Vysoká škola ekonomická v Praze
Fakulta informatiky a statistiky
PROCESNÍ ANALÝZA ŘÍZENÍ PROJEKTOVÉ DOKUMENTACE V KONKRÉTNÍ SPOLEČNOSTI
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
Studijní program: Aplikovaná informatika Studijní obor: Aplikovaná informatika
Autor: Jan Pulchart
Vedoucí bakalářské práce: Ing. Václav Oškrdal, Ph.D.
Praha, květen 2021
Prohlášení
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Procesní analýza řízení projektové dokumentace vkonkrétní společnosti vypracoval samostatně za použití v práci uvedených pramenů a literatury.
V Kladně dne 8. května 2021 ...
Jan Pulchart
Poděkování
Tímto chci poděkovat vedoucímu této bakalářské práce Ing. Václavu Oškrdalovi, Ph.D. za jeho osobitý přístup, ochotu, trpělivost a cenné rady, díky kterým jsem mohl tuto práci vypracovat.
Dále chci poděkovat společnosti Colsys s.r.o. a jejím zaměstnancům za to, že jsem mohl vypracovat bakalářskou práci, která se zabývá prostředím této firmy. Zvláště pak chci velmi důrazně poděkovat Ing. Martinu Matějkovi, bez jehož podpory a ochoty by tato práce nemohla vzniknout.
V neposlední řadě chci poděkovat svojí rodině a blízkým za nekonečnou podporu, které se
Abstrakt
Projektová dokumentace představuje důležitou oporu každého projektu. Díky ní lze efektivně a přehledně řídit každou část projektu od obchodování přes realizaci až po vyhodnocení. Je tedy vhodné, aby každá společnost svou projektovou dokumentaci efektivně spravovala a dokázala maximálně využít její potenciál.
Tato bakalářská práce se zabývá procesní analýzou řízení projektové dokumentace ve společnosti Colsys s.r.o. Pro svou analýzu práce využívá jazyk BPMN.
Práce si klade za hlavní cíl identifikovat nedostatky a příčiny těchto nedostatků. V poslední části práce se v rámci svého cíle nachází návrh pro konkrétní nápravu analyzovaných procesů. Napravené procesy povedou k zefektivnění procesů řízení projektové dokumentace a tím i lepší efektivnosti práce v rámci administrativy i projektu.
Klíčová slova
Analýza, dokumentace, proces, projekt, řízení, Colsys, optimalizace
Abstract
Project documentation represents important support of every project. Every part of project can be effectively and clearly managed from trading part through realization to evaluation of the project. It is appropriate for every company to manage its own project documentation effectively and be able to use maximum of its potential.
This bachelor thesis focuses on process analysis of project documentation management in Colsys s.r.o. company. Bachelor thesis uses BPMN language for its analysis.
Main goal of this work is to identify problems and their root causes. Suggestion for specific process improvement is described in the last part of this work. Improved processes will lead to higher efficiency of the project documentation management processes and to higher work efficiency within administration and the project.
Keywords
Analysis, documentation, process, project, management, Colsys, optimization
Obsah
Úvod ... 8
1 Teoretická část ... 10
1.1 Projektové řízení ... 10
1.2 Dokumenty a jejich životní cyklus ... 11
1.3 Controlling ... 11
1.3.1 Nástroje controllingu ...12
1.4 Podnikové procesy ...14
1.4.1 Způsoby popisu podnikových procesů ... 15
1.5 Procesní řízení ... 17
1.5.1 Principy procesního řízení ... 17
1.5.2 Nástroje procesního řízení ... 18
1.5.3 Procesní analýza ...19
1.6 Vybrané metodiky řízení a optimalizace procesů ... 20
1.6.1 Cyklus PDCA (Demingův cyklus) ... 20
1.6.2 DMAIC ...21
1.7 Vybrané notace modelování procesů... 22
1.7.1 BPMN ... 22
1.7.2 EPC... 24
2 Praktická část ... 27
2.1 Společnost Colsys s.r.o. ... 27
2.1.1 Organizační struktura společnosti ... 28
2.1.2 Činnosti jednotlivých divizí ... 28
2.2 Vybraná projektová dokumentace ... 31
2.2.1 Průvodní list zakázky ... 31
2.2.2 Nákladová tabulka... 33
2.2.3 Hodnotící formuláře... 35
2.3 Zvolené postupy a software pro popis a optimalizaci procesů ... 36
2.3.1 Notace modelování procesů a jejich popis ... 36
2.3.2 Metodika optimalizace procesů ... 36
2.3.3 Software pro modelování procesů ... 37
2.4 Popis vybraných procesů ... 37
2.4.1 Popis procesu Marketing ... 38
2.4.2 Popis procesu Realizace projektu D1 ...41
2.4.3 Popis procesu Hodnocení akce ... 44
2.5 Návrhy pro optimalizaci vybraných procesů ... 47
2.5.1 Optimalizace procesu Marketing ... 47
2.5.2 Optimalizace procesu Realizace projektu ... 48
2.5.3 Optimalizace procesu Hodnocení akce ... 50
Závěr ... 52
Použitá literatura ... 53 Přílohy ... I Příloha A: Ukázka průvodního listu ... I
Úvod
Tato bakalářská práce se pokusí čtenáři přiblížit pohled na řízení projektové dokumentace pomocí procesní analýzy ve společnosti Colsys s.r.o.
K sepsání práce, která se zabývá touto oblastí vedlo autora hned několik důvodů. Jedním z hlavních důvodů je skutečnost, že autor je téměř dva roky zaměstnán v této společnosti na poloviční úvazek. Autorova praxe se odehrává v oblasti controllingu projektů, kde přichází do styku s řadou dokumentů, bez kterých by se projekt obešel jen velmi obtížně.
Autor si dovoluje konstatovat, že za dobu své praxe byl schopen dobře porozumět procesům, které se úzce vážou na projektovou dokumentaci, která je stěžejní pro úspěch těchto procesů. Díky tomu byl schopen v této práci zpracovat procesní analýzu tohoto prostředí.
Jako další důvod autor uvádí, že se jedná o skvělou příležitost, jak zefektivnit vybrané procesy a spolupráci mezi kolegy. Obzvláště v dnešní době, kdy je svět zasažen pandemickou krizí, jsme často svědky toho, že některé procesy se záměrně modifikují, nebo samy vyvíjí, a to nejen z důvodů ekonomické efektivnosti či spořivosti, ale také z důvodu zamezení kontaktu mezi lidmi, jakožto jedním z hlavních nástrojů pro boj s pandemií, kdy celá společnost byla během několika málo týdnů přinucena se přizpůsobit tak, aby byla schopna fungovat v co největší míře na dálku a bez osobního setkávání.
Společnost Colsys s.r.o. není momentálně nijak závažně zasažena stávající pandemickou situací, je však obezřetnější v přicházejících ekonomických rozhodnutích a snaží se ze všech sil být připravena na zhoršení situace. V roce 2020 zaznamenal Český statistický úřad meziroční pokles HDP o bezmála 5 %. Řada podniků byla nucena v této situaci ukončit svou činnost, nebo se potýká s vážnými finančními problémy. Je tedy vhodné, aby si společnost svou obezřetnost udržela a nedošlo ke ztrátě dobré kontroly nad vnitropodnikovými i projektovými náklady. Dále je v zájmu společnosti udržení konkurenceschopnosti mezi svými konkurenty na trhu, neboť jakékoliv neuvážené zvýšení výdajů by mohlo navýšit cenu klientům a společnost by mohla začít prohrávat některá výběrová řízení, která by za jiných okolností mohla vyhrát. Důležitá také zůstává kontrola, organizace a komunikace mezi středisky či pracovními skupinami v rámci jednotlivých projektů pro udržení jejich ziskovosti. Autor věří, že jím zpracovaná procesní analýza s důrazem na projektovou dokumentaci by mohla vést k větší efektivnosti v rámci vnitropodnikových procesů a tím může přispět k obezřetné politice společnosti v této nelehké době.
Tato bakalářská práce si klade za hlavní cíl popsat vybrané procesy a následně provést jejich optimalizaci s důrazem na projektovou dokumentaci.
