Fakulta podnikohospodářská
Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management
Název diplomové práce:
S TRATEGICKÝ ROZVOJ SPOLEČNOSTI
C ONSEQ I NVESTMENT M ANAGEMENT , A . S .
Zpracovala: Michaela Frayerová Vedoucí diplomové práce: Ing. Ivana Svobodová
PRAHA 2007
Prohlášení
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma
„Strategický rozvoj společnosti Conseq Investment Management, a. s.“ vypracovala samostatně.
Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.
V Praze dne 6. května 2007
Poděkování
Na tomto místě bych velice ráda poděkovala
paní Ing. Ivaně Svobodové za její pomoc a připomínky při
zpracování mé diplomové práce.
Obsah
1. ÚVOD... 6
2. TEORETICKÁ ČÁST... 8
2.1 POSLÁNÍ... 8
2.1.1 Definice podnikatelské aktivity podniku... 8
2.1.2 Podnikové cíle... 8
2.1.3 Podniková kultura ... 9
2.2 VIZE... 9
2.3 SWOT ANALÝZA... 9
2.3.1 Interní analýza ... 10
2.3.2 Externí analýza ... 12
2.4 STRATEGIE NA ÚROVNI PODNIKATELSKÝCH JEDNOTEK... 18
2.4.1 Ansoffova matice ... 18
2.4.2 Porter – 3 konkurenční strategie... 19
2.4.3 „Strategické hodiny“ (Johnson, Scholes) ... 21
2.4.4 Mintzbergův přístup ... 22
2.4.5 Investiční strategie ... 24
3. APLIKAČNÍ ČÁST ... 26
3.1 CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI... 26
3.2 DEFINICE PODNIKATELSKÉ AKTIVITY... 28
3.3 POSLÁNÍ... 29
3.3.1 Stanovení cílů podniku ... 30
3.3.2 Stanovení podnikové kultury ... 31
3.4 VIZE... 32
3.5 SWOT ANALÝZA... 33
3.5.1 Interní analýza ... 33
3.5.1.1 Výrobní funkce ...33
3.5.1.2 Marketingová funkce ...34
3.5.1.3 Řízení lidských zdrojů...35
3.5.1.4 Informační funkce...36
3.5.1.5 Podniková infrastruktura – finance ...36
3.5.1.6 Podniková infrastruktura – organizační struktura ...37
3.5.1.7 Shrnutí ...37
3.5.2 Externí analýza ... 38
3.5.2.1 Porterův model 5 sil...38
3.5.2.2 Analýza makrookolí...43
3.5.2.3 Shrnutí ...49
3.6 ANALÝZA SWOT MATICE... 49
3.6.1 Shrnutí... 59
3.7 STRATEGIE NA ÚROVNI PODNIKATELSKÝCH JEDNOTEK... 60
3.7.1 Ansoffova matice ... 60
3.7.2 Porter – 3 konkurenční strategie... 60
3.7.3 Strategické hodiny... 60
3.7.4 Mintzbergův přístup ... 61
3.7.5 Investiční strategie ... 61
4. ZÁVĚR ... 63
5. SEZNAM OBRÁZKŮ, GRAFŮ A TABULEK ... 67
5.1 OBRÁZKY... 67
5.2 GRAFY... 67
5.3 TABULKY... 67
6. ZDROJE ... 68
6.1 LITERATURA... 68
6.2 INTERNET... 68
6.3 LEGISLATIVA... 69
7. PŘÍLOHY... 70
7.1 ROZVAHA... 70
7.2 VÝKAZ ZISKU A ZTRÁTY... 71
7.3 OBJEM AKTIV DLE SPRÁVCŮ MAJETKU... 72
1. Úvod
Strategie podniku je jedním z nejdůležitějších dokumentů každého podniku, který stanovuje konkrétní cíle podnikání na delší období (3-5 let) a dále určuje cesty, jak těchto cílů dosáhnout.
Dnešní tržní prostředí se ve všech odvětvích výroby, ale i služeb vyznačuje intenzivní konkurencí, odstraňováním obchodních bariér, rychlým technologickým rozvojem, a s tím související globalizací. Úspěšné podniky musí na tyto trendy reagovat neustálým aktivním vyhledáváním svých konkurenčních výhod a jejich efektivním využíváním.
Strategie podniku je důležitým dokumentem pro vnitřní řízení podniku. Aby splnila svůj účel, musí být podnikové cíle převedeny na úroveň vnitropodnikových útvarů, stanoveny konkrétní odpovědnosti za provedení změn, včetně propojení na motivaci jednotlivých pracovníků. Často je podniková strategie vodítkem pro vypracování dílčích strategií: obchodní, výrobní, technického rozvoje, personální a pod.
V omezeném rozsahu je podnikatelská strategie určena i externím partnerům, zejména věřitelům a investorům, kteří se na jejím základě rozhodují o tom, zda do určitého podniku vloží své ať už hmotné, nehmotné či finanční zdroje. Strategie podniku je stále více i předmětem zájmu zákazníků, kteří hledají dodavatele – dlouhodobé partnery – a existence rozumné strategie je pro ně jistou zárukou stability takového dodavatele.
V neposlední řadě je důležité, aby s danou strategií, jakou si podnik určí, byli obeznámeni i samotní zaměstnanci. Ti by měli vědět, čím přesně se společnost zabývá, jaké jsou její možnosti růstu, co danou firmu ohrožuje, jaké riziko je spojeno s danou oblastí podnikání, kam společnost směřuje, na co se chce ve své blízké, ale i vzdálené budoucnosti zaměřit, kdo jsou její zákazníci, jak o ně pečovat, z čeho, resp. z jakých silných stránek daná společnost může těžit, kdo jsou její konkurenti, jaká je jejich síla a podobně.
Řada podniků, zejména těch menších, řízených vlastníky, nemá písemně zpracovanou strategii a spoléhá se na intuici vlastníků, resp. manažerů. Do jisté míry je tento přístup zvládnutelný, ale dlouhodobě je takový podnik řízen méně úspěšně než podobný podnik, který vypracovanou strategii již má.
Jako téma diplomové práce jsem zvolila Strategický rozvoj společnosti Conseq Investment Management, a. s., kde jsem byla zaměstnána něco málo přes dva roky.
Vzhledem k tomu, že se jedná o malou společnost (v současnosti zde pracuje okolo 25 lidí), jsem měla možnost poznat, s jakými silnými a slabými stránkami se potýká, stejně tak jaké jsou případné hrozby nebo příležitosti, což bych zde ráda zpracovala a zanalyzovala.
Společnost Conseq Investment Management se řadí mezi obchodníky s cennými papíry. Na trhu v tomto oboru nefiguruje pouze Conseq, ale řada dalších firem, které hospodaří s penězi, jež k nim vkládají klienti v důvěře, že jejich finanční prostředky budou zhodnoceny. Pro tento typ společností bude aktuální penzijní reforma, se kterou se neustále díky sdělovacím prostředkům setkáváme.
Jak bude uvedeno dále v této práci, narážíme dnes a denně na otázku spoření si na důchod, protože populace stárne a neustále se státní rozpočet (nutno podotknout, že nejde jen o státní rozpočet v České republice) potýká s problémem výplaty důchodů našim starším spoluobčanům, rovněž se zvyšuje povědomí občanů o možnosti zhodnocovat finanční prostředky jiným způsobem, než jsou pouze bankovní účty (ať už běžné či termínové), dále bohatství českých domácností se zvyšuje s tím, jak se zvyšuje mzda (v roce 2006 dosáhla průměrná hrubá měsíční nominální mzda výše 20 211 Kč, v meziročním srovnání činil přírůstek 1 226 Kč1). Tyto uvedené skutečnosti (a nejen samozřejmě ty) jsou velkou příležitostí právě pro oblast obchodníků s cennými papíry, kterým právě společnost Conseq Investment Management je.
