VYSOKÁ ŠKOLA BÁŇSKÁ – TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA EKONOMICKÁ FAKULTA
KATEDRA MANAGEMENTU
Analýza systému odměňování zaměstnanců ve vybrané organizaci Analysis of Employees’ Remuneration System in Selected Organization
Student: Monika Šindlová
Vedoucí bakalářské práce: Ing. Kateřina Kashi, Ph.D.
Ostrava 2018
Prohlašuji, že jsem celou práci včetně všech příloh vypracovala samostatně.
V Ostravě dne 11. 5. 2018 ………....
Monika Šindlová
Poděkování
Tímto bych chtěla poděkovat vedoucí mé bakalářské práce paní Ing. Kateřině Kashi, Ph.D. za její ochotu a vstřícnost, se kterou mi byla nápomocná v průběhu psaní práce.
3 Obsah
1 Úvod ... 5
2 Teoretická východiska systému odměňování zaměstnanců ... 6
2.1 Řízení lidských zdrojů ... 6
2.2 Odměňování zaměstnanců ... 7
2.2.1 Cíle a filozofie řízení odměňování ... 8
2.2.2 Právní předpisy v oblasti odměňování ... 9
2.2.3 Složky řízení odměňování a jejich vzájemný vztah ... 10
2.3 Celková odměna ... 11
2.3.1 Definice celkové odměny a její složky ... 11
2.3.2 Význam celkové odměny ... 13
2.3.3 Modely celkové odměny... 13
2.3.4 Výhody celkové odměny ... 14
2.4 Mzdové/platové formy ... 14
2.4.1 Mzda/plat ... 15
2.5 Individuální zásluhová odměna ... 17
2.6 Zaměstnanecké výhody ... 18
2.6.1 Členění zaměstnaneckých výhod ... 18
2.6.2 Cafeteria systém zaměstnaneckých výhod ... 19
2.7 Pracovní motivace ... 21
2.7.1 Druhy a působení faktorů motivace ... 21
2.8 Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ... 22
2.9 Sociologický průzkum ... 23
2.9.1 Dotazníkové šetření ... 23
2.9.2 SWOT analýza ... 25
3 Charakteristika společnosti... 27
3.1 Základní informace o vybrané společnosti ... 27
4
3.2 Historie společnosti Alfa, a.s. ... 27
3.3 Současný stav společnosti Alfa, a.s. v České republice ... 27
3.4 Organizační struktura společnosti ... 28
3.5 Struktura zaměstnanců ... 28
4 Analýza současného stavu společnosti ... 30
4.1 Analýza současného stavu odměňování ve společnosti... 30
4.1.1 Odměňování zaměstnanců ... 30
4.1.2 Výhody poskytované zaměstnancům ... 35
4.1.3 Vzdělávání zaměstnanců ve společnosti Alfa, a.s. ... 40
4.2 Analýza současného stavu spokojenosti zaměstnanců ... 41
4.2.1 Náležitosti dotazníku ... 42
4.2.2 Vyhodnocení jednotlivých otázek dotazníků... 42
4.3 SWOT analýza společnosti Alfa, a.s. ... 50
5 Návrhy a doporučení ... 51
6 Závěr ... 54
Seznam použité literatura ... 55
Seznam zkratek ... 57
Prohlášení o využití výsledků bakalářské práce ... 58
Seznam příloh ... 59
5
1 Úvod
Ekonomický růst společností je závislý na mnoha různých faktorech. Lidé jsou v nich považováni za nejvýznamnější článek. Společnost může být vybavena třeba nejmodernějšími technologiemi, ale pokud nedisponuje dostatečně kvalifikovaným personálem, nedosahuje obvykle optimálních výsledků. Lidským „kapitálem“ se ve společnostech zabývá odbor nazvaný Řízení lidských zdrojů. Tento úsek řeší komplexně problematiku zaměstnanosti ve společnosti, začínající výběrem vhodných zaměstnanců, jejich vzděláváním a rozvojem. Zcela specifickým úkolem tohoto úseku je zajištění vhodné motivace zaměstnanců v souvislosti s jejich spravedlivým odměňováním za provedenou práci.
S pomocí správně nastaveného systému odměňování může společnost snáze dosahovat svých stanovených cílů, mezi které může patřit konkurenceschopnost na trhu, dosažení plánované ziskovosti, růst výroby společnosti, minimalizace dopadu výroby na životní prostředí, spokojenost zákazníků.
Cílem této práce je analýza spokojenosti zaměstnanců se systémem odměňování ve společnosti Alfa, a.s., přičemž na základě získaných výsledků budou navržena nutná doporučení ke zlepšení spokojenosti zaměstnanců ve společnosti s ohledem na její stanovené cíle a politiku.
Začátek práce bude věnován teoretickým východiskům v systému odměňování zaměstnanců, týkající se teorie celkových odměn, typu mzdových a platových forem, individuálních zásluhových odměn, zaměstnaneckých výhod a benefitů, pracovní motivace, vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. Závěr teoretické části pak sociologickým metodám, které budou následně použity v praktické části práce.
Praktická část bude obsahovat provedenou analýzu hodnocení spokojenosti zaměstnanců se systémem odměňování ve vybrané společnosti. Tato stavební společnost si z důvodu ochrany dat nepřeje být zveřejněna, proto bude v celém rozsahu praktické části nazývána pouze pod smyšleným názvem Alfa, a.s. Úvod praktické části, bude věnován historii společnosti, současnému stavu, organizační struktuře a struktuře zaměstnanců. Součástí pak bude také provedení analýzy systému odměňování a vzdělávání zaměstnanců ve společnosti Alfa, a.s. Dále pak bude provedena analýza současného stavu spokojenosti, která bude obsahovat vyhodnocené dotazníkové šetření a analýzu silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb, která je nazývaná jako SWOT analýza.
6
2 Teoretická východiska systému odměňování zaměstnanců
Za hlavní náplň této kapitoly je zejména považována obecná specifikace a definice pojmů, cílů a legislativních požadavků v systému odměňování zaměstnanců. Dále také rozdělení a objasnění pojmu celkové odměny, typu systému odměňování v úzké návaznosti na pracovní motivaci zaměstnance. Závěr kapitoly je věnován sociologickému průzkumu.
2.1 Řízení lidských zdrojů
„Řízení lidských zdrojů je definováno jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají - lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení organizačních cílů.“ (Armstrong, 2007, s. 27) Člověk je v organizaci brán jako nejcennější a zároveň nejdražší zdroj, který rozhoduje o prosperitě a konkurenceschopnosti organizace. Řízení lidských zdrojů lze brát jako soubor manažerských postupů, který slouží k získání a udržení zaměstnanců. Organizace (jedná se o skupinu lidí, kteří pracují za účelem dosažení stejného cíle, obvykle zisku a je registrována na úřadě státní správy) se snaží motivovat lidi k maximálním výkonům, aby došlo k naplnění stanovených cílů organizace. (Čopíková, Bláha a Horváthová, 2015)
Obr. 2.1 Cíle ŘLZ
Zdroj: zpracováno dle Decenzo a kol., 2013, s. 34 Nábor zaměstnanců:
strategické plánování lidských zdrojů, získávání a výběr
zaměstnanců
Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců:
orientace, vzdělávání a rozvoj, plánování a
řízení kariéry
Motivace zaměstnanců:
motivační teorie, design pracovních míst, hodnocení a
odměňování Podpora a péče o
zaměstnance:
BOZP, komunikace, zaměstnanecké vztahy
Cíle ŘLZ
7
Graficky je proces řízení lidských zdrojů popsán ve výše uvedeném obrázku 2.1 z něhož je patrné vzájemné propojení dílčích podmiňujících se částí ovlivňujících dosažení stanovených cílů.
2.2 Odměňování zaměstnanců
Z historického hlediska sahá historie odměňování a vznik práva na odměnu - mzdu za vykonanou práci až do období starověku. Po dlouhém tisíciletém vývoji je nyní v současné době odměňování zaměstnanců řazeno v oblasti lidských zdrojů mezi nejdůležitější činnost.
Každá řádně fungující organizace by měla mít zaveden účinný, transparentní, spravedlivý a dostatečně motivující systém odměňování, plně akceptovatelný ze strany zaměstnance i zaměstnavatele. Při odměňování za vykonanou práci je využíváno hmotné i nehmotné formy.
