Hlavní práce3476_xkuna02.pdf, 349.2 kB Stáhnout

(1)

OBSAH

Úvod ...2

1. Charakteristika problematiky...2

1.1. P edm t a cíle práce ...2

1.2. Formulace pracovních hypotéz...3

1.3. Metodika šet ení ...5

1.3.1. Studium a analýza literárních pramen ...5

1.3.2. Studium a analýza podnikové dokumentace ...5

1.3.3. Dotazníkové šet ení...5

2. Teoretická východiska zkoumání pracovní spokojenosti...7

2.1. Vymezení základních pojm z oblasti motivace a stimulace...7

2.1.1. Motivace a výkon...10

2.1.2. Motiva ní profil ...11

2.1.3. Motivace k práci ...12

2.2. Pracovní spokojenost ...13

2.2.1. Charakteristika vybraných faktor pracovní spokojenosti...14

3. Charakteristika podniku ...18

3.1. Základní údaje o firm a její historii...18

3.2. Výrobní program firmy, zákazníci, dodavatelé ...19

3.3. Zam stnanci firmy ...20

3.4. Sou asná situace a perspektiva firmy ...22

3.4.1. Expanze firmy v roce 2005...22

3.4.2. Cíle a plány firmy ...22

4. Vyhodnocení výsledk empirického šet ení ...24

4.1. Popis souboru respondent ...24

4.2. Analýza výsledk šet ení ...27

4.3. Shrnutí a záv ry ...54

4.4. Ov ení hypotéz...56

5. Návrhy na opat ení...58

5.1. Komunikace top managementu se st edním managementem, nad ízených s pod ízenými ...58

5.2. Pracovní podmínky ...60

5.3. Stres...61

5.4. Prémiový systém...62

5.5. Organizace práce ...63

5.7. Formy morálního ocen ní ...64

Záv r ...65

Seznam literatury ...66

(2)

Úvod

Spokojenost pracovník je jedním z klí ových faktor , který m že ve svém d sledku ovlivnit celkovou úsp šnost podniku. Když jsou pracovníci ve své práci spokojeni a nevykonávají ji jen z nutnosti, jakou je zabezpe ení pen z pro svou obživu, p ispívá to k napln ní jejich života. V práci lov k stráví více jak t etinu svého aktivního života a to je již dostate ný d vod pro by se vedení podniku m lo zajímat o to, aby podmínky, za nichž svou práci vykonávají, byly co nejp íjemn jší.

Ješt p ed n kolika lety nebyla v našich podnicích lidskému faktoru v nována p ílišná pozornost. Tehdejší manaže i považovali za základ úsp šnosti firmy p edevším její technickou vybavenost. Pracovník byl chápán jako n kdo, kdo m že být rád, že práci má a jeho pot ebám nebyla v nována žádná pozornost. Jediným tehdejším motiva ním faktorem byla výše mzdy.

V sou asné dob existuje již mnoho firem, které si významy pojm motivace a stimulace pracovník pln uv domují. V nují vytvá ení efektivních stimula ních program spoustu asu a to se jim vrací v podob jejich dlouhodobé úsp šnosti. Co m že být pro firmu lepší než spokojený pracovník, který dýchá za podnik, v n mž pracuje, protože mu umož uje získávat pocit napln ní z dob e vykonané práce, nebo nešet í sl vka chvály. Podnik, který mu je schopen vytvo it takové pracovní podmínky, že se do práce t ší a je hrdý na to, že je sou ástí tak dobrého pracovního týmu.

1. Charakteristika problematiky

1.1. P edm t a cíle práce

Ve své diplomové práci se budu zabývat sociáln psychologickou oblastí ízení firmy.

edm tem práce bude komplexní analýza jednotlivých faktor , které p sobí na spokojenost zam stnanc firmy LINDE POHONY s.r.o. Hodnotit budu nap . spokojenost s obsahem práce, s pracovní dobou, zda firma poskytuje zam stnanc m možnost profesního r stu i zda mají zam stnanci možnost samostatného rozhodování atd.

(3)

Diplomová práce bude rozd lena do n kolika ástí, které budou logicky navazovat.

Nejprve provedu teoretický rozbor problematiky pracovní spokojenosti, motivace a stimulace pracovník . Následovat bude ást empirická, v níž uskute ním konkrétní šet ení jednotlivých faktor ovliv ujících pracovní spokojenost ve vybraném podniku. Výsledky z t chto šet ení pak zpracuji a použiji jako podklad pro návrhy jednotlivých doporu ení, jejichž p ijetí a uplatn ní ze strany podniku by mohlo vést ke zlepšení situace v dané oblasti.

Cílem mé práce tedy bude získat p edstavu o úrovni pracovní spokojenosti na základ výzkumu v daném podniku a to na základ zjišt ní stavu jednotlivých faktor , které mají na pracovní spokojenost podstatný vliv. Tato zjišt ní pak použiji jako podklad pro vyhotovení zprávy, která bude obsahovat rady a doporu ení, jak postupovat v p ípad , že ur ité oblasti jsou zcela i z podstatné ásti zdrojem pracovní nespokojenosti lidí.

Pro p ehlednost nyní uvedu jednotlivé oblasti, které budou p edm tem šet ení a které se na základ zjišt ných údaj pokusím optimalizovat:

Nápl práce Pracovní doba Výše mzdy

Poskytované zam stnanecké výhody Možnost profesního r stu

Možnost samostatného rozhodování a vztah k p ebírání odpov dnosti Úrove identifikace pracovník s firmou

Pracovní prost edí

Technické a hygienické vybavení na pracovišti, mikroklimatické podmínky Vztahy mezi spolupracovníky a vztahy k nad ízenému

1.2. Formulace pracovních hypotéz

Sou ástí sociálního a sociáln psychologického výzkumu je formulace hypotéz. Hypotéza je pojímána jako v decké tvrzení, které vychází z n jaké v decky ucelené koncepce a obsahuje a už explicitn , nebo implicitn vyjád ené nové poznání. Není nutné dokázat za každou cenu platnost stanovených hypotéz. I nepotvrzená hypotéza p ispívá poznání.

(4)

„Hypotézy nestojí osamocen jako jednotlivá tvrzení, ale jsou logicky propojeny v jednotném konceptu zkoumané skute nosti“ (Surynek, Komárková, Kašparová – 2001, str. 52).

Pro výzkum pracovní spokojenosti pracovník LINDE POHONY s.r.o. je možné vymezit následující pracovní hypotézy:

Hypotéza . 1

Pracovníci budou se svou prací (jejím obsahem) spíše spokojeni než nespokojeni.

Hypotéza . 2

Firma nedávno rozší ila své výrobní prostory a investovala do výrobní vybavenosti.

Nejvyšší spokojenost proto p edpokládám se spokojeností s pracovním prost edím a technickým vybavením.

Hypotéza . 3

Firma se nedávno velmi rozrostla o nové zam stnance, takže zde m že panovat ur itá nervozita mezi „starými“ a „novými“ zam stnanci. Otázka vztah mezi spolupracovníky bude spíše horší než lepší.

Hypotéza . 4

Pro zam stnance bude d ležit jší spokojenost s finan ním ocen ním práce než spokojenost s p átelským pracovním kolektivem.

Hypotéza . 5

Možnost profesního r stu nebude pro v tšinu pracovník podstatným faktorem p i výb ru zam stnání, protože v tšina pracovník jsou výrobní d lníci. Jiné výsledky se dají o ekávat u lidí s vyšším stupn m kvalifikace.

(5)

1.3. Metodika šet ení

V této ásti popíšu všechny metody, které použiji p i zpracování diplomové práce. Pro ov ení výše uvedených pracovních hypotéz použiji následující metody:

1.3.1. Studium a analýza literárních pramen

Pro pochopení zkoumané oblasti je studium sekundárních dat z dostupných literárních pramen nezbytností. Rozbor literárních pramen pat í k výzkumným technikám, které se používají v rámci p ípravné fáze v každém sociologickém výzkumu. Ú elem je mít již p ed samotnou výzkumnou inností ucelenou p edstavu o tom, jak budou sebraná data vyhodnocena.

1.3.2. Studium a analýza podnikové dokumentace

Obsahovou analýzou podnikové dokumentace, dostupných zdroj na internetu a rozborem informací sd lených p ímo od vedení podniku získám vstupní údaje o podniku, jeho organiza ní struktu e, po tu zam stnanc , historii i o sou asné situaci a zm nách, které v nedávné dob ve firm prob hly.

1.3.3. Dotazníkové šet ení

Písemné dotazování je velmi rozší eným nástrojem získávání informací pomocí výpov dí respondenta a i pro ú ely mé diplomové práce bude nejv tší váha získávání primárních dat spo ívat práv na této metod sb ru informací. Písemné dotazování spo ívá v tom, že respondent sám písemn odpovídá na otázky v dotazníku.

