Bakalářská práce
Adaptace zaměstnanců ve společnosti Edwards, s.r.o.
Jméno autora: Josef Kišac
Rok odevzdání: 2021
Abstrakt
Tato bakalářská práce se zabývá problematikou adaptace zaměstnanců ve vybrané společnosti. Hlavním cílem bakalářské práce je posouzení efektivity adaptačního procesu ve zvolené společnosti. Bakalářská práce je rozdělena na dvě hlavní části, část teoretickou a praktickou. V teoretické části je představena zvolená společnost a jsou vymezeny základní pojmy a teoretická východiska týkající se řízení lidských zdrojů a adaptace zaměstnanců. V praktické části je představen adaptační proces zaměstnanců zmíněné společnosti, který je poté analyzován a pomocí rozhovorů a dotazníkového šetření jsou zjišťovány názory a zkušenosti stávajících zaměstnanců na proces adaptace. V závěru jsou výsledky zhodnoceny a jsou vytvořeny návrhy, které jsou určené ke zlepšení adaptačního procesu ve zvolené společnosti.
Klíčová slova
Řízení lidských zdrojů; adaptace; adaptační proces; adaptační plán; dotazníkové šetření
Abstract
This bachelor thesis deals with the issue of adaptation of employees in a selected company. The main aim of this thesis is to assess the effectiveness of the adaptation process in the selected company. The bachelor thesis is divided into two main parts, theoretical and practical. The theoretical part presents the selected company and the basic concepts and theoretical basis for the management of human resources and adaptation of employees. The practical part presents the adaptation process of the employees of the mentioned company, which will be subsequently analyzed and the opinions and experiences of existing employees on the adaptation process are ascertained through interviews and a questionnaire survey. In the end, the results are evaluated and proposals are made that are designed to improve the adaptation process in the selected company.
Key words
Human Resource Management; adaptation; adaptation process; adaptation plan; survey
Obsah
1 Úvod ... 1
2 Charakteristika společnosti ... 3
2.1 Představení společnosti Edwards, s.r.o. ... 3
2.2 Historie společnosti ... 3
2.3 Organizace společnosti ... 4
3 Teoretická východiska adaptace zaměstnanců ... 5
3.1 Řízení lidských zdrojů ... 5
3.1.1 Definice lidských zdrojů ... 5
3.1.2 Význam řízení lidských zdrojů ... 6
3.1.3 Personální řízení ... 7
3.2 Adaptace zaměstnanců ... 8
3.2.1 Vymezení adaptace ... 8
3.2.2 Subjekty a objekty adaptace zaměstnanců ... 9
3.2.3 Cíle adaptace zaměstnanců ... 10
3.3 Způsoby rozdělení adaptace ... 11
3.3.1 Pracovní adaptace ... 12
3.3.2 Sociální adaptace ... 13
3.4 Průběh adaptačního procesu ... 13
3.4.1 Adaptační plán ... 14
3.4.2 Vyhodnocení adaptačního procesu ... 15
3.5 Metody řízení adaptačního procesu ... 16
3.5.1 Metody ovlivňující zahájení adaptace ... 16
3.5.2 Metody ovlivňující průběh adaptace ... 17
3.5.3 Nové metody ovlivňování adaptace ... 19
4 Analýza procesu adaptace ve vybrané organizaci ... 21
4.1 Proces adaptace zaměstnanců ve společnosti Edwards, s.r.o... 21
4.1.1 Vstupní školení ... 21
4.1.2 Adaptační proces na dělnické pozici a pozici THP ... 22
4.2 Aplikace analytických metod ... 23
4.2.1 Dotazníkové šetření ... 23
4.2.2 Analýza a grafické vyhotovení sběru dat ... 24
4.2.3 Metoda rozhovoru ... 34
4.2.4 Celkové shrnutí ... 35
5 Návrhy na úpravu adaptačního procesu... 37
6 Závěr ... 39
Seznam použité literatury ... 40
Seznam zkratek ... 42
Příloha 1 – Dotazník pro firmu ... 43
Příloha 2 – Návrh formuláře hodnocení adaptace ... 46
1
1 Úvod
„I když se nikdo nemůže vrátit a vytvořit zcela nový začátek, každý může začít teď a vytvořit zcela nový konec.“
Carl Bard V průběhu let se obor strojírenství neustále vyvíjí a technická úroveň výrobních podniků stoupá. V České republice se právě ke strojírenství váže dlouholetá tradice, a tuzemské podniky ve většině případů mohou poskytovat širokou škálu kvalitních produktů. V tomto oboru se v posledních letech vyskytuje velmi rizikový faktor, a to nezájem mladších generací o pracovní pozice ve strojírenství, převážně pak o pozice dělnické, jako jsou například obráběči nebo obsluhy CNC strojů [1].
Tento fakt, společně s nízkou nezaměstnaností, nutí podniky k dosazování často nedostatečně kvalifikované pracovní síly na pracovní pozice, což vede k velkým prodlevám mezi nástupem zaměstnance do zaměstnání a jeho úplným pochopením pracovní náplně. Z toho důvodu je nutné, aby podniky vytvářeli odpovídající proces, který nově příchozím usnadní jak pochopení činností souvisejících s pracovním místem, tak se začleněním do pracovního kolektivu. Tento proces se nazývá adaptační. Zároveň by měl proces sloužit k vytvoření loajality zaměstnance k podniku a pomoci tak k zamezení odchodu zaměstnance ke konkurenci.
Chce-li si podnik zajistit stálé zaměstnance schopné v brzké době dobrých pracovních výkonů, neměl by vytvoření a následné využití svého adaptačního procesu opomíjet.
Hlavním cílem bakalářské práce je provedení zhodnocení adaptačního procesu ve společnosti Edwards, s.r.o. a navržení změn, které mohou přispět k zefektivnění daného procesu a zlepšení počátečních vztahů mezi zaměstnancem a společností.
Bakalářská práce se skládá ze dvou částí. První, teoretická část, slouží k uvedení do problematiky lidských zdrojů na základě literární rešerše. Dále je zaměřena na vymezení pojmu adaptace, popisu činností souvisejících s adaptačním procesem a také na představení dotazníkového šetření, které je posléze použito k řešení práce.
Druhá, praktická část, je zaměřena na charakteristiku stávajícího adaptačního procesu ve společnosti Edwards, s.r.o. Příslušné informace byly získány písemnými konzultacemi a poskytnuty personálním oddělením dané společnosti. Dále se v této části řeší provedení výzkumu, podle jehož výsledků je stávající proces zhodnocen. Výzkum je veden metodou
2
dotazníků doplněn o metodu rozhovoru. Na závěr jsou na základě vyhodnocení vytvořeny návrhy a doporučení, které může podnik využít ke zlepšení svého nynějšího adaptačního procesu.
3
2 Charakteristika společnosti
2.1 Představení společnosti Edwards, s.r.o.
Společnost Edwards, s.r.o. (dále jen Edwards) je strojírenský podnik a patří mezi světové lídry na trhu s vakuovou technikou. Sídlo podniku se nachází v Lutíně, Jana Sigmunda 300. V nynější době společnost zaměstnává 504 zaměstnanců.
Hlavním předmětem podnikání Edwards je výroba vakuových a tlakových zařízení, stejně tak příslušných součástí. Výrobky jsou určeny pro chemický, potravinářský, automobilový i elektrotechnický průmysl, ale i další odvětví, které pro svou výrobu využívají vakuovou technologii. Specializované zařízení mohou sloužit i ve zdravotnictví nebo výzkumu jako součásti analytických nebo sterilizačních zařízení [2].
Do výrobního portfolia patří [2]:
• vakuová a membránová čerpadla,
• rotační vývěvy pro vysoké vakuum,
• pístové vývěvy pro vysoké vakuum,
• difúzní vývěvy pro vysoké vakuum,
• soustavy a mobilní soustavy pro vysoké vakuum,
• soustavy pro velmi vysoké vakuum.
V rámci zlepšování kvality výrobků a konkurenceschopnosti společnost obdržela certifikaci ISO 9001:2015 a ISO 14001:2015.
