Analýza systému ízení neshodných produkt ve strojírenském podniku

Vysoká škola bá ň ská – Technická univerzita Ostrava Fakulta metalurgie a materiálového inženýrství

Katedra managementu kvality

Analýza systému ř ízení neshodných produkt ů ve strojírenském podniku

BAKALÁ Ř SKÁ PRÁCE

2017 Jan Zatloukal

Abstrakt

Bakalářská práce se zabývá systémem řízení neshodných produktů. První část práce je zaměřena na teoretická východiska řešené problematiky. V praktické části předchází představení strojírenského podniku, ve kterém byla řešena bakalářská práce. Následně je provedena analýza současného stavu, provedeny návrhy na zlepšení celého systému řízení neshodných produktů a poté je definována celá řada doporučení.

Klíčová slova:

Systém řízení, neshodný výrobek, systém managementu kvality

Abstract

This thesis deals with the control of nonconforming products. The first part focused on the theoretical background. In the practical part, a machine-building company is introduced as the subject of the thesis. An analysis of the current state is made, proposals to improve the overall system of control of nonconforming products are put forward and then a number of recommendations are defined.

Keywords:

System management, non-conforming product, quality management system

Pod ě kování

Chtěl bych poděkovat vedoucímu bakalářské práce Ing. Karlu Neprašovi za veškerou pomoc a vstřícný přístup při vypracování bakalářské práce.

Dále bych chtěl poděkovat vybranému strojírenskému podniku za umožnění vypracování bakalářské práce a možnost čerpání informací z interních zdrojů. Jmenovitě pak mému konzultantovi a oddělení kvality za pomoc a ochotu při tvorbě bakalářské práce.

Seznam použitých zkratek

QMS Systém managementu kvality

EMS Systém environmentálního managementu CWQC Company Wide Quality Control

TQM Total Quality Management

ISM Integrované systémy managementu

ISO Internationl Organization for Standardization (Mezinárodní organizace pro normalizaci)

SMK Systém managementu kvality IS Informační systém

SDL Sdružená linka ŘK Ředitel kvality MK Manažer kvality

THP Technickohospodářský pracovník

Obsah

Úvod ... 1

1 Teoretická východiska řešené problematiky ... 2

1.1 Historie ... 2

1.2 Pojem kvalita ... 4

1.3 Znaky kvality ... 5

1.4 Pojmy managementu kvality ... 5

1.5 Oblasti managementu kvality ... 7

1.6 Význam plánování kvality ... 8

1.7 Řízení neshodných produktů ... 10

1.7.1 Postup řízení neshodných produktů ... 10

1.7.2 Opatření k nápravě a preventivní opatření ... 13

1.8 Měření výkonnosti procesů ... 14

2 Představení společnosti ... 16

3 Analýza současného stavu ... 17

3.1 Systém řízení ... 17

3.2 Informační systém ... 17

3.3 Vyhodnocení neshodných produktů ... 21

3.3.1 Data v informačním systému ... 22

3.3.2 Opravné listy ... 24

3.4 Reporty a vyhodnocení nekvality ... 26

3.4.1 Vyhodnocení denní ztráty ze zmetkovitosti ... 26

3.4.2 Vyhodnocení týdenních ztrát ze zmetkovitosti ... 27

4 Vyhodnocení analýzy a návrhy na zlepšení ... 30

4.1 Navrhovaná zlepšení... 30

4.1.1 Vytvoření komplexní entity pro evidenci neshodných produktů ... 30

4.1.2 Vytvoření aplikace pro nápravná opatření v interním systému Lotus Notes 32 4.1.3 Evidence opravných listů ... 33

4.1.4 Reporty pro neshodné produkty ... 34

4.1.5 Aktualizace terminologie druhů vad na pracovištích ... 35

4.1.6 Evidence koeficientů nasazení ... 36

4.1.7 Zkvalitnění grafu měření výkonnosti procesu (neshody) ... 37

Závěr ... 38

Seznam použité literatury ... 40

Seznam obrázků ... 42

Přílohy ... 43

1

Úvod

Samotnému zpracování bakalářské práce předchází definování různých témat, která jsou v jednotlivých kapitolách postupně popsána a vysvětlena. Bakalářská práce je zaměřená na systém řízení neshodných produktů v rámci systému managementu kvality, který je popsán a analyzován v prostředí konkrétního podniku.

Oblast neshodných produktů je velmi citlivá záležitost. Dalo by se říci, že systém managementu kvality je v každé firmě, ať už si to firma uvědomuje, nebo nikoliv. Každá firma ale vytváří určitý systém řízení v oblasti neshodných produktů, i když se jedná například jen o separování neshodných produktů od shodných produktů. Už tato činnost je vlastně určitým systémem řízení neshodných produktů. Každá firma by si také měla uvědomovat důležitost podvědomí kvality, protože v dnešním tvrdém tržním prostředí představuje spíše samozřejmost než konkurenční výhodu.

Spolehlivý a účinný systém řízení neshodných produktů zajistí danému podniku úsporu mnoha zdrojů, které by musel vynakládat na jejich řešení, analýzu a přijetí nápravných opatření.

Účinný systém řízení by měl z velké části eliminovat výskyt neshodných produktů, a tím zajistit danému podniku menší náklady na výrobu jednoho produktu.

2

1 Teoretická východiska ř ešené problematiky

Každá, ať už menší nebo větší firma se pohybuje buď malou, nebo větší částí v systému managementu kvality, kde určitým způsobem odhaluje, analyzuje a posléze také řídí celý systém kvality. Důležitou součástí je také systém řízení neshodných produktů, který by měl být

součástí každého fungujícího systému managementu v podniku. Bakalářská práce se v následujících kapitolách věnuje oblasti řízení neshodných produktů, který je součástí systému

řízení kvality.

1.1 Historický vývoj kvality

Historie kvality není jen novodobý jev, nýbrž má dlouhodobou historii, která se postupnými kroky vyvíjela. Za první období historie kvality můžeme definovat rok 1900, kdy vznikaly první známky zaměření na kvalitu. V prvopočátku vznikal takzvaný Model řemeslné výroby. Jeho podstatou byla jedna osoba, například obuvník, který napřímo komunikoval se zákazníkem. Výhodou tohoto modelu bylo, že dodavatel, tedy v tomto případě obuvník, komunikoval přímo se zákazníkem, mohl si od něj vyslechnout jeho požadavky, které poté mohl splnit. Byla to přímá vazba mezi dodavatelem a zákazníkem. Naopak nevýhodou byla velmi malá produktivita práce [1].

Zhruba od roku 1920 se začala rozšiřovat průmyslová výroba a přinesla mnoho změn. Modely řemeslné práce se ztrácely, a začaly tak vznikat jednotlivé operace, kdy výrobek začal putovat několika procesy. Jelikož ale pracovníci ztráceli pocit důležitosti, musela se zrodit konečná technická kontrola jejímž účelem bylo kontrolovat produkty. Z tohoto důvodu vznikl Model výroby s technickou kontrolou [1].

Další rozmach proběhl v 30. letech, kdy Američané Roming a Sheward objevili první statistické metody kontroly kvality a zrodil se tak Model výrobních procesů s výběrovou kontrolou.

Během druhé světové války se nároky na kvalitu velmi zpřísnily a byly vyžadovány plánované kontroly. Požadavky na kvalitu se začaly odrážet do různých norem, a to zejména oborových nebo podnikových. Proto byl také tento model nejdříve aplikován v civilní sféře a posléze zásluhou Američana W. E. Deminga byl Model výrobních procesů s výběrovou kontrolou rozšířen na Model s regulací výrobních linek, který se datuje k roku 1960 [1].