Cílem mé práce bude SWOT analýza této společnosti, tzn. ráda bych zhodnotila situaci, v jaké se obchodníci s cennými papíry na našem trhu nacházejí se zaměřením na společnost Conseq, dále bych se chtěla zaměřit na analýzu strategie, s jakou společnost na kapitálovém trhu působí. Chtěla bych také nastínit současnou ekonomickou a demografickou situaci v České republice, protože toto (a nejen to) má velký význam nejen pro investiční zprostředkovatele, ale také pro jiná odvětví.
Vzhledem k tomu, že se jedná o společnost působící v oblasti malého a středního podnikání, potýká se samozřejmě s řadou problémů, na druhé straně i řadou výhod, které právě malé a střední podnikání v tržním prostředí postihuje. I toto bych ráda do této práce zakomponovala, neboť na trhu investičních zprostředkovatelů působí i mezinárodní společnosti, které případné „výpadky“ v ekonomice nemusí tolik ohrozit jako právě menší společnosti. Na druhé straně pokud se ekonomice daří, roste zaměstnanost a bohatství obyvatelstva, dokážou být malé a střední podniky velice konkurenceschopné svým velkým rivalům.
2. Teoretická část
V této části uvedu v teoretické rovině pojmy poslání, vize, SWOT analýzu, interní a externí analýzu, typy strategií, které později, v analytické části, převedu do roviny praktické.
2.1 Poslání
V případě, že někdo rozhodne, že založí firmu (organizaci, instituci), důvodem nebývá pouze to, aby dosáhl zisk či nějaký užitek, ale dalším důležitým důvodem je to, aby naplňovala své určité poslání – výrobu či poskytování služeb svým zákazníkům.
Poslání podniku nám říká, jakým směrem by se firma měla vydat, na co by se měla soustředit. Většina strategických rozhodnutí vyplývá právě z poslání podniku. Současně poslání vyjadřuje i vztah k zainteresovaným skupinám, především vlastníkům, zaměstnancům, zákazníkům i dodavatelům, regionu, jakož i hodnoty, které podnik uznává.
Doporučením bývá, aby se do poslání podniku zahrnuly následující tři komponenty:
- definice podnikatelské aktivity podniku, - stanovení základních cílů podniku, - stanovení podnikové kultury.
2.1.1 Definice podnikatelské aktivity podniku
Nezbytnou součástí poslání je jasné definování podnikatelské aktivity podniku, které zahrnuje to, v čem podnikat a kam bude podnik směřovat.
2.1.2 Podnikové cíle
Podnikové cíle v zásadě charakterizují, čeho chce podnik dosáhnout. Zpravidla dávají smysl stanovenému poslání a jsou pomocníkem při formulaci strategie. Může se jednat o:
- maximalizaci bohatství vlastníků podniku, - dosažení většího podílu na trhu,
- úsporu nákladů,
- zvýšení produktivity práce, - vývoj nových výrobků,
- zlepšení kvality výrobků a služeb, - využití nových distribučních kanálů, - zlepšení vztahů s obchodními partnery, - rozvoj manažerských dovedností,
- zlepšení sociálních vztahů uvnitř podniku.
2.1.3 Podniková kultura
Ta zahrnuje základní míry, hodnoty a priority. Podniková kultura tak ovlivňuje způsob myšlení a chování lidí v podniku a říká, jakým způsobem podnik zamýšlí podnikat.
Kulturu společnosti je možné rozdělit do tří úrovní:
- první úroveň zahrnuje nevědomé spontánní představy – např. mezilidské vztahy, přátelství, způsob myšlení, určování, co je dobré a co je naopak špatné,
- druhá úroveň představuje částečně vědomá a do jisté míry ovlivnitelná pravidla jednání – obsahuje zásady, pravidla, normy, standardy, zvyky,
- třetí úroveň zahrnuje vědomé a ovlivnitelné symboly osobní a veřejné – jazyk, historky, rituály, logo, barvy, názvy, jména a další.
2.2 Vize
Oproti poslání má vize výrazně dlouhodobý charakter. Vyjadřuje představu o budoucím obrazu společnosti, jejím cílem je vyjasnit obecný směr. Vize by měla být
- obrazná, - adresná,
- uskutečnitelná, - jednoznačná, - flexibilní, - srozumitelná.
Vize slouží zpravidla vrcholovému vedení, ale stejně tak by o ní měli být informováni zaměstnanci.
2.3 SWOT analýza
SWOT analýza (strengths, weaknesses, opportunities, threats) je nástroj, zaměřený na charakteristiku klíčových faktorů, které nějakým (ať větším či menším) způsobem
ovlivňují strategické postavení podniku2. Dochází při ní k neustálé konfrontaci zdrojů, které podnik používá, se schopností podniku reagovat na změny v jeho okolí.
Identifikuje hlavní silné a slabé stránky podniku a porovnává je s hlavními vlivy z okolí podniku, jimiž jsou příležitosti a hrozby.
SWOT analýza rozlišuje jednak silné a slabé stránky společnosti (vnitřní situaci podniku) a jednak příležitosti a hrozby (vnější situaci podniku). Právě v těchto případech však bývá velice obtížné rozhodnout, zda daný faktor je silnou nebo slabou stránkou podniku, resp. jeho hrozbou nebo příležitostí. Ohrožení může být za jistých okolností přeměněno na příležitost, a naopak – příležitost se za určitých podmínek může přeměnit v hrozbu.
Porovnání výsledků externí a interní analýzy se provádí v tabulce, kde v řádcích jsou silné a slabé stránky a ve sloupcích příležitosti a ohrožení. Tabulka by zpravidla měla obsahovat maximálně 10 řádků a sloupců, aby byla přehledná a zachovala si vypovídací schopnost. Vyplňuje se pomocí znamének „+“, „-“, „0“.
Znaménko „+“ se použije, pokud:
- silná stránka umožní podniku využít příležitosti nebo odvrátit hrozbu, která vyplývá ze změny v okolí podniku,
- slabá stránka bude vyvážena změnou v okolí podniku.
Znaménko „-“ vyjadřuje situaci, kdy:
- silná stránka bude změnou v okolí podniku redukována,
- slabá stránka zabrání podniku vyhnout se ohrožení nebo bude význam slabé stránky změnou v okolí podniku ještě zvýrazněn.
Znaménko „0“ vyjadřuje, že mezi faktory neexistuje žádný vztah3.
2.3.1 Interní analýza
Cílem interní analýzy je odhalit silné a slabé stránky. Především vychází ze specifických předností, které umožňují podniku diferencovat se od konkurentů a dosahovat tak vyššího zisku. Pro konkurenty může být velice těžké specifické přednosti podniku napodobit (zpravidla se jedná o ty, které jsou představovány lidským
2 Zdroj: Dedouchová, M., Strategie podniku, 1. vydání, Praha: C. H. Beck, 2001, ISBN 80-7179-603-41
3 Zdroj: Dedouchová, M., Strategie podniku, 1. vydání, Praha: C. H. Beck, 2001, ISBN 80-7179-603-4
kapitálem). Mnohem těžší však je, aby si podnik výhodu těchto specifických předností udržel.
Zdrojem specifických předností bývá majetek podniku, který může být jak hmotný, nehmotný, tak i ve formě lidského potenciálu, a podnikové schopnosti, které zpravidla
„leží“ na manažerech, kteří mají řídit lidské zdroje podniku tak, aby zaměstnanci byli co nejlépe využiti a bylo dosaženo co nejvyšší produktivity, a dále dosáhnout souladu mezi zájmy lidí a podniku z krátkodobého i z dlouhodobého hlediska.
Specifické přednosti vytvářejí hodnototvorný řetězec. Ten je rozdělen na:
1) hlavní funkce – sem patří výroba, marketing – zde se právě vytváří hodnota pro zákazníka,
2) podpůrné funkce – zajišťují vstupy – materiálové hospodářství, vědeckotechnický rozvoj, personalistika, informační systém, podniková infrastruktura) – tyto hodnotu vytvářet nemusí, ale můžou.