Mezi hmotné odměny je řazena zejména mzda/plat, finanční příplatek, bonusy, prémie a zaměstnanecké výhody. Za nehmotné formy je pak považována pochvala, povýšení, uznání nebo poskytnutí vhodných pracovních podmínek. Každá prosperující organizace má mít vytvořen svůj individuální systém odměňování, který bude vyhovovat jak organizaci, tak samotným zaměstnancům. Systém odměňování by měl být v souladu se základními morálními a sociálními požadavky. Měl by být zejména dostatečně motivační, spravedlivý, konkurenceschopný a transparentní. Musí být v souladu s politikou a cílí organizace vyhlášenou jejím vedením, interními normami, kulturou a právními či legislativními požadavky daného státu. Spravedlnost odměňování může být rozdělena do tří oblastí. První oblast, která se nazývá interní spravedlnost, zde náleží spravedlivé ohodnocení zaměstnanců, v němž za stejnou práci obdrží všichni stejnou základní mzdu. Ve druhé oblasti, tzv. externí spravedlnosti, by se mzda měla odvíjet podle situace na trhu. Třetí oblast je tvořena výkonovou spravedlností, ve které za lepší výkon obdrží zaměstnanec vyšší odměnu. (Horváthová a Čopíková, 2014)
„Řízení odměňování se zabývá strategiemi, politikou a procesy potřebnými k zabezpečení toho, aby bylo to, čím lidé přispívají organizaci, uznáno a odměňováno, jak peněžní, tak nepeněžní formou. Je zaměřeno na podporu, realizaci a udržování systémů odměňování (procesů, metod a postupů odměňování), usilujících o uspokojování potřeb organizace i osob na ní zainteresovaných. Obecným cílem je odměňovat lidi slušně, spravedlivě a důsledně podle jejich hodnoty pro organizaci, aby to posloužilo budoucímu dosahování strategických cílů organizace.“ (Armstrong, 2009, s. 20)
8 2.2.1 Cíle a filozofie řízení odměňování
Cíle v odměňování zaměstnanců jsou obvykle různé dle požadavků organizace. Za základní jsou považovány zaujetí nových zaměstnanců do organizace, jejich stabilizace a udržení. V oblasti odměňování, jak je již v předchozí kapitole uváděno, se rozlišují její dvě základní formy - hmotná, nehmotná. Správným řízením lidských zdrojů je dosaženo v organizaci cílů a naplnění stanovené filozofie. Filozofie odměňování vyjadřuje, jak by měli být zaměstnanci organizace ohodnoceni. Tyto zásady jsou pak základem pro politiku odměňování a návodem na uskutečnění opatření obsažených ve strategii odměňování.
V organizaci je nutné zaměstnance seznámit s touto filozofií odměňování, aby měli přehled, na jakém principu politiky a postupy ohodnocení, které je přímo ovlivňují fungují. Základní zásady odměňování jsou obvykle navrženy interními nebo externími specialisty a schvalovány vrcholovým managementem organizace. Pro samotné zaměstnance je nejdůležitější skutečnost, aby se organizace touto vytvořenou filozofií řídila a byla naplňována. (Armstrong a Taylor, 2015)
Nejvýznamnější zásady odměňování řeší:
• Vytvoření a uplatňování spravedlivého, efektivního a transparentního systému odměňování, tak aby byly naplněny požadavky všech zainteresovaných stran.
• Vytvoření a uplatnění politik a postupů odměňování, pomocí kterých je dosaženo stanovených cílů.
• Odměnění zaměstnanců dle přínosu pro organizaci.
• Odměnění jedinců s mimořádnými výkony, ale i pracovníků s efektivním přínosem pro organizaci.
• Vytvoření atraktivní hodnotové nabídky pro zaměstnance.
• Atraktivní nabídku odměn, díky které je zajištěno udrží angažovanosti zaměstnanců.
• Podporu rozvoje kultury vysokého výkonu.
• Trvalé udržení konkurenceschopných peněžních odměn.
• Udržení adekvátní výše spravedlivých peněžních odměn.
• Dosažení požadované míry pružnosti ve fungování procesů odměňování a ve výběru zaměstnaneckých výhod ze strany zaměstnanců.
• Přenášení vyšší odpovědnosti na manažery za správné odměňování zaměstnanců.
(Armstrong a Taylor, 2015)
9 2.2.2 Právní předpisy v oblasti odměňování
Od roku 1992 vstoupily v platnost dva základní systémy odměňování zaměstnanců, pro které byly stěžejní následující zákony. Zákon č. 1/1992 Sb., o mzdě, odměně za pracovní pohotovost a o průměrném výdělku, zákon č.143/1992 Sb., o platu a odměně za pracovní pohotovost v rozpočtových a některých dalších organizacích a orgánech. V roce 2007 však došlo ke změně, a to s účinností od 1. ledna, kdy byl zaveden zákon č. 262/2006 Sb., ve kterém najdeme ustanovení týkající se jak mzdy, tak platu.
Základní zákony týkající se mzdové/platové problematiky:
• zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce,
• zákon č. 143/1992 Sb., o platu a odměně za pracovní pohotovost v rozpočtových a v některých dalších organizacích a orgánech,
• zákon č. 118/2000 Sb., o ochraně zaměstnanců při platební neschopnosti zaměstnavatele a o změně některých zákonů,
• zákon č. 2/1991 Sb., o kolektivním vyjednávání, ve znění pozdějších předpisů.
Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce
Vychází z původního zákona č. 65/1965 Sb., zákoník práce, který byl účinný od 1. 1.
1996 do 31. 12. 2006, byl tedy jedním z nejdéle platných právních předpisů u nás. Zákon byl založen na zásadě „co není dovoleno, je zakázáno“. Ke změně zásady došlo až se zavedením nového zákona č. 262/2006 Sb., zákoník práce, který upřednostňuje princip „co není zakázáno, je dovoleno“, díky změně principu, dochází k větší liberalizaci pracovněprávních vztahů a smluvní volnosti jejich účastníků. Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, je velmi obsáhlý.
Zákon č. 118/2000 Sb., o ochraně zaměstnanců při platební neschopnosti zaměstnavatele a o změně některých zákonů
Zákon, který řeší situace, kdy zaměstnavatel nevyplatil zaměstnanci mzdové nároky nebo aspoň jakoukoliv jejich část do 15 dnů po stanoveném výplatním termínu.
Zákon č. 2/1991 Sb., o kolektivním vyjednávání ve znění pozdějších předpisů
Tento zákon specifikuje kolektivní vyjednávání mezi odborovými organizacemi a zaměstnavateli nebo jejich organizacemi za případné součinnosti státu, jehož cílem je dosažení uzavření kolektivní smlouvy. Zákon dále stanovuje platnost a účinnost kolektivních smluv, postup při jejich uzavírání, způsoby řešení sporů a vztah kolektivních smluv a stávek.
(Horváthová a Čopíková, 2014)
10
2.2.3 Složky řízení odměňování a jejich vzájemný vztah
Proces řízení odměňování je tvořen řadou vzájemně provázaných činností, které spolu úzce souvisí. Níže jsou uvedeny a popsány jednotlivé činnosti.
• Podnikatelská strategie/strategie řízení lidských zdrojů. Tvoří základ pro sestavení celého řízení odměňování. Výstupem jsou zejména politiky, podnikatelské strategie, procesy apod., které jsou směrovány ke splnění podnikatelských cílů dané organizace.
• Strategie odměňování. Vytváří dlouhodobé plány, které stanoví, co organizace plánuje realizovat v budoucnu a jakým směrem se chce ubírat, čeho chce dosáhnout.
• Politika odměňování. Jedná se o složku, která je individuálně vytvářená vedením organizace dle jejich konkrétních požadavků. Obsahuje různé návody k rozhodování o řízení odměňování.
• Analýza tržních sazeb/mzdová šetření. Slouží k hodnocení a porovnání výše mezd/platů, ale i jiných forem odměňování s konkurenčními firmami na trhu. Prostřednictvím této analýzy můžeme zhodnotit aktuální firemní situaci.
• Hodnocení práce. Za hodnocení práce je považován systematický proces, díky kterému sestavujeme hodnoty práce v organizaci, pro příslušné dílčí úrovně. Slouží ke stanovení vnitřní mzdové/platové relace. Prakticky jsou vytvářeny tak, že jednotlivé práce v organizaci jsou rozděleny dle složitosti, charakteru, významu a následně jsou oklasifikovány dle přínosu pro organizaci.
