Předpoklady účinnosti výkonového odměňování

Hlavním předpokladem účinnosti výkonového odměňování je jeho důvěryhodnost, tj.

zda zaměstnanci považují stanovené cíle za realistické a věří, že jich mohou dosáhnout, zda věří, že dosáhnou-li cílů, budou skutečně odměněni a považují výkonovou odměnu za dostatečně velkou, aby kompenzovala jejich zvýšené úsilí.

Mezi další předpoklady je třeba zahrnout:

• Jasné spojení výkonu nebo produktivity se mzdou. Výkonové odměňování vyžaduje měření a hodnocení výkonu zaměstnanců, a klade tak zvýšené nároky na management.

Ne vždy mohou přitom manažeři zaměstnance odměňovat jen na základě určitého ukazatele nebo vzorce, často je třeba výkonové odměňování založit i na hodnocení kvalitativních cílů a požadavků týkajících se pracovního chování a postojů zaměstnanců. Nesmí tu být přítomna subjektivita a formálnost hodnocení.

• Odměňování na základě výkonu je součástí širšího systému řízení výkonu. Systémy výkonového odměňování dosahují požadovaných výsledků především tehdy, jsou-li propojeny s dalšími částmi systému řízení a hodnocení výkonu, především rozvojem zaměstnanců.

• Rozlišování výkonných zaměstnanců od méně výkonných. Jedinou cestou, jak zabránit vzniku či přetrvávání nízké výkonnosti je vytvořit systém hodnocení, který nepodléhá sklonu k průměrnému či shodnému hodnocení všech zaměstnanců, tj. který je schopen rozlišovat a odměňovat skutečně výkonné zaměstnance.

• Sumarizace většího počtu kritérií. Především u specializovaných a vedoucích pozic se systém výkonového odměňování neobejde bez využívání více hodnotících kritérií.

Časté je například používání kritérií odvozených z metody Balanced Scorecard, založené na vyvážení ukazatelů charakterizujících čtyři základní perspektivy – perspektivu finanční (souhrnné finanční ukazatele výkonu), perspektivu zákaznickou (podíl na trhu, spokojenost zákazníků apod.), perspektivu vnitřní výkonnosti a inovace (cíle v oblasti kvality, produktivity, snižování nákladů apod.) a perspektivu rozvoje schopností (vlastních či podřízených). Použitá kritéria hodnocení je v závěru hodnocení třeba sumarizovat, nejlépe tak, aby se výsledné hodnocení jednoznačně promítalo do výplaty bonusu či zvýšení základního platu zaměstnance.

• Zapojení zaměstnanců. Zaměstnanci by do přípravy systému měli být zapojeni tak aby systém získal jejich podporu a důvěru. Systém je třeba zaměstnancům a manažerům i správně komunikovat a vysvětlit.

Mezi problémy výkonového odměňování patří syndrom „Děláme jen to, za co jsme placeni“ a také syndrom rivality, výkonové odměňování může mít tedy negativní vliv na vzájemnou spolupráci nebo zastupitelnost. Další slabinou je nedostatek kontroly, proto je vhodnější odměňování na úrovni skupiny. Nevěří-li zaměstnanci tomu, že výkonové odměňování skutečně odměňuje výkon, může vést jeho aplikace k růstu nespokojenosti.

Odměňování touto formou může vést ke vyšší produktivitě, na druhé straně však vyvolává i větší pracovní stres.

Závěr

„Ne vše, proti čemu stojíme, můžeme změnit. Nemůžeme ale změnit nic, pokud se tomu nepostavíme.”

James Arthur Baldwin

Před shrnutím závěrů z oblasti lidských zdrojů společnosti bych chtěla zmínit některé charakteristiky vítězné organizační kultury. Je pro ni typická nízká míra centralizace a formalizace, podpora spolupráce mezi jednotlivými funkčními útvary a také vysoká možnost kontaktů uvnitř společnosti. Důležitá je zde podpora angažovanosti, participace a loajality, přiměřené usměrňování činnosti pracovníků a zavádění standardů „učící se organizace“.