Teoretická část práce si vytyčuje následující dílčí cíle:
• Seznámit čtenáře s důležitými teoretickými poznatky, které jsou následně využity v praktické části.
• Popsat vybrané notace modelování procesů.
• Popsat vybrané metodiky optimalizace procesů.
Praktická část práce si vytyčuje následující dílčí cíle:
• Seznámení se společností Colsys s.r.o.
• Popsat podrobně vybranou projektovou dokumentaci.
• Zvolit vhodné notace a metodiky pro postup v praktické části.
Na začátku práce se nachází úvod, jenž právě čtete. V první části se nachází teoretický základ, jenž je rozdělen do 7 kapitol. První 3 kapitoly se čtenáři stručně pokusí přiblížit pojmy: projektové řízení, controlling, dokumenty a jejich životní cyklus. Všechny uvedené pojmy, určitým způsobem souvisí s praktickou částí práce. Čtvrtá kapitola se čtenáři pokusí více přiblížit podnikové procesy a pátá kapitola procesní řízení. Šestá a sedmá kapitola čtenáře seznamuje s nejznámějšími notacemi pro modelování procesů a dále s metodikami řízení a optimalizace procesů. Následující nejzásadnější a nejobsáhlejší druhá část práce je rozdělena do pěti kapitol a zabývá se praktickou stránkou autorova snažení. V první kapitole autor obecně seznamuje čtenáře s analyzovanou společností, nastiňuje základní informace, předmět činnosti a další. Dále autor čtenáři umožňuje nahlédnout do oficiální (anonymizované, tj. očištěné od jmen zaměstnanců) struktury společnosti a stručně popisuje ideální fungování společnosti. Druhá kapitola obsahuje přehled vybraných interních dokumentů a popis jejich funkcí. Třetí kapitola se věnuje výběru notace modelování a metodiky optimalizace procesů, které jsou podrobněji rozebrány v teoretické části. Dále zde autor opodstatňuje zvolený software, který využívá pro modelování procesů. Ve čtvrté kapitole autor provádí samotnou analýzu zvolených procesů, kde podrobně zobrazuje aktuální stav pomocí procesních diagramů. Pátá kapitola vysvětluje doporučení a navrhuje optimalizaci zkoumaných procesů. Poslední část obsahuje autorův závěr a seznam použité literatury.
1 Teoretická část
Cílem teoretické části je představit základní teoretické poznatky, které jsou následně využity nebo jinak souvisí s praktickou částí práce.
1.1 Projektové řízení
Tato stručná kapitola vymezuje pojem „projekt“ a „projektové řízení“. Tyto pojmy mnohokrát zazní v praktické části práce.
Důležitý pojem „projekt“ není v českém jazyce jednoduché jednoznačně definovat. Jako
„projekt“ lze označit činnost vícero profesí napříč mnoha obory. Dobrým příkladem může být práce architekta, kdy jeho práce – tedy zjednodušeně návrh patřičné budovy, může být označena jako projekt. Pokud zůstaneme u stavebnictví a podíváme se na profesi projektant, můžeme konstatovat, že tato profese většinou nijak nesouvisí s projektovým řízením. Použití slova projekt má často jeden společný znak a tím je souvislost s patřičným návrhem (příp. designem). Jako návrh lze například označit konkrétní specifikaci výstupních parametrů, technická východiska, zvolené technologie, technické dokumenty (Doležal et al., 2016, s. 17).
„Projekt je definován jako jedinečné, dočasné, multi-disciplinární a organizované úsilí realizovat smluvené výstupy (dodávky) za předem definovaných požadavků a omezení.
Dosažení cílů projektu vyžaduje, aby tyto výstupy (dodávky) splňovaly specifické požadavky, včetně omezení jako jsou čas, náklady, zdroje a standardy kvality či požadavky na kvalitu…“ (IPMA Česká republika, z.s., 2017, s. 26).
Pojmem „projektové řízení“ či „project management“ je označována škála pokynů, doporučení a nejlepších ověřených zkušeností, jenž vymezují možnosti pro řízení projektů.
Při zohlednění rozmanitosti typů projektů, lze tyto možnosti spíše chápat jako všeobecně přijímané skutečnosti, vhodné myšlenkové přístupy, které řešitele dovedou k jeho vytyčenému cíli. Nelze je chápat jako přesné a detailní předpisy nebo instrukce. Vytyčené cíle je třeba splnit v omezeném čase, s omezeným rozpočtem a s dostupnými zdroji. Vše je třeba realizovat bez nežádoucích jevů (neúměrné náklady, nesplnění časového omezení atp.), aby projekt mohl být označen jako úspěšný (Doležal et al., 2016, s. 16).
„…Projektový management se zabývá aplikací metod, nástrojů, technik a kompetencí za účelem dosažení cílů projektu. Je prováděn prostřednictvím procesů a integruje různé fáze projektového cyklu. Efektivní projektový management má pro organizaci a zainteresované strany řadu výhod. Zvyšuje pravděpodobnost dosahování cílů a zajišťuje efektivní využití zdrojů za současného uspokojení rozdílných potřeb zainteresovaných stran projektu“ (IPMA Česká republika, z.s., 2017, s. 26).
Shrnutí: V této kapitole se podařilo vymezit dva pojmy pomocí kombinace české odborné literatury a mezinárodního standardu projektového řízení.
1.2 Dokumenty a jejich životní cyklus
Tato kapitola má za cíl stručně nastínit správný a typický průběh života podnikového dokumentu.
Kunstová (2009, s.29) tento průběh popisuje následovně:
1. Podnikové dokumenty začínají vlastní životní cyklus interním vytvořením činností zaměstnance (například pomocí tabulkového či textového editoru), nebo přijmutím externího vstupu (email, přijatá faktura atp.). Trvání této počáteční etapy je nejčastěji v minutách či hodinách.
2. Prostřední etapa zpracování má nejčastější trvání v řádech dnů až měsíců. Jedná se o etapu, kdy podnikový dokument koluje nebo je uložen v podnikovém úložišti dat.
V rámci této etapy je dokument různě upravován, užíván a schvalován.
3. Pro poslední výstupní etapu je typické publikování dokumentů, jejich případné archivování a po určité době bezpečné odstranění či skartace. Tato fáze probíhá nejčastěji v měsících až letech. Celý životní cyklus je zobrazen na níže uvedeném obrázku 1.
Obrázek 1 - Životní cyklus podnikového dokumentu (zdroj: Kunstová, 2009, s. 29)
1.3 Controlling
Následující kapitola má za cíl uvést pojem controlling a přiblížit jeho funkci v podniku.
Mikovcová (2007, s. 7) uvádí, že význam slova controlling v českém jazyce lze objasnit mnoha způsoby. Ve své publikaci prochází anglické, italské, francouzské, latinské a německé mutace tohoto slova. Lze říci, že s drobnými rozdíly je nejčastěji toto slovo významově využíváno pro výrazy kontrolovat (či dozorovat) a řídit. První zmínka o výrazu controlling se v českých slovnících vyskytuje až v roce 2004, nicméně za průkopníka controllingové filozofie na českém území je považován už Tomáš Baťa.
Mikovcová (2007, s. 8) cituje mimo jiné i Eschenbachovu definici controllingu, jež nám
a vnější harmonizace a zajištění informací. Controlling doplňuje a integruje management jak v koncepčním, funkcionálním a institucionálním smyslu, tak i v personálním smyslu (při vytvoření vlastních míst controllerů). Controllingová filozofie (software) a infrastruktura controllingu (hardware) jsou sloupy doplnění řízení.
S jejich pomocí bude možné dostat pod kontrolu komplexnost řízení podniku.“
Jako poněkud lidštější se může zdát definice Mayera a Manna, jíž také cituje Mikovcová (2007, s. 8) a která vymezuje controlling následovně: „Sytém pravidel, který napomáhá dosažení podnikových cílů, zabraňuje překvapením a včas rozsvěcuje červenou, když se objeví nebezpečí, vyžadující v řízení příslušná opatření.“
Kerzner (2017, s. 146) označuje controlling jako proces o třech krocích. V tomto procesu je měřen pokrok vzhledem k cíli, který byl vytyčen managementem. Dále má tento proces na starost zhodnotit, co zbývá dokončit a provádí kroky, které vedou k nápravě v případě nepříznivého vývoje. Jedná se tedy o kroky měření, zhodnocení a nápravy, které definuje následovně:
• „Měření – stanovuje pomocí formálních a neformálních reportů úroveň dosaženého pokroku vůči vytyčenému cíli.