• Struktury stupňů a mzdové/platové struktury. Dle hodnoty práce a příslušné pracovní pozice je v organizaci vytvářena stupňovitá struktura odměňování. Jednotlivé stupně jsou ovlivněny tržními sazbami a je pro ně charakteristické tzv. mzdové/platové rozpětí. Toto rozpětí obvykle slouží na základě pracovního výkonu, schopností, odbornosti, přínosu pro organizaci apod. k růstu mezd/platu. Nezřídka se však využívá někdy pro pracovní místa také specifických sazeb, které tento růst neumožňují. Proto volba daného typu záleží na daných podmínkách v organizaci.
• Variabilní zásluhová odměna. Peněžní odměna, která je odvozena od individuálního výkonu zaměstnance. Nemusí být závislá pouze na výkonu, ale může se stanovovat na základě schopností, dovedností, zkušeností apod.
• Zaměstnanecké výhody (benefity). Druh odměny, který je poskytován navíc k peněžní odměně. Slouží k získání a udržení vysoce kvalitních zaměstnanců. Využitím benefitů je zajištěna oddanost zaměstnanců a zvýšená péče o jejich spokojenost v pracovním procesu.
Benefity jsou vypláceny v různých podobách, například v podobě důchodového pojištění,
11
životního pojištění, podnikového automobilu, možnosti vzdělávání, sportovní činnosti apod. Šíře a charakter benefitů nám ukazuje úroveň vyspělosti organizace.
• Hmotná odměna. Je vypočítána jako součet mzdy/platu, povinných příplatků (za práci o víkendu, za noční práci, za práci ve zdraví škodlivém prostředí apod.), variabilních/zásluhových odměn a zaměstnaneckých benefitů.
• Nehmotná odměna. Jedná se o nepeněžní formu odměny, která vyplývá ze samotné práce.
Mezi nehmotné odměny patří pocit úspěšnosti, uznání, autonomie, dobré vztahy na pracovišti apod.
• Celková odměna. Stanovuje se jakou součet hmotné a nehmotné odměny.
• Řízení pracovního výkonu. Proces, díky kterému je zlepšován pracovní výkon organizace na základě rozvoje výkonu jedinců a týmů.
• Vzdělávání a rozvoj. Je součástí řízení pracovního výkonu. Odvíjí se od zařazení zaměstnance ve struktuře odměňování v organizaci.
• Růst výkonnosti. Hlavní cíl, kterého se firmy snaží dosáhnout v rámci řízení odměňování.
Tento růst je omezen řadou dalších faktorů. (Armstrong a Murlis, 2007) 2.3 Celková odměna
Následující podkapitoly budou věnovány celkové odměně. V podkapitolách bude podrobně definována celková odměna, budou popsány její jednotlivé složky, význam, modely a v závěru budou zhodnoceny výhody celkového odměňování.
2.3.1 Definice celkové odměny a její složky
Při stanovování celkové odměny by měl být v organizaci využíván vhodný systém odměňování, který zaměstnance motivuje a současně spravedlivě odměňuje za dobře vykonanou práci. Takto je zajištěno, že lidé budou práci vykonávat co nejlépe. Tímto je obvykle dosaženo i zkvalitnění práce a zefektivnění výroby v organizaci. Důležité je taktéž stanovit systém na tzv. novém přístupu k odměňování nebo také nazývaném celkovém přístupu k odměňování. Tento zdůrazňuje, že jsou významné všechny složky celkové odměny. Do takového systému odměňování jsou pak zahrnuty hmotné i nehmotné složky celkové odměny.
Hmotná složka odměny obsahuje nárokovou složku, která je tvořena mzdou/platem, povinnými příplatky a nenárokovou složku. Nenároková složka obsahuje bonusy, prémie, odměny, benefity a nadstandardními příplatky. Za nehmotné složky odměny je považována pochvala, ponechání větší zodpovědnosti, kariérní postup, uznání, větší samostatnost, možnost vzdělávání a rozvoj nad rámec stávající pracovní pozice. (Horváthová a Čopíková, 2014)
12 Obr. 2.2 Složky celkové odměny
Zdroj: zpracováno dle Horváthová a Čopíková, 2014, s. 30 Charakteristika složek odměňování:
Základní mzda/plat je dohodnuta peněžní odměna, kterou zaměstnanec získá za odvedenou práci od svého zaměstnavatele. Mzda je odměna, která je vyplácená zaměstnancům v soukromém sektoru, kde jejich zaměstnavatelem je podnikatel nebo společnost. Plat je forma odměny, která je vyplácená ve státním nebo samosprávném celku, kterými jsou např. státní fondy, příspěvkové organizace apod.
Povinné příplatky jsou stanovené části odměny, která je vyplácena navíc k základní mzdě/platu.
Tyto jsou vypláceny například za práci v noci, o sobotách a nedělích nebo o státních svátcích, příplatky za přesčasy, za ztížené pracovní podmínky. Obvykle souvisí s pracovním zařazením a daným pracovním místem v organizaci.
Variabilní/zásluhová odměna je způsob odměny, který se vztahuje k výkonu jednotlivce, týmu nebo organizace. Můžeme zde zařadit věrnostní prémie, odměnu k životnímu jubileu, odměnu na dovolenou, vánoční odměny, odměnu za narození dítěte apod.
Benefity se řadí mezi složku hmotné odměny. Slouží k získání a udržení vysoce kvalifikovaných a kvalitních zaměstnanců. Vyplácením benefitů je zajištěna vyšší loajálnost zaměstnanců k organizaci.
Nehmotné odměny jsou formou nepeněžního odměňování. Prostřednictvím této formy odměny dochází k rozvoji zaměstnance nad rámec jeho současné práce. Využíváním nehmotné odměny dochází na pracovišti také ke zlepšení vztahů, kariérnímu růstu zaměstnanců a zvýšené seberealizaci při výkonu práce. (Horváthová a Čopíková, 2014)
13 2.3.2 Význam celkové odměny
V organizaci je nesmírně důležité vytvoření kvalitní koncepce celkové odměny, s jejíž pomocí podporujeme strategické cíle organizace, její záměry a hodnoty. S kvalitní koncepcí v organizaci se snažíme udržet talentované zaměstnance, kteří přispějí k vyšším hospodářským výsledkům. (Horváthová a Čopíková, 2014)
„Vytváření zábavného, podnětného a posilujícího pracovního prostředí, v němž jsou lidé schopni využívat svých schopností k vykonání smysluplné práce, za niž se jim dostává uznání, které je pravděpodobně nejjistějším způsobem zvyšování motivace a pracovního výkonu - i když vytváření takového prostředí může být obtížnější a zabere více času než prosté používání tradičních mzdových nebo platových nástrojů.“ (Amstrong, 2009, s. 43)
2.3.3 Modely celkové odměny
Organizace se stává konkurenceschopnější a preferovanější, pokud se personalisté řádně zabývají stálým zkvalitňováním odměňování zaměstnanců. V praxi je využíváno několik modelů celkového odměňování s jednotným cílem. (Horváthová a Čopíková, 2014)
Model, který je vyobrazen níže, se skládá ze čtyř kvadrantů, kde dva horní z nich se řadí mezi transakční – hmotné odměny, které mají peněžní povahu. Transakční odměny jsou důležité k získání a stabilizaci zaměstnanců. Jejich nevýhodou je, že tyto odměny mohou být konkurencí lehce napodobovány. Na druhé straně se nachází dva kvadranty, které patří mezi relační – nehmotné odměny. Relační odměny, také nazývány odměnami nepeněžními, které jsou důležité k zvyšování hodnoty dvou horních kvadrantů. Relační odměny slouží k upevnění vztahu mezi zaměstnancem a organizací, protože dokážou pokrýt individuální potřeby zaměstnanců a zároveň také dochází ke zvýšení atraktivity a reputaci organizace.
(Armstrong, 2007)
14 Obr. 2.3 Model celkové odměny
Zdroj: zpracováno dle Armstrong, 2007, s. 44 2.3.4 Výhody celkové odměny
Zavedením kvalitního systému celkového odměňování získává organizace nejrůznější výhody. Mezi ně patří větší vliv organizace na zaměstnance, který umožňuje vyšší motivaci a oddanost lidí, což má za následek i vyšší výkonnost organizace jako celku. Mezi další výhody náleží zlepšení zaměstnaneckých vztahů, tímto je myšleno např., pokud zaměstnanci rádi chodí do práce, tak se i samotné nadšení projevuje v nasazení a kvalitě odvedené práce. Díky flexibilitě v uspokojování individuálních potřeb dochází k silnějšímu poutu mezi zaměstnancem a organizací. V neposlední řadě mezi výhody celkové odměny patří talent management, kterým je zajišťováno odlišení organizace od ostatních společností. Výsledkem je přitažení a udržení talentovaných zaměstnanců v organizaci. (Armstrong, 2009)
2.4 Mzdové/platové formy
Mzdou/platem je rozuměno ohodnocení zaměstnanců za provedenou práci za určité období v peněžních jednotkách. Splatnost mzdy probíhá po vykonání práce, obvykle do konce následujícího kalendářního měsíce. Zaměstnavatel je povinen dbát na dodržení stanoveného termínu vyplácení mezd. Tyto podmínky jsou definovány pracovní a kolektivní smlouvou.