Dotazníky byly rozdány jednotlivým zam stnanc m firmy. Jsou anonymní a obsahují otázky, které postihují jednotlivé faktory pracovní spokojenosti. Dotazník je rozd len do kolika ástí podle zam ení otázek na jednotlivé oblasti pracovní spokojenosti. N které z otázek jsou následn dopln ny otázkou týkající se d ležitosti toho konkrétního faktoru pro daného zam stnance. Dotazník jsem se snažila uspo ádat tak, aby nebyl náro ný na vypl ování a neodrazoval respondenty pouhým letmým shlédnutím. Otázky jsou koncipovány jednozna a krátce. Vyhýbala jsem se složitým a dlouhým souv tím. Anonymita dotazníku

(6)

umož uje dosáhnout v tší otev enosti ze strany respondent , ale na stran druhé je zde riziko menší návratnosti. Použila jsem r zné typy otázek, ale snažila jsem se minimalizovat otázky otev ené, které kladou na respondenty zna vysoké požadavky na zodpov zení.

Jak jsem již uvedla výše, dotazník je rozd len do n kolika ástí:

První blok otázek – vztah k firm LINDE POHONY s.r.o., Druhý blok otázek – obsah a nápl práce,

etí blok otázek – mzdové podmínky a zam stnanecké výhody, tvrtý blok otázek – profesní r st, odpov dnost, kvalifikace, Pátý blok otázek – pracovní podmínky na pracovišti,

Šestý blok otázek – vtahy se spolupracovníky a nad ízenými,

Sedmý blok – otázky na d ležitost jednotlivých pracovních faktor a dv otev ené otázky,

Záv r – na konci dotazníku se nachází p t otázek identifika ního charakteru.

Uzav ených otázek je v dotazníku nejvíce, u nich jsem respondent m nabídla ur ité možnosti odpov dí a jejich úkolem bylo zaškrtnout jen tu, která se nejvíce p ibližuje jejich osobnímu názoru. Dále je v dotazníku n kolik otázek sestavených jako polootev ené otázky, tzn. respondent m jsou sice nabídnuty varianty odpov dí, ale je jim dána i možnost jejich dopln ní. Vedle toho jsou v dotazníku dv otázky zcela klasicky polootev ené ve form tabulky. Posledním typem otázek jsou již výše zmín né otázky otev ené, které se v dotazníku nachází t i, a sice „Co Vám nejvíce vadí a nevyhovuje na Vaší práci?“, „ eho si na Vaší práci nejvíce ceníte?“ a „Uve te 0 až 3 d vody, pro je výhodné pracovat u této firmy.“

Zam stnanc m byl úmysln ponechán volný prostor pro zodpov zení t chto otázek.

(7)

2. Teoretická východiska zkoumání pracovní spokojenosti

2.1. Vymezení základních pojm z oblasti motivace a stimulace

Nejprve je vhodné vymezit n které pojmy, které souvisejí se stimulací pracovník . Jde o objasn ní užite ných pojm z teorie motivace, jejich porozum ní a získání ur itého náhledu na dané téma p ed stanovením konkrétních záv .

„Pojem motivace vyjad uje skute nost, že v lidské psychice p sobí specifické, ne vždy zcela v domé i uv domované vnit ní hybné síly – pohnutky, motivy“ (Bedrnová, Nový a kol., 2004, str. 241). Tyto pohnutky orientují innost lov ka ur itým sm rem a navenek se to projevuje v podob motivovaného jednání. Základními pojmy, se kterými se v problematice motivace setkáváme, jsou:

Motiv, Stimul.

Motiv.„ P edstavuje ur itou jednotlivou vnit ní psychickou sílu – popud, pohnutku. M že být chápán jako psychologická p ina i d vod ur itého chování i jednání lov ka, individualizuje jeho prožívání a dává jeho innosti psychologický smysl“ (Bedrnová, Nový a kol., 2004, str. 242). Jiní auto i definují motiv jako p inu ur itého chování (Provazník, Komárková, 1998). S pojmem motiv se pojí pojem cíle v tom smyslu, že cílem každého motivu je dosažení nasyceného stavu psychiky, což m že být nap . uspokojení z dosažení cíle i pocit napln ní. Tyto motivy se ozna ují jako motivy cílové, neboli terminální. Existuje však i jiná skupina motiv , které se ozna ují instrumentální. Tyto motivy lze popsat jako zájmy lov ka o ur itou oblast (koní ky).

Motivy nep sobí odd len , ba naopak v lidské psychice v jeden konkrétní okamžik m že sou asn p sobit hned n kolik motiv . Ty však nemusí p sobit stejným sm rem. Obecn platí, že motivy p sobící stejným i podobným sm rem se vzájemn posilují, ímž posilují i pr h motivované innosti. A naopak protikladné motivy se mohou vzájemn oslabovat a tím motivovanou innost narušovat nebo ji dokonce znemož ovat.

D ležitou vlastností motivace je, že p sobí ve 3 dimenzích:

dimenze sm ru, dimenze intenzity a

(8)

dimenze stálosti.

Dále uve me zdroje motivace. „Jako zdroje motivace ozna ujeme ty skute nosti, které motivaci vytvá ejí, tj. skute nosti, které zakládají dynamické tendence i orientaci (zam ení) lidské innosti a které významným zp sobem ovliv ují stálost (persistenci, p etrvávání)

chto tendencí.“ (Provazník, Komárková, 1996, str. 40). Mezi zdroje motivace pat í:

Pot eby. Z psychologického hlediska znamená pot eba nedostatek n eho pro daného jedince d ležitého. Rozlišujeme pot eby biologické (primární) i sociální (sekundární) a dále také pot eby v domé a nev domé. V praxi, resp. z hlediska vedoucích pracovník je výhodné, pokud jejich pod ízení pracovníci mají vrozenou pot ebu pracovat a vzd lávat se.

Návyky. Jsou charakterizovány jako stereotypy, innosti, které jsou asto opakovány.

Zájmy. Zájem je definován jako „trvalejší zam ení jedince na ur itou oblast p edm i jev , které je spojeno s aktivizací jeho innosti.“ (R ži ka, 1992). Zájm existuje nekone ný po et, resp. zájm je tolik, kolik je inností, které mohou jedince t šit nap . zájmy technické, poznávací, estetické, sociální, p írodní apod. Zájmy jsou pro

lov ka velmi d ležité, protože obohacují jeho život a rozvíjejí jeho osobnost.

Hodnoty a hodnotové orientace. Jedná se o významný zdroj motivace, nebo ovliv uje jednání lov ka. lov k bude nejvíce motivován k t m innostem, které povedou ke skute nostem, které stojí vysoko v hodnotové hierarchii.

Ideály. Rozumíme jimi ur itou ideovou i názornou p edstavu n eho subjektivn žádoucího, pozitivn hodnoceného, co pro daného jedince p edstavuje významný cíl jeho snažení, skute nost, o kterou usiluje. (Bedrnová, Nový a kol., 2002, str. 250).

Nebo podle Provazníka a Komárkové ideály rozumíme „ur itou ideovou (myšlenkovou), event. názornou (obraznou) p edstavu n eho subjektivn žádoucího, pozitivn hodnoceného, co pro daného jedince p edstavuje jakýsi (ideální) cíl jeho snažení, skute nost, o kterou více i mén usiluje, o jejíž dosažení se více i mén snaží.“

„Motivace je založena na tom, co do toho vnesete jako jednotlivec. Co motivuje jednoho, na druhého nemá žádný motiva ní vliv.“ (Nelson, 2000, str. 76).

Stimul. Pojem stimul je velice blízký pojmu motiv, avšak nejedná se o ekvivalenty.

„Stimulací rozumíme vn jší p sobení na psychiku lov ka, v jehož d sledku dochází

(9)

k ur itým zm nám jeho innosti prost ednictvím zm n psychických proces , p edevším pak prost ednictvím zm ny jeho motivace“ (Bedrnová, Nový a kol., 2004, str. 243). Stimulace tedy znamená, že je p sobeno na psychiku lov ka z vn jšku, tzn. aktivním jednáním jiného lov ka. Tyto aktivní zásahy pak mohou vést ke zm jeho motivace. Stimulace m že být jak v domá, zám rná, tak i živelná, bez v domého zám ru. Nás však bude zajímat p edevším zám rné ovliv ování lidské psychiky. Stimulem m že být cokoli, co vyvolá konkrétní zm nu v chování lov ka.