2.2 Historie společnosti
Společnost Edwards, s.r.o. vzniká v roce 2001 v Lutíně jako výrobní závod společnosti Edwards Limited, sídlící ve Spojených královstvích Velké Británie a Severního Irska. Tato společnost se od počátku zaměřovala na výrobu vakuové techniky a mimo jiné se společnost rozrostla například i do Číny, Japonska nebo USA. Postupem let se z výrobního závodu v Lutíně stává hlavní strategický výrobce. Z toho důvodu byla v roce 2010 převedeno hlavní distribuční centrum pro Evropu do blízkého Prostějova, které bylo později v roce 2019 přesunuto do Olomouce. V letech 2013/2014 dochází k akvizici společnosti Edwards Limited švédskou společností Atlas Copco AB a Edwards, s.r.o. se stává dceřinou společností Atlas Copco AB. Edwards Limited zůstává jako jediný společník společnosti Edwards, s.r.o. [3].
4
2.3 Organizace společnosti
Společnost Edwards je z právního hlediska společnost s ručením omezeným se základním kapitálem ve výši 300 200 000 Kč. Statutárním orgánem společnosti jsou jednatelé o počtu 3, přičemž každý jednatel jedná za společnost samostatně.
Organizační struktura samotného výrobního závodu Edwards v Lutíně je vyobrazena na obrázku 1.
Obr.1 Organizační struktura Edwards, s.r.o., Lutín [3]
5
3 Teoretická východiska adaptace zaměstnanců
Teoretická část se zaměřuje na vymezení všech pojmů důležitých pro pochopení praktické části. V první řadě je třeba vymezit pojem řízení lidských zdrojů a jeho význam pro podnik. Hlavním záměrem teoretické části je pak vymezení pojmu adaptace zaměstnanců, který je klíčový pro výstupy práce. Adaptaci zaměstnanců je třeba si definovat a stanovit všechny činnosti související s uplatňováním adaptace, její význam a přínosy adaptace zaměstnanců pro organizaci. Na konec je důležité definovat sociologický výzkum, jakožto způsob získávání informací. Je třeba se také zaměřit na formu dotazníku a rozhovoru, který je použit v průběhu práce.
3.1 Řízení lidských zdrojů
Řízení lidských zdrojů lze považovat za nedílnou součást každé organizace. Lidské zdroje, nebo také lidský kapitál, jsou jedním z nejcennějších zdrojů, který organizace má nebo může získat.
3.1.1 Definice lidských zdrojů
Jak již bylo zmíněno, lidské zdroje spadají do kapitálu organizace. Lidské zdroje jsou hlavní hnací silou každé organizace, protože představují zdroj pracovní síly a také pramen úspěchu. Řízení lidských zdrojů lze tedy definovat jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení lidí, kteří jsou zaměstnáni v organizaci a individuálně i kolektivně vlastním úsilím přispívají k dosažení cílů organizace [4].
Je ovšem třeba dodat, že lidé jako takový nejsou lidské zdroje, nýbrž jeho nositelé.
Samotní lidé jsou podle Mikuláštíka [5] zdrojem práce a úspěchu firmy. Lidské zdroje jsou ovšem velmi náročné na posouzení, na rozdíl například od výkonu nebo materiálních zdrojů.
Obecně se však manažeři podle průzkumu shodují na třech hlavních kritériích pro posuzování lidských zdrojů [6].
Kritéria posouzení lidských zdrojů jsou [6]:
• vlastnosti,
• schopnosti,
• postoje.
6
Tyto kritéria spolu úzce souvisí, jak je graficky uvedeno na obrázku 2.
Obr. 2 Typy lidských zdrojů [6]
Vlastnosti, i přestože patří do kritérií posouzení lidských zdrojů, nejsou snadno ovlivnitelné pomocí dosavadních manažerských metod a často jsou neměnné. Jedná se převážně o charakteristiky spojené s biologickou a psychologickou stránkou člověka.
Schopnosti lze definovat jako soubor dovedností, znalostí a zkušeností člověka. Osoba během života získává a zvyšuje úroveň svých schopností, stejně jako je schopná je ztratit. Mezi schopnosti je možné také začlenit zvláštní skupinu zvanou návyky, tedy automatické vzorce chování, ať už vědomé či nevědomé.
Postoje se spojují se snahou, loajalitou, ochotou a motivací k pracovním výkonům. Tyto postoje se podle Plamínka [6] dělí na dvě podskupiny. První z nich jsou názory, tedy to, co si lidé myslí a v co věří. Druhou podskupinu tvoří motivy a tužby, tedy co lidé chtějí, po čem touží a co je motivuje k pracovnímu výkonu [5], [6].
3.1.2 Význam řízení lidských zdrojů
Další definicí řízení lidských zdrojů je proces přijímaní rozhodnutí v oblasti zaměstnaneckých vztahů, které tak ovlivňují výkonnost zaměstnanců a tím i celé organizace.
Chce-li organizace dosahovat vysokých výkonů právě pomocí svých zaměstnanců, nesmí řízení lidských zdrojů zanedbávat [7].
7
Na základě této definice by tedy hlavním účelem řízení lidských zdrojů měl být výběr vhodných pracovníků a následná příprava zaměstnanců pro pracovní výkon, přičemž tato příprava by měla být kontinuální činností. Pokud podnik provádí pouze průvodní přípravu a dále se nesnaží o zlepšování výkonu zaměstnance, ztrácí tím nejenom podnik, ale i zaměstnanec samotný [4].
Podle Plamínka [6] je možné lidské zdroje rozdělit do 4 skupin:
• Umí a chce – Zaměstnanec je schopen zvládnout svoji práci a má odpovídající motivaci k výkonu.
• Umí, ale nechce – Zaměstnanec je schopen zvládnout svoji práci, ale nemá odpovídající motivaci k výkonu.
• Chce, ale neumí – Zaměstnanec není schopen zvládat svoji práci, ale má odpovídající motivaci k výkonu.
• Neumí a nechce – Zaměstnanec není schopen zvládat svoji práci a nemá odpovídající motivaci k výkonu.
Cílem každého podniku by mělo být řízení svých lidských zdrojů tak, aby dosáhli skupiny „Umí a chce“ a v této skupině setrvali i nadále. Druhou i třetí skupinu lze dostatečnou péčí o lidské zdroje motivovat nebo vzdělat pro vstup do první skupiny a tím zlepšit využití lidských zdrojů organizace. Pokud ovšem zaměstnanec patří do skupiny „Neumí a nechce“, může být velmi náročné jeho schopnosti i postoj změnit, a často je lepším řešením změna zaměstnání [6].
3.1.3 Personální řízení
Personální řízení je druh řízení, který se zabývá osobami, které poskytují svůj pracovní potenciál organizaci [7].
Úkolem personálního řízení je umožnovat managementu zkvalitňovat optimální přínosy lidí za cílem optimálního využívání potenciálu pracovníků a investic do nich vložených. Z toho důvodu je toto řízení často svázáno s ekonomickou stránkou podniku. Personální řízení obvykle zastává personální útvar. V případě menších firem, kde není samostatný personální útvar, je za toto řízení často odpovědný vedoucí pracovník [4], [7].
8 Do personálních činností náleží [5]:
• přijímání, výběr a posuzování zaměstnanců,
• řízení procesu adaptace,
• plánování lidských zdrojů,
• průpravy, rozvoj a výcvik lidských zdrojů,
• analýza a normování práce,
• analýza pracovního prostředí a ergonomických problémů,
• řešení mezilidských vztahů a konfliktů,
• hodnocení pracovníků,
• řízení kariérního růstu,
• analýza absence a fluktuace zaměstnanců,
• individuální poradentství,
• motivace a odměňování zaměstnanců,
• řízení mzdových předpisů a mzdových systémů.
3.2 Adaptace zaměstnanců
Správně nastavený adaptační proces je klíčový pro každého nového zaměstnance a slouží k tomu, aby zaměstnanec správně pochopil smysl své práce, stejně jako přijal své místo ve firmě a kolektivu. Proto je nutné, aby každá společnost neopomíjela význam adaptace a naopak podněcovala kroky k jejímu plynulejšímu průběhu.
3.2.1 Vymezení adaptace
Pokud mluvíme obecně o adaptaci (z latinského slova adapto – přizpůsobuji), je tím myšlena interakce osoby s jejím okolím a jejímž výsledkem je určitý vztah člověka k danému okolí.
Ten může být vhodný, ale i nevhodný a dále tedy působit positivně, nebo negativně. Pojem adaptabilita se pak rozumí jako schopnost reagovat a přizpůsobit se změnám okolí. Rychlost a intenzita této adaptability však je u každého jedince individuální [8].
