosti pohledávek a sobu splatnosti krátkodobých závazků (Sedláček, 2007).
Obrat aktiv vyjadřuje míru efektivnosti využívání celkových aktiv. Doporučená hodnota je v odborné literatuře stanovena číslem 1. Hodnoty vyšší než 1 jsou vyjádřením dobré práce
23
s aktivy a hodnoty nižší než 1 vyjadřují neefektivní rozložení a práci s aktivy (Sedláček, 2007).
Výpočet obratu aktiv je:
𝐨𝐛𝐫𝐚𝐭 𝐚𝐤𝐭𝐢𝐯 = 𝐭𝐫ž𝐛𝐲 𝐚𝐤𝐭𝐢𝐯𝐚
Obrat dlouhodobého majetku napomáhá rozhodnutí o pořízení či nepořízení dalšího majetku (Kislingerová, 2005). Podniky zpravidla zvyšují efektivitu výrobních kapacit a omezují investice v situaci, kdy hodnota dlouhodobého majetku je nižší než hodnota průměru v daném oboru (Růčková, 2011). Výpočet obratu dlouhodobého majetku je:
𝐨𝐛𝐫𝐚𝐭 𝐝𝐥𝐨𝐮𝐡𝐨𝐝𝐨𝐛é𝐡𝐨 𝐦𝐚𝐣𝐞𝐭𝐤𝐮 = 𝐭𝐫ž𝐛𝐲
𝐝𝐥𝐨𝐮𝐡𝐨𝐝𝐨𝐛ý 𝐦𝐚𝐣𝐞𝐭𝐞𝐤
Obrat zásob vyjadřuje počet obratu konečného stavu zásob v ročních tržbách, přičemž spjat je s dobou obratu zásob (Sedláček, 2007). Kratší doba obratu zásob značí vyšší počet obrátek a lepší míru hospodaření se zásobami (Růčková, 2011). Výpočet obratu zásob je:
𝐨𝐛𝐫𝐚𝐭 𝐳á𝐬𝐨𝐛 = 𝐭𝐫ž𝐛𝐲 𝐳á𝐬𝐨𝐛𝐲
Období mezi začátkem prodeje zboží na faktury do doby obdržení platby na účet podniku nese označení jako doba splatnosti pohledávek (Sedláček, 2007). Časová prodleva způsobená dobou splatnosti pohledávek způsobuje podniku finanční ztráty, a tak je cílem podniku snížit tuto dobu na minimum (Kislingerová, 2005). Výpočet doby splatnosti pohledávek je:
𝐝𝐨𝐛𝐚 𝐬𝐩𝐥𝐚𝐭𝐧𝐨𝐬𝐭𝐢 𝐩𝐨𝐡𝐥𝐞𝐝á𝐯𝐞𝐤 = 𝐤𝐫á𝐭𝐤𝐨𝐝𝐨𝐛é 𝐩𝐨𝐡𝐥𝐞𝐝á𝐯𝐤𝐲 × 𝟑𝟔𝟎 𝐭𝐫ž𝐛𝐲
Doba splatnosti krátkodobých závazků vyjadřuje rychlost splácení závazků ze strany podniku (Sedláček, 2007). Výslednou hodnotu doby splatnosti krátkodobých závazků sledují zejména věřitelé, jelikož daná hodnota poskytuje informace o platební morálce podniku (Kislingerová, 2005). Výpočet doby splatnosti krátkodobých závazků je:
𝐝𝐨𝐛𝐚 𝐬𝐩𝐥𝐚𝐭𝐧𝐨𝐬𝐭𝐢 𝐳á𝐯𝐚𝐳𝐤ů =𝐤𝐫á𝐭𝐤𝐨𝐝𝐨𝐛é 𝐳á𝐯𝐚𝐳𝐤𝐲 × 𝟑𝟔𝟎 𝐭𝐫ž𝐛𝐲
Ukazatelé zadluženosti
Ukazatelé zadluženosti vyjadřují poměr mezi cizími a vlastními zdroji, pomocí nichž dochází k financování podniku. Součástí ukazatelů zadluženosti jsou položky pasiv a celková bilanční suma (Sedláček, 2007). Určitá míra zadlužení podniku je vždy vítána, jelikož umožňuje dosáhnout lepší rentability a navýšit tržní hodnotu podniku, protože cizí kapitál je ve srovnání s vlastním kapitálem levnější. Růst cizího kapitálu má za následek růst míry nestability a rizika, jež je nutné analyzovat a podstoupit (Kislingerová, 2005). Pokud jsou úroky cizího kapitálu
24
nižší než rentabilita celkového kapitálu. V odborné literatuře lze v návaznosti na ukazatele zadluženosti dohledat ukazatelé celkové zadluženosti, míry zadluženosti a finanční páky (Růčková, 2011).
