Analýza vztahů a kvality řízení lidských zdrojů

Oblast politiky řízení lidských zdrojů má svá slabá místa, proto společnost pro srovnání vlastních pohledů využila analýzu zaměřenou na personální činnost, vztahy a kvalitu řízení od Asociace trenérů aplikované psychologie (A.T.A.P.). K analýze byl sestaven personalistický dotazník zaměřený na výzkum spokojenosti pracovníků. Odpovědi zaměstnanců byly analyzovány podle různých skupin.

Podle náplně práce (a spolupráce úseků)

• Investment Management (Portfolio managers, M/O, Risk Management, organizations)

• Management

• Operations (Finance, FA&B/O, TA, IT, Legal&Compliance, sekretariát)

• Sales&Marketing (retail sales a sales support, marketing, klientské, recepce, product development, Institutional sales)

Podle doby práce pro Pioneer Investments:

• „mlaďoši“ (pracují ve firmě od 1.1.2004)

• „mohykáni“ (pracují pro firmu déle než 6 let)

• ostatní

4.1.1 Celková spokojenost pracovníků

Podle sestaveného dotazníku byla nejvýše hodnocena spokojenost v oblastech podíl a přebírání zodpovědnosti a komunikační dovednosti nadřízeného. Celkově dobře je hodnocena spokojenost v oblastech celková atmosféra, názory a vztahy k přímým nadřízeným a interní spolupráce v daném úseku. Některé oblasti jako hodnocení vrcholového vedení, informovanost ve společnosti a odměňování pracovníků byly hodnoceny na nižší části stupnice. Hodnocení jednotlivých oblastí kde panuje největší spokojenost nebo naopak vnímaných jako problematické je u všech skupin prakticky shodné s výše uvedeným celkovým hodnocením. Jediné drobné odchylky lze nalézt u skupiny managementu a

„mlaďochů“, kteří jako výraznější problém než vztah k vrcholovému vedení vidí v pracovních

podmínkách. Následující tabulka znázorňuje celkovou míru pozitivity celé organizace a také jejích jednotlivých skupin.

Graf 1 Celková míra pozitivity

Nejlépe hodnocená oblast ve společnosti je podíl a přebírání zodpovědnosti.

Zaměstnanci mají jasno v rozsahu svých operativních zodpovědností a jsou si vědomi svého místa v celkové organizační struktuře. Na druhé straně je záporně vnímána oblast samostatnosti pracovníků, kdy samotnému rozhodování předchází souhlas nebo zásah nadřízeného. Dále jsou dobře vnímány komunikační dovednosti nadřízeného, které jsou pozitivně hodnoceny všemi sledovanými skupinami zaměstnanců. V souvislosti s kvalitami vedoucích lze zmínit, že většina zaměstnanců si svých nadřízených osobně váží.

Nadprůměrná spokojenost souvisí s celkovou atmosférou ve firmě, je tady možné pozorovat pocit pozitivního přátelského pracovního prostředí. Pioneer Investments je firma, kde se lidé dobře cítí. Interní spolupráce a komunikace v konkrétním úseku je i podle mého názoru na dobré úrovni, zaměstnanci dobře vycházejí se svými nejbližšími kolegy. Slabá stránka se jeví v provázanosti (komunikaci) mezi jednotlivými úseky navzájem.

4.1.2 Motivace a odměňování pracovníků

Z grafu znázorňujícího motivaci k výkonu obecně je patrné, které skupiny jsou s danou oblastí nejvíce spokojeny. Jak jsem již výše zmínila, to co motivuje jednoho zaměstnance, nemusí motivovat zaměstnance ostatní. Důvod je prostý, jen velmi obtížně lze nalézt jednoduchý návod, který by umožnil motivovat všechny zaměstnance. Zaměstnancům v některých případech schází pocit, že vyšším úsilím a kvalitnějším výkonem můžou dosáhnout vyšší odměny. Absence přímé úměry mezi vynaloženým úsilím nebo kvalitou práce a získanou odměnou patří k základním demotivačním faktorům.

Graf 2 Motivovanost k výkonu obecně

Oblasti motivace a odměňování mají nejvarovnější charakter. Kombinace deziluze, ne zcela zřetelného směřování firmy a nefunkčního motivačního systému vytváří zázemí pro syndrom vyhoření. Může způsobovat sníženou výkonnost, konfliktní situace, fluktuaci a s ní spojené náklady na výběr nových zaměstnanců a jejich zaučování a také celkový pokles kvality práce a řízení. Také pocit nejistoty z budoucích změn, absence jasného motivačního systému a nedostatečná motivace působí negativně na zaměstnance společnosti.