Podnik by měl usilovat o získání specifické přednosti v obou funkcích, především by se měl zaměřit na funkce hlavní. Pokud jsou tyto funkce slabé, potom je hodnota, kterou podnik vytváří, dosahována s vysokými náklady.
I) Výrobní funkce
Cílem firmy by mělo být vyrábět konkurenceschopné výrobky s nízkými náklady.
Takové výrobky pak přinášejí hodnotu pro zákazníka. Mezi faktory, které určují silné a slabé stránky výroby, patří:
- míra hospodárnosti, - zkušenostní efekt,
- efekt životního cyklu výrobního procesu.
II) Marketing
Pokud se podnik zabývá marketingem, musí mít na paměti 3 klíčové oblasti:
- výběr segmentu trhu, na němž bude daná společnost působit,
- navržení marketingového mixu, pomocí kterého bude společnost na trhu konkurovat,
- implementace strategie.
Pokud podnik provede všechny tyto úkoly, měl by se rozhodnout mezi třemi variantami strategie, jak na trh vstoupit:
1) nediferencovaný trh – zde se vyskytují zákazníci se stejnými potřebami,
2) diferencovaný trh – zde je možné rozdělit trh na několik segmentů,
3) cílený marketing – společnost působí na diferencovaném trhu, ale působí zde pouze na jeden segment.
III) Materiálové hospodářství
Zahrnuje logistiku uvnitř podniku, pomáhá mu snižovat náklady (např.
prostřednictvím metody Just-In-Time), zvyšovat kvalitu výrobků (kontrola vstupů a výstupů).
IV) Řízení lidských zdrojů
Cílem strategie řízení lidských zdrojů je:
- co nejlepší využití pracovní síly (produktivita práce), - soulad zájmů podniku a lidí.
Těchto cílů je možné dosáhnout zvyšováním účasti zaměstnanců na pracovním procesu a tvorbou plánů pracovních sil.
Podnik by se měl snažit, aby vytvořil jakési bariéry napodobení – u hmotných statků toto lze těžko (setkáváme se s tím, jak asijské státy na nějakou legislativu ohledně zákazu využívání značek příliš nehledí), nicméně napodobit schopnosti lidí či lidský potenciál lze jen obtížně. Firmy se snaží si své know-how patentovat, nicméně jak jsem již zmínila, existují státy, které se takovouto ochranou vůbec nezabývají.
2.3.2 Externí analýza
Externí analýza se orientuje na faktory působící v okolí podniku, jež ovlivňují a v budoucnu pravděpodobně budou ovlivňovat jeho strategické postavení. Při externí analýze je zpravidla okolí podniku rozděleno na dvě části:
- na mikrookolí, představované odvětvím, někdy také nazývané jako podnikatelské prostředí, ve kterém podnik podniká,
- na makrookolí, které je společné všem odvětvím a vytváří společné prostředí pro všechna mikrookolí4.
Mikrookolí bezprostředně obklopuje podnik. Tvoří ho podniky, které si navzájem konkurují a jejichž výrobky mohou být vzájemně substituovatelné. Součástí mikrookolí jsou i další subjekty, jakými jsou zákazníci podniku, dodavatelé, banky a jiné.
4 Zdroj: Dedouchová, M., Strategie podniku, 1. vydání, Praha: C. H. Beck, 2001, ISBN 80-7179-603-4
Makrookolí bývá společné pro všechna mikrookolí, vytváří podmínky, za nichž podniky provozují svou činnost. Určuje demografické, politické, ekonomické, legislativní a technologické podmínky a sociální politiku, rovněž nedílnou součástí je celosvětové okolí.
Analýza mikrookolí
Úkolem manažerů je analyzovat konkurenční síly v mikrookolí a odhalit příležitosti, resp. ohrožení podniku, jichž je nutno ve strategii využít, resp. jejichž negativní vliv je třeba omezit. Pro takovouto analýzu je možné použít Porterův model 5 sil, který je zaměřen na analýzu:
- rizika vstupu potenciálních konkurentů, - rivality mezi stávajícími podniky,
- smluvní síly kupujících, - smluvní síly dodavatelů,
- hrozby substitučních výrobků5. I) Potenciální konkurenti
Za potenciální konkurenty jsou považovány podniky, které si v současné době nekonkurují v daném mikrookolí, ale existuje u nich schopnost se konkurenty stát, pokud se pro to rozhodnou. Hrozba konkurenční síly potenciálních konkurentů závisí na výši bariér vstupu na trh, je tedy odvislá od řady faktorů, které brání podniku prosadit se v daném mikrookolí. Čím vyšší jsou bariéry vstupu, tím vyšší náklady musí potenciální konkurenti zpravidla vynaložit.
Existuje několik typů vstupních bariér:
Úspory z rozsahu a zkušenostní efekt
Velké objemy vyráběné produkce umožňují významné úspory nákladů. Další významné úspory nákladů bývají vyvolány zkušenostmi získanými při mnohonásobném opakování výrobního procesu. V některých odvětvích je k docílení dostatečné efektivnosti nutno, aby podnik dosahoval relativně velkých objemů.
Technologie a speciální know-how
Mnoho odvětví je založeno na technologiích a schopnostechj, jež jsou chráněné patenty, které nejsou volně dostupné a mohou tvořit důležitou, mnohdy podstatnou bariéru vstupu. Překážkou vstupu může být i nedostatek kvalifikovaných lidských zdrojů, které by byly schopny s určitou technologií pracovat.
5 Zdroj: Dedouchová, M., Strategie podniku, 1. vydání, Praha: C. H. Beck, 2001, ISBN
Znalost značky a oddanost zákazníků
Preference určité obchodní značky a zákazníkova loajalita či oddanost znesnadňují novému vstupujícímu podniku odlákat zákazníky od jejich nynějších dodavatelů.
Potenciální konkurenti musí počítat s nutností investovat mnoho času a zdrojů do reklamy a prodejních akcí a dalších marketingových aktivit, aby prolomili bariéru zákaznické věrnosti, nebo musí nabídnout velmi výhodné ceny a doplňkové služby.
Kapitálová náročnost
Čím je vyšší úroveň celkových investic nezbytných k proniknutí na trh, tím limitovanější bude počet potenciálních konkurentů. Mezi kapitálově nejnáročnější patří energetický průmysl, těžební průmysl, letecký průmysl nebo i automobilový průmysl.
Legislativní opatření a státní zásahy
Legislativa a politika státu mohou představovat a často představují velmi významnou překážku vstupu do některých odvětví. Zásahy státu mohou omezit vstup do odvětví například udělováním různých licencí, vyhlašováním tarifních a netarifních překážek. Přísná úprava zákonů na ochranu životního prostředí či ochranu spotřebitele může rovněž mnohdy znamenat významné zvýšení vstupních nákladů.
II) Rivalita mezi konkurenčními podniky
Nejsilnější z konkurenčních sil většinou vyplývá z konkurenčního boje mezi podniky, které se nacházejí uvnitř konkurenčního okolí. Intenzita této konkurenční síly bývá odrazem energie, kterou soupeřící podniky vkládají do snahy, aby získaly lepší tržní pozice, používané nástroje a konkurenční strategie.
Zda bude konkurenční strategie úspěšná, závisí do značné míry na konkurenčních strategiích rivalů a na zdrojích, které jsou tito rivalové schopni a ochotni investovat do podpory jimi uplatňovaných strategií. Kdykoli jeden z konkurentů učiní určitý strategický tah, je možné očekávat, že ostatní odpoví prostřednictvím různých defenzivních a ofenzivních protitahů.
Mezi nejčastěji používané konkurenční nástroje patří kvalita, cena, služby, záruky, garance, reklamní kampaně, akce na podporu prodeje, distribuční kanály, nové výrobky a podobně.
Existuje několik faktorů, které ovlivňují velikost rivality mezi konkurenty v odvětví.