Kociánová [9] o adaptabilitě lidí hovoří jako o schopnosti přizpůsobit se pracovnímu prostředí, což je také předpokladem pochopení a zvládnutí náplně práce a vyrovnání se s vlivy okolí daného pracovního místa. Adaptabilita však závisí nejen na podmínkách organizace, ale také na charakterových vlastnostech člověka, jeho schopnostech a dosavadních zkušenostech, stejně jako na jeho vlastní snaze.
9
Adaptace zaměstnanců lze rámcově zařadit do dvou větších celků. Prvním z nich je výběr a získávání zaměstnanců, kde se jedná o poslední, ale velmi důležitou část celého procesu. Druhým celkem, kde lze adaptaci zaměstnanců zařadit, je systém vzdělávání zaměstnanců, jelikož díky tomuto procesu zaměstnanci získávají potřebné technické informace a informace o pochodech v rámci podniku [5].
3.2.2 Subjekty a objekty adaptace zaměstnanců
Proces adaptace je ovlivňován ze dvou stran, které na sebe vzájemně působí. O těchto stranách se hovoří jako o subjektech a objektech adaptace. Pokud se jedná o adaptační proces v rámci zaměstnání, pak se jedná o účastníky průběhu adaptačního procesu.
Subjekty adaptačního procesu
Subjekty adaptačního procesu jsou všechny stávající osoby v organizaci, které mají vliv na průběh adaptačního procesu nového zaměstnance a/nebo mají zodpovědnost za vývoj a dodržování adaptačních programů v organizaci. Tyto subjekty pak mohou aktivně i pasivně působit na nového zaměstnance řídit jeho adaptaci. [8].
Rozdělení subjektů [8], [9]:
• Přímý nadřízený – Přímý nadřízený se uvádí jako nejdůležitější subjekt procesu, jelikož má hlavní vliv na předání důležitých informací. Zároveň zaměstnanci přiděluje úkoly a průběžně kontroluje a řídí průběh jeho adaptace z určité autoritativní pozice.
• Mentor (kouč, patron) – Jako mentor se označuje osoba, která má dostatek zkušeností v oboru nebo v daném prostředí a má za úkol podrobnější zaučování nových zaměstnanců. Na mentora se zároveň mohou nový zaměstnanci zpětně obracet s dotazy.
• Personální oddělení – Oddělení HR má za úkol vést záznamy o průběhu adaptace a pomáhat nadřízenému pracovníka s lepším usměrňováním jeho adaptace. Personální oddělení má také velký vliv na seznámení zaměstnance se základními informacemi o organizaci a její kultuře, kterou by měl nový zaměstnanec přijmout.
• Spolupracovníci – Spolupracovníci se označují jako neoficiální subjekt, který nového zaměstnance ovlivňuje pasivně svým vystupováním a způsobem, jakým přijme zaměstnance do kolektivu.
10 Objekty adaptačního procesu
Objekty adaptačního procesu lze jedním slovem shrnout jako nového zaměstnance.
Jedná se tedy o osoby, na které je cílen adaptační program a u kterých sledujeme a ovlivňujeme průběh adaptačního procesu. Tyto osoby však lze dělit podle důvodu jejich nástupu do zaměstnání. [8].
Rozdělení objektů [8], [9]:
• Nový zaměstnanec – Nejtypičtější objekt adaptačního procesu, kde se jedná o úspěšného kandidáta výběrového řízení. Nový zaměstnanec musí být seznámen se všemi informacemi o organizace, spolupracovnících a hlavně náplni práce. Musí být představen všem kontaktním osobám a musí se u něj řádně vést a sledovat jeho adaptační proces.
• Zaměstnanec vracející se na pracovní místo – Tito zaměstnanci se vracejí po uplynutí delší doby na své původní umístění. Mezi typické příklady patří například návrat z mateřské, rodičovské nebo zdravotní dovolené. Zaměstnanec musí být seznámen se všemi novinkami, které nemohl zachytit v době své nepřítomnosti.
• Zaměstnanec měnící se pracovní zařazení – V tomto případě zaměstnanec zůstává nadále u stejné organizace, pouze mění své pracovní umístění. Není třeba u něj znovu provádět seznámení s firemní kulturou, pouze s náležitostmi nového pracovního místa.
Zaměstnanec může měnit zařazení z důvodu převodu z jednoho oddělení na jiné, z důvodu vlastního profesního vývoje ale i ze zdravotních důvodů.
• Zaměstnanec vstupující do pracovní skupiny – Zvláštním případem je zaměstnanec, který vstupuje do pracovní skupiny. Tento osoba nemusí měnit ani umístění nebo náplň práce, ale musí se adaptovat na začlenění do nové role člena týmu. Tým také může být jen dočasný a po dokončení projektu nebo splnění cíle obecně se skupina opětovně rozloží a zaměstnanec se vrací.
3.2.3 Cíle adaptace zaměstnanců
Jedním z hlavních cílů adaptace je usnadnit pochopení pracovních principů, přijetí pracovních podmínek, svého místa v organizaci i pracovním kolektivu a zmírnit stresovou zátěž nového zaměstnance. Hlavním cílem řízení adaptace je všechny tyto procesy usnadnit a stejně tak dbát na to, aby nevznikaly problémy v rámci vztahů a spolupráce se zaměstnanci stávajícími, u kterých může rovněž vznikat stresové zatížení [4], [10].
11
Armstrong dále uvádí 4 vlastní cíle adaptace zaměstnanců [4]:
• Překonání počátečních fází nejistoty v rámci pracovní pozice,
• rychlé vytvoření příznivého názoru a kladného vztahu k organizaci,
• dostatečně rychlé dosažení požadovaného pracovního výkonu ode dne nástupu,
• zamezit brzkému odchodu zaměstnance ze zaměstnání.
Pokud chce podnik dlouhodobě uspět v oblasti adaptace zaměstnanců, nesmí se soustředit na jednotlivé cíle, ale na všechny jako celek jednoho vrcholového cíle.
3.3 Způsoby rozdělení adaptace
Každý zaměstnanec prochází procesem adaptace na své pracovní místo. Adaptace jako taková se však dělá do několika typových skupin, které spolu často úzce souvisí. V rámci základního rozdělení se adaptace zjednodušeně dělí na typy podle okolí daného pracovního místa [10].
Rozdělení podle řízení adaptace [11]:
• Formální – Jedná se o řízený proces ze strany vedení, nadřízených nebo personálního oddělení. Rámcově se jedná o dodržování adaptačního plánu
• Neformální – Individuální a spontánní začleňování zaměstnance do pracovního kolektivu na vlastní popud.
Rozdělení podle úrovně adaptace [11]:
• Celo-organizační – V této úrovni zaměstnanec získá obecné informace o organizaci.
Často jsou pro všechny zaměstnance tyto informace stejné.
• Týmová/Skupinová/Útvarová – Zaměstnanec získá informace o svém pracovním kolektivu, pokud je do nějakého přidělen, a také získá informace potřebné ke spolupráci mezi kolegy.
• Adaptace na konkrétní umístění – Zaměstnanec je obeznámen s náplní práce jeho pracovního místa.
Rozdělení podle pracovního okolí daného místa [9]:
• Adaptace na kulturu organizace,
• pracovní adaptace,
• sociální adaptace.
12
Pokud se hovoří o adaptaci na kulturu organizace, je možné pod tuto kategorii zahrnout přijmutí nových pracovních podmínek zaměstnancem, který se musí adaptovat na hodnoty organizace, její motivy a cíle, způsoby jejího vystupování a chování zaměstnanců v rámci podniku i mimo něj [9].
Podstatnější a mezi sebou často nedělitelnou částí adaptace však tvoří pracovní a sociální adaptace.
3.3.1 Pracovní adaptace
Pracovní adaptaci rozumíme jako druh procesu, ve kterém dochází k vyrovnání osobních předpokladů zaměstnance s požadavky na konkrétní pracovní místo, kterým je zaměstnanec postupně vystavován. Může se jednat o požadavky na zkušenosti zaměstnance, jeho schopnosti ale i povahové vlastnosti, které jsou pro dané místo potřebné [6].