Senge (1990) charakterizoval učící se organizaci jako organizaci „kde lidé soustavně rozšiřují své schopnosti vytvářet výsledky, které si opravdově přejí, kde jsou pěstovány nové a expanzivní způsoby myšlení, kde se svobodně formulují a stanovují kolektivní aspirace a kde se lidé soustavně učí, jak se učit společně.“

V následující části jsem shrnula poznatky z oblasti lidských zdrojů do stručných závěrů. Mnohé směry nastavení personální politiky společnosti vycházejí ze situace, že společnost preferuje plochou organizační strukturu, což je jeden z důvodů, proč neuvažuje o zřízení pozice personálního manažera. Jak jsem již uvedla, každý nadřízený zastává tuto funkci pro své oddělení. V budoucnu se počítá se snížením počtu zaměstnanců, které podporují změny v rozsahu a obsahu činností jednotlivých oddělení. Plánované zeštíhlení organizace tedy zahrnuje redukci nadbytečných zaměstnanců a důkladnější analýzu personální politiky.

Pioneer Investments je společnost, kde se pracovníci dobře cítí. Největší celkovou spokojenost vyjadřuje skupina managementu, dále pak skupina sales a marketingu. Existuje také vztah mezi spokojeností a dobou zaměstnání ve firmě. V průměru nejvíce pozitivní jsou zaměstnanci, kteří ve firmě pracují maximálně jeden rok, nejméně pozitivity se dalo identifikovat ve skupině „mohykánů“, tedy zaměstnanců, kteří ve firmě pracují více než pět let. Zaměstnanci mají jasno v rozsahu svých operativních zodpovědností a jsou si vědomi svého místa v celkové organizační struktuře. Komunikace uvnitř firmy je viditelně lepší na úrovni jednotlivých oddělení, zaměstnanci dobře vycházejí se svými nejbližšími kolegy.

Komunikační dovednosti jednotlivých nadřízených jsou na dobré úrovni a většina zaměstnanců si svých nadřízených osobně váží. K silným stránkám společnosti patří tedy dobré osobní vztahy k nadřízeným, dobrá orientace v chodu společnosti a skutečnost, že zaměstnanci se necítí být v práci ohrožování a mají svou práci rádi. Zlepšení interní komunikace se provádí formou pravidelných měsíčních střetnutí zaměstnanců, kde si navzájem sdělují podstatné informace z jednotlivých oddělení. Další oblastí, která napomáhá k rozvoji kontaktů mezi jednotlivými pracovníky je intranet, který začal být znovu více používán a plánuje se jeho modernizace. V oblasti mezilidských vztahů vládne v současné době pozitivní atmosféra. Postupně se vytrácejí ostré hrany dvou různých podnikových kultur, které byly viditelné po sloučení. Pro další zlepšení vztahů ve společnosti jsou plánovaná neformální střetnutí pracovníků mimo sídla firmy.

Co však má své nedostatky jsou některé prvky stylu řízení. Jako nedůsledné je ve společnosti vnímáno komunikování celkové vize, jsou tady vnímány problémy s rozhodováním a nejasné nastavení kompetencí. Je potřebné zhodnotit stávající popis náplně jednotlivých pracovních pozic a následně přesněji vymezit úkoly každého pracovníka.

Slabinou se jeví komunikace napříč celou společností, mezi jednotlivými odděleními. Málo prostupné komunikační kanály jsou příčinou nedorozumění mezi pracovníky. K oblastem, na které je potřebné se nejvíce zaměřit patří otázka odměňování a motivace. Absence přímé úměry mezi vynaloženým úsilím a získanou odměnou patří k základním demotivačním faktorům. K těmto negativům přispívají také pocity nejistoty pramenící z množství změn. Při práci s lidmi je možné sledovat nepřehlednost při přijímaní a propouštění pracovníků v některých odděleních. O školeních pro zaměstnance rozhoduje vedoucí skupiny pracovníků, nezaznamenávají se ale jejich výsledky a proto nemůže být zhodnocen jejich přínos a vynaložené náklady na ně.

Poslední a však neméně důležitou otázkou jsou pracovní podmínky. Existují různé názory na způsob uspořádání pracovního prostoru. Na jedné straně „open space“ poskytuje rychlou komunikaci se spolupracovníky, na druhé straně je pro některé pracovníky problematické soustředit se na práci a svou roli hraje také nedostatek soukromí. Již jsem zmínila variantu práce z domova, kterou umožňuje internet a je využívaná při práci, která vyžaduje maximální soustředění. Také nastavení klimatizace v prostorách společnosti je vnímáno jednotlivci různě.