Nároky na kvalitu se neustále zvyšovaly a trh byl nenasycený. Kvalitní výrobek ale ještě nezaručoval, že se uchytí na trhu. Zákazníci začali hodnotit nejen technickou kvalitu, ale také spolehlivost, vzhled a další. Z tohoto důvodu se začalo spekulovat, že kvalitu nezaručí jen

3

samotná výroba, ale začalo se pracovat na komplexní výrobě, která je započatá samotným návrhem a vývojem výrobku. Začaly se odrážet hlasy zákazníků, a tím se začaly rozšiřovat velké nároky právě na návrh a vývoj. Jako první v tomto směru byli Japonci, kteří pochopili kvalitu jako komplexní vývoj výrobku, tedy od samotného marketingu, přes vývoj až k výrobě. Díky tomu se zrodil nový koncept systému managementu kvality pojmenovaný jako Celopodnikové řízení kvality – CWQC (Company Wide Quality Control) [1].

Od pouhé kontroly se tak zejména Japonci dostávali přes regulaci výroby a zabránění možnosti výskytu neshodných výrobků až k určitým statistickým metodám a úplnému řízení systému kvality. Tyto předpoklady se projevovaly od požadavků přes návrh, vývoj, skladování, prodej, opravu a také zpětnou vazbu zákazníků. Tento přístup byl definován jako Totální management kvality – TQM (Total Quality Management). V roce 1980 byla ustanovena v mezinárodní standardizační organizaci ISO technická komise ISO/TC 176 a v roce 1987 se objevily první normy ISO řad 9000 [1].

Jelikož se tyto normy odrážely na dokumentování procesů, tak byl tento model pojmenován jako Model s kriteriálními standardy. V roce 1999 se vývoj začal rozšiřovat na environmentální prostředí, bezpečnost a ochranu zdraví, a byl tak zařazen do takzvaného modelu Integrovaný management. To má v konečném důsledku vytvořit v organizaci jediný kvalitní systém řízení. Dnešní situace je výsledkem určitého vývoje managementu kvality a od pouhého managementu kvality (výrobky a služby) se dostáváme ke kvalitě managementu (celopodnikový systém řízení kvality). A tohle je právě nejvýznamnější cíl novodobé kvality managementu [1].

Postupný rozvoj je graficky zobrazen na obrázku 1-1.

4

Obrázek 1-1 Historický vývoj kvality [2]

1.2 Pojem kvalita

Pojem management kvality je v dnešní době velmi rozšířenou a otevřenou problematikou pro všechny podniky na světě. Je faktem, že kvalita je jednou ze základních činností vedoucích k dosažení maximalizace tržeb a schopnosti konkurovat na tržním poli pro většinu podniků. I z tohoto důvodu je pro mnoho vrcholových manažerů pojem kvalita brán jako jeden z klíčových faktorů. Dříve uváděná jakost je jakýmsi synonymem slova kvalita, tedy nejedná se o dva různé pojmy. Novodobá terminologie ale definuje pojem kvalita [2].

Pojem kvalita řeší lidé již od nepaměti. Již od pradávna se lidstvo zajímalo, zda jim koupený výrobek přinese určité uspokojení nebo hodnotu, za kterou by ho byli ochotni koupit. Jako první přišel s pojmem kvalita řecký filozof Aristoteles r. 322 (př. n. l.), který jako první definoval pojem kvality jako kategorie myšlení.

5

Ačkoliv první definice kvality byla v té době zatím nejvíce specifikovaný pojem, v oboru ekonomiky nebo techniky nebyla tato definice použitelná. V následujících letech se pojem kvalita několikrát definoval různými osobnostmi. Pro příklad by se mohly uvést čtyři nejznámější definice našich otců (gurů) [2].

• Jakost je způsobilost pro užití (Juran),

• jakost je shoda s požadavky (Crosby),

• jakost je to, co za ni požaduje zákazník (Feibenbaum),

• jakost je minimum ztrát, které výrobek od okamžiku své expedice podniku způsobí (Taguchi) [2].

Za oficiální definici kvality se může považovat norma řady ČSN EN ISO 9000:2016, která definuje kvalitu jako:

„Stupeň splnění požadavků, souborem inherentních charakteristik“ [3]

Za inherentní charakteristiky neboli znaky se mohou brát určité vnitřní vlastnosti objektu, které mají přímý vliv na proces, produkt, zdroje nebo na systém. Inherentní charakteristiky se mohou také definovat jako určité znaky kvality. Znak kvality se může dále rozdělit na měřitelný a neměřitelný [2].

1.3 Znaky kvality

V oblasti managementu kvality se rozlišují dva typy znaků kvality podle charakteru. Tyto znaky je možno popsat takto:

1. Měřitelné znaky – do této kategorie spadají parametry, které se dají změřit měřidlem a jejichž výsledek je definován spojitými hodnotami [2].

2. Neměřitelné znaky – do této kategorie spadají atributivní parametry, které není možné změřit měřidly, ale jedná se spíše o porovnávací činnost. Do této kategorie se může zařadit například barva, kalibr (vyhovuje, nevyhovuje), vůně, chuť a další [2].

1.4 Pojmy managementu kvality

Management kvality má také mnoho pojmů, které je potřeba přesně definovat, a pro účely bakalářské práce jsou velkým přínosem. V další části jsou definovány některé důležité pojmy, které jsou úzce spjaty s managementem kvality. Pojmy jsou převzaty z normy ČSN EN ISO 9000:2015 [3].

6

• Management – koordinovaná činnost k vedení a řízení organizace.

• Systém managementu – systém pro stanovení politiky a cílů a k dosažení těchto cílů.

• Management kvality – koordinovaná činnosti pro vedení a řízení organizace, pokud se týče kvality.

• Systém managementu kvality – systém managementu kvality pro vedení a řízení organizace, pokud se týče kvality.

• Produkt – výsledek procesu.

• Plánování kvality – část managementu kvality zaměřená na stanovení cílů kvality a na specifikování procesů nezbytných pro provoz a souvisejících zdrojů pro splnění cílů kvality.

• Řízení kvality – část managementu kvality zaměřená na plnění požadavků na kvalitu.

• Prokazování kvality – část managementu kvality zaměřená na poskytování důvěry, že požadavky na kvalitu budou splněny.

• Zlepšování kvality – část managementu kvality zaměřená na zvyšování schopnosti plnit požadavky na kvalitu.

• Proces – soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, které přeměňují vstupy na výstupy.

Tyto definice jsou pouze výběrem z nejdůležitějších pojmů, se kterými je z velké části pracováno v dalších částech bakalářské práce. Oblast neshodných produktů má také určité pojmy, které je třeba popsat. Některé z níže uvedených pojmů je nutno brát na zřetel a správně je definovat. Pozor je třeba si dávat hlavně na pojmy oprava a přepracování nebo vada a neshoda. Rozdíly těchto pojmů jsou vysvětleny níže. Všechny pojmy jsou převzaty z normy ČSN EN ISO 9000:2015.

• Produkt– výsledek procesu.

• Shoda – splnění požadavku.

• Neshoda – nesplnění požadavku.

• Vada – nesplnění požadavku ve vztahu k zamýšlenému nebo specifikovanému použití.

• Přepracování – opatření provedené na neshodném produktu tak, aby byl ve shodě s požadavky.

7

• Oprava – opatření provedené na neshodném produktu tak, aby byl přijatelný pro zamýšlené použití.

• Preventivní opatření – opatření k odstranění příčiny potenciální neshody nebo jiné nežádoucí potenciální situace.

• Opatření k nápravě – opatření k odstranění příčiny zjištěné neshody nebo jiné nežádoucí situace [3].

1.5 Oblasti managementu kvality

Pojem kvalita neznamená jen pochopení správného smyslu tohoto významu, nýbrž pochopení širokého spektra oblastí, které úzce souvisí s celopodnikovými cíli, hodnotami, strategiemi a vizemi. Jeden z hlavních cílů managementu kvality je minimalizování ztrát z neshodných produktů při výrobě jakéhokoliv produktu. Neshody, jak je psáno v mnoha knihách, tvoří velmi podstatnou část všech nákladů na výrobu a nelze je brát na lehkou váhu. Je tedy na prvním místě všech manažerů minimalizovat ztráty z neshodných produktů. Kvalita v oblasti managementu kvality se tvoří již od počátku celého procesu. Vše začíná již určitým marketingem, výběrem trhu a zákazníků, pro které chce organizace vyrábět. Velmi dobrým příkladem je Juranova publikace [4], ve které jsou definovány oblasti plánování kvality do takzvané trilogie kvality. Plánování kvality je jeden ze tří procesů z trilogie kvality, která charakterizuje náplň kvality:

• plánování kvality,

• řízení kvality,

• zlepšování kvality.