Pokud připadne datum výplaty na nepracovní dny, musí zaměstnavatel mzdu vyplatit předem v nejbližším možném pracovním termínu. Pro organizaci je velmi důležité stanovení vhodné
15
mzdové/platové formy ke spravedlivému odměňování zaměstnanců. Prioritou společnosti je stanovení, jakým způsobem budou zaměstnanci v organizaci odměňování. Mohou být odměňování za odpracovanou dobu, za provedený výkon. Je nutné stanovit, na co bude výkon navázán, zdali na individuální, týmový/skupinový nebo celoorganizační výkon. Volba druhu mzdové/platové formy je zcela ponechána na zaměstnavateli, který ji definuje v politice odměňování, vnitřních předpisech nebo v kolektivní smlouvě. (Brůha a kol., 2016)
Mzdové/platové formy můžeme rozdělit do třech kategorií:
1. Základní mzdové/platové formy - časová mzda/plat, úkolová mzda/plat, smluvní mzda/plat.
2. Výkonové (pobídkové, zásluhové) mzdové/platové formy.
3. Dodatkové mzdové/platové formy - tato forma odměny může, ale zároveň nemusí být vyplácená, jedná se o odměnu, která může být vyplácená jednorázově nebo opakovaně, a to buď všem zaměstnancům, nebo pouze některým. Mezi tento druh odměny patří např. věrnostní prémie, odměna k životnímu jubileu, vánoční odměny.
(Brůha a kol., 2016) 2.4.1 Mzda/plat
Plat je forma peněžitého plnění, kterou zaměstnavatel vyplácí za vykonanou práci. Může být vyplácen nejen státem, ale i územním samosprávným celkem, státním fondem, příspěvkovou organizací, právnickou osobou, jejímž zřizovatelem je příslušné ministerstvo.
Výše platu je stanovena na základě takzvaného platového tarifu, který je složen z platové třídy a platového stupně. Platová třída je rozdělena do šestnácti platových tříd. Zařazení do platové třídy závisí na druhu a náročnosti vykonávané práce. Platový stupeň je rozdělen do dvanácti platových stupňů a zohledňuje zejména odbornost a počet odpracovaných let či délku praxe.
Mzda vyjadřuje formu peněžitého plnění, která je vyplácena zaměstnancům za vykonanou práci ve společnostech v soukromém sektoru. Jednotlivými složkami mzdy je pevná složka, pohyblivá složka, příplatky, náhrady a dávky nemocenského plnění. (Brůha a kol., 2016)
16 Mzda se dělí na hrubou a čistou:
• Hrubá mzda je výše peněžní odměny za odvedenou práci, před odečtením zákonných srážek, kterými jsou sociální, zdravotní pojištění a daň z příjmu. Výši hrubé mzdy nalezne zaměstnanec v pracovní smlouvě.
• Čistá mzda se vypočítává z hrubé mzdy odečtem zákonných položek.
Mzda nominální a reálná:
• Nominální mzda představuje výši peněžité odměny a nezohledňuje inflaci.
• Reálná mzda umožňuje mezinárodní srovnání a je v ní zohledněna míra inflace (změna životních nákladů v čase). (Brůha a kol., 2016)
Průměrná hrubá mzda v České republice za 4. čtvrtletí roku 2017 činí 29 504 Kč. (Český statistický úřad, 2018) S účinností od 1. ledna 2018 byla stanovena minimální mzda za týdenní pracovní dobu 40 hodin ve výši: 12 200 Kč za měsíc nebo 73,20 Kč za hodinu. Minimální mzda je definována jako nejnižší přípustná odměna zaměstnance za odvedenou práci v pracovněprávním vztahu a vychází z nařízení vlády České republiky. Pokud její výše nedosahuje stanovené minimální mzdy, je zaměstnavatel povinen doplatit zaměstnanci jeho mzdu do výše minimální. (Ministerstvo práce a sociálních věcí, 2018)
1. Časová mzda - nejčastěji používána forma způsobu odměňování, která není závislá na výkonu zaměstnance, ale na množství odpracovaných hodin. Časovou mzdu vypočteme jako součin mzdové/platové sazby a odpracovaného času za určité období.
2. Úkolová mzda - nejpoužívanější forma odměňování dělnických pozic. Stanovuje se jako násobek počtu odvedených jednotek práce a sazby za jednu jednotku práce. Úkolová mzda může mít rovnoměrný nebo diferencovaný průběh. Při rovnoměrném průběhu roste výše mzdy lineárně se závislostí na výkonu zaměstnance. Oproti tomu diferencovaný průběh se mění na základě stanovené výkonové normy. Jakmile zaměstnanec překročí stanovenou normu, dochází k rychlejšímu růstu, ale naopak při nedodržení výkonové normy je růst nižší.
3. Podílová mzda - je vypočítávána jako podíl na celkovém výkonu společnosti v peněžním vyjádření. Může být individuální nebo kolektivní.
4. Smíšená mzda - jedná se o kombinaci časové mzdy, úkolové nebo podílové mzdy.
5. Prémie - forma mzdy, která se odvíjí od pracovní výkonnosti a výsledků práce.
6. Výkonnostní odměny - jedná se o ohodnocení za pracovní výkon a nasazení zaměstnance nebo celého kolektivu. Jsou poskytovány na základě předem stanovených
17
pracovních výsledků a výkonností, na které je odměna vázána. Hodnotí se průběžně v pravidelných intervalech nebo po splnění úkolů.
7. Mimořádné odměny - jsou ohodnocením na základě dosažení zvlášť významných pracovních výsledků nebo k odměnění mimořádného pracovního výkonu.
8. Osobní příplatek - je formou mzdy, která je vyplácena nad rámec stanovené mzdy za dlouhodobě výborné pracovní výsledky. (Brůha a kol., 2016)
2.5 Individuální zásluhová odměna
Individuální zásluhová odměna je forma odměny, která je spojena s výkonem jednotlivce, jeho přínosem a kompetencemi pro společnost. Tento druh odměny je zaměstnancům vyplácen formou zvýšení mzdy/platu, v podobě jednorázové odměny či kombinací obou předchozích variant. Rozlišovat odměnu můžeme podle výkonu v pracovním procesu, schopností zaměstnanců, jejich přínosu pro společnost, dovedností, zručností nebo podle počtu odpracovaných let u společnosti. (Armstrong, 2009)
• Odměňování na základě výkonu se vztahuje k dosaženým výsledům, které jsou předem definovány v podobě úkolů a cílů.
• Odměňování podle schopností se v organizaci projevuje tak, že zaměstnanci dostanou ke své základní mzdě/platu odměnu, jejíž výše se odvíjí od schopností, jež byly projeveny při práci.
• Odměňování podle přínosu pro společnost. Poskytuje základ pro rozhodování o odměnách.
Odměna podle přínosu se posuzuje na základě výsledků výkonů, kterých jedinec dosahuje a posouzení toho, co jedinec do práce vnáší v podobě úrovně pracovních i odborných schopností, které ovlivňují tyto výsledky.
• Odměňování podle dovedností nabízí pracovníkům přímou vazbu mezi zvyšováním jejich peněžní odměny a dovednostmi, které získávají a efektivně využívají. Je zaměřeno na to, jaké dovednosti u zaměstnanců firma požaduje a za které je firma ochotna platit.
• Odměňování podle počtu odpracovaných let v zaměstnání zajišťuje zvýšení pevné mzdy/platu, které je obvykle prováděno každoročně a odvíjí se od nepřetržitého zaměstnání na jednom pracovním místě nebo v jednom stupni struktury mzdové bodové stupnice.