Hodnoty celkové zadluženosti jsou v odborné literatuře doporučeny v rozmezí 30 % až 60 % z celkových aktiv (Sedláček, 2007). Výsledná hodnota celkové zadluženosti by se měla odvíjet od příslušného odvětví i platební schopnosti daného podniku (Růčková, 2011). Výpočet ukazatele celkové zadluženosti je:
𝐜𝐞𝐥𝐤𝐨𝐯á 𝐳𝐚𝐝𝐥𝐮ž𝐞𝐧𝐨𝐬𝐭 = 𝐜𝐢𝐳í 𝐳𝐝𝐫𝐨𝐣𝐞 𝐚𝐤𝐭𝐢𝐯𝐚
Pomocí míry zadluženosti lze v delším časovém horizontu je možné sledovat trendovost míry zadluženosti či rizikovosti plynoucí pro věřitele (Sedláček, 2007). Výslednou hodnotu zadluženosti se zaobírají např. bankovní instituce v situaci, kdy analyzují solventnost daného podniku a rozhodují se o poskytnutí či neposkytnutí úvěru podniku (Kislingerová, 2005).
Výpočet míry zadluženosti je:
𝐦í𝐫𝐚 𝐳𝐚𝐝𝐥𝐮ž𝐞𝐧𝐨𝐬𝐭𝐢 = 𝐜𝐢𝐳í 𝐳𝐝𝐫𝐨𝐣𝐞 𝐯𝐥𝐚𝐬𝐭𝐧í 𝐤𝐚𝐩𝐢𝐭á𝐥
Finanční páku podniky užívají při pyramidovém rozkladu. Jedná se o vyjádření celkových aktiva vlastního kapitálu (Sedláček, 2007). Finanční páka je převrácená hodnota koeficientu samofinancování. Výši finanční páky ukazují výše cizích zdrojů financování a výše zadluženosti podniku (Růčková, 2011). Výpočet finanční páky je:
𝐟𝐢𝐧𝐚𝐧č𝐧í 𝐩á𝐤𝐚 = 𝐚𝐤𝐭𝐢𝐯𝐚 𝐯𝐥𝐚𝐬𝐭𝐧í 𝐤𝐚𝐩𝐢𝐭á𝐥
2.3 SWOT analýza
SWOT analýza je nástroj umožňující provedení systematické analýzy vlivných faktorů z hlediska strategického postavení podniku (Leiber et al., 2018). Dle Valentin (2001) dochází k neustále konfrontaci silných a slabých stránek s příležitostmi a hrozbami. Suh (2014) zmiňuje schopnost SWOT analýzy vyhodnotit fungování organizace, vyhledat nové příležitosti a identifikovat problémové oblasti. Silné a slabé stránky jsou výsledkem analýzy vnitřního prostředí a finanční analýzy, příležitosti a hrozby jsou výsledkem analýzy vnějšího prostředí (Becerra, 2009).
Zpravidla se SWOT analýza znázorňuje ve formě matice či tabulky, přičemž výstupem jsou čtyři možná navržená strategická řešení. Nutno podotknout, že podnik má možnost volby
25
a uplatnění pouze jedné strategické varianty (Leiber et al., 2018). SWOT analýza generuje následující čtyři varianty strategií (Becerra, 2009):
• SO strategie: využití silných stránek ve prospěch příležitostí
• WO strategie: využití příležitostí za účelem minimalizace slabých stránek
• ST strategie: využití silných stránek za účelem odvrácení hrozeb
• WT strategie: úsilí o snížení hrozeb ve vztahu ke slabým stránkám
3 Metodika výzkumu
Předmětem metodická části práce je stanovení cíle předkládané bakalářské práce a výzkumných otázek v návaznosti na stanovený cíl práce. Součástí metodiky je popis sběru, analýzy a interpretace empirických dat. Zmíněn je vzorek respondentů, časové hledisko výzkumu a limity spojené s výzkumem.