Rozlišujeme:

Impulsy = endogenní podn ty. Jedná se o vnit ní podn ty, které signalizují n jakou zm nu v t le i mysli lov ka nap . bolest zubu vyvolává motiv návšt vy zubního léka e.

Incentivy = exogenní podn ty. Tyto podn ty p icházejí z vn jšku nap . nabídka možnosti pracovního postupu v p ípad žádoucích pracovních výsledk .

Impulsem i incentivem m že být v podstat cokoli. To jak bude i nebude tento podn t inný potom závisí na motiva ní struktu e konkrétního jedince, na podob jeho motiva ního profilu (viz níže subkapitola 2.1.2.).

„Kvalita práce a intenzita pracovního úsilí je v zásad ovlivn na dv ma složkami regulace lidského chování. Je to vzájemné p sobení vnit ních podn (vnit ní motivátory pracovních pot eb) a vn jšími bezprost edními pobídkami (stimuly) k innosti“ (Kleibl a kol., 1995, str.

8).

Další pojem, který je vhodné vymezit je motiva ní program podniku. „P edstavuje konkretizaci systému práce s lidmi v podniku s relativn vyhran ným zam ením na pozitivní ovliv ování pracovní motivace pracovník “ (Bedrnová, Nový a kol., 2002, str. 302).

„Motiva ní program formuluje strategii podniku ve vztahu k zainteresovanosti jeho pracovník na efektivním pracovním výkonu, a tím i na stabilizaci“ (Stýblo, 1992, str. 46).

„Motiva ní program firmy p edstavuje ur itý ucelený soubor opat ení v oblasti ízení lidských zdroj , který v návaznosti na ostatní ídící aktivity managementu má za cíl aktivn ovlivnit pracovní chování (výkon) a vytvo it ( i upevnit) pozitivní postoje k organizaci všech pracovník firmy“ (Kleibl a kol., 1995, str. 28). Jde o soubor r zných pravidel a postup , které pomáhají dosahovat optimálního p ístupu zam stnanc ke své práci. D ležité je, že neexistuje p esn daný, jednotný optimální motiva ní program, která by v praxi padnul na

(10)

míru všem podnik m. Každý podnik je specifický a jedine ný a jeho zam stnanci mají také rozdílné motiva ní profily (viz níže subkapitola 2.1.2.).

2.1.1. Motivace a výkon

Ve v tšin p ípad používáme pojem motivace v souvislosti s pojmem výkon. „Motivace spolu se schopnostmi tvo í dv základní skupiny subjektivních, osobnostních determinant výkonu“ (Bedrnová, Nový a kol. 2004, str. 255). Tato skute nost se vyjad uje vzorcem:

V = f * (M * S) V … úrove výkonu,

M … úrove motivace (= do jaké míry lov k chce podat výkon), S … úrove schopností (znalosti, dovednosti, v domosti).

I když by se na první pohled mohlo zdát, že interpretace vztahu motivace a výkonu je zcela jednoduchá, opak je pravdou. Neplatí totiž vždy, že ím je motiv siln jší, tím je výkon lepší a vyšší. Obecn platí, že chceme-li n co p esp íliš, výsledky nebývají p íliš pozitivní. Tento paradox je vid n p edevším ve skute nosti, že p ílišná p emotivovanost, vede k psychickému nap tí, což narušuje lidskou psychiku a zp sobuje snižování výkonu. Na druhou stranu samoz ejm platí, že když lov k nechce, nebo chce jen málo, jeho výkony nebývají uspokojivé. Tento jev zachycuje také tzv. Yerkes v-Dodson v zákon, který bývá ozna ovaný též jako „obrácená U-k ivka.“ Pr h této k ivky vyjad uje skute nost, že p i nízké motivovanosti bude i výkon nízký, potom se s r stem intenzity motivace bude zvyšovat až do ur ité úrovn . Jakmile p ekro í tuto úrove dochází již k výše zmín nému paradoxu a výkonnost se snižuje.

N kte í lidé mají tendenci podávat vysoké výkony prakticky ve všech oblastech lidské innosti, zatímco u jiných tato tendence z ejmá není i dokonce schází. Tuto skute nost vyjad uje pojemvýkonová motivace. Zde rozlišujeme dv lidské tendence:

Tendence (pot eba) dosáhnout úsp chu, Tendence (pot eba) vyhnout se neúsp chu.

Jaká tendence je potom pro konkrétního jedince a jeho osobnost p ízna ná se vyjad uje pomocí vzorce:

(11)

Výkonová motivace = Pot eba úsp chu / Pot eba vyhnout se neúsp chu

Pokud tento pom r p evažuje ve prosp ch itatele, je u konkrétního jedince vyšší pravd podobnost aktivit orientovaných na úsp ch, naopak vít zství jmenovatele signalizuje sklon k pasivit jedince. Nic však není kone né. Úrove výkonové motivace lze žádoucím sm rem ovliv ovat a to p edevším u jedinc mladšího v ku. Takovou motivací m že být nap . pozitivní hodnocení i pozitivní zp tná vazba.

2.1.2. Motiva ní profil

„Motiva ní profil p edstavuje syntetickou, individuáln specifickou a v pr hu asu relativn stabilní charakteristiku osobnosti lov ka. Jejím obsahem jsou pro jedince ízna né, dominantní motiva ní orientace i tendence, resp. skladba, vyhran nost a intenzita jeho vnit ních hnacích sil.“ (R ži ka a kol., 1987). Jak jsem uvedla výše, u n kterých jedinc

evládá orientace na úsp ch a jiní se spíše snaží vyhnout neúsp chu. Tito jedinci pak n které stejné i obdobné situace mohou chápat zcela odlišn . To co pro n které znamená výzvu, že pro jiné znamenat ohrožení. Motiva ní profil každého jedince se utvá í od nejútlejšího ku. Záleží hodn na tom, jaké má jedinec schopnosti, temperament, emo ní charakteristiky a charakterové vlastnosti i postoje. Pokud se nám poda í nahlédnout do nitra jedince a poznat tak jeho motiva ní profil, umožní nám to porozum t jednotlivým projev m chování jedince a je to základem pro možnost jeho efektivního stimulování a tím i motivování žádoucím sm rem. Motiva ní profil je tvo en širokým spektrem dimenzí:

Orientace na dosažení úsp chu – orientace na vyhnutní se neúsp chu, Orientace na úsp ch – orientace na vlastní innost, na její obsah, Situa ní orientace – perspektivní orientace,

Individuální orientace – skupinová orientace,

Osobní orientace – neosobní, resp. prosociální orientace, inorodost – pasivita,

Orientace na ekonomický prosp ch – na morální uspokojení.

Ve všech t chto dimenzích vystupují dva protipóly, mezi nimiž i na nichž m že nalézt každý jedinec svou osobní charakteristiku.

(12)

2.1.3. Motivace k práci

Pracovní innost je chápána jako innost cílev domá, zám rná, systematicky vykonávaná a tedy innost motivovaná. „Motivací k práci rozumíme ten aspekt motivace lidského chování, který je spojen s výkonem pracovní innosti.“ (Bedrnová, Nový a kol., 2004, str. 262). Podle A. Maslowa je nutné brát v úvahu faktor, „zda výkon této funkce nebo innosti odpovídá struktu e pot eb pracovníka, zda je v souladu s úrovní jeho pot eby dosažení pozice, statutu a seberealizace“ (Kleibl a kol., 1995, str. 17). Pracovní motivace je vlastn p ístup lov ka k práci, ke konkrétním pracovním úkol m, vyjad uje pracovní ochotu jedince. Rozlišujeme dva typy pracovní motivace:

Motivace intrinsická = motivy, které se týkají samotné práce,

Motivace extrinsická = motivy, které naopak „leží“ mimo vlastní práci.

K nejvýznamn jším intrinsickým motiv m práce pat í:

- pot eba innosti v bec,

- pot eba kontaktu s druhými lidmi, - pot eba výkonu,

- touha po moci,

- pot eba smyslu života a seberealizace.

K nejvýznamn jším extrinsickým motiv m práce pat í:

- pot eba pen z, - pot eba jistoty,

- pot eba potvrzení vlastní d ležitosti, - pot eba sociálních kontakt ,

- pot eba sounáležitost, partnerského vztahu.

Motivace pracovního jednání je jedním z faktor , které ovliv ují pracovní innost lov ka, což m že v kone ném d sledku zprost edkovan ovliv ovat také samotnou prosperitu podniku. Jedním ze základních úkol managementu podniku je proto v novat zvýšenou pozornost pracovní motivaci.