V rámci této adaptace je zaměstnanec seznamován s organizací a jejím prostorovým rozložením, s pracovním prostředím, podmínkami a požadavky na pracovní místo a posléze podstupuje pracovní zácvik. Výsledkem pak je určitá míra vyrovnanosti člověka s pracovní situací, kterou lze hodnotit jako uspokojivou nebo neuspokojivou v návaznosti na vyhodnocení adaptace [9].
Faktory ovlivňující pracovní adaptaci [9]:
• Objektivní faktory – Do těchto faktorů se řadí pracovní režim, obsah a charakter práce, principy odměňování a hodnocení zaměstnance, způsoby vedení a organizace práce.
Řadí se sem i vliv firemní kultury a mimopracovního prostředí.
• Subjektivní faktory – Mezi tyto faktory můžeme zahrnout dispozice zaměstnance pro pracovní výkon. Jedná se tedy o jeho fyzickou zdatnost, psychickou odolnost nebo osobní návyky. Zároveň se zde řadí postoje a hodnoty zaměstnance, jeho připravenost a jeho úroveň sebemotivace.
Pracovní adaptace může být často zdlouhavá a nesnadná. Proces adaptování zaměstnance a jeho úrovně lze stanovovat podle kvality a/nebo kvantity splněných úkolů, úrovně samostatnosti a vlastní aktivity zaměstnance, stejně jako jeho úrovně spokojenosti s danou prací a jeho snahou si stanovovat nové cíle [11].
13 3.3.2 Sociální adaptace
Sociální adaptace slouží k začleňování zaměstnance do struktury organizace i samostatných skupin nebo týmů a k následnému budování vztahů. V průběhu této adaptace se zaměstnanec seznamuje se zvyklostmi, hodnotami, tradicemi, sociálními normami a cíli své pracovní skupiny [6].
Každá organizace si udržuje vlastní kulturu a hodnoty, se kterými je zaměstnanec seznamován. Úroveň organizační kultury proto hraje podstatnou roli v jejím přijetí zaměstnancem. Pokud je úroveň kultury vysoká a ostatní zaměstnanci ji kladně přijímají, pak je pro nového zaměstnance snazší se s touto organizační kulturou ztotožnit. Pokud je na nízké úrovni, často může dojít k nesouladu hodnot mezi jednotlivými skupinami v organizaci a dokonce oslabení loajality zaměstnanců vůči organizaci [10].
Sociální adaptace u každého zaměstnance probíhá zcela odlišně v návaznosti na jeho stávající zkušenosti i očekávání. Také si do organizace přináší vlastní způsob myšlení a chování. Proces adaptace by tedy měl být usměrňován pomocí adaptačních programů, které mají za cíl usnadnit ztotožnění zaměstnance s vizí organizace.
Úroveň sociální adaptace zaměstnance lze vypozorovat podle jeho chování na pracovišti. O dostatečné úrovni adaptace se hovoří, pokud se zaměstnanec sám aktivně zapojuje, komunikuje s kolektivem a je spokojen se svým pracovním místem. V opačném případě se jedná o nedostatečné či nepřiměřené úrovni adaptace, kde zaměstnanec nespolupracuje či odporuje, omezuje vlastní komunikaci nebo dokonce sabotuje firemní procesy [9].
3.4 Průběh adaptačního procesu
V obecném pojetí je proces adaptace nového zaměstnance zahájen uzavřením pracovní dohody mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. Samotná doba adaptace by měla odpovídat náročnosti pracovní pozice. Stejné pravidlo platí pro informace, které budou zaměstnanci předávány. Tyto informace by měli mít podobu jak písemnou, tak ústní, a v průběhu adaptace by se měli zaměstnanci podávat postupně a ve vzájemném propojení. Samotný proces adaptace pak může proběhnout v řádu několika dnů i měsíců [6],[10].
14 Průběh adaptačního procesu [10]:
• Prvotní kontakt se zaměstnancem před nástupem do organizace,
• předání základních informací,
• poskytnutí adaptačního plánu,
• rozhovor nadřízeného zaměstnance s novým pracovníkem,
• provedení pravidelných zpětnovazebních rozhovorů,
• seznámení se s činností vybraných útvarů,
• opakovaná kontrola průběhu procesu,
• vyhodnocení adaptačního procesu.
Vajner [12] uvádí vlastní vzorový časový harmonogram pro průběh adaptačního procesu, který je dále popsán v tabulce 1.
Pro správný průběh každého adaptačního programu je třeba mít vhodný adaptační plán pro danou pozici. Tento plán by měl dodržovat určitý časový harmonogram, jaký je uveden např. v tabulce 1. Ukončení adaptačního procesu na závěr musí podléhat zhodnocení.
3.4.1 Adaptační plán
Adaptační plán, někdy označován jako adaptační program, je často označován za hlavní a nejdůležitější nástroj řízení adaptace. Plán adaptace určuje budoucí směřování vzdělávání a adaptace zaměstnance do pracovního procesu i firemního kolektivu, jelikož obsahuje seznam všech aktivit, které zaměstnanec musí podstoupit během adaptačního procesu [9].
Tab. 1 Popis časového harmonogramu [12]
15
Samotný adaptační plán slouží jako podklad pro nového zaměstnance, který jej obdrží.
Plán se vydává v písemné formě, obvykle v podobě formuláře, a obsahuje všechny setkání, školení a zácviky, které by měl nový zaměstnanec podstoupit, pracovní útvary a oddělení, kterými má projít, stejně jako dokumenty, se kterými by se měl seznámit. Zaměstnanec a/nebo školitel zaznamenává splnění jednotlivých částí adaptačního plánu do předem stanovených kolonek. Formulář jako takový dále obsahuje identifikační údaje zaměstnance a informace o jeho nástupu a jeho pracovním místě. Dále může obsahovat místo pro poznámky nebo pro shrnutí vedoucím zaměstnancem. Rovněž může obsahovat plán rotace zaměstnance nebo informace o plánu jeho dalšího vzdělávání [4],[12].
3.4.2 Vyhodnocení adaptačního procesu
Adaptační proces musí v závěru podléhat vyhodnocení, které probíhá individuálně buď po splnění kritérií adaptačního plánu nebo před ukončením zkušební doby zaměstnance. Toto vyhodnocení by mělo probíhat ústně v rámci osobního rozhovoru s vedoucím. Pro vhodné vyhodnocení je však nutné zaměstnance sledovat a provádět průběžná hodnocení jeho adaptace na pracovní prostředí, jeho přístup k pracovním problémům a vztahům na pracovišti [9].
Výsledným hodnocením a rozhovorem se zaměstnancem organizace získá informace potřebné k dalšímu vývoji pracovního vztahu. Informace by měly vypovídat o přípravě zaměstnance na pracovní pozici, jeho adaptaci na dané místo a jeho kompetentnosti v rámci pracovních povinností [8],[9].
Hodnocení adaptačního procesu [4],[9]:
• Pozitivní hodnocení adaptace – Pozitivní hodnocení znamená úspěšné absolvování adaptačního plánu a zaměstnanec bude na pracovní pozici pokračovat i po ukončení zkušební doby. Zároveň se může dohodnout na plánu dalšího vzdělávání.
• Negativní hodnocení v průběhu adaptace – Pokud v průběhu adaptačního procesu jsou zjištěny nedostatky nebo nesoulad s adaptačním plánem, musí být vedoucím stanoveny postupy cíle pro odstranění těchto nedostatků a dosažení pozitivního hodnocení.
• Zrušení pracovního poměru – Pokud zaměstnanec neplní cíle adaptačního plánu a nevynakládá vlastní úsilí k jejich dosažení, podnik ukončí pracovní poměr v rámci zkušební doby. Tento výsledek také může vzejít v důsledku hrubého porušení kázně
16
nebo předpisů organizace, ale také to může být osobní přání zaměstnance, kterému pracovní umístění nevyhovuje.
3.5 Metody řízení adaptačního procesu
Řízení adaptačního procesu je velmi důležitý proces, a pro jeho usměrňování a zkvalitnění se používá řada nástrojů, které má vedení nebo management organizace k dispozici.
Jejich užití je u každé organizace individuální, a tyto nástroje se mohou lišit i mezi jednotlivými pracovními místy v závislosti na schopnostech a zkušenostech nového zaměstnance [6].
3.5.1 Metody ovlivňující zahájení adaptace
Tyto metody a nástroje jsou cíleny na první dny nového zaměstnance vstupujícího do organizace a mají za cíl zaměstnance jistým způsobem uvítat a usnadnit zaměstnanci pochopení přijetí firemní kultury.