• Zhodnocení – stanovuje příčiny a možné způsoby reakce na závažné odchylky od plánovaného výkonu.
• Náprava – jedná se o převzetí kontroly nad jednáním, pro nápravu nevyhovujících výsledků nebo lze také hovořit o převzetí výhody, pokud jsou výsledky lepší než očekávané.“
Pro zachování přehledu a kontroly nad svými vlastními projekty využívá podnik právě controlling. Průběžná kontrola projektu zajišťuje jeho transparentnost vůči vedení společnosti. V případě, že by se projekt nevyvíjel žádoucím směrem, je na procesech controllingu, aby tento stav včas odhalil a upozornil na něj vyšší vedení, na kterém dále je zvážení stávající situace a případný zásah ve správný okamžik, kdy podniknutí nápravných kroků, obrátí nežádoucí vývoj v úspěšný projekt. Uzavřené projekty je třeba dále vyhodnotit po ekonomické i praktické stránce. Ekonomická stránka je pro vedení směrodatnější, neboť zobrazuje úspěšnost projektu vyjádřenou v zisku, tržbách, nákladech apod. Vyhodnocení praktické stránky zobrazuje úspěšnost projektu způsobem jeho průběhu. Tzn. hodnotí, jak celý projekt probíhal. Hodnotí se např. incidenty, interní spolupráce, organizace, komunikace s dodavateli, schopnost vyjednávání cen atp.
Praktické vyhodnocení umožňuje se z této praktické stránky poučit pro příští projekty.
1.3.1 Nástroje controllingu
Během realizace projektu, kdy dochází k periodickému vyhodnocování progresu vzhledem k plánu, zároveň dochází i k rozklíčování odchylek věcných i časových. Tyto odchylky slouží jako dobrý základ pro analýzu, na jejímž základě lze utvořit vhodné nápravné kroky.
Tyto činnosti lze provozovat v případě, kdy je možné se opřít o řadu nástrojů controllingu napříč strategickou až operativní úrovní managementu (Mikovcová, 2007, s. 27).
Strategickou úrovní managementu rozumíme nejvyšší management podniku, který má na starosti špatně strukturované úkoly, dlouhodobé plány, cíle a vize. Taktická úroveň označuje střední management, který plní úkoly nejvyššího managementu prostřednictvím řízení operativní úrovně. Na operativní úrovni obvykle pracují vedoucí pracovníci, jež mají dobré odborné znalosti potřebné pro vedení a kontrolu řadových zaměstnanců.
Detailněji charakterizováno viz. následující tabulka 1:
Tabulka 1 - Základní charakteristiky operativního a strategického controllingu (zdroj: Mikovcová, 2007, s. 29)
Kritérium Operativní controlling Strategický controlling
Časový horizont Omezený Neomezený
Veličiny Kvantitativní Kvalitativní
Okolí Zmapované,
známé, předvídatelné
Nespojité, vyvíjející se, obtížně předvídatelné
Počet variant Nízký Vysoký
Charakter problémů Strukturovatelné Jedinečné, obtížně strukturovatelné
Stupeň detailizace Vysoký Nízký
Hierarchie řízení Nízká Vysoká
Mikovcová (2007, s. 29) uvádí, že pro různé fáze řízení je vhodné používat určité nástroje controllingu viz. tabulka 2. Pro potřeby této práce jsou relevantní především fáze realizační a kontrolní.
Tabulka 2 - Nástroje controllingu v různých fázích řízení (zdroj: Mikovcová, 2007, s. 30)
Fáze realizační Fáze kontrolní
Nákladové modely Kvantitativní a kvalitativní porovnání plánu a skutečnosti Kalkulační metody Kvantitativní a kvalitativní porovnání plánu a očekávání Kapacitní propočty Analýza odchylek a analýza jejich příčin
Analýza úzkých profilů Systémy včasné výstrahy Tržní analýzy
Analýzy životního cyklu ABC analýzy
Shrnutí: Tato kapitola představila pojem „controlling“ a seznámila čtenáře s jeho funkcí v podniku.
1.4 Podnikové procesy
Cílem této kapitoly je přinést obraz o tom, co je to vlastně podnikový proces a jakými způsoby podnikové procesy popisujeme.
Weilkiens a kol. (2016, s. 37) zdůrazňuje s odkazem na Siegela a certifikační program OCEB2, že není jednoduché nalézt odpověď na otázku: „Co je to podnikový proces?“.
Zároveň však konstatuje, že je důležité uvědomit si význam tohoto výrazu a jednotně mu porozumět. Program OCEB2 nepřináší žádnou vlastní konkrétní definici, ani nepřebírá žádnou definici či standard od konkrétního autora, ale přináší vlastní seznam obecných charakteristik podnikových procesů, které jsou společné pro velké množství definic od různých autorů.
Charakterové vlastnosti podnikových procesů, které lze nalézt v mnoha zdrojích dle Weilkiense a kol. (2016, s. 38):
• „Zahrnují řadu akcí, kroků a činností.
• Často se rozpínají napříč organizační strukturou (oddělení, divize, pobočky, další podniky, apod.).
• Mají svůj cíl.
• Ve své podstatě popisují činnosti, rozhodování a spolupráci.
• Výsledek procesu reprezentuje hodnotu pro vnitřního nebo vnějšího zákazníka.“
Někdy méně zmiňovanými, i když taktéž velmi důležitými charakterovými vlastnostmi podnikových procesů jsou dále:
• „Popisují způsob fungování jednotlivých podniků (nebo jiných institucí).
• Mohou přiřazovat jednotlivé činnosti konkrétním účastníkům procesu nebo určité organizační jednotce.
• Čím více má podnikový proces větví, tím bývá zpravidla komplexnější.“
Řepa (2012, s. 15) definuje podnikový proces následovně: „Podnikovým procesem zpravidla rozumíme objektivně přirozenou posloupnost činností, konaných s úmyslem dosažení daného cíle v objektivně daných podmínkách.“
Jako zásadní u procesů označuje Řepa (2012, s. 15) časovou dimenzi, neboť popis procesů vyjadřuje časovou posloupnost činností. Společná vlastnost všech procesů je časová jednoznačnost, díky které má každá činnost své určité místo v časové řadě podle toho, kdy je vykonána. Popis procesu není popisem objektovým, nejedná se o popis věci, ale o popis postupu s časovou strukturou.
Řepa (2012, s. 16) dále uvádí, že s ohledem na výše uvedenou definici, ke každému podnikovému procesu povinně náleží jeho cíle, záměry, věcné podmínky, věcné
a přirozené postupy. Tyto vlastnosti odlišují podnikové procesy od klasických, obyčejných, spíše technicky pojatých postupů. Podmínky, při kterých je daný podnikový proces realizován, se mohou dynamicky měnit v různých případech užití procesu. Z tohoto důvodu je obecně vyloučeno, že by podnikový proces mohl být vždy přímočarý a neměnný.
Jeho přesný popis však zůstává, neboť podmínky realizace procesu se mohou pohybovat v určitých věcných mezích. Pro přesné porozumění podnikovému procesu je adekvátní porozumět taktéž podmínkám a jejich mezím, ve kterých se mohou pohybovat. Obecně lze říci, že základní zařazení činností v procesu není dílem náhody, nýbrž vyplývá z přirozených potřeb podniku.