(13)

2.2. Pracovní spokojenost

Pojem pracovní spokojenosti není v literatu e jednozna definován. V knize Motivace pracovního jednání, Provazník, Komárková (1996) se setkáváme s následujícím rozd lením pracovní spokojenosti:

spokojenost zam stnanc , jako kritérium hodnocení personální politiky podniku = popis stavu,

spokojenost jako uspokojení ze smysluplné práce, pocit napln ní atd. = hnací síla, spokojenost ve smyslu „mn to sta í, není t eba se dále snažit“ = p ekážka dobrého pracovního výkonu.

„Lidský faktor nelze degradovat pouze na nositele nutného výkonu pro zabezpe ení úsp šného chodu firmy, nositelem výkonnosti jsou lidé, se svými p edstavami, osobními cíli a individuální hodnotovou orientací. Souhrnným vyjád ením toho, do jaké míry jsou tyto osobní cíle pracovník spln na, jepracovní spokojenost“ (Kleibl a kol., 1995, str. 5).

Pracovní spokojenost se obvykle znázor uje jako stupnice. ži ka charakterizuje pracovní spokojenost jako škálu s pozitivním a negativním koncem. (R ži ka, 1978). Zcela napravo p adíme hodnotu 1, která znamená, že práce lov ka naprosto uspokojuje. Zcela nalevo pak p adíme hodnotu -1, která naproti tomu znamená, že pracovník je se svou prací zcela nespokojen. Ob krajní hodnoty jsou spíše výjime né, v tšina pracovník se pohybuje mezi ob ma krajními hodnotami.

D ležité je rozd lení významových rozdíl v obsahu pojmu pracovní spokojenosti, abychom lépe porozum li vztahu pracovní spokojenosti k motivaci. Herzbergova dvoufaktorová teorie pot eb „je založena na p edpokladu, že lov k má dv skupiny protikladných pot eb: svým charakterem subhumánní, živo išná pot eba vyhnout se bolesti, a naproti tomu typicky a výhradn lidská, kultuní pot eba psychického r stu“ (Herzberg, 1971).

Jde o to, že na pracovní spokojenost p sobí dv rozdílné skupiny faktor : vn jší faktory

a vnit ní faktory (hygienické faktory a motivátory).

(14)

P emž k motivaci se vztahují vnit ní faktory, zatímco vn jší faktory ovliv ují úrove spokojenosti pracovník . To, že jsou vn jší faktory v po ádku lidé v tšinou chápou jako samoz ejmost, takže je to nijak k práci nemotivuje. Na druhou stranu ale nespokojenost s t mito faktory m že p sobit na pracovníky demotiva . Co se tý e vztahu mezi motivací a pracovní spokojeností platí, že dobré pracovní podmínky alespo nep ímo stimulují motivaci k práci. Mezi pracovní podmínky, na kterých obvykle velmi záleží pat í:

možnosti pracovního postupu (pracovní kariéry), mzda (finan ní ocen ní),

kvalita a innost vedoucího pracovníka, vlastnosti a jednání spolupracovník ,

v podniku uplat ovaný styl organizace práce a ízení, fyzické podmínky práce,

pé e podniku o pracovníky.

2.2.1. Charakteristika vybraných faktor pracovní spokojenosti

V této ásti budu charakterizovat jednotlivé faktory, které ovliv ují pracovní spokojenost.

1) Obsah a charakter práce

„Obsah práce je vymezen konkrétní pracovní operací nebo ur itým pracovním chováním“

(Mayerová, R ži ka, 2000. str. 44). Obsahem práce rozumíme konkrétní pracovní innost, odpov dnost, ale také vztahy. Zde je d ležité zd raznit, že to co m že být pro jednoho jedince stimulujícím aspektem vlastní innosti, nemusí být stejn ú inné pro všechny ostatní pracovníky. „I ti lidé, kte í jsou výrazn orientováni na obsah innosti, se od sebe liší tím, který konkrétní aspekt je více oslovuje a který mén .“ (Provazník, Komárková, 1996, str.

170). Existují r zné apely, jimiž m žeme p sobit na obsah práce, nap . apel na tvo ivé myšlení, samostatnost, koncep ní myšlení, systematické myšlení apod.

(15)

2) Hmotná odm na

Hmotná odm na je pro pracovníky hlavním stimulujícím prost edkem, nebo je d ležitá pro život pracovníka a jeho rodiny. „Mzda bývá jednozna charakterizována jako jeden z hlavních podn k práci“ (Kleibl, Hüttlová, Dvo áková, 1998, str. 21). „Stimul zde však musí p sobit dvousm , tj. v p ípadech negativního hodnocení také sankce (nep iznání i snížení)“ (Kleibl a kol., 1995, str. 11). M že mít podobu pen žní (mzda, plat, prémie apod.) nebo podobu specifickou (nap . služební auto, zam stnanecké akcie, slevy na podnikové zboží apod.). Specifické hmotné odm ny mohou mít velmi rozmanitou podobu a tím hloub ji mohou pracovníky oslovovat.

Pro to, aby hmotná odm na m la stimula ní ú innost, musí být zavedena jasná pravidla:

ímý vztah hmotné odm ny k výkonu,

odm na má p icházet až po dokon ení výkonu, ne p edem, jasná vazba mezi vynaloženým úsilím a odm nou,

spravedlnost v p id lování hmotných odm n.

3) Povzbuzování pracovník – neformální hodnocení

Nejen hmotná odm na, ale také slovní ohodnocení je jedním z hlavních nástroj v rukou vedoucích pracovník , prost ednictvím nichž m že stimulovat pracovníky. Podle Kleibla pat í

„ve ejné firemní oce ování výsledk práce nejlepších pracovník a jiné formy morální ocen ní“ mezi nej ast ji uvád né nástroje pracovní stimulace. Rozlišujeme racionální (obsahovou) a prožitkovou (emocionální) rovinu neformálního hodnocení. Rovina racionální znamená zp tnou vazbu, která je nejú inn jší, když je podávána konkrétn a bu v pr hu innosti nebo bezprost edn po jejím ukon ení. Naopak rovina prožitková p sobí na pracovníka takovým zp sobem, že cítí, jak on sám je pro podnik d ležitý a že má uspokojení z toho, že n co dokázal.

„Pokud jsem se v život n co nau il, je to skute nost, že každý si p eje být ocen n. To se týká manažer stejn jako zam stnanc , rodi stejn jako d tí a trenér stejn jako hrá “ (Nelson, 2000, str. 6).

(16)

4) Atmosféra pracovní skupiny

„Cílev domé vytvá ení pozitivního podnikového klimatu v mezilidských vztazích, pozitivní utvá ení vztah nad ízený pod ízený“ je podle Kleibla jedním z nejd ležit jších nástroj stimulace pracovník .

To jak se k sob pracovníci navzájem chovají, jaký mají mezi sebou vztah, m že velmi ovliv ovat jejich výkon a následn pak výkon celého podniku. Vedoucí pracovník m že ovliv ovat d ní ve skupin tím, že na ni p sobí. P sobí svou formální i neformální autoritou.

Na vztah ve skupin má velký vliv kvalita vztah mezi skupinou a jejím manažerem.

Podmínkou dobrých vztah mezi manažerem a jeho pracovní skupinou je, aby byl mezi nimi vytvo en vztah d ry.

Uvnit pracovních skupin si lidé vzájemn porovnávají své pracovní výkony. Z výsledk porovnávání pak v dobré pracovní skupin lov k posílí své sebev domí v p ípad pozitivního porovnávání a v p ípad negativního, to pak povzbuzuje ochotu se zlepšit. Ve špatné pracovní skupin se stává, že dobrý výkon je ostatními leny skupiny posouzen nep ízniv (nap . šplhounství) a to pak vytvá í um lé p ekážky a problémy v práci.

Mezi jednotlivými pracovními skupinami existuje v tšinou sout živost, která podn cuje motivaci lidí dosáhnout lepších výkon . N kdy však m že p er st do soupe ení a evnivosti, což m že ohrozit výkon podniku jako celku.

5) Pracovní podmínky a režim práce

Zde se vrátím již k výše zmín né Herzbergov dvoufaktorové teorii motivace, v níž pracovní podmínky pat í do kategorie hygienických faktor , jejichž existence jako taková nevyvolává spokojenost, ale pokud jsou tyto faktory dlouhodob nep íznivé, mají tu sílu vyvolat nespokojenost. Zájem podniku vytvá et pracovník m lepší podmínky má dvojí efekt:

lepší podmínky pro práci se projeví ve zlepšení výkonu, zlepšuje se vztah mezi podnikem a zam stnanci.

Mezi fyzické podmínky práce adíme:

Osv tlení – minimální požadované hodnoty jsou dány normami v závislosti na zrakové náro nosti práce.