3.1 Cíl práce a výzkumné otázky
Cílem práce je realizovat komplexní strategickou a finanční analýzu společnosti Pivovar Samson s.r.o. Na základě výsledků strategické analýzy je provedena SWOT analýza, jejímž výstupem jsou navržené a diskutované strategie. Na základě provedených analýz je realizována diskuse a jsou navržena adekvátní manažerská doporučení za účelem efektivnější tvorby podnikové strategie. Přínos práce spočívá v zjištění současného postavení pomocí strategické analýzy, ve zjištění finanční situace společnosti v pěti letém časovém horizontu a navržení strategických opatření.
V návaznosti na stanovený cíl práce dochází ke stanovení tří výzkumných otázek (VO), jež mají za úkol podpořit úspěšné dosažení cíle. Cílem autora je na výzkumné otázky odpovědět prostřednictvím výsledků strategické analýzy zvolené organizace a dané závěry komparovat s odbornou literaturou uvedenou v rešeršní části práce.
VO 1: Jak vyřešit současné finanční problémy společnosti Pivovar Samson s.r.o.?
Odpověď na otázku bude autor hledat v analýze vnějšího i vnitřního prostředí a ve finanční analýze. Klíčové bude zanalyzovat a využít potenciální příležitosti z vnějšího okolí a zároveň analyzovat silné stránky za účelem využití v boji s nepříznivou situací. Výsledky finanční analýzy napoví, jaký je současný finanční stav pivovaru a nastíní oblasti, ve kterých je nezbytné se zlepšit.
26
VO 2: Jak se co nejlépe vypořádat s koronavirovou krizí?
Analýza vnějšího i vnitřního prostředí podpořená finanční analýzou poskytnou relevantní informace pro řešení položené otázky. Klíčové bude opět vyhledat a posílit silné stránky a příležitosti a zároveň eliminovat slabiny a hrozby. Marketingový mix provedený dle metodiky Kotler a Keller (2007) jako součást analýzy vnitřního prostředí by měl poskytnout informace o marketingových možnostech týkající se preferencí zákazníků, způsobů oslovení nových zákazníků, přesvědčení zákazníků ke koupi aj.
VO 3: Jaká strategická opatření by společnost Pivovar Samson s.r.o. měla provést?
Odpověď na položenou otázku opět bude vycházet z důkladné analýzy vnějšího i vnitřního prostředí a finanční analýzy. Výsledná strategie vedoucí k nápravě musí vycházet z „tvrdých“
dat získaných z finanční analýzy. Nutné je taktéž zohlednit výsledky vnitřní a vnější analýzy.
SWOT matice poslouží ke konfrontaci výsledků vnější a vnitřní analýzy a k zisku informací, jež mohou přispět ke zlepšení firmy.
3.2 Výzkumná metoda a způsob sběru empirických dat
Výzkum lze provést kvantitativní nebo kvalitativní formou, případně kombinací obou přístupů (Goddard a Melville, 2004). Kvantitativní výzkum umožňuje zobecnění výsledků na celou populaci prostřednictvím práce s větším výzkumným vzorkem. Naopak kvalitativní výzkum umožňuje získání většího pochopení a podrobnějšího náhledu do problematiky (Saunders et al., 2015).
V praxi se nejčastěji užívá kvalitativní metodologie, která je svým přístupem vhodná k budování teorie (Kothari, 2004). Kvalitativní přístup umožňuje vytvořit bohatší teoretickou základnu, umožňuje flexibilnější přístup ke zkoumanému tématu a efektivnější zacílení výzkumu (Ketchen a Bergh, 2006). Výsledky nelze zobecňovat a aplikovat na širší prostředí, jelikož se jedná o soubor subjektivních dojmů (Kothari, 2004). Naopak kvalitativní výzkum umožňuje detailní, hloubkový popis zkoumaných oblastí, které zohledňují situaci a kontext, umožňuje pochopit a vysvětlit zkoumanou realitu a zajistit sdílené pochopení otázek (Saunders et al, 2015). Hlavní výhodou kvalitativního výzkumu je dosažení společného porozumění mezi výzkumníkem a respondentem (Chawla a Sodhi, 2011). Vzájemné porozumění představuje jedinou možnost zisku validních dat (Saunders et al., 2015).