Plánování kvality je první krok v trilogii kvality, díky kterému se stanoví určité postupy pro dosažení cílů kvality. V průběhu řízení kvality se činnosti, které byly naplánovány, realizují a dále porovnávají s plánovanými cíli [4]. Tento proces je také popsán Montgomerym v knize Introduction Statistical Quality Control, kde je hlavní filozofií neustálého zlepšování metodika DMAIC. Metoda DMAIC je zobrazena na obrázku 1-2.

Tato metodika je založena na statistickém vyhodnocování dat v oblasti Six Sigma. V této knize Montgomery popisuje, za jakých okolností, předpokladů a kdy je potřeba provádět statistickou kontrolu kvality. Velmi důležitými nástroji v managementu kvality jsou také statistické ukazatele. Pro objasnění kvality procesů nebo zařízení může být ideálním nástrojem hodnocení

způsobilosti procesu nebo zařízení, statistická regulace procesu jako preventivní nástroj

8

pro identifikování odchylek v procesu a na základě tohoto poznání reagovat na potenciální výskyty problémů [5].

Jako poslední z trilogie kvality je zlepšování kvality, ve které se stávající procesy neustále zlepšují a zefektivňují [6]. Dobrým modelem pro zlepšování procesů a eliminování výskytů problému je cyklus PDCA, který je popisován jako jeden ze základních modelů zlepšování procesu. Základní model zlepšování procesu PDCA je zobrazen na obrázku 1-3.

Obrázek 1-2 Schéma DMAIC [7] Obrázek 1-3 Demingův modul PDCA [8]

Každý podnik, který produkuje určité služby nebo výrobky, potřebuje mít spolehlivý systém řízení v oblastí neshodných produktů nebo služeb, na které je vázáno určité nápravné opatření [9].

1.6 Význam plánování kvality

Řízení neshodných produktů je významnou součástí funkčního systému zabezpečování kvality v každé organizaci. V rámci zabezpečování kvality produktů je třeba řešit problematiku neshodných produktů v různých etapách výrobního procesu. V minulosti se za koncovou kvalitu produktu považoval výrobní proces, tedy samotná výroba. V současné době se již všeobecně uznává, že o výsledné kvalitě produktů se až z osmdesáti procent rozhoduje již v předvýrobních etapách, tedy v průběhu plánování kvality produktů. Do tohoto průběhu jsou zařazeny oblasti návrhu a vývoje produktů, kde se vytváří hlavní koncepce budoucího produktu, a kde se rozhoduje o tom, zda produkt bude plnit požadavky zákazníka a bude konkurenceschopný na tržním poli [6].

Je však bohužel uznávanou realitou, že na plánování kvality nemají podniky dostatek zdrojů ve formě peněz a času, pak ale musí být vynaložen dostatek peněz i času na mnohem

9

nákladnější odstraňování problémů, které se vyskytnou ve fázi realizace produktu a které mohly být již odstraněny ve fázi návrhu a vývoje. Zde by se mohlo uvést pravidlo deseti. Toto pravidlo definuje, že pokud odstraní podnik neshody ve fázi návrhu a vývoje, budou výdaje desetkrát nižší než výdaje spojené s odstraněním neshody zjištěné ve výrobě, stokrát nižší než výdaje spojené na odstranění zjištěné před expedicí vyrobené dávky výrobků a tisíckrát nižší než výdaje na odstranění neshody, která se dostane až k zákazníkovi [6].

Vysoký vliv předvýrobních etap na výslednou kvalitu produktů souvisí se skutečností, že v etapách návrhu a vývoje vznikne mnohem více chyb než ve fázi realizace produktu, což je také zobrazeno na obrázku 1-4, a to až z osmdesáti procent. Logické by tedy mělo být, aby podnik věnoval těmto etapám maximální pozornost. Bohužel v mnoha podnicích tato skutečnost nenastává [6].

Obrázek 1-4 Časový nesoulad mezi vznikem a odstraňování chyb (neshod) [6]

Článek A Study on Optimization of Nonconformities Management Cost in the Quality Management System of Small-sized Enterprise of the Construction Industry popisuje, že každá společnost, která produkuje určité služby nebo výrobky, potřebuje mít spolehlivý management systém v oblasti řízení neshodných produktů nebo služeb, na které je vázáno určité nápravné opatření. V tomto článku je popsán algoritmus podle Ivanova Nikolaye, který na základě 14 kroků eliminuje problém. Tento fakt je velmi důležitý také z hlediska ekonomiky, což ve svém článku nezapomněl popsat. Samozřejmostí je fakt, že v čím ranějším stádiu odhalení

10

neshody, tím menší náklady bude společnost vykazovat na tento výrobek a tím dříve bude moc stanovit určité nápravné opatření, které by vedlo k co nejvyšší eliminace pro další výskyt této neshody [9].

1.7 Ř ízení neshodných produkt ů

Jak již bylo v předešlé kapitole zmíněno, fungující systém řízení neshodných produktů je založen na řešení problému ve všech etapách výrobního procesu. Nenadál také opomíná, že pokud se podnik s fungujícím systémem řízení neshodných produktů bude zaměřovat na prevenci, bude rozsah činností představující řízení neshodných produktů klesat s poklesem podílu neshodných produktů. Nenadál definuje dva pojmy, které se vztahují k neshodným produktům. Mohou být opravitelné, nebo neopravitelné a jsou definované následovně:

Použitelný neshodný produkt – „neshodný produkt, který lze uvolnit do výrobního procesu či pro expedici po odstranění neshod přepracováním či opravou nebo po dohodě s odběratelem o povolení výjimky nebo jej lze použít k jinému účelu (použití k jinému účelu znamená např. použití při výrobě jiných produktů, prodat jinému odběrateli se slevou ke zcela jinému použití, při kterém nebudou na překážku neshody na produkt)“ [2].

Nepoužitelný neshodný produkt - „neshodný produkt, který nelze použít k původnímu ani žádnému jinému účelu a lze jej vypořádat pouze fyzickou likvidací“ [2].

Z těchto definicí je jasné, že rozdíl mezi neshodným produktem opravitelným a neopravitelným je ten, že pokud je podnik schopný prodat produkt v omezené kvalitě jinému odběrateli, nemusí být produkt považován za neopravitelný. Je však vždy v kompetenci podniku, zda je schopen tyto produkty dále nabízet jinému odběrateli s tím, že některý z jeho technických parametrů není ve shodě s požadavky kvality.

1.7.1 Postup řízení neshodných produktů

Wiliam D. Mawby píše o společnostech, které chtějí být konkurenceschopné do budoucna a využívá právě principů prevence a předcházení neshod. Kontrola produktu a procesu je oporou kvalitních programů od založení výrobních procesů. Účelem Mawbyho knihy je, aby systémy kontroly na bázi moderních kvalitních programů ukazovaly, jak mohou s integrací, která poskytuje podporu pro výrobní linky maximalizovat zisky s minimální investicí kvality. A to je důležité zejména pro ty společnosti, které chtějí zavést programy, které budou fungovat do budoucna, stejně jako v dnešním náročném obchodním světě [10].

11

Proces řízení neshodných produktů má svá pravidla a kroky, které je potřeba dodržovat k dosažení cíle. Následující text je určen k popsání jednotlivých kroků, které je třeba vypracovat pro adekvátní řízení s neshodnými produkty. Postup charakterizující devět kroků pro řízení neshodných produktů:

1. Zjištění neshodného produktu

Neshodné produkty se mohou vyskytnout na celém výrobním procesu. Nejčastěji se neshoda objeví v technické kontrole, kde jsou pracovníci povinni tuto skutečnost nahlásit a evidovat. Pokud se však zjistí neshoda na jiném výrobním procesu než v technické kontrole, jsou pracovníci povinni tuto skutečnost nahlásit svému přímému nadřízenému, a ten je povinen informovat pracovníky v technické kontrole [2].