(Armstrong, 2009)
18 2.6 Zaměstnanecké výhody
Zaměstnanecké výhody neboli „benefity“, (dále jen benefity) jsou složkou odměny, která nemá obvykle přímý vztah k pracovním výsledkům. Zaměstnanecké benefity jsou do podniku zaváděny z důvodu zvýšené péče o zaměstnance. Samotný rozsah benefitů se odvíjí od výkonnosti společnosti. Záleží na zaměstnavateli, zda benefity považuje za důležitý motivační faktor. Díky těmto benefitům se firmy snaží získat a udržet kvalitní zaměstnance, avšak jejich zavedení nezajišťuje růst pracovního výkonu zaměstnanců, ale přispívá ke zvýšené stabilitě ve společnosti, ke zlepšení pracovních a mezilidských vztahů, pracovního prostředí zaměstnanců, což má za následek zvýšenou stabilitu ve společnosti. (Urban, 2013)
Zavedením zaměstnaneckých benefitů dochází k vyšší motivaci zaměstnanců a ke zlepšení loajality k zaměstnavateli. Hlavním důvodem zavádění zaměstnaneckých benefitů je rostoucí nedostatek kvalifikovaných a kvalitních zaměstnanců. Proto je cílem společností přilákat a udržet si takové zaměstnance. Firma se správně zvoleným balíčkem benefitů získává vůči konkurenci výhodu, neboť v současné době se benefity řadí k významným rozhodovacím faktorům potencionálního zaměstnance při nástupu do zaměstnání. Díky správně zvolenému systému takových zaměstnaneckých výhod spolu s optimálně zvoleným systémem odměňování zaměstnanců získává společnost vyšší konkurenceschopnost na trhu při získávání zaměstnanců.
(Macháček, 2010)
Na základě zaměstnaneckých výhod - benefitů můžeme ovlivňovat tyto faktory:
• Snížení fluktuace.
• Snížení pracovní neschopnosti.
• Zvýšení pracovní spokojenosti.
• Větší ochotu k pracovnímu výkonu.
• Větší sounáležitost s organizací a ostatními zaměstnanci. (Janišová a Křivánek, 2013) 2.6.1 Členění zaměstnaneckých výhod
Z věcného hlediska zaměstnanecké benefity členíme:
1. Výhody sociální - důchodové pojištění hrazené zcela nebo zčásti zaměstnavatelem, životní pojištění, podnikové půjčky a ručení za půjčky, příspěvky na rekreaci dětí apod.
2. Výhody zkvalitňující využívání volného času - kulturní a sportovní aktivity, organizování dotovaných zájezdů, nabídka nebo dotování rekreace pro zaměstnance a jejich rodinné příslušníky apod.
19
3. Výhody mající vztah k práci - stravování, výhodnější prodej podnikových produktů zaměstnancům, podnikové parkoviště, příspěvek na úhradu cestovních nákladů při dojíždění do zaměstnání, poskytování pracovního oděvu, vzdělávání hrazené organizací apod.
4. Výhody spojené s postavením v organizaci - používání firemních automobilů pro soukromé účely, přidělení mobilního telefonu s možností využívání pro soukromé účely apod. (Čopíková, Bláha a Horváthová, 2015)
Z hlediska způsobu poskytování lze výhody členit:
1. Plošný program benefitů pro všechny zaměstnance - všichni zaměstnanci bez rozdílu mají nárok na veškeré benefity nabízené společností a záleží pouze na nich, zda je využívají. Nevýhodou tohoto způsobu odměňování může být nízký zájem ze strany zaměstnanců a tímto zbytečně vynaložené výdaje pro zaměstnavatele.
2. Flexibilní (pružný) program benefitů - program označovaný jako Cafeteria systém, který je tvořen jednotlivými balíčky zaměstnaneckých výhod. Zaměstnanec tak může libovolně dle svých potřeb a zájmu čerpat tyto benefity do stanovené výše svého zaměstnaneckého účtu. (Macháček, 2010)
Z hlediska daňových aspektů lze výhody členit:
1. Výhoda je daňově uznatelným nákladem a je osvobozena od daně z příjmu fyzických osob ze závislé činnosti např. stravenky, životní pojištění, penzijní pojištění.
2. Výhoda je daňově neuznatelným nákladem, je však osvobozena od daně z příjmu fyzických osob, např. sportovní akce (fitness, plavecký bazén, kurz golfu), finanční půjčky.
3. Výhoda je daňově neuznatelným nákladem a není osvobozena od daně z příjmu fyzických osob např. benzínové karty, slevy na zboží. (Urban, 2013)
2.6.2 Cafeteria systém zaměstnaneckých výhod
Cafeteria systém umožňuje zaměstnancům volný výběr zaměstnaneckých benefitů.
Tímto volným výběrem si zaměstnanec může vybrat benefity, o které má zájem a jaké zrovna v daném období potřebuje. Zaměstnanci mají určité množství bodů nebo virtuálních peněz, které si mohou vyměnit za benefity dle svého přání z široké nabídky. Jako každý systém má také Cafeteria své výhody a nevýhody. Výhodou je flexibilita benefitů (uspokojení různých požadavků různých zaměstnanců), transparentnost, spravedlnost, konkurenční výhoda. Mezi
20
nevýhody patří sledování potřeb zaměstnanců, sledování nabídky benefitů u konkurence, náročná administrativa, vysoké náklady. (Macháček, 2010)
Základní varianty Cafeteria systému:
1. Systém „bufetu“ - zaměstnanci si mohou vybrat zaměstnanecké výhody dle svého uvážení, ale čerpat mohou pouze do výše svého zaměstnaneckého účtu.
Obr. 2.4 systém „bufetu“
Zdroj: zpracováno dle Čopíková, Bláha a Horváthová, 2014, s. 124
2. Systém „jádra“ - stanovené jednotné jádro zaměstnaneckých výhod pro všechny zaměstnance a zbývající zaměstnanecké výhody jsou v nabídce.
Obr. 2.5 systém „jádra“
Zdroj: zpracováno dle Čopíková, Bláha a Horváthová, 2014, s. 125
3. Systém „bloků“ - zaměstnanci jsou rozděleni do nadefinovaných kategorií např. muži, ženy, mladí zaměstnanci apod. a k nim je vytvořena nabídka zaměstnaneckých výhod.
(Horváthová, Čopíková, 2014) Obr. 2.6 systém „bloků“
Zdroj: zpracováno dle Čopíková, Bláha a Horváthová, 2014, s. 125
21 2.7 Pracovní motivace
Pojem „motivace“ pochází z latinského slova „movere“, které v překladu znamená pohyb. Motivací proto rozumíme hybnou sílu, která nás nutí dosáhnout požadovaného cíle.
Zaměstnanci jsou motivování, pokud očekávají, že jejich jednání povede ke splnění pracovního úkolu a získání hodnotné odměny k uspokojení jejich potřeb. K hlavním úkolům vedoucích zaměstnanců patří vytvoření pracovní motivace, která posiluje pracovní nasazení, iniciativu i odpovědnost zaměstnanců. Pokud jsou zaměstnanci správně motivování jejich postoj k práci je vstřícnější, ochotněji plní zadané úkoly, mají lepší postoj k zákazníkům, obchodním partnerům a také se dopouštějí menšího počtu chyb. Vedoucí zaměstnanec ve společnosti se snaží o vhodné vytvoření motivačních nástrojů, které mohou být finančního i nefinančního charakteru.
(Urban, 2017)
2.7.1 Druhy a působení faktorů motivace
Motivačních faktorů existuje celá řada a můžeme je řadit do skupin, podle několika hledisek. Můžeme je roztřídit dle Maslow, který potřeby rozdělil do hierarchických tříd. Dále podle působení motivačních faktorů na vnější a vnitřní, na faktory vyvolávající spokojenost nebo nespokojenost a v neposlední řadě se dále mohou dělit motivační faktory na hmotné a nehmotné.
Americký psycholog Abraham Maslow vytvořil nejčastěji používaný model pracovní motivace. Rozdělil motivační faktory do pěti hierarchických skupin a došel k závěru, že nelze uspokojovat potřeby hierarchicky vyšší, pokud nejsou uspokojeny potřeby hierarchicky nižší.
Z teorie vyplývá, že pracovní motivace je ovlivňována neuspokojenými osobními potřebami, jelikož uspokojená potřeba nás již dále nemotivuje. Toto tvrzení však neplatí pro nejvyšší potřebu, kterou je seberealizace, jelikož tato nemůže být nikdy zcela naplněna.
Pět tříd potřeb dle Maslow:
1. Potřeby fyziologické - jsou důležité pro přežití, potřeby uspokojuje mzda za odvedenou práci.
2. Potřeby jistoty a bezpečí - o uspokojení potřeb rozhodují pracovní podmínky a prostředí pracoviště.
3. Potřeby sociální - k uspokojení těchto potřeb jsou důležité vztahy na pracovišti či sociální kontakty.
4. Potřeby uznání - též nazývány jako potřeby vlastního ega, patří zde oceňování, sebeúcta, prestiž, úspěch.
22
5. Potřeby seberealizace - jedinec se potřebuje rozvíjet, získávat nové zkušenosti, schopnosti, naučit se řešit problémy.