Spokojenost v oblasti nastavení politiky odměňování společnosti vykazuje slabá místa.

Tuto situaci znázorňuje i následující graf. Hlavní otázky, které je třeba vzít v úvahu jsou upravení stávajícího systému odměňování do jasnější podoby a dále nastavení co nejobjektivnějších kritérií hodnocení výkonnosti.

Graf 3 Vztah výkon - odměna

4.1.3 Mezilidské vztahy

Charakter mezilidských vztahů patří k silným stránkám společnosti. Konstatování pozitivní atmosféry je možné vnímat u většiny pracovníků. Přitom v minulosti existovala podstatná skutečnost, která výrazně ovlivňovala oblast řízení lidských zdrojů, a to zejména firemní kulturu. Jednalo se o fúzi dvou investičních společností ŽB-Trust, a.s. a Pioneer česká investiční společnost, a.s. Fúzí, která legálně skončila v prosinci 2004 zánikem investiční společnosti ŽB-Trust a vznikem společnosti Pioneer investiční společnost, a.s., došlo ke sloučení dvou naprosto odlišných firemních kultur.

Původní společnost Pioneer se profilovala jako marketingově dravá, kreativní, mladá a silně klientsky orientovaná společnost s demokratickým způsobem řízení. Na druhou stranu společnost ŽB-Trust, dceřiná společnost Živnostenské banky, si zachovala přísně bankovní kulturu se silným vůdcem, jasně strukturovanou a přísně formalizovanou organizační strukturou, byrokratickou precizností a zaměstnanci zděděnými z banky, jejichž průměrný věk byl téměř o patnáct let vyšší než u zaměstnanců přebírající firmy. Z personálního hlediska v každém směru komplikovaná situace, která v praxi přinesla řadu problémů, nedorozumění a nepochopení do mezilidských vztahů, což mělo samozřejmě neblahé důsledky pro fungování společnosti.

K nejvýraznějším problémům v této oblasti patří vzdálenost mezi pracovníky z různých oddělení a jejich vzájemná komunikace. Já osobně patřím mezi mladé pracovníky společnosti a s tímto problémem jsem se nestřetla v takovém rozsahu, abych mu připisovala mimořádně negativní hodnocení a hlavně vnímám, že se komunikace v tomto směru postupně obrací do lepších poloh.

4.1.4 Komunikace

Vnitřní komunikace v rámci jednotlivých oddělení je na dobré úrovni, odlišná je situace mezi jednotlivými odděleními navzájem. Informace jsou k dispozici, ale k jejich získání je někdy potřebné vynaložit vyšší úsilí. V oblasti sdělování informací o firemních strategiích a plánech panoval názor o malé míře jejich distribuování. V současné době se firma společně pravidelně schází jednou za měsíc na setkání zaměstnanců, kde jednotlivá oddělení informují ostatní o činnostech, které právě vykonávají a o jejich výsledcích.

Graf znázorňuje situaci před půl rokem, je na něm zachycena celková spokojenost zaměstnanců společnosti (členěná dále podle jednotlivých skupin) s komunikací a dostupností informací uvnitř firmy.

Graf 4 Snadnost získávání informací

4.1.5 Řízení lidských zdrojů

Řada výše probíraných problémových oblastí souvisí s nedostatečnou personální politikou. Jak jsem zmínila na začátku, společnost nemá samostatnou pozici personálního manažera. Vzniká tedy někdy problém ve výběru vhodných pracovníků (což ale nemůžu říct, že je typické pro všechna oddělení), organizaci podnikového vzdělávání a vyhodnocování efektivity vložených prostředků a také ve zprostředkování komunikace mezi odděleními a mezi vedením a jednotlivými pracovníky. Podle mého názoru by měla být věnována zvýšená pozornost personální politice.

4.1.6 Spokojenost s pracovním prostředím

V hodnocení spokojenosti zaměstnanců je potřebné ještě zmínit jejich vnímání uspořádání pracoviště. Společnost měnila sídlo zhruba před dvěma lety, v současnosti jsou pracoviště uspořádány formou tzv. „open space“, která všem zaměstnancům nevyhovuje.

Nejčastější problémy jsou způsobeny rušením a neschopností soustředit se na práci a také nemožností individuálně regulovat klimatizaci. Na druhé straně tato forma uspořádání pracovišť zjednodušuje a urychluje komunikaci.