Počet a velikost konkurentů v konkurenčním okolí
Čím více se na trhu vyskytuje konkurentů, tím větší je pravděpodobnost nových, kreativních strategických tahů. Daleko stabilnější bývají obvykle trhy, kde operuje jeden dominantní podnik a kde ostatní podniky nemají sílu toto postavení změnit.
Míra růstu trhu
Rychle rostoucí trhy bývají většinou provázeny menší rivalitou vzhledem k tomu, že podniky, jež mezi sebou soupeří, mohou dosáhnout svých cílů týkajících se růstu prostřednictvím zvyšující se poptávky. Tato skutečnost nutí často podniky využívat všech svých zdrojů k tomu, aby udržely krok s poptávkou.
Vysoké fixní náklady
Kapitálově náročná odvětví s vysokými fixními náklady, kde je nezbytné jejich pokud možno plné zapojení a plné využití kapacity, vykazují často značnou konkurenční rivalitu.
Diferenciace produktů
Jsou-li produkty málo diferenciované, kupující mohou snadno přecházet od jednoho ke druhému konkurentovi, což zintenzivňuje konkurenční boj.
Výstupní bariéry z odvětví
Vysoké výstupní bariéry vytvářejí zejména v období, kdy poptávka klesá, nadbytečné kapacity a nutí podniky zůstat v odvětví za každou cenu, tedy i za cenu krátkodobých ztrát, což vede k výrazným cenovým válkám.
III) Smluvní síla kupujících
Konkurenční podmínky mohou být velmi výrazně ovlivňovány i silnými zákazníky, kteří mohou na podniky v odvětví vyvinout značné konkurenční tlaky. Silní kupující mohou způsobit ztráty potenciálních zisků podniků v odvětví. Velká potenciální síla na straně kupujících může přiostřit konkurenční vztahy. Kupující mohou také využít svoji sílu k tomu, aby si vymohli další a větší výhody, např. lepší úroveň kvality, výhodnější úvěrové, garanční či platební podmínky.
IV) Smluvní síla dodavatelů
Síla a vliv dodavatelů zdrojů nezbytných pro obor může být důležitým ekonomickým faktorem, neboť může vést ke snižování výnosnosti jednotlivých podniků v odvětví. Silní dodavatelé surovin, energie, technologie, kvalifikované práce mohou snižovat zisky svých odběratelů zvyšováním cen vstupů nebo snižováním jejich kvality.
V) Hrozba substitučních výrobků
Pokud se stane nějaký substitut přitažlivější díky například ceně či výkonu, pak mohou někteří kupující uvažovat o odvrácení se od původního výrobku a naopak nákupu právě jinak stejného substitutu právě z důvodu jeho lepší nebo výhodnější ceny či nějakého jiného prvku.
Konkurenční síla vyplývající z hrozby substitučních výrobků je determinována následujícími faktory:
Relativní výše cen substitutů
Existence cenově konkurenčních substitutů omezuje ceny, které mohou podniky v odvětví stanovit, aniž by motivovaly zákazníky k přechodu k substitutům.
Diferenciace substitutů
Existence substitutů umožňuje zákazníkům srovnávat výkon, kvalitu i cenu.
Náklady na změnu
Dalším determinantem velikosti hrozby substitučních výrobků je velikost nákladů zákazníků na přechod k podobným výrobkům konkurence. Snadnost, s jakou může kupující k substitutům přejít, je významným faktorem.
Konkurenční síla vyplývající z hrozby substitutů je tím více významnější, čím nižší je jejich cena, čím vyšší je jejich kvalita a čím nižší jsou náklady přechodu zákazníků.
+ VI) Groveova síla komplementářů
K Porterovu modelu pěti sil přidal Andrew S. Grove šestou sílu tzv.
komplementářů, což jsou ty podniky, jejichž podnikání je nějakým způsobem závislé na podnikání daného podniku a naopak.
Analýza makrookolí
Makrookolí představuje celkový politický, ekonomický, sociální a technologický rámec, v němž se podnik pohybuje (jedná o tzv. PEST analýzu). Takové vlivy, jako je politická stabilita, míra inflace, dovozní omezení týkající se surovin, demografický pohyb populace v dané oblasti či revoluční technologické inovace, mohou významným způsobem působit na efektivnost podniku a na jeho úspěšnost. Rozdílná úroveň schopnosti jednotlivých podniků vyrovnat se s těmito vlivy, aktivně na ně reagovat, často představuje zcela zásadní faktor, který ovlivňuje úspěšnost podniku.
I) Makroekonomické okolí
Makroekonomické okolí je charakterizováno stavem ekonomiky. Tento stav ekonomiky pak ovlivňuje schopnosti podniků dosáhnout odpovídající výnosnosti.
Existují čtyři důležité makroekonomické indikátory (tzv. magický čtyřúhelník), kterými jsou:
- míra ekonomického růstu, - úroková míra,
- směnný kurs,
- míra inflace.
II) Technologické okolí
Technologická změna může přes noc způsobit velmi výrazné zastarání stávajících výrobků a současně může vytvořit množství nových výrobních možností. Akcelerace technologických změn zkracuje průměrný životní cyklus výrobků v mnoha odvětvích.
K tomu, aby se podnik vyhnul zaostalosti a prokazoval aktivní inovační činnost, se musí informovat o technických a technologických změnách, které se v daném okolí odehrávají. Změny v této oblasti mohou náhle a velmi dramaticky ovlivnit okolí, v němž se podnik vyskytuje.
III) Sociální a demografické okolí
Podobně jako technologické změny i změny sociální vytvářejí hrozby a příležitosti.
Stárnutí obyvatelstva obecně vytváří mnohem větší příležitosti pro rozvoj oblastí, jež jsou spojené se zdravím či péčí o seniory, než tomu bylo dosud. Životní styl obyvatelstva se zase odráží ve způsobu trávení volného času, ve stylu oblékání a dalších aktivitách.
V souvislosti s rostoucím zájmem o vyšší kvalitu osobního života např. podniky častěji nabízejí zaměstnancům pružnou pracovní dobu, kratší týdenní úvazky, delší dovolenou namísto pouhého zvyšování platu, které ne vždy motivuje k maximálnímu výkonu.
IV) Politické a legislativní okolí
Politické a legislativní faktory, jako je stabilita zahraniční a národní politické situace, členství země v EU, představují pro podniky významné příležitosti, ale současně i ohrožení. Politická omezení se dotýkají každého podniku prostřednictvím daňových zákonů, regulace exportu a importu, protimonopolních zákonů, cenové politiky, ochrany životního prostředí a mnoha dalších činností zaměřených na ochranu lidí.
Existence řady zákonů, právních norem a vyhlášek nejen vymezuje prostor pro podnikání, ale upravuje i samotné podnikání a může významně ovlivnit rozhodování o budoucím vývoji podniku.
V) Světové okolí
Změny v celosvětovém okolí mohou rovněž přinášet příležitosti i hrozby pro tržní expanzi v oblasti získávání podílu na domácím i zahraničním trhu.
2.4 Strategie na úrovni podnikatelských jednotek
2.4.1 Ansoffova matice
Podniky vytvářejí strategii s cílem získat konkurenční výhodu, která vede k odstranění rivalů na trhu a dosažení nadprůměrné tvorby hodnoty. Teorie zabývající se strategií vznikaly a vznikají od 60. let minulého století. Existuje několik teorií, které se vzájemně doplňují, rozšiřují či upřesňují.
V roce 1965 např. navrhl Igor Ansoff matici čtyř strategií, která zahrnuje strategii proniknutí na trh, vývoje nového výrobku, rozvoje trhu a diverzifikační strategii.
V řádcích jsou uvedeny trhy – zda se jedná o trh nový, na kterém zatím nemáme vybudovanou žádnou pozici, či trh současný, na němž již určitou aktivitu vyvíjíme.
Sloupce se pak týkají výrobku – zda jde o výrobek nový či stávající.