Vnitřní a vnější faktory motivace berou motivaci jako proces. Vnitřním motivační faktory navazují na čtvrtý a pátý stupeň Maslowovy hierarchie. Mezi vnitřní faktory patří samostatnost důležitá, aby jedinci mohli svou činnost vykonávat samostatně, nové schopnosti, které získávají při práci, viditelné výsledky, mohou pozorovat svou odvedenou práci a širší společenský význam. Oproti tomu vnější faktory motivace jsou spojeny s odměnou za správně odvedenou práci, a to především odměnou peněžní. K vnějším faktorům motivace nepatří pouze odměna peněžní, ale také odměna v podobě pochvaly, uznání či očekávaného povýšení.
Další možností rozdělení motivace je na hmotnou a nehmotnou. Do často podceňované nehmotné motivace patří například pochvala, uznání, možnost seberealizovat se. Naopak u hmotné motivace tvoří prioritu peníze, díky kterým můžeme uspokojit své potřeby. U hmotné motivace však platí princip, že s rostoucím uspokojením potřeb účinek motivace klesá.
Posledním z uváděných způsobů, jak rozdělit motivační faktory je dělení na spokojenost a nespokojenost. Toto dělení je propojeno s americkým psychologem Frederickem Herzbergem, který vytvořil dvoufaktorovou teorii. Teorie rozděluje motivační faktory na motivační a hygienické. Motivace je zajištěna motivačními faktory, díky kterým zaměstnanci pracují s velkým zájmem a nasazením. Do skupiny motivátorů je zařazena finanční odměna, samostatná či různorodá práce, vyšší rozhodovací pravomoci, pochvala, uznání apod. Oproti tomu hygienické faktory, které se netýkají pouze samotné práce, ale i pracovních podmínek, motivační účinek nemají. Do hygienických faktorů můžeme zařadit základní mzdu/plat, zaměstnanecké výhody, pracovní jistoty apod. (Urban, 2017)
2.8 Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců
Pro každou společnost je důležité, aby měla kvalitní lidské zdroje, a proto by se měla věnovat osobnímu rozvoji zaměstnanců a plánování jejich profesního růstu a kariéry. Proto společnosti investují velké množství finančních prostředků do vzdělávání a rozvoje svých zaměstnanců. Vzdělání a rozvoj jsou definovány jako proces, který zabezpečuje chod společnosti. Pokud společnost má vzdělané, kvalifikované a angažované lidi, které na daných pozicích potřebuje dochází k růstu potenciálu a růstu úspěšnosti společnosti. (Armstrong a Taylor, 2015)
Důvody, proč by se měly společnosti věnovat vzdělávání a rozvoji:
23
1. Zastaralé znalosti a dovednosti zaměstnanců, vzhledem k neustálému objevování nových poznatků a technologií.
2. Neustálá proměnlivost lidských potřeb, trhu výrobků a služeb.
3. Změna techniky a technologie v organizaci.
4. Neustálé organizační změny v organizaci.
5. Zaměření se na kvalitu výrobků a kvalitu služeb.
6. Změna podnikatelského prostředí.
7. Změna organizace práce, povaha práce a způsoby řízení.
8. Rozvoj informačních technologií.
9. Globalizace a internacionalizace hospodářských aktivit.
10. Nutnost snižování nákladů vlivem rozvoje nových technologií a technických zařízení.
11. Orientace na kvalitu pracovního života.
12. Vytvoření dobré pověsti o organizaci. (Koubek, 2007) Složky vzdělání a rozvoje:
• Učení se - proces, při kterém si jedinec osvojuje a rozvíjí znalosti, dovednosti, schopnosti, chování a postoje. U jedince nastává změna chování nebo prožívání, která je ovlivněna získanými zkušenostmi.
• Všeobecné vzdělání - je proces, při kterém si jedinec osvojuje znalosti, dovednosti a schopnosti, které využije v běžném životě.
• Odborné vzdělávání - proces, jehož prostřednictvím jsou zaměstnanci seznámeni s konkrétními znalostmi, které jsou důležité pro svěřený druh práce.
• Rozvoj - je vývojový proces, který umožňuje progresivně postupovat zaměstnanci ze současného stavu znalostí, schopností a dovedností k vyšší úrovni znalostí, schopností a dovedností. (Armstrong a Taylor, 2015)
2.9 Sociologický průzkum
Kapitola sociologického průzkumu bude věnována jednotlivým metodám, které budou použity v praktické části práce. Jednotlivé metody zde budou teoreticky popsány, následně až v praktické části budou aplikovány na konkrétní firmu a konkrétní druh problematiky.
2.9.1 Dotazníkové šetření
Dotazník je nejběžnější nástroj, který nám zajišťuje sběr dat pro různé typy průzkumů.
Skládá se z nejrůznějších typů otázek, jejich cílem je získání informací od respondentů.
24 Všechny dotazníky musí splnit tři hlavní úkoly:
1. Musí převést hledanou informaci na soubor otázek, které by měl respondent zodpovědět.
2. Dotazník musí motivovat a podporovat respondenta v tom, aby spolupracoval při vedení rozhovoru.
3. Dotazník by měl minimalizovat chybu dotazování.
Výhody dotazníků:
• Nejlevnější metoda průzkumu.
• Jednoduché zpracování a vyhodnocení.
• Šetrná metoda, která není dotěrná vzhledem k respondentům.
• Jednoduchý na vyplnění.
Nevýhody dotazníků:
• Může být obtížné získat respondenty.
• Pro dotazované častější možnost vyplnění nepravdivé odpovědi.
• Nízká komunikace s dotazovaným.
Typy otázek:
• Otevřené - otázky, které nemají předem naznačené odpovědi.
• Uzavřené - otázky, které mají předem specifikované odpovědi.
• Polouzavřené (polootevřené) - kombinace obou předchozích typů.
Důležité je vytvořit takový dotazník, který upoutá pozornost respondenta, na kterého je dotazníkové šetření zaměřeno. Díky upoutání pozornosti máme zajištěno, že se dotazovaný bude snažit dotazník pravdivě a precizně vyplnit a nám tak zajistí poskytnutí pravdivých dat.
Dotazník by měl být srozumitelný, přehledný, jednoduchý na vyplnění, graficky zajímavý. Na počátku vytváření dotazníků je důležité si stanovit cíl průzkumu tak, aby splnil požadovaný cíl, který musí být především srozumitelný a hlavně zjistitelný. Optimální počet otázek pro zajištění a udržení pozornosti je do dvaceti otázek. Každý dotazník by se měl skládat z úvodu, otázkové části a závěru. Součástí úvodu by mělo být stručné oslovení respondentů, ve kterém je respondent požádán o vyplnění dotazníku. Měl by obsahovat také i stručné představení náplně dotazníků, naznačení přínosu správného vyplnění pro respondenty a sdělení stručných pokynů k vyplnění. Otázková část by na začátku měla obsahovat zajímavé otázky, které upoutají pozornost respondentů, doprostřed dotazníku se obvykle zařazují stěžejní otázky a v samotném
25
závěru už pouze otázky méně stěžejní. V závěru dotazníků je vhodné napsat poděkování respondentům za strávený čas při vyplňování, případně uvést stručné pokyny k odevzdání dotazníků. (Dotazník – online, 2018)
Vážený aritmetický průměr
Aby bylo možné analyzovat odpovědi respondentů na otázku týkající se důležitosti dílčích motivačních faktorů, bylo potřeba zavést metodu zdánlivě stejných intervalů. Jedná se o druh škálovací metody. Respondenti reagují na důležitost nejrůznějších motivačních faktorů uvedených v dotazníku prostřednictvím bodové škály na stupnici od 1 do 5, přičemž hodnota 1 značí vysokou důležitost konkrétního motivačního faktoru pro příslušného respondenta, naopak hodnota 5 poukazuje na nízkou důležitost daného motivačního faktoru.
„Škálové ohodnocení konkrétního znaku lze pak vyjádřit jako vážený aritmetický průměr pořadových čísel kategorií, váhami jsou četnosti případů zařazení jednotky do příslušné kategorie.“ (Pecáková, 2011)
Průměrné hodnoty pro jednotlivé kategorie jsou následně analyzovány v grafu, přičemž nízké hodnoty průměru poukazují na vyšší důležitost konkrétního faktoru v porovnání s faktory, které dosáhnou vyššího průměrného skóre.