1.4.1 Způsoby popisu podnikových procesů
Pro sestavení procesního systému podniku je dle Řepy (2012, s. 34) v praxi využíváno tří základních částí popisu:
• „Globální model systému procesů;
• Model postupu procesu;
• Základní parametry každého důležitého procesu v Základní popisné tabulce procesu.“
Globální model umožňuje výstižně zobrazit celkovou podstatu procesního systému. Jeho obecnou ukázku můžete vidět na obrázku 2, tento model je zobrazen v Eriksson-Penkerově notaci. Zobrazuje existující procesy, které v daném podniku probíhají. Zároveň je rozděluje na klíčové a podpůrné a napomáhá s ujasněním jejich spolupráce. Klíčové procesy označují základní činnosti podniku, které podniku přinášejí jeho hodnotu a zároveň obživu. Podpůrné procesy pak nejčastěji pomáhají klíčovým procesům v jejich činnosti a zároveň nemají takový vliv na hodnotu podniku. Podpůrné procesy se dále dělí na servisní a průřezové. Servisní proces dodá klíčovému procesu nějakou službu tím, že proběhne od začátku až do konce a bývá označován jako „subproces“. Průřezový proces poskytuje více služeb podle aktuálních potřeb jednoho nebo i více procesů, jeho průběh se pak odvíjí od nastalých souvislostí (Řepa, 2012, s. 35).
Obrázek 2 - Globální model procesů (autor: Řepa, 2012, s. 36)
Model postupu procesu je grafickým znázorněním procesu s určitými pravidly. Tato pravidla (notace) jsou popsány v kapitole 1.7.
Základní popisná tabulka procesu má za úkol seskupit všechny základní a globální údaje z pohledu celého daného procesního systému pro každý jednotlivý proces zvlášť, viz.
tabulka 3. Účelem Popisné tabulky procesu je prezentace základních a globálních atributů procesu jako celku, nevztahuje se tedy pouze na jednotlivé činnosti uvnitř procesu. Obsah tabulky nemusí být přesně dodržen, může se lišit dle konkrétních projektů, organizací, potřeb, záměrů či panujících poměrů (Řepa, 2012, s. 37).
Tabulka 3 - Základní popisná tabulka procesu (zdroj: Řepa, 2012)
Id Identifikace procesu
Název procesu Název procesu, vyjadřující jeho smysl, určení a obsah.
Strategické cíle Strategické cíle, resp. primární funkce, které proces podporuje.
Produkt/služba Základní výstup(y) procesu.
Specifikace procesu Stručný popis smyslu a obsahu procesu.
Vlastník procesu Charakteristika, případně jméno vlastníka procesu.
Zákazník(ci) procesu Zákazník procesu (konkrétní či abstraktní role zákazníka procesu).
Oblasti zlepšení / problémy Oblasti možného (či nutného) zlepšení nebo změn procesu.
Metriky Měřítka výkonu procesu.
Startovací událost Základní/primární podnět, který vede ke spuštění celého procesu.
Podmínky Obecné podmínky spuštění/běhu/ukončení procesu.
Informační systémy Seznam IS (aplikací), které podporují proces (resp. činnosti procesu).
Dokumenty Řídící dokumenty organizace a další předpisy
týkající se procesu.
Výše uvedená základní popisná tabulka je ve zkrácené podobě využita v kapitole 2.4. Pro zjednodušení a zdůraznění skutečně nejzákladnějších vlastností jsou v praktické části vynechány položky: specifikace procesu, zákazník(ci) procesu, oblasti zlepšení/ problémy, startovací událost, podmínky a informační systémy. Některé další položky mají upravený název – opět pro větší jednoduchost a srozumitelnost.
Shrnutí: Tato kapitola přiblížila pojem „podnikový proces“ a jeho definici, dále představila vlastnosti podnikových procesů a možné způsoby popisu podnikových procesů.
1.5 Procesní řízení
Následující kapitola se zabývá disciplínou procesního řízení, jejími principy a nástroji.
Dále se kapitola zabývá i procesní analýzou, která s procesním řízením neoddělitelně souvisí.
Poprvé se procesní řízení objevuje jako samostatná disciplína v polovině 90. let 20. století.
Jedná se o manažerský přístup, jenž je schopen vytvořit prostředí pro optimalizační metodiky, jejichž příklady a role jsou vysvětleny v kapitole 1.6 Vybrané metodiky řízení a optimalizace procesů (Weilkiens et al., 2016, s. 58).
„Procesním řízením se rozumí řízení firmy takovým způsobem, v němž business (podnikové) procesy hrají klíčovou roli.“ (Řepa, 2012, s. 17)
Řepa (2012, s. 17) konstatuje, že klíčem k procesnímu řízení je nejdůležitější porozumění elementární logice podnikatelského záměru (či jiné institucionální činnosti), tedy jeho navzájem navazujícím elementárním činnostem a jejich souvislostem pro tvorbu strategické hodnoty organizace. Správně pochopené navazující činnosti svou podstatou definují základy fungování podniku či instituce. Jako podporu těchto činností označujeme infrastrukturu, která umožňuje vlastní fungování těchto procesů. Můžeme sem zařadit např. informační systém, organizační strukturu apod.
1.5.1 Principy procesního řízení
Weilkiens a kol. (2016, s. 58) popisuje Changovu detailní definici procesního řízení, tato definice obsahuje čtyři základní principy procesního řízení. Tyto principy se dají označit za vodítka, která pomáhají procesnímu řízení v jeho činnosti.
1. Procesy jako aktiva – Pro splnění požadavků zákazníka je třeba chápat procesy jako stěžejní aktiva organizace. Procesy chápány jako aktiva vytváří přidanou hodnotu pro zákazníka. Žádný aktér procesu nedokáže přidanou hodnotu samostatně vytvořit. Do podnikového procesu může být investováno stejně, jako do kteréhokoliv konkrétního fyzického aktiva. Mnoho podniků by bez procesů, jenž dávají zákazníkovi přidanou hodnotu, nikdy nemělo šanci na úspěch.
2. Procesy mají být řízeny – Stejně jako ostatní aktiva, musí být i procesy řízeny velmi podrobně. V rámci řízení procesů je třeba je monitorovat, měřit, kontrolovat a analyzovat. Všechny tyto činnosti později vytvoří hodnotné výstupy. Dále tyto činnosti připravují základnu pro zlepšování procesů.
3. Procesy se mají neustále vylepšovat – Vylepšení procesů by se nemělo brát jako úkol, který se jednou provede a je považován za splněný, nýbrž jako úkol, který nikdy nekončí a jeho cílem je neustálá implementace zlepšování procesů.
4. Informační technologie jsou základním pomocníkem – Řízení procesů vyžaduje informace, které je možné získávat a zpracovávat nejefektivněji pouze pomocí informačních technologií. Správné a efektivní využití infomačních technologií zpravidla vede k úspěchům procesního řízení.
1.5.2 Nástroje procesního řízení
Popis definice Changa, kterou popisuje Weilkiens a kol. (2016, s. 59), definice nekončí pouze u čtyř principů. Procesní řízení dále definují i jeho nástroje, kterých je dohromady 8. Tyto nástroje zpravidla vykreslují důležité vlastnosti aktivit nebo úkolů, které jsou vykonávány.
1. Organizační struktura – V rámci procesně zaměřené (řízené) organizace je žádoucí vytyčit základní struktury organizace.
2. Vlastník procesu – Stanovení vlastníků procesů je důležité pro rozpoznání zodpovědností v rámci organizace. Vlastník procesu je zodpovědný za úspěch celého procesu. Je vhodné, aby vlastník procesu byl dobře obeznámen s funkčními jednotkami organizace, kterých se proces týká (např. oddělení výroby spolupracuje s oddělením skladu) a dokázal zajistit jejich spolupráci tak, aby proces probíhal co nejlépe.
3. Přístup odspodu vzhůru – Vyšší management musí podněcovat a podporovat procesní řízení. Procesy jsou vylepšovány zdola nahoru. Nejprve se tedy tento přístup zaměřuje na detailní prvky na nižších úrovních řízení a později optimalizace stoupá až ke strategické úrovni.
4. IT – Monitoring, kontrola, analýza a vylepšování podnikových procesů pomocí IT technologií a systémů. IT má jedno z nejdůležitějších postavení v oboru procesního řízení. IT systémy na podporu procesního řízení není jednoduché implementovat ani správně využívat. Pro správnost implementace a využití je třeba blízké a zdlouhavé spolupráce expertů IT s analytiky. Jako jednou z klíčových záležitostí pro procesní management je jeho správná souběžnost s IT.