(17)

Ozvu ení pracovišt – obecn se p edpokládá, že hluk p sobí nep ízniv . „Hluk je každý zvuk, který má na lov ka nep íjemný, rušivý nebo škodlivý ú inek.“ (Hüttlová, 2000, str. 53). Maximáln p ípustné hranice hluku se pohybují kolej 85 decibel v závislosti na druhu vykonávané práce.

Mikroklimatické podmínky – tvo í je teplota, vlhkost a proud ní vzduchu. Vhodná teplota se obecn pohybuje kolem 21 stup (op t to ale závisí na druhu vykonávané práce). Vlhkost vzduchu by se m la pohybovat mezi 50 a 60 % a rychlost proud ní má být v rozmezí 0,1 – 0,15 m/s.

Barevné lad ní – p i rozhodování o barv interiéru by se nejprve m l zvážit druh pracovní innost. Studené barvy jako jsou zelené i modrá jsou prosp šn jší pro práci, která vyžaduje trvalé soust ed ní a naopak teplé barvy ( ervená, žlutá) podn cují k innosti, jsou to barvy aktivní a dynamické.

6) Identifikace s prací, profesí a podnikem

Postoj lov ka k práci je nejd ležit jším obecným motiva ním faktorem. „Optimální postoj k práci vyjad uje pojem „identifikace s prací“ (Provazník, Komárková, 1996, str. 179).

Tento pojem znamená, že lov k p ijal svou práci jako nedílnou sou ást svého života.

Identifikace s profesí pak znamená, že lov k svoji profesi považuje za sou ást své osobní charakteristiky. Identifikace s podnikem je vyjád ením pro ztotožn ní se pracovníka s organizací, p ijetím cíl podniku. „Když se identifikace s prací u zam stnance propojí s identifikací s profesí a podnikem, vede to k tomu, že jeho pracovní výkon je dlouhodob vysoký, že pracuje hospodárn , je odpov dný, tvo ivý, aktivní a vst ícný ke svým spolupracovník m.“ (Provazník, Komárková, 1996, str. 180).

7) Externí stimula ní faktory

Pracovníky stimulují nejen faktory nacházející se uvnit podniku, ale i ty, které jsou širší než podnikový rámec. Jde o celkový image podniku, jak je podnik vnímán širokou ve ejností, jakou má prestiž. Image podniku je podmín na jak faktory, které podnik nedokáže ovlivnit, tak i t mi, které jsou výhradn v jeho rukou. Na stimulaci p sobí z vn jšku také makroekonomická situace. Období ekonomického r stu p sobí na pracovníky stimula , zatímco stagnace i recese je demotivující.

(18)

3. Charakteristika podniku

3.1. Základní údaje o firm a její historii

Název: LINDE POHONY

Právní forma: spole nost s ru ením omezeným – s.r.o.

Vlastníci spole nosti: LINDE Aktiengesellschaft Abraham-Lincoln Strasse 21 651 89 Wiesbaden

Spolková republika N mecko Sídlo spole nosti: Linde Pohony s.r.o.

Domoradice, Tovární 118 381 01 eský Krumlov

eská republika

Statutární orgán: Ing. Johann Brunner

Ing. Zden k Lov ík

Spole nost LINDE POHONY s.r.o. slavila roku 2005 13. výro í založení firmy - do obchodního rejst íku byla zapsána 7. íjna 1992 pod obchodním názvem JIPO Domoradice, spol. s r.o. rakouskou spole ností Porsche Produktions -und Handelsgesellschaft GmbH a do roku 1997 se zabývala výrobou automobilových díl pro vozy Porsche. V tomto období zde byly na CNC strojích obráb ny nap íklad náboje kol, držáky kol a další ásti nápravy, evodové sk ín a jiné díly, které po opracování sm ovaly p ímo na montážní linku do hlavního závodu Porsche ve Stuttgartu. Po zakoupení obchodního podílu spole ností Linde Aktiengesellschaft k 1. 4. 1997 byla spole nost p ejmenována na LINDE POHONY s.r.o. a jejím hlavním výrobním programem se stala výroba pohonných systém pro elektricky pohán né vysokozdvižné vozíky koncernu Linde AG.

(19)

Podle doby existence se jedná o pom rn mladou firmu, jejíž ro ní obrat se však od roku 1997 vyvíjí velmi rychle. Spole nost Linde Pohony je sou ástí n meckého koncernu Linde, který v roce 1997 koupil areál firmy Jihostroj v eském Krumlov . Zabývá se výrobou pohonných jednotek pro elektrické vysokozdvižné vozíky, obráb ním dílc na CNC obráb cích strojích a obráb ním rota ních a sk ových sou ástí. V tšina produkce je ur ena na export.

Linde je mezinárodní technologická spole nost, která se lení do dvou divizí: Gas and Engineering a Material Handling. Skupina Linde pat í mezi tisíc nejv tších spole ností na sv , má více než 120 pobo ek na ty ech kontinentech a je jednou ze t iceti spole ností, které se podílejí na n meckém akciovém indexu DAX. V roce 2004 zam stnával koncern Linde tém 42 000 zam stnanc a dosáhl více než devítimiliardového ro ního obratu.

Graf . 1

0 20 000 40 000 60 000 80 000 100 000

tis. EUR

1997 1999 2001 2003 2005 2007

roky

Vývoj obratu v tis. EUR

3.2. Výrobní program firmy, zákazníci, dodavatelé

1) Výrobní program

r.1992 - 31.03.1997 - automobilové díly pro vozy Porsche,dodávky p ímo na montážní linku do Stuttgartu

od r. 1997 - obráb ní díl na CNC strojích pro koncern LINDE i pro firmy mimo koncern

(20)

od r. 1998 - výroba pohonných náprav pro elektricky pohán né vysokozdvižné vozíky s použitím stejnosm rných a st ídavých elektromotor , s p ihlédnutím k objemu této výroby pat í LINDE dnes k nejv tším výrobc m na sv

od r. 2006 - výrobní program rozší en o ídící nápravy 2) Zákazníci

firmy z koncernu LINDE v R,SRN,Anglii,Francii,Itálii,USA a v ín

firmy mimo koncern v SRN a v Rakousku (díly pro traktory a zem lské i užitkové stroje)

3) Dodavatelé

slévárny a kovárny z R

tuzemští dodavatelé r zných díl pro montáž dodavatelé z r zných evropských stát

4) V listopadu 2005 byla firma certifikována dle DIN ISO 9001:2000.

3.3. Zam stnanci firmy

Ješt v roce 2002 m la spole nost 148 zam stnanc , roku 2006 už je to 205 a do dvou let se díky obrovských investicím do podniku po ítá s nár stem až na 255 zam stnanc . 85 % zam stnanc pochází z eského Krumlova a okolí do 15 km, zbytek tedy 15 % pracovník pochází ze vzdálenosti p esahující 15 km.

(21)

Graf . 2

0 50 100 150 200 250 300

po et zam stnanc

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 roky

Vývoj po tu zam stnanc

Pracovníci celkem Produktivní pracovníci Neproduktiv ní

Organiza ní struktura:

Spole nost je ízena prost ednictvím obchodn -ekonomického a technického úseku:

obchodn -ekonomický úsek: technický úsek:

- nákup a prodej - technická p íprava výroby

- logistika - výroba

- finan ní ízení a ú tárna - ízení kvality - personalistika

(22)

3.4. Sou asná situace a perspektiva firmy

3.4.1. Expanze firmy v roce 2005

Spole nost LINDE POHONY investovala tém 700 milion korun do rozší ení svého výrobního závodu v eském Krumlov . Do dvou let tak bude moci navýšit po et svých zam stnanc z tehdejších 180 až na 250. Spušt ní nového výrobního programu se uskute nilo v lednu 2006.

Díky dosavadním skv lým výsledk m se mate ská spole nost rozhodla vybudovat v echách novou halu a p emístit do ní nový výrobní program – výrobu ídicích náprav vysokozdvižných vozík a pohonných systém pro skladovací techniku. Zárove v závod v eském Krumlov prob hne v n kolika p íštích letech modernizace stávajících pohonných systém pro elektricky pohán né vysokozdvižné vozíky. Vzhledem k rozsahu investice bude mít rozší ení výroby nepochybn vliv i na eské dodavatele, od nichž spole nost LINDE POHONY odebírá nap íklad polotovary a materiál.

3.4.2. Cíle a plány firmy

Cílem firmy je dosažení vedoucího postavení na sv tovém trhu, které krom nejv tšího objemu vyrobených jednotek bude podloženo vynikající kvalitou a vysokou užitnou hodnotou výrobk . Veškerá t ísková výroba probíhá na CNC obráb cích strojích a pohonné systémy jsou kompletovány na montážních linkách, jejichž kontrolní mechanismy zajiš ují spln ní požadovaných technických parametr . Pro zajišt ní a ízení kvality je ve firm k dispozici moderní m ící technika.