Adaptační rozhovor
Adaptační rozhovor probíhá v rámci přijetí nového zaměstnance v organizaci a mělo by se jednat o první oficiální setkání s vedoucím nebo zaměstnancem HR po uzavření pracovní dohody [7].
Adaptační rozhovor má za cíl [4]:
• seznámit zaměstnance s úlohou a povinnostmi v organizaci, s kompetencemi vztaženými k danému pracovnímu místu a se požadavky na odborné znalosti,
• seznámit zaměstnance s potřebou osvojení si praktických zkušeností potřebných pro pracovní výkon a seznámit s možným postupem školení,
• pomoci vedení zjistit, ve kterých oblastech má zaměstnanec mezery a stanovit tak interval setkávání zaměstnance a vedení v průběhu adaptace.
• zjistit cíle zaměstnance i organizace v oblasti profesního rozvoje zaměstnance.
Adaptační balíček
Jedná se o soubor písemných materiálů a dokumentů, které často využívají zaměstnanci personálních oddělení pro snazší předání informací novým zaměstnancům v prvních dnech v organizaci. Tyto adaptační, nebo také orientační balíčky obsahují informace důležité pro celo- organizační ale i útvarovou adaptaci a pomáhají zabránit tomu, aby zaměstnanci nebyly některé důležité informace poskytnuty vůbec [7],[9].
17 Adaptační balíček může obsahovat [4]:
• charakteristiku a strukturu organizace,
• zásady firemní kultury,
• seznam kontaktů na důležité zaměstnance,
• organizační normy a pracovní podmínky v organizaci,
• základní informace o BOZP,
• informace o odměňování, možnostech stravování nebo péče o zaměstnance,
• informace o možnostech vzdělávání a kariérního růstu.
3.5.2 Metody ovlivňující průběh adaptace
Tyto metody se v adaptačním procesu objevují po prvních dnech zaměstnance v organizaci, během kterých proběhlo seznámení s organizaci a firemní kulturou. Zaměstnanec přechází na své nové pracovní umístění a zahajuje proces seznámení s pracovním místem, náplní práce a s pracovním kolektivem. Pro jednodušší průběh těchto procesů se využívají nástroje a metody, které zaměstnanci usnadňují celý proces adaptace [4],[7].
Rotace práce
Základním a nejefektivnějším nástrojem, který pomáhá zaměstnanci seznámit se s pracovním prostředím i pracovním kolektivem, je rotace práce. Principem je postupné přemisťování zaměstnance na různé pracovní pozice a zadávání nových pracovních úkolů, čímž se zvyšuje jeho pracovní flexibilita. Vedoucímu pracovníkovi tato metoda také pomáhá k určení hlavního, popřípadě konečného umístění zaměstnance.
Využití rotace práce nelze využít u pracovních pozic, které mají pevně vymezenou pracovní náplň a nemají návaznost na jiné pozicemi [9], [12].
Asistování
Asistování je metoda určená pro rychlejší osvojení pracovních postupů a návyků.
Zaměstnanec je přidělen jinému zaměstnanci, který již má zkušenosti v oboru a je schopen zaměstnance částečně sám vést. Nový zaměstnanec pak pomáhá stávajícímu zaměstnanci ve vykonávání jeho práce a sleduje jeho postupy. Časem dostává nový zaměstnanec větší podíl práce a nakonec je danou práci schopen vykonávat sám.
18
Tato metoda se využívá u pozic, které vyžadují delší dobu přípravy zaměstnance. Může se jednat o vedoucí pozice, ale i o pozice, kde je potřeba vysoká míra zručnosti. Využívání metody asistování může vést i k přenesení nežádoucích návyků ze stávajícího zaměstnance na nového, pokud nějaké jsou [11].
Mentoring
Mentoring je další metodou využívanou k řízení adaptace. Novému zaměstnanci je přidělena osoba, na kterou se může obracet s dotazy a prosbou o pomoc. Tato osoba je označována jako mentor (kouč, garant, patron). Účelem mentora je usměrnit nového zaměstnance, pomoci mu začlenit se do kolektivu a řešit problémy, se kterými se zaměstnanec doposud nesetkal.
Mentoring je založen na formě nepřímého vedení, převážně z důvodu pravomocí mentora oproti vedoucímu. Mentor pomáhá a poskytuje rady, které mohou vést k větší samostatnosti zaměstnance. Pomocí mentora jsou také předávány informace a vnitřní pravidla neoficiální formou. Doba mentoringu může být v rozsahu několika týdnů i měsíců [6], [9].
Orientační trénink
Metoda orientačního tréninku se používá ve zvláštních případech, kdy je přijímáno více zaměstnanců najednou. Tito zaměstnanci jsou zformováni do skupiny, která společně podstupuje kroky v adaptačním plánu. Díky tomu se mezi zaměstnanci vytvoří určitý vztah a v případě potřeby jsou si schopni vypomáhat. Členy skupiny však mohou být i zaměstnanci, kteří přicházejí na podobné pozice, čímž se objem informací zvyšuje a může mít za následek delší dobu pro získávání základních informací. Další nevýhoda závisí na skupině samotné, kde odchod jednoho zaměstnance může vést k odchodu dalšího ze skupiny [9], [11].
Zpětnovazební rozhovory
Při nástupu do zaměstnání by měl probíhat úvodní rozhovor s vedoucím oddělení, který má značný vliv na smýšlení zaměstnance o svém vedení. Zpětnovazební rozhovory jsou druhem rozhovoru, který probíhá při dalších setkáních s vedoucím. Tyto setkání by měli probíhat formálně a několikrát se opakovat během adaptačního procesu. Rozhovory pomáhají udržet kladný postoj zaměstnance vůči vedení a pomáhají vedení (popřípadě personálnímu oddělení) zjistit spokojenost zaměstnance s jeho pracovním umístěním a pracovním kolektivem. Vedoucí zároveň může odpovídat na případné dotazy, které si zaměstnanec připraví.
19
Na závěr adaptačního procesu dojde k provedení závěrečného rozhovoru, ve kterém by měl zaměstnanec sám zhodnotit průběh své adaptace a úroveň své spokojenosti na pracovní pozici. Všechny tyto rozhovory jsou pak hlavním podkladem k vyhodnocení adaptace zaměstnance ze strany organizace a stanovení dalších cílů [9].
3.5.3 Nové metody ovlivňování adaptace
V rámci řízení adaptace zaměstnanců se vyskytují stále další metody. Tyto metody jsou relativně nové a doposud nejsou tolik rozšířené, ale mohou být rychle přijaty v nových organizacích a pomoci s jejich adaptačním procesem, proto se mohou tyto metody označovat jako inovativní.
Buddying
„Buddying“ (z anglického slova buddy – kámoš, ve volném překladu parťák), je moderní druh mentoringu. V tomto případě je mentor na stejné hierarchické úrovni, jako nový zaměstnanec.
Tato rovnost pak zajištuje rychlejší navázaní vztahu na pracovišti a pohodlnější prostředí pro zaměstnance. Díky tomu zaměstnanec rychleji přilne k pracovní pozici a začlení se do kolektivu [13].
Stínování
Stínování je metoda, při které je zaměstnanec obdobně jako u asistování přidělen jednomu pracovníkovi, který má dostatek zkušeností, na jeho pracoviště. V případě stínování ale nový zaměstnanec pouze sleduje pracovní postupy a stávajícímu zaměstnanci do pracovní činnosti nijak nezasahuje. Přiřazený zaměstnanec se tedy stává pouze tzv. „stínem“ zkušenějšího zaměstnance, který se nemusí věnovat zaškolování a může se bez rozptylování věnovat vlastní pracovní náplni a neomezovat výrobu [13].
Ponoření
Metoda ponoření je založena na zavedení nového zaměstnance do plného provozu již v základu. Pokud je zaměstnanec dostatečně schopný a má zkušenosti se stejnou nebo obdobnou pracovní náplní, je tzv. ponořen do provozu a začíná plnit své pracovní povinnosti, přičemž se firemní kultuře přizpůsobuje za běhu. Díky této metodě pak může organizace výrazně omezit náklady na adaptaci zaměstnance [13].