Obrázek č. 1 Ansoffova matice čtyř strategií
Současný výrobek Nový výrobek
Nový trh
Strategie proniknutí na trh Strategie vývoje nového výrobku
Současný trh
Strategie rozvoje trhu Diverzifikační strategie
Zdroj: Dedouchová, M., Strategie podniku, 1. vydání, Praha: C. H. Beck, 2001, ISBN 80-7179-603-4
Strategie proniknutí na trh
V tomto případě nám náš současný trh již nestačí a protože o náš výrobek na současném trhu je zájem, uvažujeme o získání jiného trhu, kde by rovněž mohla být poptávka po tomto výrobku.
Strategie vývoje nového výrobku
Dle mého názoru se jedná o nejriskantnější alternativu, protože nový trh pořádně neznáme a také nevíme, zda o námi inovovaný či nově vznikající výrobek bude zájem. Je tedy nutné, aby se firma zaměřila na kvalitní průzkum trhu, jestli opravdu daný
výrobek na něm chybí a zda ho zákazníci budou kupovat. Velký důraz tedy musí být kladen na činnost marketingového oddělení, aby zjistilo stav na trhu, kam se chystá firma expandovat.
Strategie rozvoje trhu
Tato strategie znamená, že na současném trhu máme již s naším výrobkem nějakou pozici. Zpravidla se v tomto případě firma snaží, aby svůj post určitým způsobem posílila či zvýšila tržní podíl. Může přicházet s určitými vylepšeními výrobků, nicméně se nejedná o výrobek naprosto nový.
Diverzifikační strategie
Zde se společnost snaží upevnit svou pozici na trhu tím, že přichází s nějakou novinkou či výrazně inovovanými výrobky. Vzhledem k tomu, že tento trh již zná a ví, co zákazníci chtějí, může tímto získat nový okruh kupujících, a tím si pozici na trhu ještě vylepšit.
2.4.2 Porter – 3 konkurenční strategie
O přibližně patnáct let později přišel s návrhem třech základních konkurenčních strategií Michal Porter, který vycházel ze zkušenosti, že základem nadprůměrného výkonu je dlouhodobě udržitelná konkurenční výhoda. I když podnik může mít řadu silných a slabých stránek v porovnání s jeho konkurenty, existují dva základní typy konkurenční výhody
- nízké náklady nebo - diferenciace.
Obrázek č. 2 Porterovy tři konkurenční strategie
nízké náklady diferenciace
nízká Strategie vedoucího postavení nízkých
nákladů
Diferenciační strategie
vysoká Cílená strategie pro vybraný segment trhu s
nízkými náklady
Cílená strategie pro vybraný segment trhu s
diferenciací MÍRA SCHOPNOSTI KONKUROVAT
KONKURENČNÍ VÝHODA
Zdroj: Dedouchová, M., Strategie podniku, 1. vydání, Praha: C. H. Beck, 2001, ISBN 80-7179-603-4
Právě nízké náklady a diferenciace vedly Portera k formulaci tří základních konkurenčních strategií:
- strategie vedoucího postavení nízkých nákladů, - diferenciační strategie,
- cílené (focus) strategie – cílená strategie má dvě varianty, buď je zaměřená na o nízké náklady nebo
o diferenciaci6.
Strategie vedoucího postavení nízkých nákladů
Strategie vedoucího postavení nízkých nákladů se orientuje na vytváření takových podmínek, které umožňují podniku vyrábět levněji než konkurenti. Z toho vyplývají dvě výhody:
- podnik může nabízet své výrobky nebo služby za nižší cenu než konkurence a jeho zisk přitom zůstane stejný jako u konkurence,
- při cenové válce má podnik lepší a silnější konkurenční pozici.
Tato strategie chrání podnik před hrozbami, jimž musí čelit ze strany konkurentů, před substitučními výrobky i před silnými dodavateli a odběrateli.
Nevýhodou je, že konkurenti mohou takovouto strategii napodobit, neboť pro ně zpravidla nebývá problémem na trhu koupit stejnou technologii a stejné zařízení.
Diferenciační strategie
Cílem této strategie je odlišit se od konkurence a nabízet dokonalejší a lepší výrobek. Za to může podnik účtovat cenovou prémii a zvýšovat tak zisk. Této diferenciace může být dosaženo různými způsoby, např. pomocí nových výrobků, nových technologií nebo poskytováním lepších poprodejních služeb. Toto všechno pomáhá nebo by mělo pomáhat zvyšovat prodej.
Nevýhodou této strategie je, že předpokládá investovat do takových oblastí, jakými jsou vědeckotechnický rozvoj a marketing. Zpravidla bývá tato strategie dražší než strategie nízkých nákladů, a proto ji ne každá firma může využívat.
Na druhou stranu však tato strategie chrání podnik proti konkurentům, protože umožňuje vytvářet dobrý vztah podniku se zákazníkem. Stává se tak významným nástrojem tvorby vstupních bariér.
6 Zdroj: Dedouchová, M., Strategie podniku, 1. vydání, Praha: C. H. Beck, 2001, ISBN 80-7179-603-4
Cílená strategie
Cílená strategie soustřeďuje pozornost na výhodu nízkých nákladů nebo diferenciaci zpravidla pro jeden úzký segment trhu, který může být definován např.
geograficky, typem zákazníků nebo segmentem výrobkové řady. Podnik se může v rámci cílené strategie zaměřit buď na nízké náklady, nebo na diferenciaci.
2.4.3 „Strategické hodiny“ (Johnson, Scholes)
Obrázek č. 3 Strategické hodiny
Zdroj: Dedouchová, M., Strategie podniku, 1. vydání, Praha: C. H. Beck, 2001, ISBN 80-7179-603-4
Náklady jsou měřítkem vstupů, nikoli měřítkem výstupů. Diferenciace je spíše záležitostí technickou. Lepší konstrukce výrobku nebo složitější služba nejsou hodnotou k dosažení konkurenční výhody, jestliže se nestanou hodnotou pro uživatele.
Konkurenční strategie musí na tuto skutečnost reagovat. Pro uživatele není rozhodující, jak bylo těchto hodnot dosaženo, ale zajímá se o cenu, kterou musí za výrobek nebo službu zaplatit a jakou má výrobek nebo služba pro něho hodnotu. Při volbě konkurenční strategie je rozhodující vztah mezi cenou a zákazníkem vnímanou hodnotou.
1 2
3 5
6
7 8
Hodnota vnímaná zákazníkem
vysoká
nízká
Cena
nízká vysoká
4
Cenová strategie
Cenová strategie v úseku 1 je levná a není příliš populární. Snižuje cenu spolu s vnímanou hodnotou a zaměřuje se na segment trhu, jenž je citlivý na cenu. Jedná se o takový segment trhu, který akceptuje nízkou kvalitu výrobku nebo služby, protože jeho příjmy nejsou příliš vysoké.
V cenové strategii úseku 2 hledají výhody všichni konkurenti. Snižují cenu a současně se snaží udržet kvalitu výrobku nebo služby. Problém je v tom, že tato strategie může být snadno napodobována. Ovšem konkurenční výhody lze dosáhnout pouze tehdy, pokud se podniku podaří udržet si tuto výhodu a ostatní to nedokážou.
Hybridní strategie
V praxi je možné zvyšovat vnímanou hodnotu, zatímco dochází k poklesu ceny.
Mnoho japonských podniků tuto strategii využívalo a nadále i využívá. Úspěch této strategie (úsek 3) závisí na schopnosti porozumět zákazníkům a uspokojit jejich potřeb.
Je nutné mít při tom nízké náklady, které dovolují snížit cenu a které se jen velice těžko napodobují konkurencí.
Diferenciační strategie
Tato strategie (úsek 4) nabízí vyšší vnímanou hodnotu než konkurenti za vyšší cenu. Staví obvykle na pověsti značky nebo jedinečnosti výrobku.