5. Obchodní partneři – Spolupráce s těmi obchodními partnery, kteří běžně mají nastaveny své vlastní podnikové procesy pro externí spolupráci.
6. Školení a zlepšování – Neustálé zlepšování podnikových procesů a pravidelné školení zaměstnanců.
7. Bonusy a odměny – Úspěšné zlepšení procesu s kombinací odměn pro zaměstnance vede k lepším výsledkům.
8. Skoky namísto krůčků – Využívání optimalizačních metodik je neustále potřebné, neboť v dnešní době se trh mění dynamičtěji než kdy dříve a nástup internetu a dalších technologií způsobil změnu starých pořádků a zákazník je dnes náročnější a důležitější než v dobách před těmito změnami.
1.5.3 Procesní analýza
Procesní analýza je činnost, jenž pomáhá popsat, pochopit, zlepšit a řídit tok práce v organizacích všech možných typů. Jedná se tedy o analýzu jednotlivých procesů, které představují vlastní fungování celé organizace. Procesní analýza se zaměřuje na pracovní toky od jedné organizační jednotky k další, kdy zároveň popisuje vstupy, výstupy, jednotlivé činnosti, případně i spotřebu zdrojů. Analýza procesů se může zabývat jedním konkrétním procesem, nebo také komplexně zkoumat všechny procesy organizace (ManagementMania, 2018).
Důvody dle webu ManagementMania (2018) proč se provádí procesní analýza:
• Popis procesů – mnoho procesů je třeba popsat za účelem přehlednosti např.
v pracovních postupech, pracovních náplních, funkčnosti organizace či softwaru apod.
• Řízení a automatizace – nad vlastními procesy musí mít organizace kontrolu.
Automatizace procesů pak ulehčuje mnoho práce a zefektivňuje procesy za pomocí vhodně zvolených nástrojů.
• Zlepšení a optimalizace procesů – pro lepší efektivitu či jiné cíle.
Procesní analýza může předávat zběžný i podrobný přehled o podnikových procesech a může tak pomoci rozkrýt slabá místa nebo problémy a jejich příčiny. Typickým výsledkem procesní analýzy bývá vizualizovaný procesní model nebo procesní mapa organizace. Dále je také možné, aby výsledek procesní analýzy byl ve tvaru slovním nebo speciálně strukturovaném tvaru. Provedená procesní analýza sebou může nést i určitá rizika. V případě, že byly zvoleny nesprávné nástroje či postupy a analýza je nesprávně provedená, může napáchat více škody než užitku. Další neefektivností může být, pokud vynaložené úsilí na provedení procesní analýzy je vyšší než nově vzniklý užitek pro organizaci (ManagementMania, 2018).
Shrnutí: Tato kapitola představila procesní řízení jako celek společně s jeho definicí. Dále jsou v této kapitole popsány principy a nástroje, které procesní řízení využívá. V poslední podkapitole je přiblížena procesní analýza a její souvislosti s okolím.
1.6 Vybrané metodiky řízení a optimalizace procesů
Jak již bylo v práci uvedeno, řízení a zlepšování procesů rozhodně má smysl a mělo by být v zájmu každé procesně řízené organizace své procesy co nejlépe spravovat. Jak nejlépe řídit a optimalizovat procesy nám popisují metodiky, jenž se touto problematikou zabývají.
Existuje jich celá řada, tato kapitola uvede alespoň jedny z nejznámějších.
1.6.1 Cyklus PDCA (Demingův cyklus)
Cyklus PDCA je ve světě hojně využívaná metodika řízení a optimalizace procesů i produktů. Cyklus má celkem 4 kroky a je vyvinut Edwardsem Demingem. Za písmenky zkratky PDCA se v anglickém jazyce schovávají slova: plan, do, check, act. Do českého jazyka přeložitelné do tvaru rozkazovacího jako plánuj, proveď, ověř, jednej. Průběh metodiky je znázorněn na obrázku 3. Pro tuto metodiku se používá několik různých názvů.
Jak již napovídá nadpis podkapitoly, dva nejčastěji používané názvy jsou Cyklus PDCA nebo Demingův cyklus. Sám Deming tuto metodiku nejčastěji označoval jako „Shewartův cyklus“, chtěl tím tak vyjádřit svoji úctu vůči svému učiteli Walteru Shewartovi. Odborná literatura a veřejnost však zůstala u používání názvů PDCA cyklus či Demingův cyklus apod. Deming později v cyklu nahradil slovo „ověř“ slovem „studuj“ (Kiran, 2016, s. 9).
Mimo samotného řízení procesů má taktéž velmi velký význam schopnost pozorování a zhodnocení efektivity a funkčnosti procesů. Pro posouzení, zda je proces funkční se v mnohých případech porovnává s některým z mezinárodních standardů. Mezinárodní standardy strukturovaně popisují, jak v určitých případech postupovat co nejlépe, dle nejlepších zkušeností nasbíraných po celém světě, jenž se při praktickém využití osvědčily.
Nevýhodou je však strnulost mezinárodních standardů, které je potřeba specificky v každém podniku aplikovat tak, aby se daly využít co nejefektivněji. Standardy sice platí celosvětově, ale vždy je potřeba, aby místní specialisté vzali v potaz daná specifika podniku, státu, organizace atd., jenž se je chystá využít. Tím daní odborníci ještě více znásobí zvýšení funkčnosti pro danou organizaci. Uvnitř procesů se pak měří efektivita, jenž znázorňuje, do jaké míry jsou činnosti správně vykonávány (Nedomová, 2013, s. 121).
Obrázek 3 - Cyklus PDCA (zdroj: Kiran, 2016, s. 10)
Kiran (2016, s. 10) popisuje jednotlivé kroky cyklu následovně:
1. Krok – plánuj: V prvním kroku se rozpoznávají a analyzují případné problémy, dále se zde především stanovují úkoly a procesní cíle pomocí konkrétních řešení, jejichž podoba závisí na očekávaných výstupech a kvalitě těchto výstupů.
2. Krok – proveď: Zde je na řadě uskutečnění plánu za pomocí provedení procesů k dosažení výstupů a výsledků. V průběhu tohoto kroku jsou pečlivě zaznamenávána a shromažďována užitečná data, která se později využijí v dalším kroku.
3. Krok – ověř: Nyní přichází na řadu posouzení, jak moc bylo vyzkoušené řešení úspěšné. Dále se posuzuje, zda existuje prostor pro další zlepšení. Toto posouzení probíhá na základě analýzy reálných výsledků z 2. kroku a předem očekávaných výsledků. Případné příčiny rozdílů mezi reálnými a očekávanými výsledky jsou podrobeny analýze, ze které následně vyplyne, zda je v budoucnosti možné dále zlepšovat proces za účelem lepších výsledků a efektivity.
4. Krok – jednej: Poslední část aktivuje řešení, která na základě analýzy z předchozího kroku vykazují zlepšení oproti původnímu stavu. Řešení jsou implementována přímými změnami procesů nebo pomocí jednotlivých exekutivních činností. V případě, že tyto 4 kroky nevyústí ve zlepšení procesu, je dále žádoucí při další iteraci cyklu v 1. kroku provést plánování s větším důrazem na podrobnosti, případně se více zaměřit na jinou fázi (oblast) procesu.
1.6.2 DMAIC
Další velmi rozšířenou optimalizační metodikou ve světě je DMAIC, která se používá v rámci strategie řízení Six sigma. Tato metodika obsahuje důležité kroky, které je nutné provést pro získání požadovaného výstupu. Těchto kroků je celkem pět. Abychom mohli dosáhnout úspěšného splnění cíle našeho snažení, je nutné splnit přesnou posloupnost kroků metodiky (Desai, 2010, s. 41). Zkratka DMAIC reprezentuje anglická slova: define, measure, analyze, improve a control. V překladu do češtiny tedy: definovat, měřit, analyzovat, zlepšovat a řídit.