2. Označení neshodných produktů stanoveným identifikačním znakem a jejich separace Tento krok se musí provést ihned po zjištění neshodného produktu. Tato činnost je provedena jak fyzickým označením neshodného produktu, tak i samotnou separací. V prvním kroku je pracovník povinen tuto neshodu řádně označit, dále je nutné identifikovat veškeré parametry k neshodě. Pracovník tedy vypíše čas výskytu neshody a veškeré nadefinované charakteristiky dané neshody. Poté je nutné ihned separovat neshodu do separačního prostoru, který musí být viditelně oddělen od sériové výroby, aby nedošlo k neúmyslnému použití do výroby. Dále se může provést určitá kontrola produktů předchozí dávky, pokud to situace vyžaduje. Pokud se objeví podezřelé produkty v kontrolované dávce, je třeba je označit a separovat od ostatních produktů do provedení kontrolní operace [2].

3. Záznam o neshodě

Jedná se o základní informace pro analýzy příčin neshodných produktů. Tento záznam může mít podobu elektronického zadávání do IS. Pracovník tedy veškeré údaje o neshodě zapíše do IS, kde poté příslušné útvary mohou tyto neshody dále analyzovat [2].

4. Přezkoumání (posouzení) neshody

Tuto část postupu je nutné provádět v týmu. Tým by měl obsahovat kompetentní osoby, jako jsou například pracovník konstrukce, technologie, řízení kvality, kontrolor kvality a další odborní pracovníci. V této fázi se rozhoduje, zda výrobek bude vyhodnocen jako použitelný neshodný výrobek, tedy na základě opravy či přepracování bude možné daný výrobek vyhodnotit, že je ve shodě, nebo nepoužitelný neshodný výrobek, který je fyzicky zlikvidován

12

z výrobního procesu. Tuto formu vyhodnocení je nutné posuzovat také z hlediska nákladů na vypořádání produktu, a zvolit variantu s minimálním negativním dopadem. Posouzení neshody je také popsáno algoritmem pomocí postupového diagramu viz příloha 1 [2].

5. Vypořádání neshody

Tento krok navazuje na rozhodnutí v kroku 4. Tedy buď je neshoda rozhodnuta jako nepoužitelný neshodný produkt, nebo použitelný neshodný produkt. Podle rozhodnutí se poté dále vytvářejí další kroky. Buď je produkt fyzicky zlikvidován, nebo je produkt přepracován či opraven [2].

6. Kalkulace nákladů a ztrát

Ve fázi kalkulace je velmi důležité určit výdaje, které byly spjaty s vypořádáním neshodného produktu, ať už se jedná o opravu či přepracování nebo fyzickou likvidaci. Tyto údaje jsou velmi cenné z hlediska dalších analýz kvality. Z kalkulací lze analyzovat náklady na nekvalitu na určeném pracovišti, a vytvořit tak nápravné opatření dle různých nástrojů managementu kvality [2].

7. Řešení neshod

Tento krok zahrnuje také fakt, že za vzniklou neshodu je odpovědný určitý pracovník. V takovém případě se stanovuje takzvaná škodní komise, kde jsou určité náklady převedeny na pracovníka, který neshodu způsobil. Je však velmi důležité tento krok provádět opatrně, protože málokdo si uvědomuje, že až v 80 % případech všech neshod, vznikla zavinění tam, kde nebyla nalezena. Pracovníci tedy odhalují neshody, které většinou vznikly na předchozích výrobních pracovištích [2].

Norma ČSN EN ISO 9001:2016 definuje řešení neshod jako:

„Vyskytne-li se neshoda, včetně neshod vyplývajících ze stížností, musí organizace a) Reagovat na neshodu a, přichází-li v úvahu

1) přijmout opatření k řízení a náprav neshody;

2) vypořádat se s následky;

b) Hodnotit potřebu přijmout opatření pro odstranění příčiny (příčin) neshody, aby se tato neshoda neopakovala nebo se nevyskytla někde jinde, a to

1) přezkoumáním a analyzováním neshody;

2) určení příčin neshody;

3) určení, zda existují podobné neshody nebo by se mohly potenciálně vyskytnout;

13 c) realizovat potřebné opatření;

d) přezkoumat rizika a příležitosti určené v průběhu plánování, je-li zapotřebí;

e) provést změny v systému managementu kvality, je-li to zapotřebí“ [14].

8. Rozbor neshod

Předposledním krokem je rozbor neshod, který by měl být prováděn minimálně 1x za měsíc. Tato činnost rozhoduje o stanovení nápravných opatření k eliminaci dalšího výskytu stejného nebo podobného významu [2].

9. Realizace opatření k nápravě a kontrola jejích účinnosti

Realizace opatření je velmi důležitým krokem a je založena na předchozím kroku, kde se neshody rozebírají a definují se, na jakou neshodu budou stanovena nápravná opatření [2].

Celý tento algoritmus je zobrazen v příloze 1. Pro adekvátní řízení systému neshodných produktů je potřeba tento harmonogram dodržovat. Důležitými kroky jsou také nápravná opatření, která jsou realizována na základě tohoto algoritmu, přesněji pomocí kroku 8 a 9, kde se rozhoduje o dalším postupu, tedy nápravných opatření, a zamezilo se tak dalším výskytům těchto vad do budoucna [2].

1.7.2 Opatření k nápravě a preventivní opatření

Jeden z hlavních cílů budování systému managementu kvality je minimalizovat ztráty a odchylky plnění požadavků zákazníků od specifikace, dlouhodobě je udržovat a plnit požadavky kvality. Dlouhodobý úspěch definuje norma ČSN EN ISO 9004:2010 jako:

„Organizace může dosáhnout udržitelného úspěchu konzistentním, vzájemně a dlouhodobým plněním potřeb a očekáváním svých zainteresovaných stran“ [11].

Tyto odchylky lze minimalizovat pomocí nástrojů okamžité opatření, opatření k nápravě a preventivní opatření. Tato opatření jsou přijata například v etapě návrhu a vývoje, ověření série, z kontrol o zkoušce, z reportů s neshodnými produkty, z reklamací, z regulačních diagramů a další. Námětů na přijímání opatření je spousta. Je však důležité pochopit pojmy, které se vztahují k oblasti opatření k nápravě. Tato oblast se rozděluje do tří skupin [2].

1.7.2.1 Okamžitá opatření

Toto opatření se provádí ihned po zjištění neshody. Dá se to přirovnat například k hašení požáru. Když požár vznikne, ihned je potřeba jej hasit. Toto opatření se obvykle nevztahuje

14

pouze na objekt, kde byla neshoda nalezena, ale také na objekty, kde by se mohla daná neshoda vyskytovat. Obvyklé bývá například 100% kontrola všech vyráběných a skladových produktů. Pokud se neshoda projeví na určitém produktu, tak okamžitým opatřením je jak 100% kontrola produktů, tak i 100% kontrola skladových zásob. Tato vada nemusela být způsobena jen na daném produktu, ale byla příčinou například vady nástroje, a v tom případě je nutné provést kontrolu všech vyráběných produktů v daném čase. Okamžité opatření je velmi účinné z hlediska eliminace výskytu vady ve skladových zásobách a dalších vyráběných produktech, až do doby zjištění kořenové příčiny [2].