Cílená diferenciace
Podnik může konkurovat tím, že bude nabízet vyšší vnímanou hodnotu za vyšší cenu (úsek 5). Pokud podnik praktikuje takovouto strategii, zpravidla konkuruje na vybraném segmentu trhu.
Neúspěšné strategie
Strategie v úsecích 6, 7, 8 jsou pravděpodobně určeny k úplnému zániku. Úsek 6 předpokládá zvyšování ceny bez toho, aniž by docházelo ke zvýšení hodnoty vnímané zákazníkem. Pokud má podnik monopolní postavení, je velmi pravděpodobné, že taková strategie je výhodná. V úseku 7 probíhá snižování vnímané hodnoty výrobku nebo služby při zvyšování ceny. V úseku 8 probíhá rovněž snižování vnímané hodnoty výrobku nebo služby, ale při udržování stejné ceny.
2.4.4 Mintzbergův přístup
Mintzberg vyšel při klasifikaci různých forem strategií z poznatků Ansoffa a Portera, avšak dále je rozpracoval a rozšířil o specifikaci podnikatelské aktivity.
Diferenciační strategie zaměřená na cenu
Tato strategie je nejběžnějším způsobem, jak odlišit výrobek. Cenová diferenciace bývá využívána u výrobků, které se nijak neodlišují. Jedná se o výrobky se standardním designem.
Diferenciační strategie zaměřená na image
Vytváří prostřednictvím marketingu představu diferenciace tam, kde žádná diferenciace neexistuje. Pro výrobek se vytváří pouze image tím, že jsou na něm prováděny kosmetické úpravy, které výrazně nezlepšují jeho užitnou hodnotu.
Diferenciační strategie zaměřená na kvalitu
Je spjatá s těmi vlastnostmi výrobku, které ho vylepšují. Výrobek není jiný, ale je lepší tím, že je spolehlivější či má delší životnost.
Nediferenciační strategie
Směřuje k tomu nemít žádný záměr pro diferenciaci. Pokud existuje na trhu dostatek prostoru a management je bez schopnosti nebo snahy diferencovat to, co prodává a nabízí na trhu, pak je tu možnost pro imitátory zaplnit tento trh.
Strategie zaměřená na nesegmentovaný trh
Vychází ze snahy podniku obsáhnout širokou oblast trhu s určitou základní konfigurací určitého výrobku. V současné době je však velice těžké najít výrobek, který by nebyl nějakým způsobem orientován na určitý segment trhu.
Strategie zaměřená na segmentovaný trh
Předpokládá, že podnik bude přizpůsobovat své výrobky požadavkům charakteristickým daným segmentům trhu. Možnosti pro segmentaci bývají neohraničené od několika segmentů až po obsáhnutí téměř všech segmentů.
Strategie zaměřená na jeden segment trhu
Podnik vyrábí pouze jediný druh výrobku. Mnohé podniky se odlišují pouze tím, že poskytují standardizované výrobky na předem stanoveném místě.
Zakázková strategie
Je krajním případem segmentace. Rozdělení trhu je takového stupně, že každý zákazník představuje jedinečný segment trhu, neboť výrobek je navržen, vyvinut a vyroben speciálně pro konkrétního zákazníka.
2.4.5 Investiční strategie
Investiční strategie vychází především ze dvou zdrojů – lidského a finančního, které musí být investovány tak, aby bylo možné dosáhnout konkurenčních výhod. Při rozhodování o investiční strategii by měl podnik zhodnotit očekávaný výnos z investice.
Určuje se, zda strategie zajistí vůbec nějaký zisk a jak se bude měnit ziskovost v závislosti na změnách konkurenčních podmínek v daném mikrookolí. Existují dva základní faktory, k nimž se při výběru investiční strategie přihlíží:
- posílení pozice podniku vzhledem ke konkurentům v daném mikrookolí, - etapa životního cyklu mikrookolí, ve kterém podnik podniká.
K určení konkurenční pozice podniku se vychází z velikosti tržního podílu a specifických předností.
Specifické přednosti charakterizují sílu podniku a jeho jedinečnost. Lze říci, že podniky s vyšším podílem na trhu a silnými specifickými přednostmi zaujímají nejlepší konkurenční pozice.
Druhým hlavním faktorem je etapa životního cyklu, v němž se dané mikrookolí nachází. Každá etapa je totiž doprovázena specifickými podmínkami, které charakterizují mikrookolí, tj. rozdílné příležitosti a ohrožení.
Strategie v etapě vzniku mikrookolí
V etapě vzniku mikrookolí všechny podniky, jak slabé, tak i silné, kladou důraz na rozvoj specifických předností výrobků a trhu. Etapa je charakteristická vyššími investicemi, neboť podnik si musí vytvořit specifické přednosti. A tak odpovídající investiční strategie na úrovni podnikatelských jednotek je strategií vybudování si určitého podílu na trhu. Cílem je získat podíl na trhu pomocí stability a jedinečnosti specifických předností k přilákání zákazníků, kteří zatím nic nevědí o výrobcích podniku.
Strategie v etapě růstu mikrookolí
V etapě růstu je hlavním úkolem podniku upevnit svoju pozici a vytvořit si základ pro přežití v nadcházející etapě ustálení. Odpovídající investiční strategie je strategie růstu. Cílem je udržet konkurenční pozici a pokusit se velice rychle zvýšit podíl na trhu.
Je-li to možné, rozšířit svůj podíl i na zahraniční trhy. Je však nutné počítat s tím, že na trh budou vstupovat také další podniky, které se v daném mikrookolí mohou stát inovátory. Výsledkem je, že podnik potřebuje další kapitál, aby si udržel úspěch z etapy vzniku.
Strategie v etapě ustálení mikrookolí
V etapě ustálení poptávka roste jen pozvolna a na intenzitě nabývá konkurence v oblasti cen a charakteristik výrobků. Podniky v silné konkurenční pozici potřebují zdroje na investice do strategie ustálení. V rámci této strategie musí přetáhnout zákazníky od slabších podniků. Podnik musí nejen udržet, ale snažit se i zvýšit svůj podíl na trhu i přes ostrý konkurenční boj.
Strategie v etapě dospívání mikrookolí
V etapě dospívání by měly podniky sledovat, jak konkurenti reagují na jejich konkurenční opatření. Podniky musí sklízet odměnu za investice do rozvoje v základní strategii. Podniky by měly zpravidla vyvíjet jak strategii zaměřenou na nízké náklady, tak i diferenciační strategii.
Strategie v etapě úpadku mikrookolí
Etapa úpadku v životním cyklu mikrookolí začíná, jestliže poptávka po výrobcích daného okolí začne klesat. Existuje mnoho důvodů, proč dochází k poklesu.
V jakékoli etapě životního cyklu mikrookolí podniky, které jsou ve slabé konkurenční pozici, mohou aplikovat tzv. turnaround strategii. Jestliže podnik usoudil, že turnaround strategie není možná jak z důvodu konkurence, tak i z důvodu životního cyklu podniku, pak pro něj existují další dvě investiční strategie. Jsou jimi likvidace nebo rozdělení. Obě strategie předpokládají, že podnik vystoupí z daného mikrookolí, a jsou považovány za radikální formu sklizňové strategie, protože podnik se snaží dostat zpátky pokud možno vše, co do podnikání investoval. Čas v tomto případě hraje velice důležitou roli.
3. Aplikační část
3.1 Charakteristika společnosti
Společnost Conseq Finance, s. r. o., byla založena v létě 1994 za účelem obchodování s cennými papíry. Na podzim téhož roku jí Ministerstvo financí ČR udělilo pro tuto činnost licenci.
Na českém finančním trhu začala společnost aktivně podnikat na jaře 1995 a kromě základního jmění ve výši 300 000 Kč disponovala pouze odvahou, schopnostmi a entusiasmem svých zakladatelů - Jana Vedrala, Aureliana Tepperviena a Jiřího Kaňáka, které v závěru roku významně posílil čtvrtý společník Tomáš Sysel.