Již adu let dosahuje firma vynikajících hospodá ských výsledk . K 31. 12. 2004 dosáhla spole nost obratu ve výši 1,426 mld. K s pr rným po tem 153 zam stnanc . S ohledem na trvalý nár st zakázek byl ve 2. polovin roku 2004 po et zam stnanc postupn navyšován až na 165 na konci roku. Dlouhodobé velmi dobré výsledky v oblasti kvality, dodavatelské disciplíny a hlavn hospodá ské výsledky vedly mate skou firmu k rozhodnutí rozší it závod v eském Krumlov a p emístit sem výrobu ídících náprav vysokozdvižných vozík poté, co spole nost zvít zila v sout ži se sv tovou konkurencí, protože byla schopna p edložit nejlepší nabídku.

(23)

Úsp ch firmy je o to cenn jší, že o získání tohoto projektu se snažila ada firem, mezi jinými i z Asie. Zavedení nových projekt a modernizace již vyráb ných pohonných systém posune spole nost o další krok dop edu a p iblíží ji tak cíli zaujmout ve sv tové produkci

chto systém vedoucí roli. Zavedení t chto již plánovaných nových projekt do sériové výroby a trvalé zabezpe ení požadované kvality a produktivity práce bude odrazovým

stkem p i dalším rozši ování závodu ve III. etap .

Vedení firmy v í, že podnikatelská innost firmy je a nadále bude velkým p ínosem pro sto eský Krumlov, nebo po celou dobu své existence se spole nost snaží získat na jihu ech image spolehlivé a perspektivní nadnárodní firmy, která svou podnikatelskou inností napomáhá rozvoji tohoto regionu.

(24)

4. Vyhodnocení výsledk empirického šet ení

4.1. Popis souboru respondent

Firma LINDE POHONY s.r.o. souhlasila s provedením výzkumu analýzy spokojenosti a stimulace pracovník a její vedení m lo velmi podn tné dodatky a p ipomínky k tvorb dotazníku, který tak bude mít pro firmu mnohem v tší vypovídací schopnost. Firma má 205 zam stnanc v etn editele. P edáno bylo firm LINDE POHONY 204 dotazník a vrátilo se celkem 165 dotazník . Návratnost tedy iní 81 %. Tento celkový po et se skládá ze 49 zam stnanc nevýrobních a 116 výrobních zam stnanc . Jednotlivé otázky jsou vyhodnoceny tak, aby byly vid t rozdíly v odpov dích mezi ob ma skupinami zam stnanc . Pro p esnost uvádím rozd lení jednotlivých skupin zam stnanc .

Nevýrobní zam stnanci jsou:

pracovníci v oblasti:

- kvality, - logistiky,

- údržby a výdejny ná adí,

a ostatní nevýrobní pracovníci. Celkem tato skupina iní 24 zam stnanc .

zam stnanci/zam stnankyn (ti, kte í se nemohou za adit do žádné z t chto skupin).

Zam stnanc v této skupin celkem – 12.

zam stnanci/zam stnankyn ídící (mající pod ízené). Celkem za tuto skupinu – 13 zam stnanc .

Výrobní zam stnanci jsou rozd leni na:

pracovníky vykonávající obsluhu obráb cího stroje (celkem 93) a pracovníky montáže (celkem 23).

Jednotlivé otázky jsou vyhodnoceny již komplexn pro všechny pracovníky (nerozlišuji podle jejich pracovního za azení). V tší míra odlišení je ponechána pouze základnímu rozlišení na skupinu pracovník výrobních a pracovník nevýrobních.

(25)

Identifika ní otázky

Struktura zam stnanc podle pohlaví:

Tabulka .1:

Nevýrobní zam stnanci/kyn

Výrobní

zam stnanci/kyn

muži ženy muži ženy

39 10 115 1

Graf . 3 Graf . 4

muži 80%

ženy 20%

muži 99%

ženy 1%

Tabulka . 2: Celkem zam stnanc Graf . 5

muži 93%

ženy 7%

Struktura zam stnanc podle v ku:

1) Tabulka . 3:Nevýrobní zam stnanci/kyn

do 19 let 20 - 29 let 30 - 39 let 40 - 49 let 50 - 59 let 60 a více

0 5 21 16 5 1

muži ženy

Celkem 154 11

(26)

2) Tabulka . 4:Výrobní zam stnanci/zam stnankyn

do 19 let 20 - 29 let 30 - 39 let 40 - 49 let 50 - 59 let 60 a více

0 27 44 24 20 1

ad 1) Graf . 6 ad 2) Graf . 7

20 - 29 let 10%

30 - 39 let 45%

40 - 49 let 33%

50 - 59 let 10%

60 a více 2%

20 - 29 let 23%

30 - 39 let 38%

40 - 49 let 21%

50 - 59 let 17%

60 a více 1%

Struktura zam stnanc podle dosaženého vzd lání:

Graf . 8 1) Tabulka . 5:

Nevýrobní zam stnanci/kyn

základní 3

vyu en/a v oboru 10 vyu en/a mimo obor 4 vyu en/a s

maturitou 8

st edoškolské

všeobecné 1

st edoškolské

odborné 17

vysokoškolské 6

základní 7%

vyu en/a v oboru

24%

vyu en/a mimo obor

10%

vyu en/a s maturitou

19%

st edoškolské odborné

40%

(27)

2) Tabulka . 6: Graf . 9 Výrobní

zam stnanci/zam stnankyn

4.2. Analýza výsledk šet ení

V této ásti diplomové práce jsou uvedeny výsledky získané dotazníkovým šet ením.

Jednotlivé otázky jsou vyhodnoceny ve stejném po adí, jak jsou uvedeny v dotazníku.

Zachováno je také rozd lení otázek podle jednotlivých blok . Pro p ehlednost jsou odpov di vyhodnoceny ve form tabulek a graf .

I. Vztah k firm LINDE POHONY s.r.o.

1. Jsou pro Vás úsp chy firmy d ležité?

Tabulka . 7

absolutní po et nabízená možnost škála

nevýrobní zam stnanci/kyn

výrobní zam stnanci/kyn

rozhodn ano 1 34 80

2 14 21

3 1 11

4 0 1

rozhodn ne 5 0 1

základní 1

vyu en/a v oboru 63 vyu en/a mimo obor 18 vyu en/a s

maturitou 20

st edoškolské

všeobecné 1

st edoškolské

odborné 13

vysokoškolské 0

základní 1%

vyu en/a v oboru

54%

vyu en/a mimo obor

16%

vyu en/a s maturitou

17%

st edoškolské všeobecné

1%

st edoškolské odborné

11%

(28)

Po zpr rování odpov dí vyšlo íslo 1,326531 za zam stnance nevýrobní a 1,4386 za zam stnance výrobní. Tento výsledek tedy tenduje k íslu 1 na nabízené škále, což znamená, že pro ob skupiny zam stnanc jsou úsp chy firmy velmi d ležité.

2. Uvažujete o zm pracovního místa?

Tabulka . 8

Graf . 10

ano 10%

ne 90%

90 % zam stnanc o zm zam stnání neuvažuje, 10 % ano, n kolik zam stnanc se odpov di na tuto otázku rad ji vyhnulo. Šest zam stnanc uvedlo, že s myšlenkou zm ny zam stnání se zaobírají jen v ur itých momentech.

absolutní po et Nabízená

možnost

ano 6 10

Ne 40 102

(29)

3. Doporu il/a byste zam stnání ve firm LINDE POHONY s.r.o. svým známým?

Tabulka . 9

absolutní po et nabízená

možnost škála

rozhodn ano 1 6 29

2 25 40

3 15 35

4 3 4

rozhodn ne 5 0 6

Pr r je 2,306122 za skupinu nevýrobních zam stnanc , u výrobních zam stnanc iní tento pr r 2,2807. V tšina zam stnanc by tedy svým známým zam stnání ve firm LINDE POHONY s.r.o. doporu ila. ty icet zam stnanc by váhalo a t ináct zam stnanc by zam stnání u této firmy nedoporu ilo.

4. Ozna il/a byste tuto firmu za perspektivní?

Tabulka . 10

absolutní po et relativní po et

nabízená možnost

Výrobní zam stnanci/kyn

ano 21 56 43 % 48 %

spíše ano 28 58 57 % 50 %

spíše ne 0 2 - 2 %

Ne 0 0 - -

43 % nevýrobních zam stnanc ozna uje firmu jednozna za perspektivní, 57 % za spíše perspektivní. U zam stnanc výrobních jsou výsledky podobné, dva respondenti však firmu za perspektivní nepovažují. Uvedeny byly dva d vody, pro nikoli a to:

dopadne to tak, že lidé za nou odcházet a

íve nebo pozd ji se projeví nelogické kroky vedení.