1.7.2.2 Opatření k nápravě

Opatření k nápravě je také opatření, které odstraní příčiny neshody a zajistí, že se tato neshoda nebude již opakovat. Příkladem může být hašení požáru, které je uvedeno výše. Pokud se zjistí, že požár způsobily děti, které si hrály se zápalkami, opatřením k nápravě bude, že zápalky budou mimo dosah dětí. Tedy je to opatření, které zamezí dalšímu výskytu stejné příčiny. Některá opatření typu nákupu nového zařízení (například pokud se zjistí, že příčinou reklamace byla opotřebená fréza a jejím opatřením k nápravě bude nákup nové kvalitnější frézy) mohou trvat i delší dobu do jejich realizace. V takovém případě je nutné ponechat zavedenou okamžitou nápravu v podobě 100% kontroly do doby, dokud se neaplikuje nové výrobní zařízení, které eliminuje výskyt příčiny bez 100% kontroly [2].

1.7.2.3 Preventivní opatření

Jedno z velmi důležitých opatření je preventivní opatření. Preventivní opatření má charakter eliminování dalších potenciálně možných výskytů dané příčiny. Jedná se o opatření, které by mělo eliminovat výskyt dané příčiny i u jiných typů problémů. Podnik by se měl orientovat při vyhodnocení opatření k nápravě, zda je určité riziko tohoto výskytu i na jiném procesu. A pokud tato pravděpodobnost existuje, musejí se preventivně vyhodnotit i dané procesy. Preventivní opatření by se také měla aplikovat ve fázi plánování a monitorování procesů. Velmi dobrými nástroji pro tvorbu preventivních opatření jsou například FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) a QFD (Quality Function Deployment). Výborným nástrojem pro preventivní odhalení výskytu neshody je také statistická regulace procesu, tedy SPC (Statistical proces control) [2].

1.8 M ěř ení výkonnosti proces ů

V dnešní době je slovo výkonnost (anglicky „Performance“) reprezentující klíčový koncept všech systémů managementu kvality. Měření výkonnosti procesů je bezprostředně spojeno

15

s jedním velmi důležitým principem v managementu kvality, a to s procesním přístupem. Jde takzvaně o definování klíčových ukazatelů výkonnosti. Tyto klíčové ukazatele výkonnosti se označují pod zkratkou KPI - (Key Performance Indicators).

Výkonnost neboli stupeň splnění požadavků je v procesním přístupu velmi důležitým faktorem, aby byly definovány pravomoci a odpovědnostivlastníka procesu. Je také ale velmi důležité, aby vlastník procesu mohl operativně zasahovat do jednotlivých procesů. Aby tak mohl učinit, je velmi důležité, aby o procesu, který řídí, měl dostatečné a adekvátní informace o skutečném chování procesu. Informace o procesu může získat vhodnými daty o jeho výkonnosti. Zcela primárně se může definovat smysl měření výkonnosti jako účelné a objektivní zásahy do procesů vlastníkem procesu, na základě jejich výstupů [12].

Měření výkonnosti procesů umožňuje:

- Poznat, jaká je tzv. výkonnost týmů, jež se na daném procesu podílejí. Dá se totiž očekávat, že na jednom procesu budou spolupracovat lidé z několika různých útvarů, - identifikovat, jaké procesy jsou pro dosahování strategických cílů skutečně rozhodující

a zda reálné příspěvky těchto procesů pomáhají tyto cíle naplňovat, - zpracování dat v čase pro poznání trendů výkonnosti,

- odhalovat slabá místa v procesech a tím i příležitosti ke zlepšování, resp. Řízení potenciálních rizik,

- poskytovat údaje, využitelné k motivaci lidí, kteří procesy zabezpečují a řídí, - využívat výsledky měření pro procesně orientovaný benchmarking,

- dodávat data a informace pro strategický systém měření výkonnosti organizací prostřednictvím Balanced Scorecard [12].

16

2 P ř edstavení spole č nosti

Tato kapitola se věnuje představení společnosti, ve které byla řešena tato bakalářská práce. Podnik vznikl formálně dne 27. 2. 1900. Do první světové války zajišťoval spíše ruční práci a většina zisku byla okamžitě využívána na další výstavbu podniku, kde také pracovali učni. V předválečném období došlo k rozšíření výroby. Za 1. světové války se však nepodařilo získat válečné zakázky a po válce pak došlo k útlumu výroby. Za první republiky dosáhla produkce velkého rozsahu. Došlo k výhodné koupi dvou firem, což znamenalo další prostor pro rozšiřování závodu, a v roce 1935 podnik zaměstnával již 80 dělníků a 12 režijních zaměstnanců, přičemž počet dělníků se do začátku 2. světové války více než ztrojnásobil. Za 2. světové války německé vedení dohlíželo na produkci potřebných válečných zásob.

Po 2. světové válce byl podnik vyrabován. Podnik zaměstnával již 360 dělníků a 68 technickohospodářských zaměstnanců. V této době se stal podnik opět soukromým veřejným obchodním podnikem. V letech 1945 až 1948 došlo k nové výstavbě a rychlému nastartování výroby. Konec roku 1948 znamenal pro soukromý podnik konec svobodné existence.

V roce 1989 byla v některých diskuzích uvnitř podniku patrná snaha po změně a restrukturalizaci, ke kterým pozvolna došlo. V té době podnik zaměstnával cca 4000 zaměstnanců. Roku 1994 došlo k privatizaci a rozdělení podniku do tří samostatných firem a v roce 2000 došlo k ukončení privatizačního projektu. Od roku 2005 je podnik stabilní firmou s rostoucím podílem na evropském trhu.

Podnik se specializuje na výrobu produktů X, Y a Z. Každý produkt je odlišně konstruovaný a má jiný konstrukční účel. Produkty X se specializují hlavně na drážní průmysl. Produkty Y a Z jsou svým charakterem téměř identické a záleží na způsobu technologického zpracování.

Tyto produkty se specializují zejména na automobilový průmysl.

17

3 Analýza sou č asného stavu

Tato kapitola se věnuje analýze současného stavu systému řízení neshodných produktů, vyhodnocení dosavadních výsledků a následnému nadefinování určitých nápravných opatření ke zlepšení celkového stavu systému. Jak je popsáno výše, firma se dlouhodobě zabývá výrobou produktů X, Y a Z, které dodává do železničního a automobilového průmyslu. Železniční i automobilový průmysl však vyžaduje naplnění požadavků celé řady norem, a to jak z koncepce managementu kvality ISO norem, tak i z odvětvových standardů.

Podnik, který mi umožnil vypracoval bakalářkou práci, se orientuje na plnění požadavků koncepce norem ISO a odvětvových standardů. Jedny ze základních norem, pomocí kterých garantuje splnění požadavků, jsou například normy řady ISO 9000 - slovník, ISO 9001 - základní principy nebo pro trvalou udržitelnost také ISO 9004. Z odvětvových standardů musí mít například standard, který se orientuje na automobilový průmysl ISO/TS 16 949. Všechny tyto normy vyžadují, aby každá firma měla zavedený funkční systém v oblasti řízení neshodných produktů.

3.1 Systém ř ízení

Podnik je certifikován podle mezinárodních norem a je držitelem celé řady zákaznických certifikátů za působení v různých oblastech. Podniková politika je založena na integrovaném systému řízení, který spojuje systémy řízení kvality, environmentu a bezpečnosti. Proces výroby produktů je rozdělen do dvou etap, a to na etapu návrhu a vývoje a etapu realizace produktu.

V etapě návrhu a vývoje pracuje podnik předepsaným postupem. V této etapě jsou analyzovány jednotlivé etapy návrhu a vývoje. Činnosti prováděné v této etapě jsou v souladu s požadavky norem a je v souladu s APQP (požadavek ISO/TS 16949).

V podniku jsou také implementovány projekty Lean Six Sigma, které vedou k celkovému zlepšení systému managementu kvality a kvality vyráběných produktů, za účelem větší konkurenceschopnosti.

3.2 Informa č ní systém

Další důležitý krok pro adekvátní chod systému řízení neshodných produktů je vložení všech neshodných produktů na daných pracovištích do IS. Pokud pracovník zjistí určitý neshodný produkt na pracovišti, je povinen tento neshodný produkt řádně označit a separovat od sériové

18

výroby. Pro všechny neshodné produkty je ve výrobě vytvořeno 7 míst, kde jsou separovány tyto produkty. Místa jsou rozdělena podle toho, na jaké výrobky jsou separátory určeny. Místo pro uložení těchto neshodných produktů je zobrazeno na obrázcích 3-1 a 3-2.

