VYSOKÁ ŠKOLA BÁŇSKÁ – TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA EKONOMICKÁ FAKULTA
KATEDRA PODNIKOHOSPODÁŘSKÁ
Analýza systému odměňování ve vybraném podniku Entreprise remuneration system analysis
Student: Marie Hauserová
Vedoucí bakalářské práce: Ing. Anna Oplatková, Ph. D.
Ostrava 2017
Čestné prohlášení
Místopřísežně prohlašuji, že jsem celou práci vypracovala samostatně a všechny zpracované zdroje jsou uvedeny v seznamu použité literatury.
Ve Valašském Meziříčí dne 5. 5. 2017 ………
Marie Hauserová
Poděkování
Na tomto místě bych ráda poděkovala paní Ing. Anně Oplatkové, Ph. D. za její odbornou pomoc, cenné rady a připomínky při vypracování bakalářské práce. Dále bych chtěla poděkovat společnosti Robe lighting, s.r.o. za spolupráci a poskytnuté informace.
5
Obsah
1 Úvod ... 7
2 Teoretická východiska odměňování a motivace zaměstnanců ... 8
2.1 Motivace a stimulace ... 8
2.2 Proces motivace ... 9
2.3 Typy motivace ... 10
2.4 Zdroje motivace ... 10
2.5 Teorie motivace ... 11
2.5.1 Maslowova hierarchie potřeb ... 11
2.5.2 Alderferova teorie motivačních potřeb (ERG) ... 12
2.5.3 Dvoufaktorová teorie motivace ... 12
2.6 Vztah mezi motivací, spokojeností a pracovním výkonem ... 12
2.6.1 Pracovní motivace ... 13
2.6.2 Spokojenost s prací a výkonem ... 13
2.7 Zaměstnanecké benefity ... 14
2.8 Definice zaměstnaneckých benefitů ... 15
2.9 Význam a cíle poskytování zaměstnaneckých benefitů ... 15
2.10 Členění zaměstnaneckých výhod ... 16
2.11 Způsob poskytování zaměstnaneckých výhod ... 18
2.11.1 Fixní způsob poskytování benefitů ... 18
2.11.2 Flexibilní způsob poskytování benefitů ... 18
2.12 Vybrané druhy zaměstnaneckých benefitů ... 19
2.13 Netradiční poskytování benefitů ... 22
3 Systém odměňování v podniku ... 23
3.1 Charakteristika podniku ... 23
3.2 Historie ... 24
3.3 Organizační uspořádání společnosti ... 25
3.4 Struktura zaměstnanců ... 26
3.5 Ekonomické údaje o společnosti ... 26
3.6 Poskytované benefity ... 27
3.6.1 Poskytování pracovních oděvů ... 27
3.6.2 Pružná pracovní doba ... 28
3.6.3 Zdravotní prohlídky ... 28
6
3.6.4 Příspěvek na sportovní a kulturní akce ... 28
3.6.5 Služební vozidlo i pro soukromé účely ... 29
3.6.6 Benefitní karta Ticket Benefits ... 29
3.6.7 Nealkoholické nápoje na pracovišti ... 29
3.6.8 Dovolená nad rámec zákona... 29
3.6.9 Příspěvek na životní pojištění a penzijní připojištění ... 30
3.6.10 Odborný rozvoj zaměstnanců ... 30
3.6.11 Stravovací zařízení a stravenky ... 30
3.6.12 Zaměstnanecký program T-Mobile ... 29
3.6.13 Program student ... 30
3.6.14 Příspěvky na aktivity dětí ... 31
3.6.15 Odměna za dárcovství krve ... 31
3.6.16 Odměna při životním jubileu ... 31
3.6.17 Vánoční dárky ... 31
3.7 Komparace firem poskytující benefity ... 31
3.8 Analýza současného stavu ... 33
3.9 Výsledky dotazníkového šetření ... 33
4 Návrhy a doporučení ... 42
5 Závěr ... 46 Seznam použité literatury
Seznam zkratek Seznam obrázků Seznam tabulek Seznam grafů
Prohlášení o využití výsledků bakalářské práce Seznam příloh
Přílohy
7
1 Úvod
Základním stavebním kamenem dobře fungující a prosperující firmy jsou zaměstnanci.
Právě oni rozhodují o tom, do jaké míry bude společnost úspěšná a výkonná. Zajištění vysoké úrovně motivace zaměstnanců, která povede k dosažení požadovaných cílů firmy, je jedním z nejsložitějších, ale zároveň nejdůležitějších úkolů společnosti. Každý jedinec má rozdílné představy a požadavky, které se v současné životní situaci mění, proto je obtížné vyhovět potřebám většiny. K motivaci zaměstnanců nestačí pouze pravidelný příjem finančních prostředků. Někteří dávají přednost nehmotným odměnám, jako je pochvala, uznání nebo možnost kariérního růstu. K dalším z motivátorů můžeme zařadit zaměstnanecké benefity.
Jsou často rozhodující při získávání nových zaměstnanců a následně k jejich dlouhodobému udržení. Je skutečností, že nejenom firma si vybírá své zaměstnance, ale stejně tak zaměstnanci si vybírají organizaci, ve které budou pracovat.
Proto hlavním cílem bakalářské práce bude za pomoci analýzy dotazníkového šetření zjistit, do jaké míry systém zaměstnaneckých benefitů organizace ovlivňuje motivaci jednotlivých zaměstnanců, jejich spokojenost či pracovní výkon. Dílčím cílem bude na základě zjištěných skutečností navrhnout změny, vedoucí k zavedení nového systému zaměstnaneckých výhod.
Bakalářská práce je členěna na dvě části. Teoretická část vysvětluje základní pojmy v oblasti stimulace a motivace pracovníků. V práci jsou popsány nejznámější motivační typy, procesy a zdroje motivace. Dále se zaměřuje na vybrané motivační teorie a popisuje vztah mezi pracovní motivací, spokojeností a výkonem. V následující části se zabývá problematikou zaměstnaneckých benefitů, vymezuje jejich členění, význam, cíle a možné způsoby poskytování. V závěru teoretické části jsou charakterizovány nejčastěji poskytované benefity a jejich daňová výhodnost z pohledu zaměstnavatele.
Praktická část představuje vybranou společnost Robe lighting, s.r.o., od počátku založení, přes její dosavadní činnost, zavedenou organizační strukturu, strukturu pracovníků v rámci jednotlivých oddělení, až po nabízenou škálu zaměstnaneckých benefitů, které bude věnována největší pozornost. Následuje vyhodnocení dotazníkového šetření, na základě kterého budou poskytnuty návrhy a doporučení na zlepšení systému odměňování ve společnosti, která by měla vést k větší spokojenosti zaměstnanců a zvýšení motivace související s výkonem jejich pracovní činnosti.
8
2 Teoretická východiska odměňování a motivace zaměstnanců
Teoretická část je zaměřena na definice základních pojmů, vztahujících se k oblasti motivace a stimulace. V práci jsou popsány nejznámější motivační typy, procesy a zdroje motivace. Vysvětlen vliv mezi pracovní motivací, spokojeností a výkonem. Dále se zabývá problematikou zaměstnaneckých benefitů, vymezuje jejich členění, význam, cíle a možné způsoby poskytování. V závěru této kapitoly jsou charakterizovány nejčastěji poskytované benefity a jejich daňová výhodnost z pohledu zaměstnavatele.
2.1 Motivace a stimulace
Autoři Bedrnová a Nový (1998) pod pojmem motiv vyjadřují určitou psychickou sílu uvnitř každého jedince, která může být chápána jako důvod určitého chování či jednání člověka. Motiv působí po dobu, dokud není dosaženo určitého psychického stavu, kterým může být pocit uspokojení, případně nasycení – přesněji řečeno, po dobu, dokud není dosaženo požadovaného cíle. V psychice člověka působí zároveň několik motivů, které se mohou za určitých podmínek vzájemně posilovat nebo naopak oslabovat.
Motivace je vůbec jedním z nejsložitějších úkolů vedení celé organizace. Je to způsobeno tím, že jeden motivační prvek motivuje pracovníky pouze po určitou dobu.