20 Sekundární vzdělávání
Principem sekundárního vzdělávání je vyslání nového zaměstnance do nového útvaru, kde má zaměstnanec za cíl osvojit si dovednosti potřebné k výkonu práce na své původní pozici. Tento útvar může spadat pod jiné oddělení, ale i podnik, který s tímto souhlasí. Nejedná se však o žádné školení ani stáž. Tato metoda se ale využívá jen u dlouhodobých adaptačních programů, jelikož je časově náročná a může trvat v rámci měsíců až do jednoho roku [14].
Metoda E-learningu
Metoda E-learningu využívá možnosti elektronických zdrojů a vzdálené možnosti kombinovaného vzdělávání. Předem vytvořené články a programy, které přichystá organizace, jsou předloženy zaměstnancům, kteří se tak mohou vzdělávat ve svém volnu. Tato metoda závisí na motivaci zaměstnance k vlastnímu vzdělávání, proto tyto podklady musejí být zajímavě esteticky upravené a musejí zaměstnance alespoň částečně různě odměňovat a podporovat jeho zájem [14].
21
4 Analýza procesu adaptace ve vybrané organizaci
V této části byla provedena analýza procesu adaptace ve společnosti Edwards, s.r.o.
V první řadě je uveden popis stávajícího procesu adaptace zaměstnanců, který je ve společnosti zaveden. Tento popis je převážně zaměřen na zaměstnance THP a zaměstnance na dělnických pozicích. Následně je uveden průběh analýzy, kde byly využity dvě metody získávání informací. První a hlavní metodou bylo dotazníkové šetření. Druhou metodou byla metoda rozhovorů. Účelem této analýzy bylo seznámení se stávající situací adaptačního procesu ve společnosti.
4.1 Proces adaptace zaměstnanců ve společnosti Edwards, s.r.o.
Popis stávajícího procesu adaptace ve společnosti je rozdělen do dvou částí. V první části je uveden obecný proces, který je platný pro každého nově nastupujícího zaměstnance.
Tento proces se označuje jako vstupní školení a jedná se o seznámení s firemní kulturou, organizační strukturou a obecnými pravidly společnosti. Ve druhé části je popis adaptačního procesu, který následuje po obecném seznámení s firemní kulturou. Tento popis je vymezen pro adaptační proces zaměstnanců na dělnických pozicích a zaměstnanců THP.
V obou případech je proces doplněn písemným adaptačním plánem, který se ve společnosti označuje jako nástupní plán vzdělávání (dále jen jako NPV). NPV je při nástupu do zaměstnaní předán zaměstnanci ve dvou vyhotoveních. První je vztaženo na vstupní školení, druhé se zaměřuje na adaptaci v rámci pracovního umístění. Zaměstnanec je sám zodpovědný za jeho vyplnění NPV školiteli.
4.1.1 Vstupní školení
V rámci prvních několika pracovních dní probíhá u nových zaměstnanců vstupní školení. Zaměstnanci jsou jako skupina seznámeni s firemní kulturou pomocí krátkých přednášek a prezentací, které prezentují zaměstnanci HR, vedoucí zaměstnanci a/nebo zaměstnanci s patřičným školením. Některé části jsou zakončeny krátkým testem, které mají za účel ověřit úroveň pochopení informací pracovníkem. Jednotlivé prezentace pak mohou probíhat v rozmezí několika hodin.
Vstupní školení má zaměstnance seznámit s:
• řády BOZP a požární ochrany,
• pravidly interní bezpečnosti společnosti a pravidly PPDR,
22
• organizační strukturou, pracovní dobou a docházkou,
• pracovním řádem a kolektivní smlouvou,
• firemními benefity,
• dress kódem,
• pohybem na pracovišti, politikou kouření,
• možnostmi stravování a parkování,
• pravidly lékařských prohlídek,
• možnostmi školení a dalšího vzdělávání,
• principy kvality ve společnosti,
• etických a obchodním kodexem společnosti,
• systémy totálně produktivní údržby,
• základy vakua a s produkty Edwards.
4.1.2 Adaptační proces na dělnické pozici a pozici THP
Po vstupním školení je zaměstnanec umístěn na svou novou pracovní pozici a předán odpovědné osobě. Zároveň se nyní řídí druhou částí NPV, která se odvíjí od jednotlivých pracovních pozic. Na rozdíl od vstupního školení se následný adaptační proces uvádí v řádech týdnů až měsíců.
Zaměstnance, který nastupuje na dělnickou pozici, si převezme osoba, která se ve společnosti označuje jako team leader. Jedná se zde o obdobu mistra nebo vedoucího směny.
Team leader předá novému zaměstnanci pracovní oděv a případné doplňky a provede základní seznámení s pracovištěm a kolektivem. Následně je nováček předán zkušenějšímu zaměstnanci (garant, patron), který má školení nového pracovníka na starost. Ten nejprve studuje návody a sleduje pracovní postupy patrona (tedy stínuje), poté je sám pobídnut k provedení postupů.
Pod vedením zkušenějšího zaměstnance tak prochází mezi různými pracovními místy, které souvisí s pozicí nového zaměstnance a postupně přejímá zkušenosti a pracovní návyky.
Výstupem adaptačního procesu jsou provedená školení doplněné krátkými testy, které zhodnocují úroveň pochopení informací a pracovních postupů. Tyto výstupy jsou zaznamenány v NPV. V průběhu adaptačního procesu také probíhají zpětnovazební rozhovory s team leaderem, které ověřují soulad mezi novým zaměstnancem a jeho přizpůsobením se kultuře společnosti a jeho kolektivu.
23
Zaměstnanci, kteří nastupují na pozici THP, mají obdobný, ale mírně pozměněný adaptační proces jako zaměstnanci na dělnických pozicích. V první řadě jsou ještě před nástupem do zaměstnání požádáni o vytvoření krátkého emailu/dopisu, který má jejich nové kolegy o sobě informovat. V závislosti na oddělení a v případě, že nový pracovník bude často spolupracovat s kolegy, se kterými se dlouhodobě nemůže setkat (v rámci oddělení i poboček), jsou stávající zaměstnanci pobídnuti k vytvoření obdobného dopisu nebo i seznamovacího videa. Po absolvování vstupního školení zaměstnance může převzít team leader, ale i vedoucí zaměstnanec, pokud je oddělení malé pro vznik pozice team leadera. Odpovědná osoba provede seznámení s kolektivem a s pracovním místem.
V závislosti na pracovní umístění je poté nový zaměstnanec předán zkušeněji osobě, které bude asistovat a postupně od ní přejímat pracovní návyky a kulturu společnosti. V jiných případech může být zaměstnanec THP po zácviku rovnou pobídnut k pracovnímu výkonu a sledují se jeho pracovní postupy. Ve všech případech se musí splnit všechny položky NPV.
V průběhu adaptačního procesu také probíhají zpětnovazební rozhovory s vedoucím zaměstnancem, stanovené minimálně jednou měsíčně, a tyto rozhovory se také opakují i po ukončení adaptace zaměstnance.
Všichni zaměstnanci, kteří ukončili adaptaci pomocí zdárného vyplnění NPV, musí obě verze odevzdat na oddělení HR, kde jsou dokumenty uschovány.
4.2 Aplikace analytických metod
V této části je popsán způsob využití analytických metod sběru informací a následně jejich výsledky. Mezi metody, které byly použity v rámci této práce se řadí dotazníkové šetření, které je následně doplněno o metodu rozhovorů.
4.2.1 Dotazníkové šetření
V této fázi došlo k provedení dotazníkového šetření, které bylo uskutečněno mezi zaměstnanci společnosti Edwards, s.r.o. a sloužilo k následné analýze. Dotazník byl zaměřen na proces adaptace v organizaci a sloužil ke zjištění názorů zaměstnanců a především jejich zkušeností se stávajícím procesem. Dotazník byl vzhledem k virové situaci ve světě veden elektronicky a za podpory HR oddělení společnosti Edwards rozeslán mezi zaměstnance, kteří vstoupili do pracovního poměru v době maximálně 5 let od zahájení dotazníkového šetření a tudíž splňují podmínku objektivnosti pro dotazník jako takový. Zaměstnanci mohli dotazník vyplnit ve svém volném čase nebo během pracovní pauzy.