(30)

5. Jste hrdý/á na to, že pracujete u firmy LINDE POHONY s.r.o.?

Tabulka . 11

Graf . 11:nevýrobní zam stnanci/kyn Graf . 12:výrobní zam stnanci/kyn

ano 24%

spíše ano 63%

spíše ne 9%

ne 4%

Dá se íci, že 83 % všech zam stnanc je hrdých na to, že pracují u firmy LINDE POHONY s.r.o. 13 % respondent se p iklonilo k odpov di spíše ne a ty i zam stnanci ze skupiny výrobních pracovník na své zam stnání hrdých není.

6. Co by se m lo ve firm zm nit i zlepšit?

V závorkách u jednotlivých variant odpov dí je uvedena jejich etnost.

komunikace top managementu se st edním managementem (v tší prostor pro názory pod ízených, zp tná vazba) (9x)

informovanost (= v asné p edávání d ležitých informací) (6x) zp sob organizace práce (5x)

možnost

výrobní zam stnanci /kyn

ano 14 27

spíše ano 33 71

spíše ne 2 10

ne 0 4

ano 29%

spíše ano 67%

spíše ne 4%

ne 0%

(31)

jednotnost v rozhodování u vedení firmy (4x) vztahy na pracovišti (4x)

pracovní podmínky (kapacitn nevyhovují sprchy, WC, šatny) (4x) jasná a srozumitelná formulace hlavních cíl (3x)

chování spolupracovník co se tý e udržování istoty na WC, ve sprchách a na šatnách (3x)

jasné vymezení obsahu innosti a d raz na jeho dodržování (3x) zlepšit vozový park vysokozdvižných vozík (2x)

jednání s pod ízenými (p ístup k pod ízeným) (2x) jasné stanovení odpov dností a práv (1x)

tší parkovací plochy (1x) platové podmínky (1x)

izp sobit cíle reálným možnostem (1x)

nepracovat o svátcích a dovolené (neprosazovat výkon na úkor hospodárnosti) (1x) Výrobní zam stnanci/kyn

soc. za ízení (sprchy, šatny, WC) (19x)

zvýšit zájem vedení o lidi a jejich názory (15x) více parkovacích míst (13x)

obnovení autobusové zastávky (13x) zlepšit i zrušit p es asovou banku (12x) zavést teplé ve e (10x)

zlepšit pracovní podmínky (osv tlení, hluk, klima) (9x) zlepšit finan ní ohodnocení produktivních pracovník (8x) lepší zásobování materiálem (7x)

nep etržitý provoz výdejny (7x) idat týden dovolené (5x)

zavést zákaz kou ení na všech pracovištích (4x) zavést automat na bagety a nápoje (3x)

vym nit vedení firmy (3x)

obnovit strojový park, zvýšit informovanost, penzijní p ipojišt ní, nereálné normy (2x)

(32)

zrušit sm ny, p íplatek na dopravu, odbory, zavést kurzy NJ a AJ pro zam stnance, zvýšit stimulaci pracovník , zlepšit mezilidské vztahy, nep ipravenost managementu

i zavád ní nové výroby, podíly na ro ním zú tování (1x)

II. Obsah a nápl práce

1. Má práce m Tabulka .12

velmi baví 1 12 23

2 33 54

3 2 34

4 2 3

bec nebaví 5 0 0

Pr r je tentokrát pro nevýrobní zam stnance roven1,877551, pro výrobní pak2,14912 a z toho vyplývá, že v tšinu zam stnanc jejich práce baví. Pouze odpov di p ti respondent na škále tendují k variant – má práce m v bec nebaví.

2. Má práce m z hlediska jejího obsahu a nápln uspokojuje Tabulka . 13

pln 1 7 27

2 33 42

3 7 39

4 2 6

bec 5 0 1

Výsledky2,081633resp. 2,23478jsou o n co horší než v p edchozím p ípad , ale p esto z nich vyplývá, že zam stnance jejich práce z hlediska jejího obsahu a nápln pom rn uspokojuje. Tentokrát odpov lo záporn více respondent a to dev t.

(33)

3. Svoji práci hodnotíte jako Tabulka . 14

absolutní po et nabízená možnost škála

výrobní zam stnanci/kyn velmi zajímavou a

ínosnou 1 15 26

2 27 47

3 4 38

4 2 3

nezajímavou a nudnou 5 0 1

Podle pr ru, který vyšel 1,854167 resp. 2,182609, hodnotí v tšina respondent svou práci jako zajímavou a p ínosnou, jen šest zam stnanc svou práci vidí spíše jako nezajímavou a nudnou.

4. Vyhovuje Vám pracovní doba?

Tabulka . 15

spíše ano 53%

spíše ne 10%

rozhodn ne 6%

rozhodn ano 31%

možnost

rozhodn ano 9 36

spíše ano 31 60

spíše ne 7 12

rozhodn ne 1 7

spíše ano 64%

spíše ne 15%

rozhodn ne

2% rozhodn

ano 19%

(34)

T iaosmdesáti procent m nevýrobních zam stnanc vyhovuje sou asná pracovní doba, z ehož 19 % z nich ozna ilo odpov - rozhodn ano a 64 % - spíše ano. Patnácti procent m respondent spíše nevyhovuje a 1 respondent je zcela nespokojen. U zam stnanc výrobních je situace velmi podobná. Zcela nespokojeno je v tomto p ípad však zam stnanc sedm.

5. Domníváte se, že Vaše kvalifika ní p edpoklady jsou podnikem pln využity?

Tabulka . 16

rozhodn ano 1 17 46

2 20 38

3 10 16

4 2 10

rozhodn ne 5 0 2

Odpov di jsou pom rn rovnom rn rozloženy na škále od 1 do 3, z ehož také vychází pr r o hodnot 1,938776 resp. 1,96429. Kvalifika ní p edpoklady jsou tedy podle respondent podnikem spíše využity. Jen dva zam stnanci se domnívají, že rozhodn využity nejsou.

6. Jak hodnotíte své pracovní vytížení?

Tabulka . 17

vysoké 1 38 81

2 11 29

3 0 3

4 0 0

nízké 5 0 0

Výsledek 1,22449resp.1,30973 zcela jasn vypovídá o tom, že tém všichni zam stnanci hodnotí své pracovní vytížení jako vysoké.

(35)

7. Ozna te, který druh práce Vás spíše baví Tabulka . 18

absolutní po et relativní po et

nabízená možnost

jednotvárná 1 11 2 % 10 %

s prom nlivou

náplní 47 95 98 % 90 %

98 % resp. 90 % zam stnanc baví práce s prom nlivou náplní. Jen dvanáct pracovník up ednost uje práci monotónní.

8. Co Vám nejvíce vadí a nevyhovuje na Vaší práci, resp. na Vašem pracovišti?

Stejn jako v p edchozím p ípad otev ené otázky uvedu všechny varianty odpov dí, které jsem výzkumem získala a v závorce op t uvedu jejich etnost.

stres (stresující pracovní prost edí, práce pod asovým tlakem ) (9x)

nedostate ná systemati nost (chaotická rozhodnutí z hodiny na hodinu), špatná organizace práce (9x)

chyb jící podpora od p ímého nad ízeného a jeho neochota brát v úvahu argumenty a zlepšovací návrhy od pod ízených, neochota spolupráce (6x)

problémy s komunikací (nedostate ný tok informací) (5x) agresivita, zlost, hloupost na pracovišti (3x)

lhostejnost pracovník (3x)

nemožnost samostatného rozhodování (3x) nedostatek kvalifikovaného personálu (3x)

nedostate ný prostor pro realizaci jednotlivých prací (2x) špína, hluk a prach (2x)

zdravotní následky (bolesti kr ní páte e, zhoršený zrak) (1x) ne istota n kterých spolupracovník , neslušné chování (1x) kou ení, nep etržitý provoz a špatné vztahy mezi odd leními (1x)

(36)

Výrobní zam stnanci/kyn

pracovní podmínky (horko = špatná klimatizace, osv tlení na no ní sm , zápach, hluk a prašnost) (25x)

ehnané (nereálné) normy (7x)

práce na 3 sm ny (neustálé zm ny ve sm nnosti) (5x) dodávání materiálu ( asté nedostatky) (5x)

jednotvárná práce (4x) staré stroje (3x)

vysoká fyzická námaha (3x) špatná organizace práce (3x) pouze 4 týdny dovolené (2x)

špatný hygienický stav sprch, WC a šaten (2x) nedostatek m idel (2x)

neproplácení p es as každý m síc (2x)

nejsou ve e, zbyte né nást nky, p azení na t ísm nný provoz, malý prostor kolem stroje, nejvyšší vedení (1x)

III. Mzdové podmínky a zam stnanecké výhody

1. Domníváte se, že výše Vaší mzdy odpovídá Vašemu p ínosu pro firmu resp. Vašim pracovním výkon m?

Tabulka . 19

možnost

rozhodn ano 6 15

spíše ano 28 51

spíše ne 9 39

rozhodn ne 2 11

(37)

rozhodn ano 13%

spíše ano 44%

spíše ne 34%

rozhodn ne 9%

13 % zam stnanc v obou skupinách se domnívá, že jejich mzda odpovídá jejich p ínosu pro firmu, 63 % resp. 44 % odpov lo, že spíše odpovídá než neodpovídá, 20 % resp. 34 % bylo opa ného názoru a t ináct respondent si myslí, že jejich mzda rozhodn neodpovídá jejich pracovním výkon m. ty i respondenti se odpov di na tuto otázku rad ji vyhnuli.