Motivovaní zaměstnanci jsou nejen produktivnější a kreativnější, ale pomáhají organizaci plnit stanovené cíle a orientovat se v rychle se měnícím prostředí. Cílem motivace je získat za pomoci pracovníků přidanou hodnotu s tím, že hodnota jejich výstupů přesáhne hodnotu jejich vstupů. Toho dosáhneme pomocí svobodné vůle, kdy sami pracovníci rozhodnou, jak velké úsilí na splnění úkolu vynaloží. (Armstrong, 2007)
Motivace spatřuje velkou výhodu v tom, že práce může být vykonávána i bez vnějších podnětů, avšak za podmínky, že vystihneme požadavky jednotlivých pracovníků. Je tedy zapotřebí dobře poznat jak konkrétní potřeby zaměstnance, tak samotný proces motivace, což bývá pro mnoho vedoucích pracovníků nelehkým úkolem. (Plamínek, 2015)
K dalším důležitým pojmům řadíme pojem stimulace. Na rozdíl od motivace „stimulací rozumíme vnější působení na psychiku člověka, v jehož důsledku dochází k určitým změnám jeho činnosti prostřednictvím změny psychických procesů, především pak prostřednictvím změny jeho motivace.“ (Bedrnová a Nový, 1998, s. 223)
9
Vycházíme z předpokladu, že mezi motivací a stimulací je zásadní rozdíl v tom, že stimulace ovlivňuje psychiku člověka vnějšími faktory, zejména prostřednictvím aktivního působení jednání jiné osoby. Avšak co mají tyto dva pojmy společné je fakt, že ovlivňují činnosti druhého člověka aktivními vnějšími zásahy, vyvolávající změnu jeho psychických procesů, především pak změnu motivace. (Bedrnová a Nový, 1998)
Stimulace je výhodná v její jednoduchosti. Pracovník bude vykonávat práci do doby, kdy mu bude vyplácena náležitá odměna. Ale v okamžiku, kdy tyto vnější stimuly přestanou působit, práce se pravděpodobně zastaví. Bude probíhat pouze po dobu působení těchto stimulů. Na závěr můžeme konstatovat, že u činností, kde není nutný samostatný výkon a je zajištěna stálá kontrola, můžeme místo motivace využívat jednodušší alternativu, tedy stimulaci. (Plamínek, 2015)
2.2 Proces motivace
Na následujícím obrázku je znázorněn model procesu motivace související s potřebami. Hlavním východiskem tohoto procesu jsou neuspokojené potřeby. Motivace může být iniciována jak vědomým, tak nevědomým zjištěním této potřeby, která vyvolá přání něčeho dosáhnout nebo něco získat. Následně jsou stanoveny cíle, vedoucí k uspokojení potřeby a zvoleny cesty směřující k naplnění těchto cílů. Potřeba je uspokojena v momentě, je-li konkrétního cíle dosaženo. V případě výskytu podobné potřeby je pravděpodobné, že se situace zopakuje. Proces můžeme znázornit graficky pomocí následujícího schématu.
(Armstrong, 2007) Obr. 2.4
Proces motivace založený na uspokojování potřeb
Zdroj: Armstrong (2015, s. 220)
Stanovení cíle
Provedení akce
Dosažení cíle Určení potřeby
10 Motivace působí současně ve třech dimenzích:
• dimenze směru,
• dimenze intenzity,
• dimenze stálosti.
Dimenze směru udává zaměstnanci cestu neboli směr, kterým by se měl ubírat v zájmu dosažení svých cílů, a naopak odvrací zaměstnance z nesprávné cesty. Dimenze intenzity ukazuje, jak velké úsilí je jedinec schopen vyvinout k dosažení stanoveného cíle. Poslední dimenze, dimenze stálosti, představuje míru schopnosti člověka překonávat překážky vyskytující se při dané činnosti. (Bedrnová a Nový, 1998)
2.3 Typy motivace
Pracovní motivace může být naplněna dvěma způsoby. V prvním případě se lidé motivují svépomocí a vykonávají práci, která vede k uspokojování jejich potřeb a zároveň přispívá k plnění cílů organizace. Druhým způsobem je motivace prostřednictvím vedení za použití metod, jako je odměňování či kariérní růst.
Herzberg definuje dva druhy motivace:
• vnitřní motivace - představuje faktory, které si lidé vytvářejí sami. Může mezi ně patřit odpovědnost, nezávislost, samostatnost nebo možnost využívat nabytých schopností a dovedností,
• vnější motivace - ukazuje, co je potřeba udělat, abychom pracovníky motivovali.
Zahrnuje faktory jako je finanční odměna, pochvaly nebo tresty.
Vnější motivátory mohou mít sice výrazný účinek, ale pouze po určitou dobu.
Na rozdíl od vnitřních motivátorů, kde účinek bude dlouhodobější, jelikož tyto motivátory jsou součástí jedince, nikoli vnucené zvnějšku. (Armstrong, 2015)
2.4 Zdroje motivace
Abychom mohli efektivně působit a účinně ovlivňovat osobnostní strukturu pracovníka, musíme plně porozumět problematice motivačního systému. „Jako zdroje motivace označujeme ty skutečnosti, které motivaci vytvářejí, tj. skutečnosti, které zakládají dynamické tendence i zaměření lidské činnosti a které významným způsobem ovlivňují přetrvávání těchto tendencí.“ (Bedrnová a Nový, 1998, s. 224)
11
Chápeme je jako skutečnosti, které motivaci lidské činnosti utvářejí. Patří k nim:
• potřeby – vědomé a nevědomé, jsou považovány za základní zdroj motivace a můžeme je definovat jako pociťovaný nedostatek něčeho významného. Cílem je odstranění tohoto nedostatku, za účelem dosažení dané potřeby,
• zájmy – zvláštní druh motivu, v rámci něhož dochází k zaměření jedince na určitou oblast jevů a k aktivizaci jeho činnosti. Jedná se o odvozenou potřebu, uspokojovanou prováděním určité zájmové činností,
• návyky – pravidelné, automatizované, fixované a ustálené jednání, které se projeví v určité situaci,
• hodnoty a hodnotové orientace – utvářejí smysl pro konkrétního jedince a ovlivňují jeho chování v dané situaci. Hodnotou může být v podstatě cokoli, v závislosti na osobnosti člověka a jeho konkrétních zkušenostech,
• ideály – ideová představa něčeho subjektivně žádoucího, co pro daného jedince představuje významný cíl jeho snažení, ke kterému směřuje. (Bedrnová a Nový, 1998)
2.5 Teorie motivace
2.5.1 Maslowova hierarchie potřeb
Armstrong (2015) uvádí, že tou nejpoužívanější teorií, která klasifikuje potřeby do pěti hlavních kategorií, je Maslowova hierarchie potřeb. Vysvětluje, že k uspokojení vyšší potřeby je třeba nejprve uspokojit potřebu nižšího stupně. Jakmile je tato potřeba uspokojena, přestává být motivátorem a stává se jím potřeba následující úrovně. Z toho vyplývá, že člověk je motivován pouze potřebou, která ještě uspokojena nebyla.
Posloupnost hierarchie potřeb je následující:
• potřeby fyziologické – potřeba kyslíku, ukojení hladu, žízně či sexuální touhy,
• potřeba jistoty a bezpečí – zajištění ochrany proti nebezpečí a nedostatku uspokojování fyziologických potřeb,
• potřeby sociální – pocit sounáležitosti, pocit lásky a přátelství,
• potřeba uznání – potřebu uznání od ostatních a dostatek sebeúcty,
• potřeba seberealizace – uplatnění svých schopností a dovedností – sebenaplnění.
12
Bedrnová a Nový (1998) uvádí, že ne každý jedinec musí dosáhnout až na vrchol hierarchie, tedy k potřebám seberealizačním. Dosažená úroveň závisí na potřebách, které v psychice člověka působí nejsilněji.
2.5.2 Alderferova teorie motivačních potřeb (ERG)
Vychází z nových poznatků lidského chování Maslowovy teorie potřeb. Tato teorie dělí lidské potřeby místo pěti, do tří základních skupin.
1. Potřeby existenční – veškeré materiální a fyziologické potřeby.
2. Potřeby vztahové – zahrnují sociální vztahy k lidem od lásky k nenávisti.
3. Potřeby růstové – osobní a kariérní vývoj jedince.
Maslow byl přesvědčený, že jakmile je potřeba uspokojena, její význam ztrácí smysl.
Podle Alderfera sice uspokojením potřeb existenčních nebo vztahových jejich význam klesá, ale uspokojováním potřeb růstových se jejich význam ještě zvyšuje. (Bělohlávek, 2008) 2.5.3 Dvoufaktorová teorie motivace
K dalším rozšířeným přístupům patří Herzbergova teorie, která popisuje dvě rozdílné skupiny faktorů, působící na pracovní spokojenost a těmi jsou satisfaktory a dissatisfaktory.