Ve svých počátcích se specializovala na obchodování s cennými papíry s fixním výnosem. V této oblasti se bezprostředně po prvním roce své činnosti zařadila mezi přední obchodníky s cennými papíry na českém trhu.
V roce 1996 Conseq Finance vstoupila na Burzu cenných papírů Praha, získala od ČNB devizovou licenci a stala se členem prestižní skupiny přímých účastníků aukcí státních dluhopisů.
V následujících letech společnost Conseq Finance rozšířila spektrum svých činností o obchodování s akciemi, oblast firemních financí a zejména o obhospodařování individuálních portfolií a management a distribuci podílových fondů, které později převedla na svou dceřinou společnost Conseq Investment Management, a. s.
Z pohledu obratu obchodů s cennými papíry se Conseq Finance stala v roce 1997 největším nebankovním obchodníkem s cennými papíry v České republice a tuto pozici si udržela až do konce roku 2002, kdy utlumila brokerskou činnost.
Kolem roku 2000 vznikl požadavek, aby všichni obchodníci s cennými papíry měli jako právní formu podnikání zvolenu akciovou společnost; v tomto roce tedy došlo k přeměně společnosti Conseq Finance, s. r. o., právě na akciovou společnost.
Růst významu služeb investičního managementu v rámci Conseq Finance a potřeba oddělit jejich poskytování od ostatních obchodních aktivit firmy vyústila v závěru roku 2000 v rozhodnutí založit stoprocentní dceřinou společnost, specializovanou pouze na investiční management. V listopadu 2000 byla tedy jediným akcionářem – společností Conseq Finance založena Conseq Investment Management,
a. s., a v počátku následujícího roku, po obdržení příslušné licence, na ni byly převedeny veškeré dosavadní aktivity Conseq Finance v oblasti obhospodařování individuálních portfolií (včetně pracovního týmu pod vedením ředitelky Hany Blovské).
V letech 2001-2002 se Conseq Investment Management soustředila na získání nových klientů a dobudování zázemí (informační systém, systém řízení rizik, interní procedury, reporting atd.). Objem obhospodařovaných aktiv se v tomto období zdvojnásobil, čímž společnost pevně zakotvila mezi nejvýznamnějšími investičními manažery v České republice.
Dalším mezníkem v životě Conseq Investment Management byl rok 2003.
Společnost převzala od Conseq Finance management fondů Conseq Invest PLC a rozšířila své podnikatelské aktivity o distribuci podílových listů otevřených investičních fondů, a to nejen fondů Conseq Invest, ale rovněž fondů svých obchodních partnerů BNP Paribas Asset Management (fondy Parvest) a Franklin Templeton Investments.
V budování distribučních kanálů společnost navázala na činnost, kterou až do konce roku 2003 vykonávala mateřská společnost Conseq Finance, a. s.
Kromě změn v podnikatelské činnosti došlo v roce 2003 k významným změnám v akcionářské struktuře a managementu společnosti:
• V lednu 2003 uplatnila Hana Blovská opci na nákup 20 % akcií společnosti Conseq Investment Management, a. s., a v březnu se stala 20% akcionářem této společnosti.
• V průběhu roku se akcionáři Conseq Finance, a. s., rovněž dohodli, že odkoupí od Conseq Finance zbývajících 80 % akcií Conseq Investment Management, a. s., a to ve stejném poměru, v kterém se tehdy podíleli na kapitálu a hlasovacích právech ve společnosti Conseq Finance, a. s. K realizaci této transakce došlo v prosinci 2003.
• Pracovní tým Conseq Investment Management, a. s., posílil Jan Vedral – jeden ze zakladatelů a dlouholetý předseda představenstva a ředitel Conseq Finance, a. s., a stal se hlavním investičním manažerem a předsedou představenstva.
V současnosti je Conseq Investment Management pevnou součástí kapitálového trhu v České republice. Objem obhospodařovaného majetku se blíží čtrnácti miliardám korun.
Ke konci roku 2006 zaujímala společnost Conseq Investment Management 10. místo v žebříčku největších investičních zprostředkovatelů7.
3.2 Definice podnikatelské aktivity
Společnost Conseq Investment Management je obchodníkem s cennými papíry ve smyslu zákona č. 256/2004 Sb., o podnikání na kapitálovém trhu, v platném znění.
Předmětem podnikání společnosti je výkon činností obchodníka s cennými papíry v rozsahu povolení uděleného podle zvláštního zákona.
Conseq Investment Management se zabývá jednak investováním do podílových fondů, jednak vystupuje jako privátní a také institucionální investor.
Dle zákona č. 256/2004 Sb., o podnikání na kapitálovém trhu jsou investičními službami hlavní investiční služby a doplňkové investiční služby poskytované podnikatelsky třetím osobám.
Hlavními investičními službami jsou
a) přijímání a předávání pokynů týkajících se investičních nástrojů,
b) provádění pokynů týkajících se investičních nástrojů na účet jiné osoby, c) obchodování s investičními nástroji na vlastní účet,
d) obhospodařování majetku zákazníka na základě smlouvy se zákazníkem, je-li součástí majetku investiční nástroj,
e) upisování nebo umisťování emisí investičních nástrojů.
Doplňkovými investičními službami pak jsou a) správa investičních nástrojů,
b) úschova investičních nástrojů,
c) poskytování úvěru nebo půjčky zákazníkovi za účelem umožnění obchodu s investičním nástrojem, na němž se poskytovatel úvěru nebo půjčky podílí, d) poradenská činnost týkající se struktury kapitálu, průmyslové strategie a s tím
souvisejících otázek, jakož i poskytování porad a služeb týkajících se přeměn společností nebo převodů podniků,
e) poradenská činnost týkající se investování do investičních nástrojů,
f) provádění devizových operací souvisejících s poskytováním investičních služeb, g) služby související s upisováním emisí investičních nástrojů,
h) pronájem bezpečnostních schránek.
Investování peněžních prostředků do podílových fondů (neboli kolektivní investování) umožňuje dosáhnout dlouhodobého zhodnocení úspor, případně si pravidelnými vklady vytvářet a efektivně zhodnocovat finanční rezervu. Dává drobným investorům možnost podílet se na vývoji finančních trhů. Vhodně zvolenou investicí do
podílových fondů lze dosáhnout vyššího zhodnocení a zároveň eliminovat rizika, která jsou s investováním na finančních trzích spojena.
Pro investory, kteří si přejí investovat částku 3 miliony a více a nevyhovuje jim ani jeden z fondů, které společnost nabízí, je Conseq Investment Management připravena nabídnout obhospodařování individuálního portfolia podílových listů s investiční politikou sestavenou přesně dle jejich potřeb a přání.
Společnost nabízí různé typy fondů v závislosti na tom, jaké riziko jsou klienti ochotni při svém investování podstoupit.
Rozlišují se:
• Fondy peněžního trhu – jedná se o investování do prostředků bonitních klientů, a tedy tyto fondy přináší velmi nízké až nízké riziko.
• Dluhopisové fondy – ty jsou stejně jako fondy peněžního trhu vystaveny především úrokovému riziku. I v tomto případě však platí, že se jedná o poměrně málo rizikové fondy.
• Akciové fondy – jsou již poměrně dost rizikové, nicméně pokud se daří odvětví, v kterém daná společnost podniká, stejně tak ekonomice jako takové, neobjevují se žádné negativní šoky, pak přinášejí vysoké zisky. Nicméně je nutné počítat se značným rizikem.
• Smíšené fondy – mohou alokovat své prostředky obvykle na peněžním, dluhopisovém i akciovém trhu. Úroveň rizika je zde střední až vysoká.