Obrázek 3-1 Separační místo pro neshodné produkty X

Obrázek 3-2 Separační místo pro neshodné produkty Y a Z

Všechna tato místa jsou označena červeným prostorem a červenými separačními místy se štítkem „NESHODNÉ KUSY“. Neshodné produkty, které byly separovány na pracovištích, se budou v tomto separačním místě pohybovat nanejvýš 24 hodin. Do této doby musí být rozhodnuto, jak se s těmito produkty bude dále pracovat. Všechny činnosti související s nakládáním s neshodnými produkty budou vysvětleny a popsány v dalších kapitolách. Jakmile pracovník vyseparuje všechny neshodné produkty, které vznikly na dané směně, je povinen vypsat dokument o nalezení těchto produktů, a označit tak každou neshodu, která byla nalezena na neshodném produktu. Dokument pro evidenci neshodného produktu je zobrazen na obrázku 3-3.

19

Obrázek 3-3 Dokument pro evidenci neshodných produktů

Tento dokument je rozdělen do dvou částí. První část je určena pro pracovníky, v dokumentu uvedeno jako Objevitel neshody. V této části se eviduje 11 informací o daném neshodném produktu a objeviteli.

1. Popis neshody – objevitel popíše neshodu (místo, čas, přesnější popis).

2. SLD – sdružená linka nalezení neshody.

3. Počet ks – celkový počet produktů.

4. Číslo zakázky – celé číslo zakázky i s výrobní řadou.

5. Číslo dílu – číslo pouze pro výrobky Y a Z, které jsou složeny z více dílů.

6. Poslední operace – poslední pracoviště/operace, na kterém byl produkt vyráběn naposledy.

7. ERP číslo – označení výrobní zakázky.

8. Datum – datum nalezení neshody.

9. Jméno a příjmení – objevitele.

10.Podpis – vlastnoruční podpis objevitele.

11.Kód vady – objevitel dopíše kód vady, který je předefinován na zadní straně viz obr. 3-4.

ANO NE

ANO NE

ANO NE

ANO NE

ČÍSLO ZAKÁZKY ČÍSLO DÍLU

KÓD VADY ERP ČÍSLO DATUM JMÉNO A PŘÍJMENÍ

POSLEDNÍ OPERACE SDL POČET KS

ZMETEK OPRAVITELNÝ

NESHODNÝ VÝROBEK

VYPLŇUJE OBJEVITEL NESHODYVYPLŇUJE TÝM ( QM, TL, Tg )

POPIS NESHODY

ZPŮSOB ŘEŠENÍ NESHODY

ODCHYLKA

ZN

PODPIS

20

Obrázek 3-4 Katalog vad pro produkty X, Y a Z

Druhá část dokumentu je určena pro hodnotící tým složený z manažera kvality, technologů, tým lídrů a nepovinně pro vedoucí výroby a ředitele výroby, který rozhoduje o dalším postupu produktu. V této fázi se rozhoduje, zda bude tento produkt vyhodnocen jako určený k opravěči přepracování, nebo bude vyhodnocen jako vada (neopravitelný neshodný produkt). Druhá část se tedy skládá z rozhodovacích činností, zda se jedná o zmetek, zda je opravitelný, zda může být akceptována určitá odchylka a zda je možno aplikovat určitý zlepšovací návrh.

Nezbytné pro identifikaci v IS je zadání neshodného produktu do systému. Tuto činnost provádí opět samotný pracovník (objevitel), který nalezl, identifikoval a separoval neshodný produkt.

Tuto činnost provádí pomocí takzvaného kiosku, který je umístěn v blízkosti červených separačních míst pro neshodné produkty ve výrobním procesu. Tento kiosek je součástí IS.

Pracovník neshodný produkt vkládá za pomocí určitých výrobních dokumentů, které jsou nezbytné pro identifikaci produktu. Jedná se zejména o dokumenty:

1. Výrobní zakázka, kde je uveden čárový kód dané zakázky.

2. Statická výrobní dokumentace, kde je uveden čárový kód pracoviště nalezení neshodného produktu.

Základní obrazovka pro záznam neshodného produktu je zobrazena na obrázku 3-5.

21

Obrázek 3-5 Základní obrazovka pro neshodné produkty (kiosek)

3.3 Vyhodnocení neshodných produkt ů

Vyhodnocení neshodných produktů probíhá každý den v dopoledních hodinách ve všech provozech a hodnotí se neshodné produkty z předešlého dne, tedy ty neshodné produkty, které vznikly v posledních 24 hodinách. Interní systém v podniku pro rozhodovávání o dalším postupu a vypořádání s neshodnými produkty je nastaven tak, aby tyto produkty nebyly v separačním místě déle jak 24 hodin. Obecně platí, že tyto produkty musí být separovány mimo sériovou výrobu a zabezpečeny tak, aby nemohlo dojít k záměně těchto produktů se sériovou výrobou. Proto je nutné, aby se tyto produkty dodatečně označily ihned po jejich nalezení a o dalším postupu bylo rozhodnuto v co nejkratším časovém intervalu.

Tým v době rozhodnutí projednává všechny možné varianty vypořádání. Pokud to ale situace nedovoluje, je tým nucen toto rozhodnutí oddálit a počkat na detailnější analýzy. Tato situace může nastat ve dvou případech. Zaprvé, pokud se jedná o charakteristiky v ekonomické oblasti a na místě tým není schopný určit, zdali náklady na zmetek jsou vyšší než náklady na opravu nebo přepracování. A zadruhé, pokud se tým rozhodne na opravě nebo přepracování, ale není si v dané době jistý, zda by pomocí interních technologií bylo možné vyhovět parametrům tak, aby byl produkt ve shodě s požadavky kvality. V těchto případech se tedy jedná o nestandardní situaci, kterou je potřeba ověřit pomocí výkresových dokumentací, dokumentací o výrobních technologiích, výpočtu nákladů na opravu nebo přepracování, výpočtu nákladů do doby zjištění neshodného produktu.

22

Tyto informace zjišťují jednotliví pracovníci, kteří jsou kompetentní tato data vyhodnotit. Může tedy nastat situace, kdy ani jeden člen v týmu není schopný tato data poskytnout. V takovém případě se do rozhodovací činnosti zapojují další útvary nebo jednotlivci, kteří jsou za tyto oblasti odpovědní. Například, pokud dojde k problému v ekonomické oblasti a je nutný výpočet nákladů, musí tuto situaci řešit finanční oddělení, které je schopno adekvátně vypočítat pro daný neshodný produkt adekvátní náklady na výrobu, opravu nebo přepracování produktu.

Ihned po předání informací se tým rozhoduje o dalším postupu vypořádání s neshodným produktem. Po tuto dobu je neshodný produkt neustále separován v separačním místě a oddělen od sériové výroby. Tyto situace se nevyskytují příliš často, a proto je neshodný produkt v separačním místě jen ojediněle déle než 24 hodin.

3.3.1 Data v informačním systému

Veškeré hodnocení probíhá na způsobu porovnání, zda všechny neshodné produkty, které byly vloženy do IS během 24 hodin, jsou identické s neshodnými produkty, které jsou v separačním místě. Pokud by toto srovnání neprobíhalo, mohla by nastat situace, kdy neshodné produkty v IS nebudou identické s neshodnými produkty v separačním místě. Tato chyba by mohla nastat ve dvou případech. V IS jsou neshodné produkty, které nebyly nalezeny v separačním místě. Tuto odchylku je nutné vyřešit ihned na místě. Tým lídři, kteří jsou v týmu, musí ihned poté zjišťovat, zda neshodný produkt byl opravdu nalezen, a pokud ano, z jakého důvodu není v separačním místě. Nebo se jedná o systémovou chybu, která mohla nastat například chybou operátora při zadávání neshodného produktu do systému. Tuto informaci je nutné ihned řešit na místě. Ve většině případů se jedná o chybné vložení do IS.