(Wagnerová, 2008)
Satisfaktory neboli vnitřní motivátory vyvolávají pracovní spokojenost a motivují jedince k vyšším pracovním výkonům. Naopak dissatisfaktory, či jinak známé hygienické faktory, týkající se především pracovního prostředí a odměňování zaměstnanců se snaží předejít pracovní nespokojenosti. (Armstrong, 2015)
2.6 Vztah mezi motivací, spokojeností a pracovním výkonem
Základní požadavky zaměstnanců, týkající se spokojenosti s prací, mohou zahrnovat vyšší finanční ohodnocení, spravedlivý systém zaměstnaneckých benefitů, možnost kariérního růstu, stupeň sociální interakce nebo vysoký stupeň samostatnosti a nezávislosti při práci.
Míra spokojenosti jedinců je tak do značné míry ovlivněna jejich potřebami a očekáváním.
Závisí také z velké části na prostředí, ve kterém pracují. (Armstrong, 2015)
13 2.6.1 Pracovní motivace
Bedrnová a Nový (1998, s. 242) uvádějí, že „pracovní činnost je činností cílevědomou, záměrnou a systematicky vykonávanou, tedy činností motivovanou.“ Souvisí s výkonem pracovní činnosti, určité pracovní pozice a s tím spojených pracovních úkolů.
Vyjadřuje přístup člověka k práci, přesněji řečeno konkrétní podobu jeho pracovní ochoty.
V psychologii rozlišujeme dva směry pracovní motivace:
• motivace intrinsická – souvisí s prací samotnou,
• motivace extrinsická – motivy s prací nesouvisející.
K intrinsickým motivům práce patří potřeba samotného výkonu činnosti, potřeba kontaktu s lidmi, smyslu života nebo touha po moci a vyšším postavení. K nejvýznamnějším extrinsickým motivům patří potřeba finanční jistoty, jistoty práce, potvrzení vlastní důležitosti, potřeba sociálních vztahů a sounáležitosti. (Bedrnová a Nový, 1998)
Další přístup k pracovní motivaci vysvětluje, že motivy působící v pracovní činnosti se mohou projevit rozdílným způsobem, jako:
• motivy aktivní – podněcují pracovní výkon,
• motivy podporující – slouží pro účinné působení aktivních motivů,
• motivy potlačující – odvádějí pracovníka od pracovní činnosti.
Pracovní motivace je zcela subjektivní faktor, ovlivňující pracovní činnost člověka i prosperitu podniku. Pro vedení společnosti to znamená, věnovat pracovní motivaci průběžně zvýšenou pozornost.
2.6.2 Spokojenost s prací a výkonem
Přesvědčení, že s růstem spokojenosti dochází ke zlepšení pracovního výkonu, je rozumné a uznávané, i když doposud nebyl žádný pozitivní vztah mezi spokojeností a výkonem v rozsáhlých průzkumech zjištěn. Můžeme konstatovat, že právě vysoký výkon vyvolá u pracovníka pocit uspokojení, a že spokojený pracovník nemusí být vždy produktivním, jelikož produktivita nebývá sama o sobě cílem, ale pouze prostředkem k jeho dosažení.
14
Lidé jsou motivováni k tomu, aby prostřednictvím motivace dosahovali stanovených cílů. Spokojenost se dostaví až ve chvíli, dojde-li k dosažení těchto cílů zlepšeným výkonem.
Nadále spokojenost roste, jsou-li pracovníci za svou dobře odvedenou práci odměňováni pomocí jak peněžních, tak i nepeněžních odměn. (Armstrong, 2007)
Kociánová (2010) uvádí, že je výkon lidí limitován jejich schopnostmi a dovednostmi a neovlivní je ani silná vazba k jejich pracovní činnosti. Zároveň platí, že lidé pracující nad rámec své pracovní doby, nemusejí mít zdaleka ty nejlepší výsledky.
„Dobré pracovní podmínky i samotný obsah práce ovlivňují nejen spokojenost pracovníků, ale mají také pozitivní vliv na jejich ochotu k práci.“ (Pauknerová, 2006, s. 182) Aby ovšem vedly ke zvyšování motivace pracovníků, měly by být provázány s vysokými nároky a očekáváním k podávanému pracovnímu výkonu.
Ke zjišťování úrovně pracovní spokojenosti je nutné se zaměřit na pět základních aspektů, kterými jsou mzda, možnost povýšení, spolupracovníci, vedoucí pracovníci a výkon práce samotné. Můžeme k nim přidat i fyzické podmínky organizace práce a péče o pracovníky. Při zjišťování míry spokojenosti v praxi, se zaměřujeme jak na dílčí stránky práce, tak na spokojenost celkovou. Tu můžeme ověřit pomocí dotazníků či řízených rozhovorů na základě určitého měřítka spokojenosti. (Pauknerová, 2006)
2.7 Zaměstnanecké benefity
Poskytování zaměstnaneckých výhod nachází svůj původ v období před druhou světovou válkou. Období druhé světové války vyvinulo významný tlak na zvyšování těchto výhod, jelikož docházelo k nedostatku pracovní síly a navyšování mezd bylo regulováno vládou. Organizace spolu s odbory přišli na nové způsoby, jak zaměstnance přilákat a udržet.
Poskytli jim takové stimuly, které nebyly předmětem vládní regulace. (Tomšík, Duda, 2011)
Mezi tyto stimuly patřilo například proplácení účtů za lékařské prohlídky, zavedení životního pojištění či příspěvky na závodní stravování zaměstnanců. Postupným rozvojem těchto benefitů dospěly organizace k očekávaným předpokladům a zaměstnanci jim při volbě zaměstnání dávali přednost před konkurencí. Poskytování zaměstnaneckých výhod do značné míry ovlivnila i daňová politika státu. „Většina těchto výhod představovala pro zaměstnance nezdaněný příjem a pro zaměstnavatele odpočitatelnou položku ze základu daně.“
(Tomšík, Duda, 2011, s. 224)
15
2.8 Definice zaměstnaneckých benefitů
Zaměstnanecké benefity jsou považovány za jeden z nejúčinnějších nástrojů odměňování z hlediska motivace. Jedná se o poskytnutí plnění, plynoucí od zaměstnavatele k zaměstnanci nad rámec mzdy. Mohou být vypláceny jak v peněžní, tak i v nepeněžní formě.
Benefity bývají sjednány ve vnitřním předpise organizace, pracovní smlouvě či dohodou mezi vedením a odborovou organizací v kolektivní smlouvě. (Pelc, 2011)
Koubek (2009) definuje zaměstnanecké benefity jako specifické formy odměny, které jsou pracovníkům poskytovány pouze za to, že pro danou společnost pracují. Od ostatních forem odměňování, jako je plat nebo mzda se odlišují tím, že nebývají závislé na výkonu pracovníka. Některé firmy je pracovníkům vyplácejí s ohledem k jejich funkci, pracovnímu postavení, délce zaměstnání či zásluhám.
Často diskutovanou otázkou tak zůstává, zdali jsou si pracovníci vědomi, že poskytování výhod je pro ně něčím navíc a do jaké míry si zaměstnaneckých výhod cení.
K tomu přispívá oboustranná komunikace mezi pracovníky a společností. Především musejí být zaměstnanecké výhody dostatečně přitažlivé a odpovídat potřebám jednotlivým zaměstnanců. V další řadě je nutné zajistit zaměstnancům dostatek informací ohledně poskytovaných výhod v souvislosti s náklady na jejich vynaložení. (Kociánová, 2010)
2.9 Význam a cíle poskytování zaměstnaneckých benefitů
Zaměstnanecké benefity hrají významnou roli nejenom ve vztahu k zaměstnancům, ale jsou prospěšné i z pohledu zaměstnavatele. Jak říká Pelc (2011, s. 16),„zaměstnanecké benefity slouží především k posílení pozitivního vztahu k podniku, stabilizaci a spokojenosti zaměstnanců a jejich relaxaci.“ Působí pozitivně i na rovnováhu pracovního a soukromého života zaměstnance. Můžeme je považovat za účinný nástroj vedoucí ke zvyšování konkurenceschopnosti firmy, získávání nových kvalifikovaných zaměstnanců na trhu práce, ke stabilizaci těchto zaměstnanců a snižování jejich fluktuace. V neposlední řadě mají také pozitivní vliv na rostoucí produktivitu práce.
Ve vztahu k zaměstnavatelům, prospívají především z hlediska ekonomického.
Mluvíme zejména o možnosti využití úspory mzdových nákladů na základě daňově zvýhodněných benefitů a odvodových úlev či zvýhodnění. (Pelc, 2011)
16
Kociánová (2010) uvádí, že běžné zaměstnanecké výhody nemají přímý vliv na výkon, ale ovlivňují postoje pracovníků k organizaci, působí na jejich spokojenost a stabilizaci. V každé organizaci se systém zaměstnaneckých výhod liší v závislosti na strategii, cílech organizace a zejména na jejich ekonomických podmínkách.