Za účelem zpracování praktické části bakalářské práce je proveden sběr primárních empirických dat kvantitativní formou. Kvantitativní sběr empirických dat je realizován formou dotazníkového šetření. Sběr primárních empirických dat je realizován online formou
27
prostřednictvím Google Formuláře, ve kterém je vytvořen online dotazník. Online dotazník je následně sdílen přes sociální sítě Facebook a Instagram. Sběr primárních empirických dat formou dotazníkového šetření byl realizován od 5. února do 10. února 2021.
Názory na minimální počet respondentů dotazníkového šetření se v odborné literatuře různí.
Mackey a Gass (2015) považují za minimální vzorek respondentů dotazníkového šetření, jež lez považovat za validní, sto respondentů. Předpokladem výzkumníka je oslovení osob starších 18 let, jež konzumují pivo. Realizace dotazníkového šetření proběhne náhodným výběrem, jediná podmínka je, aby byl vzorek respondentů starší 18 let. Autor se zajímá o pohlaví respondentů, věkové skupiny jsou rozděleny do intervalů po 10 letech, zabývá se, jak často respondenti pijí pivo, jaké mají rádi druhy piva (světlé, tmavé, ovocné, aj.), zda jsou ochotni si připlatit za kvalitu, jaký preferují druh piva (sudové, lahvové, plechovkové), zda jsou ochotni nějakou formou podpořit pivovar Samson, s.r.o. a jaká forma je pro ně přijatelná (autor poskytne na výběr určité formy podpory, např. poukázky, akcie pivovaru aj.). Cílem dotazníkového šetření bude zmonitorovat vnější prostředí, získat informace o zákaznících, jejich přáních a potřebách. Z těchto informací si autor slibuje zisk příležitostí, ze kterých může pivovar profitovat. Z tohoto důvodu je realizován náhodný výběr respondentů od 18. let.
Dále autor využívá sekundární empirická data veřejně dostupná na webových stránkách organizace a na portálu justice.cz. Jedná se zejména o veřejně publikované výroční zprávy a účetní výkazy, tzn. rozvahu a výkaz zisku a ztrát. U účetních výkazů autor práce provádí základní finanční analýzu poměrových ukazatelů zvolené organizace mezi lety 2016 až 2020.
3.3 Výzkumný vzorek a způsob zpracování dat
Výzkumným vzorkem respondentů výzkumu jsou všichni lidé starší 18 let, jelikož se jedná o alkoholický nápoj, který je dle zákona možné konzumovat od 18 let. Autorovi bakalářské práce se podařilo získat celkem 118 validních odpovědí respondentů výzkumu. Uvedený počet respondentů lze dle Mackey a Gass (2015) považovat za validní. Z celkového počtu 118 respondentů se dotazníkového šetření zúčastnilo 83 mužů a 35 žen.
V rámci dotazníkového šetření, se z důvodů zabezpečení reprezentativnosti výzkumného vzorku, se autor nejdříve dotazoval cílových respondentů výzkumu na jejich věk, aby získal základní přehled o věkových skupinách respondentů, tedy konzumentů piva. V níže přiloženém grafu 1 jsou graficky znázorněny věkové intervaly respondentů výzkumu.
28
Graf 1: Počty respondentů výzkumu v jednotlivých věkových kategoriích
Zdroj: Vlastní zpracování na základě výsledků dotazníkového šetření
Z výše přiloženého grafu číslo 1 lze vyčíst počty respondentů výzkumu v jednotlivých věkových kategoriích. Věkové kategorii byly nastaveny v 10letých časových intervalech, přičemž nejnižší věková hranice byla stanovena na hodnotu 18 let, jelikož pivo je alkoholický nápoj, který lze dle zákonné legislativy konzumovat od 18 let věku. Pivovar Samson sice vaří i nealkoholické pivo Pito, nicméně jeho spotřeba tvoří jen malý zlomek celkové produkce, a tak je primárně pozornost zaměřena na piva alkoholická. Na položenou otázku z grafu 1 odpovědělo celkem 118 respondentů výzkumu, přičemž největší vzorek respondentů byl zastoupen ve věkové kategorii mezi lety 38 až 47 let. Nejstarší respondent byl ve věkové kategorii 78 až 87 let.