V části určené pro vlastní návrhy vedoucí ke zlepšení v oblasti řízení lidských zdrojů jsem se zaměřila na oblasti hodnocení pracovníků, protože pravidelné hodnocení je součástí systému stanovení cílů, ale i rozvoje, motivace a trvalého poskytování zpětné vazby vztahující se k výkonu zaměstnance. Je to také příležitost ke vzájemné komunikaci a vyjasnění si problematických otázek. Písemná dokumentace související s hodnocením je zdrojem informací o pracovníkovi a je důležitým podkladem pro jeho další rozvoj. Systém na principu elektronického zpracovávání hodnocení se mi jeví jako efektivní postup zejména z důvodu jednoduchosti archivace formulářů jednotlivých zaměstnanců.

Pro zvyšování spokojenosti a výkonnosti lidí ve společnosti je důležité pravidelné poskytování zpětné vazby. Pomáhá pracovníkům stále se rozvíjet, uvědomovat si své silné stránky a snažit se korigovat své nedostatky. Jedním z neodmyslitelných nástrojů řízení lidských zdrojů jsou benefity. Pro oblast zaměstnaneckých výhod jsem popsala model Kafetéria systém. Respektuje individuální zájmy pracovníků, je vhodný pro zlepšení přehlednosti vynakládaných nákladů společnosti a účinným nástrojem motivace.

V analýze spokojenosti pracovníků se projevila nespokojenost se způsobem odměňování a jeho vztahu k výkonu. Proto jsem v poslední návrhové části zmínila základní předpoklady pro účinné výkonové odměňování.

Na závěr bych ráda zmínila, že společnost Pioneer Investments si uvědomuje cenu svých lidských zdrojů a není „hluchá“ k jejich požadavkům. Cílem diplomové práce bylo provést analýzu současného stavu strategie řízení lidských zdrojů, zhodnotit její silné a slabé stránky a také navrhnout možné postupy vedoucí ke zlepšení personálních činností. I když jsem nevyčerpala podrobné rozbory všech činností, doufám, že má práce splní účel náhledu do řízení lidských zdrojů ve společnosti Pioneer Investments a bude přínosná všem, pro které je tato oblast zajímavá.

Literatura

Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha, Grada 2002, ISBN - 8024704692 Dvořáková, Z. Doc.Ing.: Kafetéria systém a jeho účinné využívání při motivaci zaměstnanců. Verlag Dashöfer, 19.7.2004

Elektronické zdroje na VŠE, Anopress

Fialová, I.: Hodnocení zaměstnanců je součástí moderního řízení lidských zdrojů. IT systém, IT Strategie, 03.03.2006

Hall, D.T. – Goodale, J.G.: Human resuarce mangement. Glenview/London, Scott, Foresman and Co. 1986

Kleibl, J.:Řízení lidských zdrojů. Praha, C.H.Beck 2001, ISBN - 8071793892

Kleibl, J.: Personální řízení 2.Část 2. Praha, Oeconomica 2005, ISBN -80-245-0960-1 Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. 3. vydání, Praha, Management Press 2001, ISBN - 8072610333

Koubek, J.: ABC paktické personalistiky. Praha, Linde 2000, ISBN - 8086131254 Moderní řízení: Řídíte lidské zdroje strategicky?, 11.08.2006

Motejzíková, P.: Řízení lidských zdrojů v příští dekádě a role benefity. HR management, 28.04.2006

Urban, J.: Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. Praha, ASPI Publishing,s.r.o. 2003, ISBN - 8086395464

Urban, J.: Praktické zásady odměňování. Portál účetní svět, 18.8.2005 www.ucetnisvet.cz

Seznam schémat a grafů

Schéma 1 Model vztahů a podmínek při získávaní pracovníků Schéma 2 Proces plánovaného vzdělávání

Schéma 3 Systém rozvoje kariéry

Schéma 4 Vlastní výzkum skupiny Pioneer Investments Schéma 5 Prvky analýzy 7S

Schéma 6 360° zpětná vazba Graf 1 Celková míra pozitivity

Graf 2 Motivovanost k výkonu obecně Graf 3 Vztah výkon – odměna

Graf 4 Snadnost získávání informací

Přílohy

Příloha č.1: Organizační struktura Pioneer Asset Management,a.s.

Příloha č.2: Dotazník pro analýzu kvality vztahů a spokojenosti Příloha č.3: Grafy z analýzy spokojenosti pracovníků

Příloha č.4: Dotazník pro hodnocení pracovníků