Průběh metodiky DMAIC popisuje Voehl a kol. (2013, s. 179) v následujících krocích:
1. Krok – definovat: Na počátku se definují cíle, ke kterým je žádoucí se dopracovat, případně problémy, jenž je třeba překonat. Nejdůležitější cíle jsou zaměřeny směrem k zákazníkům. Pro nejvyšší úroveň managementu platí, že tyto cíle budou strategické pro celou organizaci. Jedná se např. o: zvýšení věrnosti zákazníků, vyšší návratnost investic, zvýšení podílu na trhu či vyšší spokojenost zaměstnanců. Na operační úrovni se může například jednat o cíle typu zvýšení produkce výrobní linky nebo snížení počtu operátorů výrobní linky.
2. Krok – měřit: Stanovení relevantních a spolehlivých metrik pomůže ve sledování momentálního progresu vzhledem k cíli, který byl definován v prvním kroku.
Zároveň se provádí sběr a kompletace dat procesních výkonů, z nichž vzejde případný problém vyjádřený kvantitativně.
3. Krok – analyzovat: Na řadě je analýza příčin problémů, ze které vzejdou návrhy na zlepšení momentálního výkonu systému nebo procesu vzhledem k očekávaným cílům.
4. Krok – zlepšovat: Určení činností, které mohou napravit zjištěné problémy a jejich příčiny. Tyto činnosti jsou posléze implementovány do reality a zároveň se vyhodnocuje měřitelné zlepšení procesu. Je nutné se vrátit ke kroku č. 1 (definovat), pokud není zřejmé zlepšení v procesu. V tomto kroku se prakticky hledají nové způsoby, jak vykonávat podnikové činnosti lépe, rychleji nebo levněji.
5. Krok – řídit: Zahrnuje řízení procesu pro zajištění jeho dalšího zlepšeného výkonu. Implementovaná zlepšení by měla být posouzena, zda nejsou taktéž vhodná i k použití v jiných oblastech. Důležité je taktéž porozumění ze získaných zkušeností a zvážení dalších kroků.
Shrnutí: Tato kapitola popsala jedny z nejznámějších metodik optimalizace procesů a jejich průběh. Obě jsou ve světě hojně používané. Jejich použití v praxi závisí na souvislostech a zvolené strategii podniku.
1.7 Vybrané notace modelování procesů
Následující kapitola si klade za cíl popsat notace pro modelování business procesů. Jedná se o notace BPMN a EPC. Kapitola popisuje základní pozadí těchto notací. Dále jsou v kapitole popsány základní prvky, pomocí nichž později vznikají kompletní procesní modely.
Základní pohnutkou k procesnímu modelování je nezbytnost návrhu organizace v podobě grafického modelu, který zaručí zviditelnění možností podniku a jeho procesní struktury (Barros, 2017, s. 54).
1.7.1 BPMN
Zkratka BPMN reprezentuje název: Business Process Model and Notation. Jedná se o otevřený standard, který majoritně podporují společnosti, jejichž činností je tvorba nástrojů, které jsou určeny pro procesní modelování a jeho podporu. BPMN používá kombinaci služeb, činností, dat, procesů, choreografií a konverzací. Zároveň k těmto prvkům přistupuje komplexně a uvádí je v souvislostech do jednotného systému, jenž může být automatizován. Běžný způsob vyobrazení procesu je takový, kdy tok činností postupuje zleva doprava. Tento tok činností se na začátku rozběhne počáteční událostí, po této události probíhá řada na sebe navazujících aktivit a celý proces je zakončen koncovým stavem. BPMN umožňuje rozlišit mnoho druhů událostí a různých vnitřních stavů procesů, jenž se nazývají triggery. Dále je možné rozlišovat typ toků, např. normální tok, podmíněný tok, komunikační tok apod. Primárně je BPMN určeno ke grafickému znázornění logiky procesů a pro zajištění správného průběhu procesu mezi různými aktéry procesu. Pro aktéry procesu je využit přístup plaveckých drah (swimlanes), ten se ještě rozlišuje na bazén (pool), který představuje aktéra procesu a na dráhu (lane), ta
představuje množinu aktivit, které spolu mají určitou souvislost (Bruckner et al., 2012, s. 321).
Weilkiens a kol. (2016, s. 94) konkretizuje cíle BPMN:
• Existence a standardizované grafické notace pro procesní modelování.
• Všechny zainteresované strany kolem businessu dokážou této notaci porozumět.
• V rámci notace je možné mapování v grafické podobě v exekutivním procesně zaměřeném jazyce založeném na XML např. WSBPEL (Web Service Business Process Execution Language).
• Diagramy je možné zpracovávat napříč různými nástroji díky výměnnému formátu.
Barros (2017, s. 55) popisuje základní objektové prvky:
1. Událost – označuje se různými typy kroužků a značí, že se něco stalo v určitém bodě procesu. Tok procesu bývá často ovlivněn právě událostmi, které obvykle mají nějakou příčinu anebo dopad. Kroužky, které značí události mají nevyplněný střed.
Události určitého charakteru mají v místě prázdného středu kroužku odpovídající obrázky (např. příchozí zpráva, uplynulý čas). Existují tři druhy událostí. Události se odlišují podle toho, kdy ovlivní proces:
o startovací, o prostřední, o ukončovací.
Příklady základního grafického zpracování událostí jsou znázorněny ve stejném pořadí zleva na obrázku 4.
Obrázek 4 - Základní značení událostí dle notace BPMN (zdroj: Barros, 2017, s. 55)
2. Aktivita – značí se pomocí obdélníku se zakulacenými rohy. Reprezentuje určitou činnost, kterou organizační jednotka nebo konkrétní účastník procesu vykonává.
Mezi typy aktivit řadíme jednotlivé činnosti a subprocesy. Značení subprocesů vyniká oproti klasickým činnostem malým znaménkem plus, které je umístěno uprostřed spodní části obdélníku viz. obrázek 5.
Obrázek 5 - Značení aktivit a subprocesů dle notace BPMN (zdroj: Barros, 2017, s. 55)
3. Brána – značí se kosočtvercem, využívá se pro naznačení rozhodování, řízení, rozdělení či spojení procesních větví. Značky uprostřed kosočtverce naznačují chování brány v rámci toku činností. Brány dle jejich chování tedy dělíme na tři základní druhy: Exkluzivní, inkluzivní a paralelní. Grafické znázornění bran naleznete na obrázku 6. Pro exkluzivní bránu je kosočtverec prázdný nebo má uprostřed vyznačený křížek. Inkluzivní brána má v kosočtverci vyznačené kolečko.
Paralelní brána je vyznačená znaménkem plus.
Obrázek 6 - Značení bran dle notace BPMN (zdroj: Barros, 2017, s. 55)
Objektové prvky, které znázorňují průběh procesu, jsou v procesním modelu propojeny pomocí různorodých linií, zakončených šipkami tak, aby vytvořily základní kostru podnikového procesu. Graficky znázorněné šipky s popisem naleznete v tabulce 4 (Barros, 2017, s. 56).
Tabulka 4 - Linie procesního modelu (zdroj: Barros, 2017, s. 56) Tok navazujících činností — je znázorněn plnou čarou
s plně zabarvenou šipkou na konci. Tato šipka udává správné pořadí vykonávaných aktivit v procesu.
Tok zpráv – je znázorněn přerušovanou čarou s nevybarvenou šipkou na konci. Je používán pro zobrazení toku zpráv mezi dvěma aktéry procesu, tito aktéři zprávy obdržují nebo je vytvářejí a odesílají.
Asociace – je znázorněna pomocí tečkované čáry s otevřenou šipkou. Využívá se pro znázornění souvislosti dat, dokumentů a podobných prvků s určitými aktivitami procesu.
1.7.2 EPC
Tok činností v rámci procesu je modelován pomocí diagramu EPC (Event Process Chain).
Pro tento diagram je typické modelování procesů ve vertikálním směru odshora dolů.
V zobrazení se zde střídají objekty, které znázorňují události (či stavy) s objekty znázorňující činnosti. Logickou nebo časovou sekvenci činností znázorňuje šipka mezi objekty. Dále se kromě samostatných činností v modelu zobrazují také informační vstupy a výstupy těchto činností, např. se může jednat o: dokumenty, data, zprávy, znalosti apod.