• Zajištěné fondy – mají obvykle charakter fondů akciových (přiměřeně pro ně tedy platí poučení vztahující se akciovým fondům), avšak riziko ztráty je pro investora omezeno na rozdíl mezi cenou, za kterou podílový list nabyl, a minimální cenou zpětného odkupu stanovenou v souladu s prospektem daného Fondu pro určité období garantovanou ručitelem, který se zavázal doplatit rozdíl mezi minimální cenou zpětného odkupu a hodnotou aktiv Fondu připadající na jeden podílový list (je-li tato hodnota v okamžiku zpětného odkupu nižší než minimální cena).
3.3 Poslání
„Musíme znát potřeby našich zákazníků, musíme si získat jejich důvěru, aby nám svěřili své peníze a my je za to mohli odměnit tím, že je budeme investovat do špičkových produktů a že o ně budeme pečovat tak,
jak bychom si přáli, aby bylo pečováno o nás, neboť je to náš jediný business“8
Conseq Investment Management staví na tom, že je česká firma, která prodává (zatím výhradně) českým klientům, a proto je velmi dobře zná a je schopna odhadnout jejich potřeby. Na základě toho se snaží neustále přicházet s novými produkty, nikoli však v tom duchu, že by přizpůsobovala potřeby klientů její nabídce, ale právě naopak, tedy přizpůsobovat produkty potřebám klientů. Vzhledem k tomu, že se jedná o společnost s pouze 25 zaměstnanci, je zde poměrně plochá organizační struktura, která nebrání pružné reakci na změny klientských požadavků.
Jako každá společnost i Conseq Investment Management se snaží stavět na vzájemné důvěře s klienty a obchodními partnery. Pravidelně informuje klienty o jejich portfoliu, jak v dobách, kdy se daří, tak i v těch horších, a usiluje o to, aby klienti měli důvěru v to, že se společnost za nějakou dobu nepřestěhuje na jiný trh společně s jejich penězi. Dobré vztahy také buduje na základě dennodenní komunikace a řešení problémů přímo po telefonu.
Spolupracuje se světově proslulými partnery (Parvest, Franklin Templeton) a snaží se, aby produkty, s kterými na trh přichází, byly dobré jak pro klienty, tak pro distribuční partnery.
Nedílnou součástí aktivit společnosti Conseq jsou pravidelná školení, která se konají minimálně jednou týdně, a to nejen v Praze, ale po celé České republice vůbec.
3.3.1 Stanovení cílů podniku
Dlouhodobým cílem společnosti, stejně tak jako většiny podnikatelských subjektů, je dosahování zisku, v případě Consequ je to rovněž dlouhodobý růst hodnoty firmy (Shareholders Value). S tím souvisí růst tržního podílu, růst a stabilita výnosů a udržení, resp. zvyšování kreditu firmy.
V oblasti tržního podílu, co se objemu obhospodařovaných aktiv týče, chce tento podíl zvýšit z dosavadních 3,3 %9 (konec roku 2005) na 8 % v roce 2008.
Co se celkově fondů týče, chce zvýšit tento podíl na 5 % v roce 2008 (ke konci roku 2005 to bylo v případě fondů peněžního trhu 0,6 %, fondů dluhopisových 0,04 %, fondů akciových 4,6 %, fondů zajištěných 0,1 %).
8 Zdroj: interní materiály
9 Zdroj: www.akatcr.cz
Dále chce dosáhnout vysoké relativní i absolutní výkonnosti portfolií, získat nové klienty a přijít na trh s novými produkty, vytvořit si pozitivní public relations a poskytovat kvalitní klientský servis.
3.3.2 Stanovení podnikové kultury
Vzhledem k tomu, že se jedná o poměrně malou společnost, jsou zde velice důležité mezilidské vztahy. Pokud se tedy mezi cca 25 lidmi najde někdo, kdo nějakým způsobem „vybočuje z řady“, může toto mít negativní důsledek na fungování celé společnosti. I takové případy se v této společnosti staly, že pokud někdo nebyl schopen přijmout takovou podnikovou kulturu, jaká zde panuje či panovala, odešel buď sám nebo na základě vybídnutí ze strany vedení organizace. Samozřejmě nešlo pouze o přístup osobní, ale také pracovní. Protože se jedná o malou společnost, je zde i po pracovní stránce vidět, zda někdo neplní to, co má v popisu práce, a zabývá se spíše jinými aktivitami, které zpravidla nemají žádnou souvislost s pracovními povinnostmi.
Ve společnosti Conseq Investment Management dle mého názoru panuje autoritativní způsob řízení. Nejhlavnější slovo zde má Jan Vedral, který je zároveň hlavním portfolio manažerem. Svým zaměstnancům nechává někdy volnou ruku, nicméně se snaží, aby o všem věděl. Organizační struktura je vcelku jednoduchá, jak ukazuje následující obrázek.
Obrázek č. 4 Organizační struktura
Zdroj: interní materiály
Avšak navzdory této nesložité struktuře se zde vyskytují určité nedostatky v oblasti řízení lidských zdrojů. Nevyskytuje se tu žádný personální útvar, což je zcela pochopitelné. Nicméně i v takto malé společnosti by se tímto tématem někdo dle mého názoru zabývat měl.
Jak sám předseda představenstva Jan Vedral říká, věnuje se řízení lidí, jen když na to zbude čas, nedochází k dostatečné komunikaci budoucích záměrů, nedaří se
Vedení společnosti
Sales &
Marketing
Portfolio Management
Back Office
Účetnictví a controlling
Oddělení IT
zapojit všechny mozky, noví členové kolektivu se najímají poměrně pozdě, panuje zde autoritativní vystupování některých lidí, stejně tak dochází k negativnímu hodnocení kolegů za přítomnosti ostatních a nedostatečně se hodnotí pracovní výkony. To vše by vedení rádo změnilo, aby se všem zaměstnancům v této společnosti dobře pracovalo, nebyli ve stresu a za dobrou práci byli patřičně ohodnoceni, případně odměněni.
Toto vše (ač se to zdá být negativní) však nebrání vytváření velmi dobrých vztahů a přátelské atmosféře, která zde panuje. Pokud má někdo s něčím problém, jsou kolegové vždy ochotni s čímkoli pomoci a vysvětlit případné nejasnosti. Stejně tak se konají různé sportovní víkendy, ať už v teplém, či zimním období, neopomíjejí se tu výročí, narozeniny, svátky, ani příchody nových potomků na svět – to všechno utužuje mezilidské vztahy. Nedílnou součástí takovéto malé společnosti jsou rovněž občasné návštěvy restaurací či hospod či barů, které ve velkých firmách dle mně dostupných informací příliš nejsou, ačkoli i toto se svým způsobem podílí na budování a rozvíjení dobrých vztahů na pracovišti.
3.4 Vize
„Chceme být rostoucí, hrdou a šťastnou společností a kapitalizovat tak své obrovské úsilí, které jsme budování firmy dosud věnovali a v budoucnu
věnujeme.“10
Z formulace této vize vyplývá, že společnost Conseq Investment Management, a. s., chce dosáhnout především dynamického a vyváženého růstu, co se objemu obhospodařovaných aktiv, počtu klientů, tržního podílu, výnosu zisku a tržní hodnoty firmy týče. Vychází z toho, že ten, kdo neroste, spíše klesá, a tomu se jen těžko podaří dosáhnout toho, co si položil za cíl.
Dále chce touto myšlenkou říci, že by každý, kdo se podílí na činnosti této společnosti, měl být rád a hrdý na to, že právě pro tuto společnost pracuje a že pomocí jeho sil se daří dosahovat vytyčených cílů. S tím souvisí i spolupráce z řad klientů a obchodních partnerů, kteří by rovněž měli dosahovat pocitu sounáležitosti s CIMem.
Také proto se snaží vedení společnosti zůstávat v kontaktu s finančními poradci, kteří služby a produkty Consequ nabízejí, prostřednictvím různých soutěží, dostihových odpolední a rovněž se snaží ty poradce, kteří nejvíce přispívají k povědomí veřejnosti o
10 Zdroj: interní materiály