Může ale nastat situace, kdy v separačním místě jsou uloženy neshodné produkty, které nejsou zaevidovány v IS. Tato odchylka může nastat pouze chybou operátora, který neshodný produkt nezadal do systému. V takovém případě se pracovník informuje o nalezení chybného hlášení a provede se s ním opakované proškolení zadávání do systému. Pomocí dokumentu k identifikaci neshodného produktu lze snadno zjistit, který pracovník separoval tento kus. Je velmi důležité, aby docházelo ke srovnávání těchto dvou situací, a nedošlo tak k chybným hlášením neshodných produktů. Tyto činnosti se provádí za účasti týmu. Neboť rozhodování se musí vždy provádět s objektivními zainteresovanými stranami. Tento tým určený k rozhodování o dalším postupu tvoří:

1. Manažer kvality 2. Procesní technolog 3. Tým lídr

23 4. Vedoucí provozu

5. Pracovníci daného pracoviště

Tento tým se každý den v dopoledních hodinách pravidelně schází a rozhoduje o dalším procesu neshodného produktu. Vyjádření týmu je zaznamenáváno do dokumentu sloužícího k identifikaci neshodného produktu. Po rozhodnutí tým vyplní spodní část dokumentu, kde uvede informace popsané na obrázku 3-4.

3.3.1.1 Entity informačního systému

Pro identifikování neshodných produktů v IS slouží dvě entity. Entita je popisovaná jako jakýkoliv objekt v podoběčlověka, zvířete, věci nebo jevu, který tvoří součást reálného světa a který je obsažen v datovém modelu. Základním pravidlem entity je její vlastní znatelná diference od ostatních entit. Nutností je, aby daná entita existovala nezávisle na ostatních entitách. Typ entity je definovaný jako množina objektů totožného typu se specifickými atributy, podle kterých se rozeznávají [13]. K identifikování těchto produktů jsou používány entity Příčiny vad a Vady dílů, ve kterých jsou zjištěna všechna potřebná data k popisu neshodného produktu a pomocí nichž mohou být korektně porovnávány neshodné produkty v separačním místě.

Entity potřebné k identifikaci neshodných produktů se rozdělují:

1. Příčiny vad – v této entitě jsou evidovány všechny neshodné produkty, které byly importovány do IS. Tato entita identifikuje název pracoviště, neshodný díl, druh vady a potenciální příčinu. Potenciální příčina je identifikována pracovníkem pracoviště, kde neshoda vznikla. Tento atribut je pro účely dalšího zpracování velmi pomocný pro vyhodnocení dalšího postupu. Autentická entita s určitými neshodami je uvedena v příloze 2.

2. Vady dílů – v této entitě jsou uvedeny neshodné produkty na všech pracovištích určující přesné číslo dílů, datum, číslo operace (pracoviště), na kterém neshodný produkt vznikl, jméno objevitele a datum. Autentická entita s určitými neshodami je uvedena v příloze 3.

24

Tyto entity také slouží k evidenci, které neshodné produkty byly vyhodnoceny jako vady a které byly vyhodnoceny jako opravitelné nebo na přepracování. Po srovnání systému a reality v separačním prostoru a po rozhodnutí týmu, jak se bude daný neshodný produkt dále zpracovávat, se musí do IS zaznamenat, zda se jedná o vadu, nebo opravu. Tuto činnost provádí Manažer kvality, dále jen MK nebo Ředitel kvality, dále jen ŘK. V entitě Vady dílů je vytvořen atribut, který umožňuje nadefinovat u každého neshodného produktu tuto vlastnost. Pokud je neshodný produkt vyhodnocen jako zmetek, značeno v systému „ANO“, importuje se do celkového vyhodnocení nekvality, pokud je neshodný produkt vyhodnocen jako opravitelný, značeno v systému „NE“, negeneruje se dále do žádného dalšího reportu. Tyto varianty jsou posléze v pravidelných intervalech vyhodnocovány na denních a týdenních reportech, které jsou podrobněji vysvětleny v kapitole 3.5.

3.3.2 Opravné listy

Výstupem týmu, který rozhoduje o dalším postupu neshodného produktu, je informace, zda produkty, které byly separovány na separační místo, vloženy do IS a týmem vyhodnoceny, je rozhodnutí, zda je neshodný produkt vhodný na opravu, přepracování, nebo je určen k trvalé likvidaci z výrobního procesu. Pokud tým rozhodne o opravě nebo přepracování, je nutné vytvořit opravný list, ve kterém se uvádí přesný technologický postup, kterým zabezpečí, aby neshodný produkt, který byl separován jako neshodný produkt, byl ve shodě s požadavky kvality a s požadavky zákazníka. Opravné listy se vystavují ihned po vyhodnocení dalšího postupu a za tyto postupy jsou odpovědní procesní technologové daného pracoviště. Opravný list se uloží na každý produkt určený k opravě nebo přepracování, kde jsou uvedeny všechny potřebné postupy a parametry nastavení. Ukázka opravného listu je zobrazena na obrázku 3-6.

25

Obrázek 3-6 Opravný list

Opravné listy jsou důležitou součástí každého podniku, který je certifikován podle ISO norem řad 9000. Norma ISO 9001:2015 v kapitole 10.2.2 uvádí, že:

„Organizace musí uchovávat dokumentované informace jako důkazy o a) povaze neshod a přijatých následných opatření,

b) výsledcích nápravných opatření“ [14].

Proto je povinností každé organizace tyto informace dokazovat v podobně určitého dokumentu, který jasně prokáže, že pokud vznikne jakákoliv neshoda nebo neshodný produkt, je její oprava nebo přepracování vykonáno pomocí dokumentovaného technologického postupu, a že se vykonávají určitá nápravná opatření pro eliminaci dalšího výskytu stejného nebo podobného druhu vady. Všechny údaje produktů o shodě s požadavky jsou evidovány v entitě Vady dílů a Příčiny vad, které jsou zobrazeny v příloze 2 a 3. Opravné listy však nejsou v dosavadní dobu nijak evidovány a jsou implementovány pouze na jeden provoz. Tento krok ke zlepšení nebyl zatím dostatečně aplikovaný na všechny procesy. Je tedy velmi důležitou částí ke zlepšení procesu vydávání, ukládání a archivování opravných listů, který zaručí důležitý krok ke zlepšení procesu řízení neshodných produktů. Jak je již uvedeno výše, standardizovaný opravný list definuje přesný popis technologického opravného zpracování.

Revize

Směna

R, O, N OD DO

Standardní Opravný List

TYP OPRAVY

Číslo zakázky PPROI ERP číslo Množství ks Vystavil

Postup opravy

Zpracoval: Jan Zatloukal Datum:

26

3.4 Reporty a vyhodnocení nekvality

Celý systém řízení neshodných produktů je potřeba pravidelně vyhodnocovat a pomocí nástrojů managementu kvality stanovovat nápravná opatření zaměřená na nejdůležitější problémy a trvale eliminovat další výskyt neshodných produktů stejných nebo podobných vad. Vyhodnocení probíhá formou denních a týdenních reportů.

3.4.1 Vyhodnocení denní ztráty ze zmetkovitosti

Denní reporty kvality se vyhodnocují pravidelně každý všední den v určený čas za účasti vrcholového vedení, vedoucích pracovníku, tým lídrů a dalších pracovníků, kteří jsou zodpovědní za jiné útvary. Report kvality, který je zobrazen na obrázku 3-7, je součástí denního hodnocení výsledků. Na tomto pravidelném setkání se vyhodnocují také výsledky plnění plánů, plnění produktivity a zhodnocení skluzů na všech pracovištích. Manažer kvality, který je odpovědný za report, prezentuje výsledky každodenní nekvality. Na tomto setkání se nevyhodnocují všechny neshodné produkty, ale pouze ty produkty, které byly vyhodnoceny jako vady. Norma ISO 9000:2015 definuje tyto produkty jako vada – „nesplnění požadavku ve vztahu k zamýšlenému nebo specifikovanému použití“ [3]. Ve firmě, kterou se bakalářská práce zabývá, jsou tyto vady interpretovány v reportu Denní ztráty ze zmetkovitosti a jednotlivé množství těchto neshodných produktů je interpretováno jako Počet vad, viz obrázek 3.7.