Informační vstupy se zobrazují u objektů činností z levé strany shora a výstupy zleva dolů směrem od objektu činnosti. Napravo od činnosti se znázorňují účastníci procesu dle procesní role, postavení v organizaci, organizační jednotky, pracovní skupiny apod., účastníkem procesu může být také technologický nástroj, jenž do činnosti zasahuje, např.
server. Aktéři a činnosti mají mezi sebou různé typy vztahů, např: kontroluje, spravuje, jedná apod. Modelování průběhu procesů, tedy větvení a slučování větví probíhá pomocí logických operátorů. Označené činnosti, navazující logické operátory a názvy následně nastávajících stavů procesu by měly podávat zřejmý obraz o logice větvení. Nejčastěji bývá pomocí EPC modelován souvislý tok činností, který má k odpovídajícím činnostem přiřazené aktéry. Notace také v případě potřeby poskytuje možnost zobrazení průběhu procesu v plaveckých drahách (Bruckner et al., 2012, s. 318).
Příklady základních prvků diagramu EPC:
1. Událost – Popisuje okolnosti, při kterých aktivita vykonává svou činnost. Případně popisuje stav, jenž nastává vykonáním aktivity nebo procesu. Grafická podoba viz.
obrázek 7.
Obrázek 7 - Značení události dle notace EPC (zdroj: autor)
2. Aktivita – Popisuje vykonávané činnosti a změny, z nichž vzejdou výsledné stavy.
Grafická podoba viz. obrázek 8.
Obrázek 8 - Značení aktivity dle notace EPC (zdroj: autor)
3. Operátor – Určuje další průběh procesu dle okolností. Chování operátoru závisí na jeho typu. Operátor typu AND při spojení větví vyžaduje splnění všech větví pro pokračování procesu, naopak pokud větev rozděluje, pak trvá na pokračování procesu na všech vystupujících větví. Operátor typu OR požaduje aktivní alespoň jednu nebo více větví, ať už se jedná o spojování nebo rozdělování větví. Operátor XOR umožňuje rozhodnout jen o jedné z několika variant při spojování nebo rozdělování větví. Podoba znázornění operátorů viz. obrázek 9.
4. Aktér procesu – Znázorňuje organizační celek nebo zaměstnance odpovědného za vykonání činnosti. V diagramu bývá znázorněné jeho propojení s konkrétní činností. Graficky znázorněno viz. obrázek 10.
Obrázek 10 - Značení aktéra procesu v notaci EPC (zdroj: autor)
5. Dokument – Znázorňuje související dokument s určitou aktivitou. V diagramu bývá znázorněné jeho propojení s konkrétní činností. Graficky znázorněno viz.
obrázek 11.
Obrázek 11 - Značení dokumentu v notaci EPC (zdroj: autor)
Shrnutí: Tato kapitola popsala jedny z nejpoužívanějších notací pro procesní modelování. V kapitole jsou shrnuty základní informace, principy a prvky jednotlivých notací.
2 Praktická část
Praktická část práce si klade za cíl čtenáře seznámit s vybranou společností, popsat její vybrané procesy společně s projektovou dokumentací, která se k daným procesům vztahuje. Dále je cílem této části optimalizace problematických oblastí popsaných procesů ve vztahu k projektové dokumentaci pomocí metodiky DMAIC.
2.1 Společnost Colsys s.r.o.
Cílem této kapitoly je přiblížení pozadí společnosti, organizační struktury a v neposlední řadě také popis činnosti celé společnosti a jednotlivých divizí.
Společnost, která je středem zájmu v této práci, vznikla v roce 1990. Jedná se o ryze českou společnost, která působí převážně na trhu České republiky. Momentálně zaměstnává přes 350 stálých zaměstnanců a počty externích spolupracovníků se pohybují v řádu desítek. Sídlo společnosti se nachází v Kladně na adrese Buštěhradská 109, zde má společnost svůj vlastní areál, ve kterém se nachází několik budov, které slouží jako základna jednotlivým divizím. Mimo tento areál má podnik také budovu pro obchodní zastoupení na adrese Sazečská 645/12, Praha 10 a také několik servisních poboček rozmístěných po celé ČR. Společnost je ekonomicky velmi stabilní a za celou dobu své existence nebyla nikdy ve ztrátě. Během posledních pěti let se její tržby pohybovaly v rozmezí od 603 miliónů až k 1 miliardě českých korun ročně. Společnost je členem Hospodářské komory ČR a členem Cechu elektrické požární signalizace ČR.
Zaměření společnosti je z převážné většiny na elektrotechnické instalace a systémy mnoha druhů. Konkrétně poskytuje komplexní řešení a služby s těmito technologiemi:
1. Systémy bezpečnosti a požární bezpečnosti 2. Varovné a informační systémy obyvatelstva 3. Systémy komunikace
4. Audiovizuální technika 5. Automatizace budov 6. Elektroinstalace 7. Datové rozvody
8. Implementace bezpečnostních integračních nadstaveb a vizualizace bezpečnostních prvků
9. Vlastní vývoj a dodávky bezpečnostních softwarových produktů
Společnost disponuje celou řadou certifikací. Mezi běžnější certifikace dle ISO patří např.:
• ISO 45001 – bezpečnost a ochrana zdraví při práci;
• ISO 9001 – Systém řízení kvality (QMS)
• ČSN/ISO IEC 27001 – Bezpečnost informací
Mezi výjimečnější certifikace, které společnosti umožňují získávat významné zakázky pro Armádu České republiky, Bezpečnostní Informační Službu, složky integrovaného záchranného systému či jaderné elektrárny patří:
• Český obranný standard (AQAP)
• Prověření společnosti Národním bezpečnostním úřadem – stupeň důvěrné
• Prověření informačního systému společnosti Národním bezpečnostním úřadem – stupeň důvěrné
2.1.1 Organizační struktura společnosti
Společnost v nedávné době prošla důmyslnou restrukturalizací a momentálně je rozdělena celkem do 9 divizí: Instalace, Obchod, Komplexní dodávky, Servis a technická podpora, Varovné a informační systémy, Vývoj softwaru, Automatizace budov, Produkty a příprava nabídek a Režie. Divize jsou dále rozděleny na příslušná střediska, která mají na starost pevně dané funkční oblasti, všechna střediska mají také svého vedoucího, který je zodpovědný za organizaci práce a výsledky. Některá střediska jsou ještě dále rozdělena na oddělení, které ještě více konkretizují odbornou činnost. Každá divize má svého ředitele, který odpovídá za výsledky celé své divize. Ředitelé divizí se zodpovídají generálnímu řediteli. Vrcholový management tvoří generální ředitel společně s jednateli, ti dohromady konají v nejlepším zájmu společnosti a v souladu se strategickými cíli. Graficky znázorněnou organizační strukturu naleznete na obrázku 12.
2.1.2 Činnosti jednotlivých divizí
• Divize 1 – Instalace: Divize, která je páteří celé společnosti a disponuje nejvyšším počtem zaměstnanců. Její hlavní činností je realizace nasmlouvaných projektů, které vyžadují specifickou odbornou způsobilost. Pravidelně tato divize vykazuje ze všech divizí nejvyšší objem zakázek a zisku.
• Divize 2 – Obchod: Zaštiťuje smluvní vztahy mezi společností a objednatelem, kterým může být investor nebo vyšší zhotovitel. Dále vyjednává ceny a podmínky kontraktu, a to na začátku i v průběhu projektu, kdy může docházet ke změnám ze strany objednatele. Svou činnost divize poskytuje pro všechny divize, kromě divizí 5 a 7, které mají vlastní střediska obchodu, neboť jejich práce vyžaduje striktní odborné znalosti a úzkou spolupráci s realizačním týmem.
• Divize 3 - Komplexní dodávky: Zajišťuje realizaci projektů, které přesahují odbornou způsobilost společnosti. A to za pomocí koordinace externích subdodavatelů. Může se jednat např. o stavební společnosti, dodavatele nábytku, dodavatele interiérových nebo bezpečnostních dveří apod.