24
Součástí dotazníku, jehož podobu lze vidět v příloze 1, byl krátký úvod, který zaměstnance informoval o anonymním vyplňování a objasnil využití dotazníku pro zpracování bakalářské práce. V první řadě dotazník uvedl demografické otázky, díky kterým jsou zjištěny informace o době působení respondenta ve společnosti a jeho pracovním umístění. Dotazník dále obsahoval 20 otázek se zaměřením na problematiku adaptace zaměstnanců, kde 14 otázek bylo stěžejních a 6 navazujících na odpovědi respondenta. Otázky využité v dotazníku byly převážně uzavřené a respondenti mohli odpovídat formou škály Ano – Částečně – Ne, formou Ano – Ne nebo formou Kladně – Spíše kladně – Spíše záporně – Záporně. Dotazník také obsahoval jednu otevřenou otázku, kde respondent mohl problém popsat vlastními slovy.
V závěru dotazníku je jedna polouzavřená otázka, která respondentovi umožňuje vybrat jednu nebo více možností, popřípadě vložit vlastní odpověď.
4.2.2 Analýza a grafické vyhotovení sběru dat
Účelem této analýzy bylo zjištění názoru zaměstnanců na stávající adaptační proces a jejich osobních dojmů z něj plynoucích.
Sběr dat pomocí dotazníkového šetření probíhal v rámci měsíců prosince a ledna a byl uzavřeno začátkem února. V rámci všech obeslaných osob dotazník začalo vypracovávat 114 zaměstnanců, z toho jich dotazník zcela vyplnilo 46. Návratnost dotazníku byla zaokrouhleně stanovena jako 40 %.
V rámci vyhotovení jsou odpovědi zaměstnanců Edwards na jednotlivé otázky graficky znázorněny pomocí grafů. Odpovědi, které respondenti u jednotlivých otázek nezvolili ani jednou, nebyly v grafech zaznamenány.
Otázka č. 1: Na jaké pozici působíte?
Cílem první otázky bylo vymezit rozdělení respondentů na jednotlivé pracovní pozice.
Dotazníkového šetření se účastnili dvě hlavní skupiny zaměstnanců, a to zaměstnanci na dělnických a montážních pozicích, kteří tvoří 44 % respondentů o celkovém počtu 20, a technickohospodářští pracovníci, kteří tvoří 37 % v počtu 17 respondentů. Dalších 13 %, přesněji 6 respondentů, se přihlásilo k pozici skladník. Dva zaměstnanci, tedy 4 % respondentů, se přihlásilo k pozici v oddělení kvality. Poslední 2 %, tedy jediný zaměstnanec společnosti Edwards se přihlásil k pozici vedoucího nebo mistra. Ve výsledku bylo možno tuto skupinu označit jako výběrovou a vhodnou k další analýze.
25 Otázka č. 2: Jak dlouho již u firmy působíte?
U této otázky respondenti odpovídali na dobu svého pracovního závazku. Z celkového počtu 46 respondentů 13 vybralo odpověď „4 a více let“. Dalších 11 zvolilo za odpověď „3-4 roky“. Možnost „2-3 roky“ vybralo 8 respondentů a možnost „1-2 roky“ zvolilo 9 respondentů.
Zbylých 5 respondentů uvedlo, že jejich pracovní závazek netrvá déle než rok. V následujícím grafu je vyobrazeno rozdělení dob působení pro dle jednotlivých pracovních míst. Z grafu je patrné, že společnost zaznamenává stálý růst a příjem nových zaměstnanců pro výrobu a chod organizace.
0 1 2 3 4 5 6 7
Dělnická, montážní pozice THP Dělnická, montážní pozice THP Zaměstnanec kvality Dělnická, montážní pozice THP Dělnická, montážní pozice Skladník THP Zaměstnanec kvality Dělnická, montážní pozice Skladník THP Vedoucí, mistr
Méně než rok 1-2 roky 2-3 roky 3-4 roky 4 a více
Počet respondentů
Doba působení u firmy
Obr. 3 Graf pracovních pozic [vlastní zpracování]
Obr. 4 Graf doby působení [vlastní zpracování]
2%
37%
4%
44%
13%
Vedoucí, mistr THP
Zaměstnanec kvality Dělnická, montážní pozice Skladník
26
Otázka č. 3: Byl/a jste seznámen/a s organizační strukturou společnosti a obeznámen/a se všemi důležitými kontaktními zaměstnanci?
U této otázky bylo nejčastější volba odpověď „Ano“, kterou zvolilo 32 respondentů.
Dalších 13 respondentů uvedlo, že bylo s těmito informacemi seznámeno jen částečně.
Odpověď „Ne“ byla zvolena jen jednou. Možnost „Ne“ vybral zaměstnanec na pozici THP, který je zaměstnán již déle než 4 roky. Možnost částečně 5 zaměstnanců THP, 7 zaměstnanců na dělnických pozicích a 1 zaměstnanec z oddělení kvality. Všichni tito respondenti uvedli dobu zaměstnání delší než dva roky.
Otázka č. 4: Byl/a jste seznámen/a s pracovním řádem a politikou kvality společnosti?
S pracovním řádem a politikou kvality společnosti Edwards byla dle odpovědí správně srozuměno 42 ze 46 zaměstnanců, což tvoří přibližně 91 % respondentů. Další 2 zaměstnanci uvedli, že nejsou zcela srozuměni s pracovním řádem a/nebo politikou kvality. Zbývající dva respondenti uvedli, že jejich seznámení s těmito informacemi bylo nedostatečné. Mezi špatně informované zaměstnance se řadí 1 zaměstnanec na dělnické pozici a 1 v oddělení kvality, kde tyto informace hrají velkou roli a mohlo dojít k nesrovnalostem.
32 1
13
Ano Ne Částečně
Zdroj: vlastní zpracování 42
2 2
Ano Ne Částečně
Obr. 5 Graf seznámení se strukturou [vlastní zpracování]
Obr. 6 Graf seznámení s řádem a politikou [vlastní zpracování]
27
Otázka č. 5: Byl/a jste seznámen/a s evidencí docházky a přístupy na jednotlivá pracoviště?
V rámci této otázky opět většina respondentů, tedy 41 zaměstnanců, uvedla, že byli dostatečně seznámeni s principy evidence docházky a možností přístupů na jednotlivá pracoviště. Dále 4 zaměstnanci uvedli, že byli částečně seznámeni. Odpověď „Ne“ zvolil pouze jeden respondent, a jednalo se o jednoho ze zaměstnanců na dělnické pozici.
Otázka č. 6: Byl/a jste dostatečně seznámen/a s benefity Vaší pracovní pozice?
Na otázku, zdali zaměstnanci byli řádně seznámeni s benefity a výhodami svého pracovního místa, odpovědělo 44 zaměstnanců kladně. Pouze dva zaměstnanci uvedli, že nebyli dostatečně vyrozuměni s benefity, které jim pracovní místo přináší. U obou se při tom jednalo o zaměstnance na dělnických pozicích.
Otázka č. 7: Pokud NE, doplňte prosím, o jakých benefitech jste se dozvěděl/a až postupem času.
Cílem této otázky bylo rozvést otázku předchozí, ze které bylo zjištěno, že 2 zaměstnanci nejsou zcela seznámeni s benefity pracovního místa. Odpověď uvedl pouze 1
41
4 1
Ano Ne Částečně
44
2
Ano Ne
Obr. 7 Graf seznámení s docházkou [vlastní zpracování]
Obr. 8 Graf seznámení s benefity [vlastní zpracování]
28
z nich. Podle jeho odpovědi mu nebyl zcela objasněn princip ročních bonusů, které může zaměstnanec získat. Dále uvedl, že nebyl seznámen s firemním benefitem ve formě poukázek Ticket Multi. Zaměstnanec je však jediný, mohlo se jednat o ojedinělou situaci.
Otázka č. 8: Kdo měl pro Vás na seznámení s firmou větší vliv?
Tato otázka měla odhalit, který ze zaměstnanců, kteří mají vliv na nastupující pracovníky, má větší míru ovlivnění a seznámení se společností jako takovou. Z počtu 46 respondentů 4 odpověď nezvolili. Z platných odpovědí 50 % dotazovaných, tedy 21, zvolilo vedoucího pracovníka. Dalších 17 dotazovaných vybralo jako odpověď „Obojí stejně přínosné“. Zbylý 4 zaměstnanci uvedli, že vlivnější postavou pro ně je zaměstnanec HR.
Z pravidla platí, že převahu vlivu by měl mít vedoucí pracovník, což platí i zde.