Vážený aritmetický průměr lze spočítat pomocí následujícího vzorce. Hodnoty xi
představují příslušné bodové ohodnocení pro daný motivační faktor na stupnici od 1 do 5 a hodnoty wi počet respondentů, kteří přiřadili příslušné hodnocení pro tento motivační faktor.
𝑃𝑟ů𝑚ě𝑟𝑖 = ∑5𝑖=1𝑤𝑖𝑥𝑖
∑5𝑖=1𝑤𝑖 2.9.2 SWOT analýza
SWOT analýza neboli analýza silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb je řazena mezi nejpoužívanější a nejznámější analýzu prostředí. Cílem analýzy je identifikace, do jaké míry současné strategie jsou se schopny vyrovnat se se změnami, které nastávají v prostředí.
SWOT analýza je složena původně ze dvou analýz. Analýzy SW a analýzy OT, při aplikaci SWOT analýzy je doporučováno začínat od analýzy OT, která se týká příležitostí a hrozeb, které závisí na vnějším prostředí firmy, týká se jak makroprostředí, do kterého patří politicko- právní faktory, ekonomické faktory, sociálně-kulturní faktory, technologické faktory, tak i mikroprostředí, které zahrnuje zákazníky, dodavatelé, odběratelé, konkurenci a veřejnost. Po uskutečnění analýzy OT se zaměřujeme na aplikaci analýzy SW, která se týká silných a slabých
26
stránek a ve které je hodnoceno vnitřní prostředí firmy, do kterého zejména patří cíle, systémy, procedury, firemní prostředí, mezilidské vztahy apod. Silné a slabé stránky jsou hodnoceny na základě vnitropodnikových analýz a hodnotících systémů. (Jakubíková, 2013)
Obr. 2.7 SWOT analýza
Zdroj: zpracováno dle Jakubíková, 2013, s. 129
27
3 Charakteristika společnosti
Předmětem této kapitoly je představení vybrané stavební společnosti Alfa, a.s. od jejího vzniku až po současnost včetně znázornění organizační struktury a profesního rozdělení zaměstnanců.
3.1 Základní informace o vybrané společnosti
Vybraná společnost je multioborovou stavební firmou, která patří k největším a nejvýznamnějším stavebním společnostem v České republice. Jedná se o jednu složku z nadnárodní stavební společnosti, jejíž jiné skupiny působí po celém světě. Velkou expanzi společnost v minulých letech provedla do oblasti Latinské Ameriky, kde zaměřila svoji činnost zejména na výstavbu pozemních komunikací. V Evropě a Asii se kromě komunikací a inženýrských staveb společnost orientuje na komplexní realizace pozemních i podzemních staveb. Jelikož si společnost nepřeje být zveřejněna, je z tohoto důvodu v celém rozsahu bakalářské práce její česká odnož nazývána pod smyšleným názvem Alfa, a.s.
3.2 Historie společnosti Alfa, a.s.
Společnost Alfa, a.s. je nástupcem jednoho nejmenovaného státního podniku, který byl založen roku 1952. Základním jeho posláním bylo zajištění stavebních prací pro tehdejší společnost Československé státní dráhy. Jednalo se hlavně o výstavbu, rekonstrukce a opravy železničních tratí a budov. Následně v roce 1971 byl podnik začleněn do výrobně hospodářské jednotky „Železničné stavebníctvo“ se sídlem v Bratislavě. V roce 1991 po jeho zániku byla následně založena akciová společnost Alfa, a.s., která získala své první vlastníky po ukončení první vlny kupónové privatizace. Následně došlo k růstu počtu vlastníků, přičemž v roce 1992 měla společnost okolo 4200 akciových majitelů. V současné době po transformaci společnosti má společnost Alfa, a.s. 468 akcionářů ze šesti zemí. Majoritním vlastníkem je od roku 2003 velká stavební španělská skupina, která vlastní 96,52 % akcií.
3.3 Současný stav společnosti Alfa, a.s. v České republice
V průběhu roku 2016 zareagovala dozorčí rada společnosti Alfa, a.s. na negativní vývoj profitability a na novou vzniklou situaci na stavebním trhu v České republice zásadní změnou ve vedení společnosti. Její představenstvo schválilo v září roku 2016 nové organizační uspořádání, které nabylo platnosti 1. 1. 2017. Změna měla za následek redukci hierarchické struktury o jeden řídící stupeň. Vedla ke zrušení závodů a vytvoření tří teritoriálních a tří produktových divizí, které jsou přímo podřízeny generálnímu řediteli. Z původní organizační
28
skladby byla zachována pouze mezinárodní divize s omezenou působností na dokončení realizovaných zahraničních projektů. Díky změně v organizační struktuře došlo ke zvýšení flexibility, nižším režijním nákladům a zvýšení konkurenceschopnosti společnosti na trhu.
3.4 Organizační struktura společnosti Obr. 3.1 Organizační struktura společnosti Alfa, a.s.
Zdroj: zpracováno dle interních zdrojů společnosti Alfa, a.s.
3.5 Struktura zaměstnanců
Společnost Alfa, a.s. zaměstnává široké spektrum pracovníkům s různým profesionálním zaměřením. V současné době zaměstnává cca 1300 zaměstnanců zejména stavebních a ekonomických profesí. Stávající struktura zaměstnanců společnosti Alfa, a.s. je podrobně charakterizována v níže zpracovaných tabulkách. Zde jsou stávající zaměstnanci rozděleni dle dílčích kritérií.
29
Tab. 3.1 Struktura zaměstnanců v jednotlivých závodech ve společnosti Alfa, a.s.
Zdroj: zpracováno dle interních zdrojů společnosti Alfa, a.s.
Tab. 3.2 Vzdělanostní struktura zaměstnanců ve společnosti Alfa, a.s.
Zdroj: zpracováno dle interních zdrojů společnosti Alfa, a.s.
30
4 Analýza současného stavu společnosti
Kapitola analýza současného stavu společnosti je rozdělena do dvou hlavních částí.
První část obsahuje analýzu současného stavu odměňování ve společnosti Alfa, a.s. Ve druhé části se analýza zabývá hodnocením spokojenosti zaměstnanců ve společnosti. Součástí tohoto hodnocení je také sociologický průzkum, pro který je použita metoda dotazníkového šetření a SWOT analýza.
4.1 Analýza současného stavu odměňování ve společnosti
V důsledku transformace společnosti Alfa, a.s. a také v souvislosti s nastavením nových strategických směrů vedení společnosti došlo k výrazným ekonomickým změnám. Jedním z těchto dopadů je i změna v odměňování zaměstnanců ve společnosti. Jak již bylo zmíněno v předchozích kapitolách, vytvoření kvalitní koncepce celkové odměny je pro fungování společnosti velmi důležitou činností. Prostřednictvím odměňování jsou podporovány nové strategické cíle organizace, její výrobní záměry a hodnoty. Společnost Alfa, a.s. si tuto skutečnost uvědomuje a snaží se vytvářet a nabízet zaměstnancům mimo základní mzdu také velké množství benefitů a zaměstnaneckých výhod, pomocí kterých je zajištěna atraktivita společnosti Alfa, a.s. oproti jiným společnostem.
4.1.1 Odměňování zaměstnanců
Předmětem této části práce je seznámení s konkrétními způsoby odměňování ve společnosti Alfa, a.s., a které jsou společností striktně dodržovány na základě kolektivní smlouvy, příslušných právních předpisů a interních dokumentů.
Pracovně - právní oblast
Pracovní doba je ve společnosti dodržena dle Zákoníku práce zákona č. 262/2006 Sb.
ve znění pozdějších předpisů (dále už jen ZP). Pracovní doba trvá 40 hodin týdně, pokud nastanou změny v pracovní době, jsou v předstihu projednány. Přestávky jsou dodržovány dle ustanovení § 88 a § 89 ZP. Tímto pracovník má nárok na přestávku nejdéle po 6 hodinové nepřetržité práci, délka přestávky musí být minimálně 30 minut.
Všem zaměstnancům společnosti Alfa, a.s. je dle § 213, odst. 2 ZP, prodloužena dovolená o jeden týden. Z čehož vyplývá, že zaměstnanci mají k dispozici pět týdnu dovolené.
Tato skutečnost je také považována za formu benefitu, které společnost Alfa, a.s. poskytuje.
Zaměstnavatel je dle § 217 ZP povinen určit dobu čerpání dovolené podle písemného rozvrhu.