• Divize 4 - Servis a technická podpora: Vyřizuje reklamace, které nastanou po předání díla a poskytuje servisní operace v záruční i pozáruční době.
• Divize 5 - Varovné a informační systémy: Specializuje se na dodávky varovných informačních systémů obyvatelstva.
• Divize 6 - Vývoj softwaru: Specializuje se na vývoj vlastních softwarových produktů a jejich implementaci zákazníkům.
• Divize 7 - Automatizace budov: Specializace na implementaci systémů měření a regulace v průmyslových objektech.
• Divize 8 - Produkty a příprava nabídek: Zajišťuje prezentaci poskytovaných produktů a služeb. Při obdržení poptávky nebo při ucházení se o zakázku ve výběrovém řízení má na starosti připravit konkrétní naceněnou listinu položek, které budou dodány v rámci projektu.
• Divize 9 – Režie: Jejím hlavním úkolem je zajistit hladké fungování společnosti technicky i legislativně. Středisko SMJ, EMS a OHSAS má na starosti např. dohled nad dodržováním systému jakosti či environmentální politiky apod. Středisko Správa sítí zajišťuje fungování systémů IT. Účtárna a personální oddělení se starají o veškeré účetní záležitosti společnosti, např. mzdy a fakturace, a zároveň se starají o personální záležitosti, tedy vstupy a výstupy zaměstnanců, případně zajišťování různých zaměstnaneckých benefitů apod.
Shrnutí: Tato kapitola přibližuje pozadí a činnost celé společnosti. Zároveň stručně rozebírá činnosti, specializace a úkoly jednotlivých divizí ze kterých se celá společnost skládá a poskytuje náhled do organizační struktury.
Obrázek 12 - Organizační struktura společnosti (zdroj: autor)
2.2 Vybraná projektová dokumentace
Tato kapitola si klade za cíl seznámit čtenáře s pojmem projektová dokumentace tak, jak je vnímán ve společnosti Colsys s.r.o. Dalším cílem je přiblížit k čemu přesně tyto dokumenty slouží. V neposlední řadě tato část detailně popisuje podobu a způsob, jakým je s projektovou dokumentací zacházeno.
Tato práce v souladu s používaným názvoslovím společnosti Colsys s.r.o. označuje veškeré podnikové dokumenty související s projektem jako projektovou dokumentaci. Nejedná se tedy výhradně o technické výkresy, jež jsou obecně známé například ze stavebnictví. Může se jednat o dokumenty napříč celým spektrem, např. o již zmíněné technické dokumentace, účetní výpisy, smlouvy, elektronické dokumenty, doklady atd. Jako taková je projektová dokumentace v této práci vnímána jako naprosto nepostradatelný instrument pro řízení projektů, neboť bez této dokumentace by nešlo provádět, kontrolovat či organizovat většinu úkonů v rámci projektu. Jednotlivé typy dokumentů využívají všichni zaměstnanci, kteří se nějakým způsobem podílí na realizaci projektu, a to bez ohledu na postavení v podnikové hierarchii. Mohu zde uvést pár příkladů pozic napříč podnikovou hierarchií a jejich využití projektové dokumentace:
• Technik stavby / montér – technické výkresy, výkaz výměr
• Projektant – technické výkresy
• Projektový manažer – technické výkresy, smlouvy, rozpočty, nákladové tabulky
• Obchodní manažer – návrhy rozpočtů, smlouvy
• Vedoucí střediska – formuláře pro hodnocení průběhu projektů či reporty incidentů
• Vedení společnosti – nákladové tabulky, smlouvy, účetní výpisy, ekonomické reporty a hodnocení
Tato práce ve své procesní analýze klade především důraz na efektivitu využití projektové dokumentace, která je bez rozdílu důležitá u každého realizovaného projektu. Celkem pro tuto práci vybral autor 3 dokumenty. Volba těchto tří dokumentů vznikla na základě konzultace, při které vedoucí střediska Řízení projektů označil tyto dokumenty jako stěžejní pro práci s projektem.
2.2.1 Průvodní list zakázky
Průvodní list zakázky doprovází projekt od jeho vzniku, po celou dobu jeho trvání a po skončení projektu dokonce nadále figuruje ve své roli po dobu záruční lhůty nebo případného nasmlouvaného pozáručního servisu. Vedoucím střediska Řízení projektů byl tento dokument označen jako nejdůležitější, neboť umožňuje přesný přehled nad základní ekonomikou projektu, rozsahem dodávek, předmětem dodávek, podmínkami smluv, mezidivizní spoluprací a zároveň slouží i jako souhrnný dokument pro vyhodnocení projektu. Tento dokument jako jediný z dokumentů uvedených v této práci existuje povinně v elektronické i fyzické podobě.
Ve firemním úložišti se v elektronické podobě nachází šablony pro všechny dokumenty, které se ve společnosti běžně používají. Šablona pro průvodní list má název F_03_002_V8. Z názvu lze vyčíst, že písmeno F znázorňuje slovo pro formulář, následující čísla oddělená podtržítky znázorňují funkční sekci a identifikační číslo dokumentu. Koncovka za posledním podtržítkem V8 značí, že se jedná už o vylepšenou 8.
verzi tohoto dokumentu. Pro práci s tímto dokumentem se používá tabulkový editor Microsoft Excel a dokument je uložen ve formátu .xlsx.
Dokument průvodní list obsahuje celkem 4 listy. Každý list je rozdělen do jednotlivých částí, které jsou označeny velkými písmeny. Každý název listu obsahuje název, který je totožný s názvem šablony dokumentu, za kterým následují velká písmena, jenž vyjadřují, které části list obsahuje. Například: První list má název F_03_002_V8 A-D, druhý list se jmenuje F_03_002_V8 E-F a třetí list je označen jako F_03_002_V8 G-J. Podobně jsou upraveny i další firemní dokumenty.
Všechny listy obsahují hlavičku, v té se nachází informace o kódu zakázky (unikátní interní identifikátor), názvu zakázky a přesné umístění v úložišti. Kód zakázky je ve tvaru:
OPXXXXXXXX. Písmena OP znamenají zkratku pro slova obchodní případ, následuje dvoumístná číslice, jenž znázorňuje rok začátku projektu, za číslicí roku následuje dvoumístné nebo třímístné číslo střediska, z něhož lze i odvodit příslušnou divizi, která má realizaci projektu na starost. Za těmito čísly se nachází poslední čtyřčíslí, které určuje pořadové číslo zakázky. Toto čtyřčíslí je vedeno od čísla 0001 a jeho číselná řada je vedena od začátku používání účetního systému K2. Příkladem identifikátoru je: OP21110928 (rok 2021, středisko 11, divize 1 - Instalace, zakázka s pořadovým číslem 928).
První list s názvem F_03_002_V8 A-D obsahuje informace, které jsou většinou známé před začátkem realizace projektu:
• Část A – obchodní a smluvní podmínky: investor, objednatel, kontaktní osoby, poznámky, místo realizace, datum zahájení, datum dokončení, prodejní cena, nákladová cena, koeficient obchodní přirážky, hrubý zisk, nasmlouvaná záruka, zařízení staveniště, zádržné, splatnost faktur, legislativní povinnosti, ostatní požadavky a poznámky.
• Část B – předmět díla dle nabídky nebo smlouvy: názvy systémů a technologií, předměty dodávek, výrobce, dodavatele.
• Část C – zvláštní požadavky na příslušné divize a jejich popis.
• Část D – předání k realizaci: obsahuje podpis projektového a obchodního manažera, kteří jsou zodpovědní za realizování zakázky.
• Součinnost divizí – obsahuje podpisy ředitelů divizí, projektového a obchodního manažera, kterými se stvrzuje platnost dokumentu.
Druhý list s názvem F_03_002_V8 E-F strukturuje informace, které jsou známy především na konci projektu. A obsahuje informace o reálně provedených pracích či službách, které se můžou lišit od původní smlouvy a na základě dohody s objednatelem (investorem) byly během projektu změněny:
• Část E – specifikace nainstalovaných dodávek: systémy, výrobci, dodavatelé, osoby zodpovědné za zprovoznění, zvláštní podmínky