Otázka č. 9: Byl/a jste seznámen/a s plánem Vašeho adaptačního procesu na pracovní pozici (popřípadě seznámení s dobou, od které po Vás budou požadovat 100%
odpovědnost za Vaši pracovní činnost)?
Cílem této otázky bylo zjistit, zdali jsou zaměstnanci skutečně seznámeni s tím, jak bude probíhat jejich adaptace ve společnosti. Ze 46 respondentů 37 odpovědělo, že byli seznámeni s adaptačním procesem k přidruženým k jejich pracovní pozici. Dalších 9 respondentů uvedlo, že seznámeni nebyli. Z těchto 9 byly 4 zaměstnanci THP, 3 zaměstnanci na dělnických pozicích a 2 skladníci. Všichni tito zaměstnanci však uvedli, že jsou zaměstnáni u podniku v období delším než 2 roky.
21
4 17
Vedoucí pracovník Zaměstnanec HR Obojí stejně přínosné
Obr. 9 Graf vlivu seznámení [vlastní zpracování]
29
Otázka č. 10: Pokud ANO, jaká byla doba Vašeho adaptačního procesu?
Adaptační proces může být u každého zaměstnance odlišný, stejně tak i jeho doba. Ta se odvíjí od náročnosti dané pozice. Nejvíce respondentů volilo období mezi 3 až 5 týdny, což by odpovídalo standartní době plánů adaptace. Obdobnou dobu 6 až 9 týdnů volilo jen 5 respondentů. Zkrácené období 1 až 2 týdny volili převážně skladníci a část zaměstnanců na dělnických pozicích. V takovém případě se jedná o pozice, které jsou nenáročné na pochopení a/nebo vyžadují jen určitou úroveň manuální zručnosti. Nejdelší dobu 10 a více týdnu volili 4 respondenti, z toho 3 zaměstnanci THP a 1 dělník. Mohlo se jednat o pozice, které jsou důležité pro chod firmy, pozici vyžadující vysokou úroveň pochopení pracovní náplně, nebo se mohlo jednat o případ, kdy musel být adaptační plán prodloužen z důvodu nesplnění požadavků.
9 37
Ne Ano
Obr. 10 Graf seznámení s adaptačním procesem [vlastní zpracování]
10
15 5
4
1-2 týdny 3-5 týdnů 6-9 týdnů 10 a více týdnů
Obr. 11 Graf délky adaptace [vlastní zpracování]
30
Otázka č. 11: Byl/a jste dostatečně seznámen/a s náplní práce na pracovišti?
Jedním z hlavních cílů adaptačního procesu je dostatečně seznámit zaměstnance s náplní práce, kterou má zastávat. Ze 46 respondentů 42 uvedlo, že byly seznámeni dostatečně a pouze 1 uvedl, že dostatečně seznámen nebyl. To vypovídá o dobře nastaveném adaptačním plánu ve společnosti. Další 3 respondenti odpověď neuvedli.
Obr. 12 Graf seznámení s pracovní náplní [vlastní zpracování]
Otázka č. 12: Proběhlo Vaše představení novému pracovnímu kolektivu?
Nedílnou součástí adaptace zaměstnance je i představení pracovnímu kolektivu.
Pracovníkovi představení usnadňuje orientaci mezi spolupracovníky a usnadňuje začlenění a budování vztahů. V převážné většině odpovědělo 38 respondentů, že jejich seznámení s pracovním kolektivem proběhlo. Zbylých 8 respondentů uvedlo, že k představení nedošlo.
Mohlo se jednat o zvláštní případy, kdy odpovědná osoba osobně nemohla představení vykonat.
42
1
Ano Ne
38
8
Ano Ne
Obr. 13 Graf představení kolektivu [vlastní zpracování]
31
Otázka č. 13: Pokud byla Vaše odpověď ANO, jak můžete hodnotit Vaše začlenění do kolektivu?
Ze 38 respondentů, kteří uvedli, že jejich představení pracovnímu kolektivu proběhlo, uvedlo 25 kladné hodnocení jejich seznámení. Dalších 11 zvolilo „Spíše kladně“. Pouze 1 dotazovaný uvedl, že seznámení proběhlo spíše nedostatečně, ale vyloženě záporně průběh seznámení neoznačil nikdo. V této otázce 1 dotazovaný odpověď vynechal.
Otázka č. 14: Byl Vám během adaptačního procesu přidělen garant, tedy zaměstnanec, který Vám po nástupu na pracovní pozici radil a pomáhal?
Přidělování nových pracovníků pod vedení zkušenějšího zaměstnance je standartní proces ve společnosti. Proto je 44 respondentů, kteří uvedli, že jim byl garant přidělen, odpovídající číslo. Zbylí 2 respondenti, kteří uvedli, že jim garant přidělen nebyl, pracovali jako THP. Důvodem nepřidělení zde může být tedy i skutečnost, že nebyl vhodný garant a školil pouze vedoucí oddělení.
25
11
1
Kladně Spíše kladně Spíše záporně
Obr. 14 Graf hodnocení seznámení [vlastní zpracování]
44
2
Ano Ne
Obr. 15 Graf přidělení garantů [vlastní zpracování]
32
Otázka č. 15: Pokud byla Vaše odpověď ANO, jak můžete hodnotit Vašeho garanta?
Cílem otázky bylo zjistit, jak zaměstnanci hodnotí své zkušenosti s garantem, který jim byl přidělen. Většina zaměstnanců, tedy 33 respondentů, uvedlo, že svého garanta hodnotí kladně, a dalších 5 zvolilo spíše kladné hodnocení. Možnost spíše záporně zvolili 4 respondenti.
Pouze 1 respondent označil svou zkušenost s garantem jako zápornou. V tomto případě se jednalo o skladníka.
Otázka č. 16: Mohl/a jste se v případě potřeby obrátit s dotazem na Vaše spolupracovníky?
V některých případech se stává, že se nový zaměstnanec ocitne v situaci, ve které se musí obrátit s dotazem nebo prosbou o pomoc na některého spolupracovníka. Ze 46 respondentů všichni uvedli, že se mohli se svými otázkami obrátit na své spolupracovníky. To vypovídá o úrovni kolegiálnosti ve společnosti.
Otázka č. 17: Pokud byla Vaše odpověď ANO, jak můžete hodnotit sdílnost Vašeho pracovního kolektivu?
U této otázky bylo cílem zjistit, jaký názor má nový zaměstnanec na odezvu svých spolupracovníků v případě dotazů a prosby o pomoc, kterou od nich v daný moment potřebují.
Možnost „Kladně“ zvolilo 30 respondentů a dalších 14 zvolilo možnost „Spíše kladně“. Nikdo nehodnotil možností „Spíše záporně“, pouze 1 zaměstnanec uvedl možnost „Záporně“, přičemž se opět jednalo o skladníka.
33 5
4
1
Kladně Spíše kladně Spíše záporně Záporně
Obr. 16 Graf hodnocení garanta [vlastní zpracování]
33
Otázka č. 18: Byl s Vámi při uzavření adaptačního procesu nebo ukončení zkušební doby veden rozhovor, kde jste mohl/a zhodnotit vaše začlenění do společnosti a přednést své poznatky?
V závěru adaptačního procesu je důležité, aby proběhl rozhovor, který shrne průběh adaptace nového zaměstnance a vedení poskytne informace o dalším postupu zaměstnance na své pozici nebo v rámci kariérního růstu. Ze 46 respondentů 22 uvedlo, že s nimi závěrečný rozhovor veden byl. Dalších 19 ovšem uvedlo, že s nimi řádný rozhovor neproběhl. Zbylých 5 respondentů odpověď neuvedlo. Z těch, co zvolili možnost „Ne“, je převážná většina na dělnických pozicích. Zbylí jsou skladníci a zaměstnanci THP.
Otázka č. 19: Máte nějakou špatnou zkušenost s průběhem adaptačního procesu nebo zkušební doby?
Cílem této otázky bylo zjistit, zda nový zaměstnanec zažil nějakou špatnou zkušenost spjatou s průběhem adaptačního procesu. Možnost „Ne“ zvolilo 39 respondentů z celkového počtu 46. Zbylých 7 respondentů pak uvedlo možnost „Ano“.
30
14
1
Kladně Spíše kladně Záporně
Obr. 17 Graf hodnocení odezvy spolupracovníků [vlastní zpracování]
22
19
Ano Ne
Obr. 18 Graf závěrečných rozhovorů [vlastní zpracování]