2.10 Členění zaměstnaneckých výhod
V České republice můžeme zaměstnanecké výhody členit do čtyř základních skupin.
1. Výhody sociální povahy – životní pojištění, penzijní připojištění, bezúročné podnikové půjčky a příspěvky na rekreaci dětí.
2. Výhody vztažené k práci – příspěvky na stravování, vzdělávání nebo zvýhodněný prodej firemních produktů.
3. Výhody vztažené k volnému času – kulturní a sportovní využití, rekreace zaměstnanců.
4. Výhody týkající se postavení zaměstnanců v organizaci – firemní automobily pro manažerské pracovníky poskytované i k soukromým účelům, úhrada telefonních výloh nebo podnikové oblečení. (Tomšík, Duda, 2011)
Členění z hlediska cílové skupiny:
• individuální – poskytované konkrétním osobám s ohledem na jejich osobní situaci,
• skupinové – určeny konkrétním skupinám nebo všem zaměstnancům.
Členění benefitů z hlediska důvodu poskytování:
• povinné – vázané zákonem a obecně platnými předpisy nebo sjednané v kolektivní smlouvě nadpodnikové úrovně,
• smluvní – sjednané v kolektivní smlouvě organizace,
• dobrovolné – vychází z personální politiky firmy a mají za úkol zvyšovat spokojenost zaměstnanců, budovat dobrou pověst organizace nebo zlepšovat pozici podniku na trhu práce. (Daňaři online, 2005)
Členění z hlediska formy poskytování:
• plošné – čerpají zpravidla všichni zaměstnanci, jsou relativně stabilní, poskytované v horizontu několika let,
• volitelné – zaměstnanci si mohou volit z nabízených benefitů dle svých preferencí do hranice stanoveného finančního limitu.
17 Členění z hlediska věcného:
• pracovní – podpora pracovních vztahů zejména v oblastech, kde je nedostatečný počet zaměstnanců pro danou profesi,
• rozvojové – jedná se o vzdělávání zaměstnanců a jejich rozvoj prostřednictvím jazykových kurzů a jiných vzdělávacích kurzů,
• zdravotní – poskytování komplexní péče, zdravotní obuvi, očkování, různé formy poradenství, ozdravné lázeňské pobyty, rehabilitace, sick days,
• sociální – poskytování půjček a podpora v těžké sociální či finanční životní situaci,
• volnočasové – vstupenky a permanentky na kulturní nebo sportovní akce, popřípadě příspěvky na rekreaci.
Členění z hlediska daňové a odvodové výhodnosti:
• mimořádně výhodné – představují daňový výdaj na straně zaměstnavatele, zároveň jsou osvobozeny od daně z příjmů fyzických osob a zároveň se nezahrnují do vyměřovacích základů pro odvod zdravotního pojištění a sociálního zabezpečení,
• s dílčí výhodností – vystupují na straně zaměstnavatele jako daňově uznatelný výdaj a současně na straně zaměstnance jsou od daně z příjmu osvobozeny nebo naopak nejsou ze strany zaměstnavatele daňově uznatelné a pro zaměstnance představují zdanitelný příjem.
Členění dle charakteru výdajů zaměstnavatele:
• finanční – přímé vynaložení finančních prostředků na poskytované benefity,
• nefinanční – poskytování benefitů bez finančního výdaje.
Členění dle charakteru příjmů zaměstnance:
• peněžní – pracovník obdrží přímou finanční částku,
• nepeněžní – poskytnutí služby či věcných benefitů.
Členění z hlediska času:
• jednorázové – vyplácení bezúročné půjčky, poskytnutí sociální výpomoci,
• dlouhodobé – příspěvky na penzijní nebo životní pojištění,
• krátkodobé – příspěvek na stravné a nápoje. (Krbečková, Plesníková, 2014)
18
2.11 Způsob poskytování zaměstnaneckých výhod
Zaměstnanecké benefity můžeme poskytovat dvojím způsobem – plošně nebo individuálně. V české republice doposud převládá jejich plošné poskytování, současným trendem je ovšem stále více rozvíjet individuální strukturu příjmu (Dvořáková, 2012).
Z praxe převládá zkušenost, zejména u pracovníků ve výrobním procesu, že zaměstnanec nemá představu o tom, na jaké benefity má nárok. Tato skutečnost je způsobena nevyhovující informovaností ze strany zaměstnavatele nebo nedostatečnou srozumitelností kolektivní smlouvy.
V případě, že si organizace přeje, aby zaměstnanecké výhody pozitivně působily na motivaci pracovníků, jejich spokojenost a stabilitu, měla by věnovat zájem tomu, kterým benefitům zaměstnanci dávají přednost. Jejich preference se liší zejména pohlavím, věkem, rodinným stavem, životními podmínkami a dalšími vlivy. Z tohoto důvodu začaly společnosti nabízet volitelný systém zaměstnaneckých výhod tzv. cafeteria systém. (Koubek, 2009) 2.11.1 Fixní způsob poskytování benefitů
V tomto případě zaměstnavatel sám určí, kolektivní smlouvou nebo vnitřním předpisem, jaké zaměstnanecké benefity bude poskytovat všem zaměstnancům bez rozdílu.
Potom zůstává pouze na zaměstnanci, zda tyto benefity využije nebo ne. V tomto směru spatřuje zaměstnavatel jednu z nevýhod fixního systému, jelikož se může stát, že investuje peníze do určitých odměn, o které zaměstnanci neprojeví žádný zájem. (Macháček, 2010) 2.11.2 Flexibilní způsob poskytování benefitů
Jedná se o systém, kde si zaměstnanci mohou v rámci předem stanoveného limitu a na základě svých potřeb volit z daného portfolia nabízených benefitů, což přispívá k posílení jejich odpovědnosti a pozitivně působí na výsledky zaměstnanců. „Rozpočet a menu nabídek je možné účinně diferencovat v závislosti na důležitosti a přínosu zaměstnance, podle skupiny zaměstnanců nebo organizačních jednotek.“ (Dvořáková, 2012, s. 326)
Zavedením systému flexibilním benefitů chce společnost dosáhnout dvou cílů. Prvním cílem je zvyšování spokojenosti zaměstnanců, protože spokojený pracovník je tvořivější, oddanější a produktivnější. Je poskytována nabídka různorodých benefitů, která se lépe přizpůsobí rozmanitému personálu, který má různé potřeby. Druhým cílem je snižování nákladů na benefity. Zaměstnanci je poskytnut příspěvek s určitým limitem výdajů, z kterého může čerpat benefity neomezeně dle svého uvážení. (Dvořáková, 2012)
19
Výhody flexibilního systému zaměstnaneckých výhod.
• Z hlediska nákladů je cafeteria systém úspornější a umožňuje lepší kontrolu nákladů.
• Postupným vývojem a situační zaměřeností pracovníků klesá potřeba tradičních výhod a je možné na nich ušetřit.
• Účelnější vynakládání prostředků, rozšíření palety zaměstnaneckých výhod a vyšší hospodárnost dělá systém rozmanitějším a přitažlivějším.
• Zvyšuje informovanost v oblasti zaměstnaneckých výhod.
• Jestliže zaměstnanecké výhody odpovídají potřebám pracovníků, mohou přispět k získávání nových pracovník nebo udržení těch stávajících.
• Ovlivňuje chování a postoje pracovníků správným směrem, je mu přikládána vyšší váha a zvyšuje se také pocit rovnocennosti mezi pracovníky.
• V důsledku registrace volby každého pracovníka a možné evidence čerpání výhod se zlepšuje kontrola při rozdělování zaměstnaneckých výhod.
• Na základě zdanitelnosti některých zaměstnaneckých výhod se liší i jejich atraktivnost pro různé skupiny pracovníků a mohou ovlivnit jejich výběr.
Nevýhodou flexibilního systému zaměstnaneckých výhod je poměrně náročná administrativa, zejména při zavádění systému. Další nevýhoda je spatřována v nevhodném výběru ze strany zaměstnanců, kteří nerozpoznají své aktuální potřeby. (Koubek, 2009)
Aby se stal systém účinným, musí organizace pravidelně vykonávat motivační průzkum u zaměstnanců a pozorovat vývoj konkurence z hlediska poskytovaných mezd a benefitů. Je potřeba udržovat nabídku zaměstnaneckých výhod vždy aktuální a dostatečně zaměstnance o těchto výhodách informovat. (Dvořáková, 2012)
2.12 Vybrané druhy zaměstnaneckých benefitů
Penzijní připojištění a soukromé životní pojištění
Náklady vynaložené na penzijní připojištění se státním příspěvkem a soukromé životní pojištění může zaměstnavatel považovat za daňově uznatelné, a to v rozsahu zákonem o daních z příjmů. Někteří zaměstnavatelé kromě výše uvedených příspěvků, přispívají i na jiná komerční pojištění vyplácené v peněžní či nepeněžní podobě, s výjimkou pojistného ve výši stanovené ke krytí budoucích závazků pojišťovny, které vychází z pojistné smlouvy uzavřené zaměstnavatelem.