Nasbíraná primární empirická data pomocí dotazníkového šetření byla vyhodnocena prostřednictvím programu Microsoft Office Excel. Autor bakalářské práce nasbíraná primární empirická data nahrál do uvedeného programu a posléze vytvořil ilustrativní grafy výsledných hodnot, které jsou součástí předkládané bakalářské práce.
3.4 Limity výzkumu
V průběhu zpracování bakalářské práce je autor práce omezen řadou limitujících faktorů, mezi které lze zařadit stanovený rozsah práce, omezený čas autora práce, omezená dostupnost empirických dat, omezená možnost realizace dotazníkového šetření formou osobního kontaktu vlivem restriktivních opatření souvisejících s pandemií COVID-19.
19
23
35
21
15
4
1 0
0 5 10 15 20 25 30 35 40
18-27 28-37 38-47 48-57 58-67 68-77 78-87 88-97
Počet respondentů
Věkové kategorie
29
PRAKTICKÁ ČÁST
Obsahem praktické části je strategická analýza zvoleného pivovaru Samson, s.r.o., která je realizována na základě studia odborné literatury a metodiky uvedené v praktické části práce.
Úvod praktické části je věnován kapitole zabývající se stručnou charakteristikou pivovaru Samson, s.r.o. a vymezením vize a mise zvoleného podniku. Posléze je realizována strategické analýza obsahově shodná s metodikou uvedenou v teoretické části práce, tzn. analýza vnějšího a vnitřního prostředí a SWOT analýza. Následuje diskuse výsledků a rozbor výsledků získaných prostřednictvím dotazníkového šetření cílových respondentů výzkumu. V návaznosti na získané výsledky výzkumu je navržen soubor manažerských doporučení, které mají za úkol zlepšit současnou úroveň strategického řízení pivovaru Samson, s.r.o. V závěru práce jsou shrnuty nejdůležitější poznatky a přínosy vycházející z výzkumu.
4 Charakteristika pivovaru Samson, s.r.o.
Pivovar Samson je nejstarším pivovarem v Českých Budějovicích. Byl založen ještě před světoznámým Budějovickým Budvarem, konkrétně v roce 1795. Od té doby si však prošel mnohými organizačními i právními změnami, dnes jej známe jako Pivovar Samson s.r.o., společnost vlastněnou britským holdingem AB INBEV AMERICA HOLDINGS, LTD.
Samson byl založen původně jako Budějovický měšťanský pivovar, což je velice silné jméno, neboť pivo se v Českých Budějovicích vařilo v podstatě odjakživa (přesněji od roku 1265, kdy bylo město založeno) a dodnes jsou „pivní metropolí“. V roce 1948 se pivovaru nevyhnulo vyvlastnění státem, kdy byl pivovar pod jménem První českobudějovický pivovar začleněn do národního podniku Jihočeské pivovary. Jméno pivovaru však bylo v roce 1960 změněno na Pivovar Samson, a to podle kašny na budějovickém náměstí, které se rovněž říká Samson. Po revoluci byl pivovar znovu přejmenován na První budějovický pivovar Samson.
V roce 1992 se pivovar stal součástí akciové společnosti Jihočeské pivovary České Budějovice, a. s., kdy i samotný Samson měl právní formu akciové společnosti. V roce 2011 začalo období výrazných organizačních změn, kdy došlo nejprve k rozštěpení původní společnosti Budějovický měšťanský pivovar, a.s. na dvě akciové společnosti, a to Budějovický měšťanský pivovar, a.s. a Pivovar Samson, a. s. Obě společnosti fungovaly zcela samostatně, Měšťanský pivovar koupila společnost Anheuser-Busch Companies, Inc. U Pivovaru Samson došlo v loňském roce ke změně právní formy z akciové společnosti na společnost s ručením omezeným.
30 Tabulka 1: Charakteristika pivovaru Samson, s.r.o.
Datum vzniku a zápisu do obchodního rejstříku
31. prosince 2013
Obchodní firma Pivovar Samson, s. r. o.