2. Jak d ležitá je pro Vás výše Vaší mzdy?

Tabulka . 20

Velmi 1 32 98

2 15 15

3 1 2

4 0 0

bec 5 0 1

Pr r 1,354167 resp. 1,19828 zcela jasn ukazuje, jak moc je pro zam stnance d ležitá výše jejich mzdy. Ale na druhou stranu tento faktor spokojenosti není pro zam stnance p i porovnání s ostatními faktory nejd ležit jší (viz tabulka . 48).

rozhodn ano 13%

spíše ano 63%

spíše ne 20%

rozhodn ne 4%

(38)

3. Domníváte se, že Vaše mzda je vyšší než by byla u jiných firem v okolí?

Tabulka . 21

Graf . 17:nevýrobní zam stnanci/kyn

Graf . 18: výrobní zam stnanci/kyn

ano 25%

ne 25%

nevím 50%

25 % respondent v obou zam stnaneckých skupinách se domnívá, že dostávají vyšší mzdu než by dostali u jiných firem v okolí, 21 % resp. 25 % si myslí, že nikoli. 54 % resp.

50 % respondent odpov na tuto otázku neví, ást z nich dopsala ke své odpov di, že zatím nemají srovnání. Pom rn velký po et zam stnanc se odpov di na tuto otázku rad ji vyhnulo.

Absolutní po et nabízená

možnost

Ano 12 26

Ne 10 25

Nevím 26 51

ano 25%

ne 21%

nevím 54%

(39)

4. Zaškrtn te u jednotlivých zam stnaneckých výhod známku 1 - 5 z hlediska jejich d ležitosti (1 - nejvíce d ležitý, 5 - nejmén d ležitý).

Tabulka . 22:nevýrobní zam stnanci/kyn (absolutní po ty)

Tabulka . 23:výrobní zam stnanci/kyn (absolutní po ty) Zam stnanecká

Výhoda

1 2 3 4 5 Pr r Celkové

po adí

t týdn dovolené 95 11 4 0 2 1,24107 2.

Finan ní p ísp vek na vstup do vybraných sportovních center i na sportovní akce

16 12 40 16 27 3,23423 9.

ísp vek na ob dy 71 25 7 2 3 1,52778 4.

Zajišt ní ob 88 10 6 1 4 1,37615 3.

ísp vek na kulturní akce (kina, divadla, koncerty, výstavy, …)

6 20 32 15 34 3,47664 10.

ísp vek na školení a

kurzy 50 26 16 6 8 2,01887 6.

ísp vek na rekreaci 37 24 23 8 12 2,36538 7.

Životní pojišt ní 62 21 18 5 6 1,83784 5.

Prémie na dovolenou a

na vánoce 101 11 0 0 1 1,13274 1.

ísp vek (finan ní nebo v cný)

k životnímu jubileu

30 19 34 10 13 2,59434 8.

Zam stnanecká výhoda

1 2 3 4 5 Pr r Celkové

po adí

t týdn dovolené 30 12 5 1 0 1,5208333 2.

Finan ní p ísp vek na vstup do vybraných sportovních center i na sportovní akce

3 12 16 9 8 3,1458333 9.

ísp vek na ob dy 25 14 6 2 0 1,6458333 4.

Zajišt ní ob 30 9 7 2 0 1,6041667 3.

ísp vek na kulturní akce (kina, divadla, koncerty, výstavy, …)

1 6 22 12 7 3,375 10.

ísp vek na školení a kurzy

23 16 7 0 1 1,7234043 5.

ísp vek na rekreaci 11 11 14 4 7 2,6808511 7.

Životní pojišt ní 18 11 7 6 5 2,3404255 6.

Prémie na dovolenou a

na vánoce 33 12 3 0 0 1,375 1.

ísp vek (finan ní nebo v cný)

k životnímu jubileu

7 11 12 8 10 3,0625 8.

(40)

Jak je z tabulky vid t, nejd ležit jšími zam stnaneckými faktory jsou jak pro nevýrobní tak pro výrobní pracovníky – prémie na dovolenou a na vánoce, p t týdn dovolené a zajišt ní ob . Naopak nejmén d ležitými faktory jsou – p ísp vky na kulturní akce, na vstupy do sportovních center a na sportovní akce a p ísp vky k životnímu jubileu.

5. Považujete prémiový systém, který hodnotí každého jednotlivce dle m ených ukazatel za:

Tabulka .24

Spravedlivý 1 15 22

2 12 32

3 15 35

4 4 13

nespravedlivý 5 1 11

Za jednozna spravedlivý považuje prémiový systém pouze 37 zam stnanc , v tšina zam stnanc tenduje k odpov di, která se pohybuje na pomezí mezi spravedlností a nespravedlností. Sedmnáct zam stnanc hodnotí prémiový systém spíše za nespravedlivý a dvanáct respondent zaškrtlo odpov – nespravedlivý. Pr r 2,234043 resp. 2,63717 hovo í spíše ve prosp ch spravedlnosti, ale rozhodn to není nic jednozna ného.

6. P ivítal/a byste zavedení systému finan ních odm n za realizaci zlepšovacích návrh , které povedou ke zvýšení produktivity práce nebo k úspo e náklad ?

Tabulka . 25

rozhodn ano 1 21 46

2 16 30

3 7 29

4 2 3

rozhodn ne 5 1 5

67 zam stnanc by zavedení tohoto systému p ivítalo. Další zam stnanci by jej spíše ivítali, emuž odpovídá i pr r1,851064resp.1,95575, který se p ibližuje íslu 2 na škále od jedné do p ti. Jedenáct zam stnanc by tento systém rozhodn nep ivítalo.

(41)

IV. Profesní r st, odpov dnost, kvalifikace 1. Máte možnost profesního r stu ve vašem podniku?

Tabulka . 26

ur it ano 25%

spíše ano 41%

spíše ne 32%

ur it ne 2%

38 % resp. 25 % zam stnanc se domnívá, že profesní r st má ve firm ur it umožn n.

41 % u obou skupin zam stnanc si myslí, že profesní r st je spíše možný, 21 % resp. 32%, že je spíše nemožný a 2 výrobní zam stnanci se domnívají, že jim profesní r st není v bec umožn n. Obecn z odpov dí podle obou skupin vyplývá, že skepti jší jsou ohledn profesního r stu zam stnanci výrobní.

Absolutní po et nabízená

možnost

Výrobní zam stnanci/kyn

ur it ano 18 28

spíše ano 20 47

spíše ne 10 36

ur it ne 0 2

ur it ano 38%

spíše ano 41%

spíše ne 21%

ur it ne 0%

(42)

2. Je pro Vás p ípadná možnost profesního r stu d ležitým faktorem p i výb ru zam stnání?

Tabulka . 27

Velmi 1 16 26

2 27 37

3 5 36

4 0 7

bec 5 0 6

Pr rná odpov na nabízené škále je rovna 1,770833resp. 2,375. To znamená, že pro zam stnance je d ležitým faktorem p i výb ru zam stnání p ípadná možnost profesního r stu.

Samoz ejm d ležit jší je tento faktor pro pracovníky nevýrobní, což je patrno i p i porovnání obou výsledk . Op t bych odkázala na tabulku . 48, kde je tento faktor spokojenosti porovnáván s ostatními faktory a v tomto porovnání skon í na jedné z posledních pozic.

3. Máte možnost samostatného rozhodování?

Tabulka . 28

ano, asto 1 13 16

2 24 34

3 7 40

4 4 20

ne, nikdy 5 0 4

Podle pr rné odpov di, která iní u nevýrobních pracovník 2,041667, se dá íci, že zam stnanci mají pom rn asto možnost samostatného rozhodování. Horší už je situace u pracovník výrobních, emuž odpovídá výsledek2,66667.