20 Stravování zaměstnanců
Dle ustanovení § 236 zákoníku práce je zaměstnavatel povinen umožnit zaměstnancům stravování ve všech směnných provozech s výjimkou zaměstnanců vyslaných na služební cestu. Příspěvek na stravování může být vyplácen jak v peněžní, tak v nepeněžní formě a zaměstnavatel ho může zajišťovat dvěma způsoby. Prostřednictvím vlastního stravovacího zařízení nebo formou jiných subjektů. Výše zdanitelných nákladů se liší podle způsobu poskytování těchto benefitů. (Krbečková, Plesníková, 2014)
• Stravování ve vlastním zařízení
Jedná-li se o stravování zaměstnanců zabezpečované prostřednictvím vlastní kuchyně s jídelnou nebo přípravu a výdej jídel poskytovaný cizím subjektem ve stravovacím zařízení zaměstnavatele, mohou se tyto náklady zahrnout do daňově uznatelných. Jedná se o náklady na spotřebu energie, opravy a údržbu zařízení, nákup drobného hmotného majetku či mzdy pracovníků zabezpečující provoz těchto zařízení. Výjimkou jsou výdaje na zajištění potravin, které za daňově uznatelné považovat nelze.
• Stravování zajišťované formou jiných subjektů
Za stravování poskytované prostřednictvím jiných subjektů je považováno stravování zaměstnanců probíhající v jiném, smluvně zajištěném stravovacím zařízení nebo ve vlastním zařízení, pronajímaném jinému provozovateli stravování, který v tomto zařízení zabezpečuje pouze výdej stravy. Zaměstnavatel zde může zahrnout i stravování ve veřejných zařízeních prostřednictvím stravenek poskytovaným zaměstnancům.
Za daňově uznatelné jsou považovány příspěvky poskytované do výše 55 % ceny jednoho jídla, maximálně však do 70 % stravného vymezeného pro jednoho zaměstnance za jednu odpracovanou směnu. Lze tak uplatnit pouze tehdy, má-li zaměstnanec odpracované alespoň 3 hodiny v rámci jedné směny. V případě trvání jedné směny, přesahující časový fond 11 hodin, má zaměstnance nárok na další jedno jídlo, které taktéž představuje z pohledu zaměstnavatele daňový výdaj. (Macháček, 2010)
Kultura, rekreace, tělovýchova a zájmy
Jedná se o zabezpečení kulturních, rekreačních a sportovních potřeb pro zaměstnance i jejich rodinné příslušníky formou pořádání kulturních či sportovních akcí, poskytováním rekreačních příspěvků a poukazů, popřípadě provozování vlastních či pronajatých zařízení formou peněžní či nepeněžní.
21
Daňově uznatelné jsou výdaje na zabezpečování pracovních a sociálních podmínek, stanovených jinými právními předpisy, jako je například bezpečnost a ochrana zdraví při práci či závodní preventivní péče související s výkonem činnosti zaměstnavatele.
Doprava zaměstnanců do a ze zaměstnání
Může být poskytována dvojím způsobem. Prostřednictvím zlevněných či bezplatných jízdenek nebo svozem zaměstnanců do a ze zaměstnání zajišťovaným zaměstnavatelem.
• Poskytování zlevněných či bezplatných jízdenek
Zaměstnancům i jejich rodinným příslušníkům jsou poskytovány zlevněné nebo zcela bezplatné jízdenky v případě, že zaměstnavatel provozuje veřejnou dopravu a snaží se tak využít volnou kapacitu v dopravních prostředcích. Jelikož zaměstnavateli nevznikají žádné další náklady, stávající náklady nelze považovat za daňově uznatelné.
• Doprava zaměstnanců do a ze zaměstnání zajišťovaná zaměstnavatelem
Jedná se o dopravu zaměstnanců zajišťovanou zaměstnavatelem v rozsahu, který stanoví právo zaměstnance vyplývající z vnitřního předpisu, kolektivní, pracovní či jiné smlouvy z důvodu snížené dopravní dostupnosti v určitých oblastech. Zaměstnavatel si tímto způsobem zajišťuje pracovníky pro řádný výkon jejich činnosti. Z tohoto důvodu je možné považovat tyto výdaje za daňově uznatelné.
Vzdělávání zaměstnanců
Je zaměřeno zejména na odborný rozvoj a rekvalifikaci zaměstnanců týkající se především předmětu činnosti nebo související s pracovním zařazením zaměstnance.
Za daňové výdaje lze považovat náklady spojené s provozem vlastního vzdělávacího zařízení nebo výdaje vynaložené na odborný rozvoj a rekvalifikaci zaměstnanců, upravující jiným právním předpisem, vztahující se k předmětu činnosti zaměstnavatele. V případě, že zaměstnavatel poskytuje svým zaměstnancům, popřípadě jejich rodinným příslušníkům vzdělání, které nesouvisí s výkonem jejich pracovní činnosti, nemůže tyto výdaje zahrnout do zdanitelných.
Bezpečnost a ochrana zdraví při práci
Jedná se o poskytování osobních ochranných pomůcek, pracovních oděvů a pracovní obuvi, včetně čistících a dezinfekčních prostředků. Rozsah a specifické podmínky poskytování osobních ochranných pomůcek stanovuje nařízení vlády č. 495/2001 Sb.
a nařízení č. 361/2007 Sb., které upravují podmínky ochrany zdraví při práci.
22
Náklady stanovené těmito nařízeními představují pro zaměstnavatele daňově uznatelné výdaje. V případě poskytnutí plnění nad výše uvedený rozsah, se stávají tyto výdaje daňově neúčinné. Stejná pravidla platí také při poskytování jednotných pracovních oděvů, stejnokrojů, včetně nákladů spojených s jejich udržováním – tyto zaměstnavatel může platit i paušálně. (Krbečková, Plesníková, 2014)
2.13 Netradiční poskytování benefitů
Podle aktuálního průzkumu společnosti Benefity mezi více než 160 tuzemskými zaměstnavateli utratí firmy ročně za nefinanční bonusy pro jednoho zaměstnance zhruba 12 000 Kč ročně a částka se neustále zvyšuje (Finance idnes, 2016). České společnosti se v poskytování zaměstnaneckých benefitů stále více inspirují těmi zahraničními. Postupně nabízejí takové služby, které se na našem trhu ještě nevyskytují.
Stále více rozšířenými benefity začíná být „home office“, kdy zaměstnanci mohou pracovat z domova či oblíbení kavárny, což umožňuje například společnost ČSOB. Dále narůstá možnost flexibilní pracovní doby nebo práce na zkrácený pracovní úvazek. V řadě dalším, ne tak častým benefitem, který nabízí společnost Deloitte, je proplacení prvního týdnu nemoci ve výši celkového platu. (Ekonom ihned, 2015)
Společnosti jako je Apple nebo Facebook poskytují svým zaměstnankyním příspěvek na zmrazení vajíček. Firmy General Electric, Chegg nebo Netflix lákají potenciální zaměstnance na neomezeně dlouhou dobu dovolené. Společnost Chow Now podporuje studenty formou splácení jejich dluhu vzniklého při studiu. Dalším lákavým benefitem, kterým disponuje firma Black Mountain Systems, je proplácení firemní dovolené v exotických zemích, které si zaměstnanci sami vyberou. (Finance idnes, 2016)
Nejkurióznějším poskytovaným benefitem, který nabízí společnost Google, je takzvaný posmrtný benefit. Celých deset let bude partner zemřelého zaměstnance pobírat šek na polovinu jeho ročního platu. Kromě toho získá do držení i jeho akcie, pokud nějaké vlastnil. Děti do 19 let věku, (studenti do 23 let), pak budou pobírat částku tisíc dolarů měsíčně. (Hr news, 2012)
23
3 Systém odměňování v podniku
V rámci této kapitoly autorka představuje vybranou společnost Robe. Její historii, předmět podnikání, organizační strukturu, strukturu pracovníků v rámci jednotlivých oddělení, až po nabízenou škálu zaměstnaneckých benefitů. Velká část je věnována analýze současného stavu zaměstnaneckých výhod, prováděné ve firmě Robe, která se konala v období od 12. 4. 2017 do 21. 4. 2017, na vybraném vzorku respondentů. Na základě výsledků dotazníkového výzkumu autorka bakalářské práce zjišťuje, do jaké míry jsou zaměstnanci spokojení s nabízenými benefity a mírou motivace související s výkonem pracovní činnosti. Pro větší přehlednost jsou dosažené výsledky popsány slovně a následně znázorněny v grafické podobě.