Sídlo Lidická tř. 458/51, České Budějovice 7, 370
01 České Budějovice
Identifikační číslo 02495520
Právní forma Společnost s ručením omezeným
Předmět podnikání Pivovarnictví a sladovnictví
Základní kapitál 2.000.000, - Kč
Obrat 125.877.000, - Kč
Výsledek hospodaření - 72.169.000, - Kč
Celková aktiva 463.652.000, - Kč
Vlastní kapitál 319.162.000, - Kč
Majitel AB INBEV AMERICA HOLDINGS
LIMITED Zdroj: Vlastní zpracování za základě portálu justice.cz (2021)
Z analýzy veřejně dostupné výroční zprávy bylo zjištěno, že zvolený pivovar Samson, s.r.o. má stanovenou misi i vizi. Mise vyjadřuje důvod existence zvoleného pivovaru a vize vyjadřuje budoucí plány. Následné strategie by měli vycházet ze stanovené mise a vize a usilovat o naplnění mise a vize.
4.1 Vize pivovaru Samson, s.r.o.
Do vize pivovaru se promítá zejména jeho současná finanční situace, kdy se pivovar Samson s.r.o. usiluje vzhledem k záporným výsledkům hospodaření uspokojovat veškeré pohledávky způsobem, aby již nebyl v úpadku a dostal se do kladných ekonomických hodnot. Vize pivovaru Samson, s.r.o. na rok 2020 byla výstav 88 tisíc hektolitrů piva, z čehož měly pivovaru plynout tržby ve výši 97,3 milionu korun. Vize pivovaru Samson, s.r.o. dále je pokračovat v dlouhodobé modernizaci technologií výroby piva, restrukturalizaci organizační struktury a zlepšování hospodářského výsledku.
4.2 Poslání (mise) pivovaru Samson, s.r.o.
Posláním pivovaru Samson, s.r.o. je v rámci tradice nejstaršího pivovaru v Českých Budějovicích vařit také nejlepší pivo, poskytovat svým klientům nezapomenutelný zážitek a nezaměnitelnou chuť piva.
31
5 Analýza vnějšího prostředí
Vnější prostředí se skládá ze vzdálenějšího makrookolí a bližšího mikrookolí podniku. Z obou okolí plynou pivovaru Samson, s.r.o. příležitosti i hrozby, které nemůže ovlivnit, ale může se na ně připravit a využívat je ve svůj prospěch. Obsahem kapitoly je realizace analýzy vnějšího prostředí pivovaru Samson, s.r.o., přičemž analyzovány jsou nejvýznamnější příležitosti a hrozby plynoucí z vnějšího okolí a ovlivňující zvolený pivovar. Výstupy z analýzy vnějšího prostředí jsou užity jako vstupy ve SWOT matici. Na základě studia odborné literatury je zvolena pro analýzu makrookolí PEST analýzy a pro analýzu mikrookolí Porterův model hybných sil. Metodika tvorby obou analýzy je uvedena v teoretické části práce v kapitolách číslo 2.1.1 a 2.1.2.
5.1 Analýza makrookolí
Tyll (2014) považuje za nejvhodnější metodiku analýzy makrookolí PEST analýzu, jež zkoumá příležitosti a hrozby ze čtyřech možných faktorů. Jedná se o komplexní metodiku umožňující pomocí šíře rozsahu uvedené metodiky identifikovat veškeré příležitosti a hrozby plynoucí z makrookolí podniku. PEST analýza zkoumá makrookolí podniku z hlediska politicko- legislativních, ekonomických, sociokulturních a technologických faktorů (Becerra, 2009).
5.1.1 Politicko-legislativní faktory
V oblasti politicko-legislativních faktorů má pivovar výraznou zkušenost s dopady politické stability, která mu v minulosti přinesla výrazné organizační změny.
Z pohledu současné situace však nemá na činnost pivovaru vliv mezinárodní politika České republiky, kdy Česká republika je členskou zemí v několika mezinárodních organizacích, jelikož pivovar Samson nerealizuje významnou ekonomickou aktivitu za hranicemi našeho státu.
Druhým politicko-legislativním faktorem by mohla být současná politická situace v České republice, kdy vládu tvoří koalice politických stran ANO a ČSSD. Vzhledem k tomu, že nelze racionálně očekávat změnu politického systému můžeme důvodně předpokládat, že z tohoto směru nedojde k likvidačním aktivitám, jako bylo například státní vyvlastňování soukromých podniků po druhé světové válce. Potenciálně problematické tak mohou být legislativní změny na úseku daňové politiky státu. Proti vládní koalici stojí hlasitá opozice tvořená menšími politickými stranami, která je vyhraněná vůči některým dosavadním postupům vlády a dochází zde k politickým střetům, které mohou mít význam i na legislativní proces. Tyto problémy