Obrázek 3-7 Denní vyhodnocení zmetkovitosti

Report je automaticky generován v IS, který pracuje na denních výpočtech, a data, která jsou interpretována, jsou zpožděná o dva dny. Důvodem je rozhodování o dalším postupu neshodného produktu. Pro příklad je uveden neshodný produkt ze dne 17. 1. 2017, který je

27

na obrázku číslo 3-7. Tento neshodný produkt skutečně vznikl v tento den, ale report je interpretován až 19. 1. 2017. Pokud tedy vznikl neshodný produkt 17. 1. 2017, je zaevidován do systému a separován. Další den, tedy 18. 1. 2017 se na pravidelné schůzce rozhodlo, že tento neshodný produkt bude vyhodnocen jako vada – tedy neopravitelný neshodný produkt. ŘK nebo MK přidal přívlastek do systému „ANO“, tedy, že se jedná o vadu. V tentýž den se spustí výpočet, který běží přes noc a 19. 1. 2017 se vytvoří report, ve kterém je již zakomponován tento produkt. Tyto činnosti jsou vytvářeny IS a všichni zaměstnanci podniku si mohou otevřít report s vadami. ŘK nebo MK provede uložení do sdílené složky v podobně reportu, viz obrázek 3-7, kde se archivují všechny reporty z předešlých dnů.

Tento report vyhodnocuje pouze určité vlastnosti daného zmetku. Není však evidence o stanovení nápravných opatření, které se stanovily na základě těchto dat, a jak je již uvedeno výše, norma ISO 9001:2015 určuje, že organizace musí přijímat nápravná opatření a vést evidenci nápravných opatření, která je podkladem zlepšení celého systému řízení neshodných produktů.

3.4.2 Vyhodnocení týdenních ztrát ze zmetkovitosti

Další způsob vyhodnocení kvality je na týdenní bázi pomocí procentuálního podílů nákladů na zmetky a celkových nákladů na výrobu všech produktů. Tyto vyhodnocení se provádějí na základě hodnocení výkonnosti celé firmy. Pravidelně každou středu se kromě hodnocení plnění výkonů, plnění produktivity a denní nekvality hodnotí také vybrané výkonnostní složky všech útvarů. V rámci hodnocení výkonnosti procesů jsou také vyhodnocovány výsledky nekvality za týdenní rámec. Hodnotí se zde procesy X, Y a Z, které jsou hodnoceny z pohledu nákladů na nekvalitu. Tyto náklady se počítají z celkových nákladů na zmetky a jsou vyděleny celkovými náklady na výrobu všech produktů za týdenní časovou dotaci. Týdenní report kvality je zobrazen na obrázku 3-8.

28

Obrázek 3-8 Týdenní report kvality

Týdenní report kvality se skládá z cílových a skutečných nákladů. Cílová položka je definována vedením podniku a udává maximální přípustné náklady na vady. Na obrázku je vyznačena čerchovaně. Skutečné náklady jsou vyznačeny plnou čárou. Pokud jsou náklady na vady nad maximální přípustnou hodnotou, je potřeba vyhodnocovat také analýzu výskytů jednotlivých zmetků. Tyto analýzy se provádějí pomocí nástrojů managementu kvality a jsou interpretovány každé pondělí dopoledne za účasti ŘK, MK, procesních technologů, vedoucích výroby, tým lídrů a ředitele výroby. Na této schůzce se vyhodnocují všechny neshodné produkty za týdenní období.

Ke stanovení priorit z pohledu vzniklých vad je používán Paretův diagram, viz obrázek 3-9.

Výstupem z pravidelných schůzek je stanovení dalších postupů k řešení daného problému. Jedná se především o další analýzy procesu nebo produktu. Tyto analýzy provádějí ŘK nebo MK na začátku každého týdne.

29

Obrázek 3-9 Vyhodnocení vzniklých vad pomocí Paretova diagramu

K sestavení Paretova diagramu je zapotřebí import dat z IS do Microsoft Excel, kde si data odpovědná osoba zpracuje a vloží do šablony Paretova diagramu. K této analýze jsou ještě přiloženy další dokumenty vykazující největší problémy jednotlivých čísel dílu. Tedy pokud z Paretova diagramu vyplývá, že určité číslo dílů tvoří například 40 % všech neshodných produktů, tak se provede dekompozice na jednotlivé problémy a ty se vytyčí do tabulky. Z tabulky lze vyčíst přehledný popis, kolik produktů bylo vyhodnoceno jako neshodné produkty na jednotlivé druhy vad. Z tohoto souhrnu je poté možné dále analyzovat proces nebo produkt, a stanovit tak nápravné opatření k danému problému.

Nápravná opatření se definují na základě životně důležité menšiny a užitečné většiny. Tento princip je vyhodnocován buď na základě Paretova principu 80/20, popřípadě 70/30, nebo pokud není viditelný zlom Lorenzovy křivky, tak se tyto oblasti vypočítají na základě průměrné hodnoty. Jakmile je stanoven postup pro definování oblasti nápravných opatření, je vyhotovena tabulka, kde se definují všechna nápravná opatření, popřípadě další analýzy, měření procesu a produktů. Tabulka se skládá z data, události, která má být prověřena, kdo za proces analýzy odpovídá, a termínu ukončení. Tabulka nápravných opatření je zobrazena níže, viz tabulka 3-1.

Tabulka 3-1 Tabulka nápravných opatření a dalších analýz a měření

DATUM UDÁLOST KDO TERMÍN KOMENTÁŘ

30

4 Vyhodnocení analýzy a návrhy na zlepšení

V této části se bakalářská práce zabývá vyhodnocením procesu systému neshodných produktů. Byl analyzován proces systému řízení neshodných produktů, který je zavedený v podniku. Systém řízení byl analyzován od počátku zjištění neshodného produktu, přes vyhodnocení týmem, stanovení dalšího postupu až po evidenci dalšího postupu v oblasti nápravných opatření nebo dalších potřebných analýz. Žádný systém není bezchybný, a proto je nutné neustálé zlepšování, aby bylo docíleno co největší efektivnosti systému řízení. Tato část popisuje nalezená zlepšení, která byla definována na základě analýzy současného stavu. Tato zlepšení by měla tvorbu analýz zrychlit, zjednodušit a zefektivnit.

Během analýzy systému neshodných produktů byly zjištěny nedostatky, které vedou k návrhu na zlepšení celého systému. Systém neshodných produktů je v podniku již několik let implementován a neustále se zdokonaluje. Součet všech návrhů na zlepšení je popsán v kapitole 4.1.

4.1 Navrhovaná zlepšení

1. Vytvoření komplexní entity pro evidenci neshodných produktů.

2. Vytvoření aplikace pro nápravná opatření v interním systému Lotus Notes.

3. Evidence opravných listů.

4. Reporty pro neshodné produkty v IS.

5. Aktualizace terminologie druhů vad na pracovištích.

6. Evidence koeficientů nasazení.

7. Zkvalitnění grafu měření výkonnosti procesu (neshody).

4.1.1 Vytvoření komplexní entity pro evidenci neshodných produktů

Prvním námětem na zlepšení systému řízení neshodných produktů je vytvoření jedné entity pro záznamy a vyhodnocení neshodných produktů. V tuto chvíli má podnik k dispozici dvě entity, ve kterých se nachází informace důležité k vyhodnocení dat. Jedná se o entitu Příčiny vad a Vady dílů. Pro analýzu neshodných produktů je tedy zapotřebí pracovat ve dvou entitách, což je časově náročnější a neefektivní. Návrhem ke zlepšení je sjednocení těchto dvou entit a nadefinování znaků, které je potřeba hodnotit a které podnik požaduje jako výstup z hodnocení.