3.1 Charakteristika podniku
Společnost Robe lighting, s.r.o. (dále jen Robe), je jedním z nejvýznamnějších celosvětových výrobců vysoce kvalitní osvětlovací techniky, jak pro profesionální využití, tak volný čas. Hlavním předmětem podnikání je koupě zboží za účelem dalšího prodeje a prodej.
Dále pak výroba, montáž a opravy výrobků a zařízení ve stanoveném rozsahu. Společnost prezentuje dvě základní výrobkové řady, Robe a Anolis. Výrobková řada Anolis je určena zejména pro architektonické osvětlení budov. Výrobková řada Robe pro profesionální použití v zábavním průmyslu.
Tato společnost byla založena a současně zapsána do obchodního rejstříku roku 1995, pod jménem Robe show lighting, s.r.o., její vznik se datuje již k roku 1990. Sídlo společnosti se nachází v Hážovicích, místní části Rožnova pod Radhoštěm, ale hlavní areál a podstatná část výroby se nachází ve Valašském Meziříčí. V tomto areálu o celkové rozloze 48 000 m2 pracuje přes 500 zaměstnanců a jejich produkty jsou prostřednictvím celosvětové sítě distributorů exportovány do více než 100 zemí světa na všech kontinentech. Významným cílem je nepřetržité rozšiřování počtu obchodního zastoupení v dalších zemích.
Společnost Robe byla založena dvěma zakladateli a zároveň společníky, přičemž oba se stále aktivně podílejí na každodenním chodu a prospěšném fungování společnosti. Ladislav Petřek kontroluje a dohlíží na všechny fiskální záležitosti a prvky podnikové infrastruktury, včetně dobrých životních podmínek zaměstnanců. Koordinuje vývoj stále se rozšiřujícího areálu firmy, včetně řízení projektů výstavby a rekonstrukce stávajících zařízení.
24
Josef Valchář reprezentuje firmu navenek, neustále cestuje, navštěvuje výstavy, hostující distributory a snaží se přijímat zpětnou vazbu, názory a vidinu toho, jak jsou výrobky používány. Na základě těchto informací, které sdílí v rámci společnosti, se snaží, aby se výrobky a služby neustále vyvíjely a posouvaly vpřed. (Robe, 2016)
3.2 Historie
Historie firmy nás zavede až do roku 1993, kdy Ladislav Petřek, jeden ze současných majitelů, zaregistroval rostoucí trh pro osvětlovací zařízení a po sametové revoluci začal z Německa tyto zařízení dovážet. Postupem času začal sám navrhovat a vyrábět světelná zařízení, která uvedl na trh prostřednictvím firmy ProLux, kde na pozici manažera prodeje nastoupil Josef Valchář, druhý z nynějších majitelů. Rozhodli se společně spolupracovat a roku 1994 se zrodila nová společnost pod názvem Robe Show Lighting, s.r.o.
Společnost se rychle rozšířila a v roce 1995 s počtem 25 zaměstnanců koupila sídlo v Hážovicích, místní části Rožnova pod Radhoštěm o rozloze 1 000 m2, kde byla přesunuta veškerá výroba a administrativa. Období stabilního a udržitelného růstu vyvrcholilo dalším technologickým průlomem. V roce 1999 Robe představilo první počítačově řízené svítidlo 250 Spot and Wash s pohyblivými hlavami. Uvedení těchto produktů na trh sklidilo obrovský úspěch a začaly vznikat nové produkty pod značkou TAS, které byly uvedeny na veletrhu PLASA. O rok později se roční obrat ztrojnásobil na 20 miliónů německých marek.
V lednu roku 2001 společnost zakoupila nový výrobní areál, situovaný ve Valašském Meziříčí s tehdejší rozlohou 5 000 m2. Významný mezník v historii Robe představuje rok 2002, kdy byla zahájena výroba pod vlastní značkou Robe show lighting na výstavě SIB v Itálii. Zde společnost představila novou generaci inteligentně ovládaných světel Advanced Technology, která se měla stát „vlajkovou lodí“ nového tisíciletí. Distributorská síť se rozšířila o více než 50 zemí.
Společnost se i nadále rozvíjela vysokým tempem a v roce 2005 dokončila rekonstrukci výrobní továrny ve Valašském Meziříčí za bezmála 4 miliony eur. Areál byl rozšířen na 14 000 m2, přičemž 6 000 m2 zabraly výrobní a skladovací prostory. V té době došlo také ke vzniku nové značky Anolis, zabývající se výhradně výrobou architektonického LED osvětlení.
25
V květnu 2007 bylo přemístěno do nových prostor čítajících 1 800 m2 ve Valašském Meziříčí oddělení vývoje a konstrukce. Vzhledem k rostoucím trendům v osvětlení, Robe zahájilo výrobu nové řady pohyblivých světel a výrobu prvních svítidel na světě, využívajících revoluční technologii plazmové lampy. Robe zahájila podstatné rozšíření programu, který zahrnoval odkoupení společnosti Dioflex se sídlem v Rožnově pod Radhoštěm, jakožto dlouhodobého dodavatel PCB tištěných desek, spojů a elektronických součástek.
V roce 2010 společnost investovala 3,5 milionu eur do vybudování nového logistického centra, díky němuž téměř zdvojnásobila skladovací prostory a veškerá zbývající činnost byla přesunuta z Hážovic do nového areálu. V roce 2012 byla dokončena výstavba showroomu, která se stala součástí logistického centra a která hostí stovky návštěvníků, zákazníků, odborníků a návrhářů osvětlení z celého světa. Tento rok se stal nejúspěšnějším v historii, kdy firma dosáhla rekordního obratu 1,6 miliardy korun. Roku 2014 společnost Robe oslavila své 20. výročí, což můžeme považovat za významný mezník v její historii. Vše proběhlo ve slavnostním duchu na gala večeři na veletrhu Plasa v Londýně, kterého se zúčastnili pracovníci, široký výběr distributorů a "přátelé ROBE family".
Společnost Robe zažívá v posledních několika letech rekordní růst ve všech odvětvích.
Nadále rozšiřuje své výrobní prostory, zejména díky úspěchům v nejnovějších výrobních řadách, aby neztrácela krok s masivním nárůstem výroby. Firma věnuje stále více pozornosti výrobnímu procesu, inovacím, zdokonaluje vývoj a využívá nejmodernější technologie, aby co nejvíce uspokojovala technické a praktické požadavky širokého okruhu spotřebitelů a investorů. Snahou je vyrábět takové výrobky, které regulují nízkou spotřebu elektrické energie, ale zároveň jsou vysoce výkonné s dlouhou dobou použitelnosti s ohledem na recyklovatelnost těchto výrobků. (Robe, 2016)
3.3 Organizační uspořádání společnosti
Organizační řád společnosti Robe je základní organizační normou společnosti. Stanoví vrcholové, řídící a výkonné útvary společnosti, z toho plynoucí vzájemné vztahy podřízenosti a nadřízenosti a určení jejich pravomocí a odpovědnosti. Organizační uspořádání společnosti je upraveno tak, aby splňovalo podmínky pro prvotřídní řízení systému, který zaručuje odpovědnost každého řídícího pracovníka za výkon svěřené funkce.
26
Společnost je členěna na jednotlivá střediska, přičemž v čele každého střediska vystupuje jeden odpovědný vedoucí, který řídí jeho činnost. Je zodpovědný za kvalitu odvedené práce, aktualizaci předpisů, zpracování plánu jakosti a udržování záznamů o jakosti.
Dohlíží na proškolení všech zaměstnanců střediska, za které zodpovídá. Organizační struktura je součástí přílohy č. 1.
3.4 Struktura zaměstnanců
Tabulka obsahuje vývoj struktury zaměstnanců dle oddělení za posledních 5 let.
Celkový počet zaměstnanců se neustále zvyšuje a roste také jejich počet v rámci jednotlivých oddělení. Tento stav je zapříčiněn neustálým rozvojem firmy. Výrobní oddělení představuje téměř tři čtvrtiny všech zaměstnanců. Největší nárůst v období posledních 5 let zaznamenalo oddělení vývoje, které dosáhlo přibližně stejného počtu zaměstnanců, jako oddělení obchodní.