Pokud je poskytnuta zaměstnanci dovolená v několika částech, musí alespoň jedna část
31
dovolené trvat nejméně 2 týdny, pokud se zaměstnanec se zaměstnavatelem nedohodne jinak.
Zaměstnavatel je povinen dle § 211 určit zaměstnanci čerpání dovolené tak, aby dovolenou vyčerpal v kalendářním roce, ve kterém zaměstnanci právo na dovolenou vzniklo. Změny v čerpání dovolené nastanou pouze tehdy, pokud zaměstnavateli brání překážky v práci na straně zaměstnance nebo naléhavé provozní důvody. Všichni vedoucí zaměstnanci společnosti Alfa, a.s. odpovídají za to, že zaměstnanci budou čerpat nejméně 4 týdny dovolené v daném kalendářním roce, ve kterém jim vzniklo právo na dovolenou. Zbývající část volna pak zaměstnanci musí vyčerpat do konce prvního čtvrtletí následujícího roku. Pokud však zaměstnanec dlouhodobě onemocní, je určeno čerpání do 31. 12. roku následujícího.
Mzdová oblast
Mzda je zaměstnancům poskytnuta za vykonanou práci v souladu se ZP. Výši stanovené mzdy nebo její změnu je příslušný nadřízený povinen sdělit podřízeným zaměstnancům předáním dokumentu „Stanovení mzdy a tarifního stupně“, a to před začátkem měsíce, od kterého se tarifní stupeň a výše mzdy stanovuje nebo mění. Pokud dojde ke snížení tarifního stupně nebo mzdy, je nadřízený zaměstnanec povinen sdělit důvod snížení formou vytýkacího dopisu. Mzda je vyplácena zaměstnanci nejpozději do 15. dne v měsíci, dle § 141 ZP je mzda splatná pozadu za měsíční období. Vedoucí zaměstnanci jsou povinni volit základní mzdovou formu tak, aby vyhovovala jejich motivačním záměrům (zkracování termínů výstavby a montáže, kvalita výrobků apod.) Zvolená základní mzdová forma se uplatňuje po celou dobu provádění určitých prací až do jejich skončení. Mezi základní mzdovou formu patří časová mzda a podílová mzda.
Časová mzda je uplatňována při výkonu prací, kde není známa norma spotřeby času, který potřebujeme k provedení určitého pracovního výkonu. Je vyjádřena pomocí měsíční nebo hodinové mzdy. Při uplatnění časové mzdy je důležitá evidence docházky a zařazení zaměstnanců do tarifních stupňů a vyplácení stanovené mzdy.
Podílová mzda je uplatňována při práci, ve které dochází k často opakovanému sledu stejných činností, které přímo ovlivňují tržby nebo výkony pracovního kolektivu a lze tento vztah jednoznačně zkalkulovat. Pro správné poskytování podílové mzdy platí tyto zásady:
• Stanovit přesný okruh zaměstnanců odměňovaných podílovou mzdou a pravomoci vedoucího zaměstnance vzhledem k podílové mzdě.
• Stanovit části, ze kterých bude podílová mzda složena.
32
• Vymezit přesně ukazatel, ke kterému se podíl vztahuje; Při vymezení ukazatele je třeba dbát na hlavní cíl podílové mzdy, tj. zainteresovanost na co nejvyšší efektivnost a hospodárnost.
• Stanovit průběh podílové mzdy v závislosti na ukazateli, nutno doložit přesnou kalkulaci.
• Určit období pro hodnocení, poskytování a evidenci.
• Zajištění účetního sledování a vyhodnocení.
• Zavedení konkrétní podílové mzdy se zajišťuje vydáním řídící normou společnosti po předchozím projednání s příslušným odborovým orgánem.
Společnost Alfa, a.s. má mzdové tarify odstupňovány do 13 tarifních stupňů s rozpětím pro technicko-hospodářské povolání a do 7 tarifních stupňů s rozpětím pro dělnická povolání.
Odměny členů Představenstva společnosti navrhuje a schvaluje dozorčí rada.
Příplatky za práci:
• Příplatek za práci přesčas ve společnosti Alfa, a.s. se řídí dle § 114 ZP, ve kterém je stanoveno, že mzda za práci přesčas je vyšší o 25 % oproti průměrnému výdělku. Nebo může dojít i k domluvě mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem a práce přesčas bude zaměstnanci vyplacena v podobě náhradního volna, které je v rozsahu délky práce konané přesčas.
• Příplatek za práci ve svátek dle § 115 ZP přísluší zaměstnanci za dobu práce ve svátek dosažená mzda a náhradní volno v rozsahu práce konané ve svátek, které mu bude poskytnuto nejpozději do konce třetího kalendářního měsíce následujícího po výkonu práce ve svátek nebo v jinak dohodnuté době. Za dobu čerpání náhradního volna přísluší zaměstnanci náhrada mzdy ve výši průměrného výdělku. Za práci ve svátek se poskytuje příplatek ve výší 100 % průměrného výdělku. Náhrada mzdy nepřísluší zaměstnanci, který neomluveně zameškal směnu bezprostředně předcházející svátku nebo bezprostředně po něm následující nebo směnu nařízenou zaměstnavatelem na svátek, popřípadě část některé z těchto směn.
• Příplatek za práci o sobotách a nedělích dle § 118 ZP za práci v sobotu a neděli poskytuje příplatek ve výši 10 % průměrného výdělku zaměstnance na hodinu práce. Zaměstnancům, kteří pracují nad stanovenou týdenní pracovní dobu v sobotu a neděli a nebylo jim poskytnuto náhradní volno, přísluší též příplatek za práci přesčas.
• Příplatek za práci ve ztíženém a zdraví škodlivém prostředí dle § 117 ZP za práci ve ztíženém a zdraví škodlivém prostředí se poskytuje příplatek ve výši 10 Kč za hodinu.
33
• Příplatek za práci v noci dle § 116 ZP se poskytuje příplatek ve výši 10 % průměrného výdělku zaměstnance na hodinu práce. Za noční práci se považuje pracovní výkon konaný v době od 22:00 hod. do 6:00 hod.
• Příplatek za práci ve výškách je zaměstnancům poskytován za práci ve výšce nad 10 m.
Pokud zaměstnanec pracuje v omezeném prostoru (na pracovních plošinách, v kleci, na visutém lešení apod.), přísluší mu příplatek 5 Kč za hodinu. Jestliže však zaměstnanec pracuje ve vnucených polohách bez pracovních plošin (z provazového žebříku, visutých sedaček, v závěsu na ochranném pásu apod.), přísluší mu příplatek 10 Kč za hodinu.
• Příplatek za pracovní pohotovost dle § 140 ZP v souladu s § 78, odst. 1 písm. H a § 95 přísluší zaměstnanci odměna ve výši 10 % jeho průměrného výdělku za hodinu pracovní pohotovosti mimo pracoviště.
• Příplatek za vedení pracovní čety náleží zaměstnanci, který vede četu dělníků. Obdrží příplatek ve výši 10 Kč za hodinu. Pracovní četa je charakterizována jako skupina nejméně 4 zaměstnanců včetně vedoucího zaměstnance.
• Příplatek za zvýšení a udržení kvalifikace je poskytován zaměstnanci, který si zvýší a následně udržuje speciální kvalifikaci, která je společností využívána a je v jejím zájmu ji nadále využívat.
• Příplatek za práci v zahraničí má zaměstnanec, pokud je sjednáno místo výkonu práce mimo území České republiky. Pak mu náleží příplatek v nejmenší výši 500 Kč za každý odpracovaný den nebo i za každou započatou směnu. Zaměstnanec má také nárok i na příplatek, pokud vznikne překážka na straně zaměstnavatele dle § 207 - § 209 ZP a je dle těchto ustanovení i poměrně krácen. Příplatek může být i zvýšen v závislosti na ekonomických parametrech daného projektu. Zvýšení navrhuje výkonný ředitel daného teritoria po dohodě s ředitelem úseku lidské zdroje. Návrh podléhá schválení ředitele společnosti.
Individuální výkonnostní odměny
Společnost Alfa, a.s. má nastavenou širokou škálu výkonnostních odměn, kterých mohou dosáhnout nejrůznější zaměstnanci zaměstnaní ve společnosti. Výplata je řízena dle podmínek výplaty výkonnostních odměn. Základní podmínkou je trvání pracovního poměru k poslednímu dni rozhodného období, nárok na odměnu vzniká až okamžikem schválení.
Členům představenstva společnosti je výkonnostní odměna navrhována a schvalována dozorčí radou.