Nejméně zaměstnanců zaujímá pozici v oblasti servisu.
Tabulka 3.3
Struktura zaměstnanců v letech 2011-2015
Oblast činnosti Sledované roky
2015 2014 2013 2012 2011
Výroba 348 331 273 260 244
Obchodní činnost 34 35 34 30 29
Vývojová činnost 32 31 25 21 18
Servisní činnost 22 18 17 15 14
Celkem 436 415 349 326 302
Zdroj: vlastní zpracování na základě interních informací
3.5 Ekonomické údaje o společnosti
Z údajů poslední dostupné výroční zprávy za období let 2013-2015, je patrný růst osobních nákladů na zaměstnance. V roce 2015 dosahovaly vynaložené osobní náklady zaměstnavatele, které zahrnují mzdové náklady, sociální náklady a náklady na sociální zabezpečení výše 217 147 000 Kč. Při celkovém počtu 436 zaměstnanců, připadaly na jednoho zaměstnance roční náklady ve výši přibližně 498 043 Kč, tedy 41 503 Kč měsíčně.
27
Průměrná mzda ve společnosti Robe lighting v roce 2017 vystoupala na 32 000 Kč.
V porovnání s předchozími roky, mají mzdové společnosti náklady stoupající tendenci.
V roce 2015 činily 158 251 000 Kč. Firma v tomto roce zaměstnávala 436 zaměstnanců.
Průměrná mzda na jednoho zaměstnance dosahovala výše 362 961 Kč ročně, to znamená 30 246 Kč měsíčně. Průměrná mzda v průběhu posledních dvou let vzrostla o 1 754 Kč.
Tabulka 3.5
Průměrný počet zaměstnanců a výše osobních nákladů (v tis.)
2015 2014 2013
Mzdové náklady 158 251 146 149 126 809 Náklady na sociální
zabezpečení 50 466 45 752 39 604 Sociální náklady 8 430 11 855 10 019
Průměrný počet zam. 436 415 349
Zdroj: vlastní zpracování na základě interních informací
3.6 Poskytované benefity
Cílem poskytování zaměstnaneckých benefitů firmou Robe je zvýšení loajality zaměstnanců vůči společnosti, jejich motivace a současně produktivity vykonávané práce.
Zároveň tímto společnost usiluje o snižování fluktuace zaměstnanců a s tím spojených nákladů. Jelikož navýšení mezd nemusí být pro všechny zaměstnance dostatečně významné, mnoho z nich dává přednost nabízeným benefitů.
Z pohledu firmy je poskytování výhod finančně přijatelnější zejména z důvodu daňově uznatelných položek nákladů. Dobře nastavený systém zaměstnaneckých výhod zvyšuje atraktivitu firmy i v očích veřejnosti. Společnost se snaží, aby se každý zaměstnanec cítil součástí firmy a měl na vědomí, že společnost umí jeho dobrý výkon nadstandardně ohodnotit.
3.6.1 Poskytování pracovních oděvů
Firma poskytuje zaměstnancům Robe, pracujícím ve výrobě, jednotný pracovní oděv.
Barevné provedení těchto oděvů slouží také k rozlišení zaměstnanců jednotlivých středisek.
Potřebné množství určuje ředitel výroby. Na poskytované oděvy mají samozřejmě nárok i technicko-hospodářští pracovníci.
28 3.6.2 Pružná pracovní doba
Týká se především technicko-hospodářských pracovníků, pracujících v jednosměnném provozu. Tito zaměstnanci si mohou sami upravit začátek a konec pracovní doby dle svých osobních potřeb, ovšem za předpokladu dodržování pevné pracovní doby, kdy se musejí vyskytovat na svém pracovišti. Ta je stanovena v rozmezí od 7:50 – 12:50 hodin.
U vybraných zaměstnanců lze tuto pracovní dobu upravit dle provozních potřeb a rozhodnutí vedení společnosti. Jedná se především o zaměstnance, kteří jsou běžně v kontaktu s dceřinými společnostmi se zastoupením v zahraničí a využívají této možnosti v závislosti na časovém posunu.
3.6.3 Zdravotní prohlídky
Společnost zajišťuje všechny druhy zdravotních prohlídek včetně vstupní, periodické a výstupní prohlídky, k tomu zpracování ročního harmonogramu těchto prohlídek. Lékařské prohlídky na rizikových pracovištích slouží jako prevence proti úrazům, profesní prohlídky při zvyšování odborné kvalifikace nebo mimořádné lékařské prohlídky na žádost zaměstnance nebo zaměstnavatele. Poskytovaná zdravotní péče slouží také jako ochrana zdraví zaměstnanců před nemocemi z povolání.
Vstupní prohlídka se provádí zejména k posouzení zdravotní způsobilosti zaměstnance vzhledem k vykonávané práci. Pravidelné preventivní prohlídky jsou prováděny s periodicitou 1-6 let, dle charakteru zaměstnání Slouží k odhalení zhoršeného zdravotního stavu zaměstnance, způsobeného vlivem prostředí při výkonu zaměstnání. Veškeré prohlídky zajišťuje dle zákoníku práce smluvní lékař.
3.6.4 Příspěvek na sportovní a kulturní akce
Jelikož společnost Robe partnersky spolupracuje s pořadateli několika kulturních akcí, poskytuje zaměstnancům v omezeném množství volné vstupenky na koncerty, muzikály nebo divadelní představení za zvýhodněnou cenu nebo zcela zdarma. Společnost se také stala sponzorem mnoha sportovních klubů, proto podporuje zaměstnance k účasti na těchto akcích, nabídkou volných permanentek.
Firma každoročně organizuje tenisový turnaj tzv. „Robe tenis cup“, který je pořádán na kurtech v Rožnově pod Radhoštěm. Zaměstnavatel hradí celodenní pronájem kurtů včetně občerstvení. Výherci jsou za své úspěchy odměněni hodnotnými dary.
29 3.6.5 Služební vozidlo i pro soukromé účely
Vedoucí pracovníci, kteří mají k dispozici služební automobil, jej mohou využívat i k soukromým účelům. Za daných okolností se zaměstnanci ze mzdy zdaňuje částka ve výši 1 % vstupní ceny vozidla za každý měsíc. Navíc je zaměstnanec povinen vést evidenci ujetých kilometrů v knize jízd. Na základě počtu ujetých kilometrů je vypočítána spotřeba PHM a její výše za každý měsíc sražena zaměstnanci ze mzdy. Ze 40 poskytovaných služebních vozidel tento benefit využívá přibližně 10 zaměstnanců.
3.6.6 Benefitní karta Ticket Benefits
Zaměstnanci obdrží platební kartu, kde se jim každý měsíc připíše částka v hodnotě 150 Kč. Nevyčerpaná výše částky se převádí do následujícího měsíce. Kartu je možno uplatnit ve sportovních nebo kulturních zařízeních, bazénech, wellnes zařízeních, lékárnách, cestovních kancelářích či vybraných předškolních zařízeních dle zaměstnancova výběru.
3.6.7 Nealkoholické nápoje na pracovišti
Zaměstnanci mají v době přestávek k dispozici moderně vybavené kuchyňky, které jsou vybaveny neomezeným množstvím nápojů. Dále jsou jim poskytnuty automaty s nealkoholickými nápoji, automaty na kávu a svačinu. Zaměstnancům je také zajištěna po celý den pitná voda prostřednictvím boxů na vodu, kterou mohou čerpat dle jejich potřeby.
3.6.8 Dovolená nad rámec zákona
Firma poskytuje zaměstnancům dva dny dovolené nad rámec zákona. To znamená, že zaměstnanci mají během roku nárok celkem na 22 dní dovolené, které s sebou nesou nemalé náklady. Čerpá-li zaměstnanec dovolenou v několika možných termínech, musí alespoň jedna část dovolené, pokud není dohodnuto jinak, činit nejméně 2 týdny vcelku.
3.6.9 Zaměstnanecký program T-Mobile
Zaměstnanci mají k dispozici služební telefony i pro své soukromé účely, včetně aktuální nabídky zvýhodněných tarifů, které mohou hojně využívat i pro své rodinné příslušníky. Každý zaměstnanec má nárok na pořízení až tří SIM karet pro sebe i své blízké.
Nabídka telekomunikačních služeb je poskytována u smluvního partnera, kterým je společnost T-mobile, s kterou má firma Robe uzavřenou smlouvu.
30
3.6.10 Příspěvek na životní pojištění a penzijní připojištění
Zaměstnanci, kteří pracují na hlavní pracovní poměr sjednaný na dobu neurčitou, obdrží každý měsíc příspěvek na životní pojištění nebo na doplňkové penzijní připojištění ve výši 700 Kč měsíčně na vybraný penzijní fond zaměstnance.
3.6.11 Odborný rozvoj zaměstnanců
Týká se zaměstnanců, kteří kromě základního vstupního školení BOZP, ochrany ŽP a PO vyžadují speciální školení odborné způsobilosti. Také zde můžeme zařadit školení udržující a zvyšující kvalifikaci, tzv. osobní plány technicko-hospodářských pracovníků. Týká se především školení účetních nebo řídících pracovníků pro využití kancelářského softwaru, probíhající jednou ročně.
Systém vzdělávání zaměstnanců společnosti je v souladu s § 227 a následně zákoníku práce ve znění pozdějších předpisů. Školení a odborné semináře jsou prováděny ve spojitosti s aktuálními požadavky zaměstnavatele.
3.6.12 Stravovací zařízení a stravenky
Zaměstnavatel se zavazuje, umožnit zaměstnancům ranních směn, stravování ve firemním stravovacím zařízení. Zaměstnanci mají k dispozici podnikovou jídelnu přímo v areálu firmy. Zaměstnavatel přispívá zaměstnancům 55 % z ceny hlavního jídla. Zbylých 45 % z hodnoty jídla se zaměstnanci sráží ze mzdy vždy za příslušný měsíc. Možnosti stravování prostřednictvím podnikového zařízení využívá více než polovina všech zaměstnanců.
Zaměstnanci pracující na odpolední či noční směně, mají nárok na stravenky Ticket restaurant. Poskytované stravenky mají platnost jednoho kalendářního roku a jsou označeny jedinečným číslem a bezpečnostním znakem z důvodu padělání. Stravenky jsou v nominální hodnotě 80 Kč, přičemž z této částky hradí zaměstnavatel 55 % a zbývajících 45 % se zaměstnanci strhává ze mzdy vždy za příslušný měsíci.
3.6.13 Program student
Zaměstnanci, kteří jsou studenty řádného kombinovaného studia na české nebo zahraniční střední či vysoké škole, mohou nárokovat jeden den volna v měsíci pro plnění školních povinností.
31 3.6.14 Příspěvky na aktivity dětí
Zaměstnavatel přispívá všem dětem zaměstnanců do 15 let věku jednorázový příspěvek 500 Kč ročně na sportovní soustředění, lyžařské kurzy, školy v přírodě, popřípadě na dětské tábory.
3.6.15 Odměna za dárcovství krve
Zaměstnavatel vyplatí zaměstnanci jednorázovou peněžitou odměnu za bronzovou, stříbrnou a zlatou plaketu ve výši 1 500 Kč, jako součást mzdy.
3.6.16 Odměna při životním jubileu
Při dovršení životního jubilea 50 let věku, obdrží zaměstnanec od zaměstnavatele finanční částku ve výši 2 000 Kč formou mimořádné odměny ke mzdě.
3.6.17 Vánoční dárky
V období Vánoc jsou zaměstnanci odměňováni vánočními balíčky, které jim připravují zaměstnanci marketingového oddělení. Zpravidla se jedná o reklamní předměty společnosti Robe.
3.7 Komparace firem poskytující benefity
Pro účely porovnání nabídky poskytovaných zaměstnaneckých benefitů s firmou Robe byla vybrána firma PWO Czech Republic, a.s. Nejedná se o společnost stejného zaměření jako má firma Robe, protože takovou firmu bychom na našem trhu nenašli. Společnost byla vybrána na základě její velikosti, počtu zaměstnanců a stejného geografického umístění, které je srovnatelné s firmou Robe.
Společnost PWO Czech Republic, a.s., která se nachází se ve Valašské Meziříčí, je součástí německého koncernu PWO, přičemž další dceřiné společnosti má rozmístěny po celém světě. Jedná se o dominantního výrobce a dodavatele plechových výlisků určených pro automobilový průmysl. Vedle výroby nástrojů a možných komponentů firma nabízí komplexní služby v oblasti vývoje a konstrukce. (Justice, 2016)
32 Tabulka 3.7
Komparace poskytovaných benefitů ve společnosti Robe a PWO
Poskytované benefity Společnost
ROBE PWO
Příspěvky na stravování Ano Ano
Příspěvky na dopravu Ano
Dovolená navíc Ano – 2 dny Ano – 2 dny
Roční odměny, 13. Plat Ano Ano
Životní pojištění Ano
Penzijní připojištění Ano Ano
Sick days Ano – 5 dní
Zvýhodněné telefonní tarify Ano Ano
Odměna za odpracovaná léta Ano
Péče o zdraví Ano Ano
Příspěvky na vzdělávání Ano Ano
Akce pro zaměstnance a jejich
rodinné příslušníky Ano Ano
Příspěvky na sportovní a
kulturní aktivity Ano Ano
Příspěvky na dětské tábory,
sportovní kurzy Ano
Bezúročné firemní půjčky Ano
Zdroj: vlastní zpracování na základě interních zdrojů
Tabulka ukazuje, že společnost PWO Czech Republic, a.s., nabízí svým zaměstnancům vyšší rozsah benefitů než firma Robe. Z přehledu ale není zcela zřejmé, jaké finanční prostředky jsou na benefity vynakládány a kolika zaměstnanců se týkají. Vzhledem k tomu, že uvedené údaje nejsou k dispozici, není možno porovnat například výši poskytovaných příspěvků na sportovní a kulturní akce, výši příspěvků na vzdělávání, stravování nebo finanční částku přispívající na penzijní připojištění.
Pro společnost Robe by se mohly stát výsledky srovnání poskytovaných zaměstnaneckých benefitů inspirací pro zavedení stabilizačních odměn za odpracovaná léta ve společnosti, zavedení příspěvků na dopravu zaměstnanců do zaměstnání nebo poskytováním dnů zdravotního volna, tzv. sick days. Obě firmy uplatňují daňové zvýhodnění, které vyplývá z poskytování těchto benefitů.
33
3.8 Analýza současného stavu
Cílem analýzy současného stavu zaměstnaneckých výhod ve společnosti Robe bylo zjistit, do jaké míry jsou zaměstnanci s takto nastaveným systémem spokojeni, zda jsou o něm dostatečně informováni, co by na stávajícím zavedeném systému chtěli změnit a do jaké míry je benefity k výkonu pracovní činnosti motivují. Na základě vyhodnocení dotazníkového šetření budou navrženy takové změny, které by měly vést k větší motivaci zaměstnanců a jejich spokojenosti při výkonu pracovní činnosti.
Analýza byla uskutečněna na základě metody dotazníkového šetření, jelikož se jedná o nejběžnější a nejpoužívanější formu sběru dat. Vybranému vzorku respondentů z řad technicko-hospodářských pracovníků byl zaslán dotazník do jejich e-mailové schránky.
Na jeho vyplnění měli k dispozici 10 dní, od 12. 4. 2017 do 21. 4. 2017. Kdo si chtěl zachovat anonymitu, mohl využít možnosti vyplněný dotazník odevzdat do schránky personálního oddělení, nacházející se v budově firmy. Ze 156 oslovených respondentů, vyplnilo dotazník 98 z nich. Návratnost dotazníkového šetření tedy činila 63 %.
Pro větší přehlednost a jednoduchost při vyplňování, byly voleny pouze otázky uzavřeného charakteru. Na úvod byl pracovníkům vysvětlen záměr dotazníkové šetření a také bylo objasněno, k jakému účelu budou zpracovaná data použita. Dotazník byl strukturován celkem do 11 otázek, z nichž první tři otázky představovaly tzv. identifikační otázky, týkající se základních údajů, jako je pohlaví, věk a odpracovaný počet let pracovníků ve společnosti.
Zbývajících 8 otázek se zabývalo oblastí poskytovaných benefitů.
3.9 Výsledky dotazníkového šetření
Otázka č. 1 – Jaké je Vaše pohlaví?
Dotazník byl rozeslán z větší části mužům, kteří mají ve společnosti značnou převahu, zapříčiněnou především charakterem prováděné práce, což vyplynulo i z výsledků dotazníkového šetření. Z hlediska pohlaví převládá ze 72 % zastoupení mužů, zbývajících 28 % představují ženy.
Muži zastávají zejména dělnické profese, nacházejí svá místa v oblasti vývoje a konstrukce, zaujímají postavení vedoucích pracovníků, mistrů ve výrobě, odborníků nebo specialistů ve svém oboru. Ženy obsazují z velké části pozice administrativního charakteru, jako je personalistika nebo účetnictví. Poměrná část najde své uplatnění také ve výrobě.
