VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA PODNIKOHOSPODÁŘSKÁ
DIPLOMOVÁ PRÁCE
2006 Katarína Tóbiková
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA PODNIKOHOSPODÁŘSKÁ
OBOR PODNIKOVÁ EKONOMIKA A MANAGEMENT
Název diplomové práce:
Analýza a strategie rozvoje lidských zdrojů společností skupiny Pioneer Investments v ČR
Vypracovala: Katarína Tóbiková
Vedoucí diplomové práce: Ing. Vladimír Vojík
PROHLÁŠENÍ
Prohlašuji, že jsem tuto diplomovou práci vytvořila samostatně a veškerou použitou literaturu a další prameny uvádím v seznamu použité literatury.
V Praze dne 23. srpna 2006 Podpis: ...
Katarína Tóbiková
PODĚKOVÁNÍ
Na tomto místě bych velmi ráda poděkovala Ing. Vladimírovi Vojíkovi za poskytnutí cenných rad a konzultací při přípravě této diplomové práce a manažerům společností skupiny Pioneer Investments v ČR.
ÚVOD...7
1 POJETÍ A VÝZNAM ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ...9
1.1 Plánování lidských zdrojů... 10
1.2 Získávání pracovníků... 10
1.2.1 Vnitřní a vnější zdroje pracovníků... 11
1.3 Strategický rozvoj lidských zdrojů... 12
1.3.1 Odborné vzdělávání a výcvik pracovníků... 13
1.3.2 Podmínky pro efektivní vzdělávání... 13
1.3.2.1 Identifikace potřeb učení a vzdělávání... 14
1.3.3 Plánování osobního rozvoje ... 15
1.3.4 Řízení a plánování kariéry... 16
1.3.4.1 Plánování kariéry ... 16
1.3.4.2 Metody plánování kariéry... 17
1.4 Hodnocení pracovníků... 18
1.4.1 Přínosy pravidelného hodnocení zaměstnanců... 18
1.4.2 Hodnocení výkonu jako proces ... 19
1.4.3 Nejčastější chyby hodnocení ... 21
1.5 Odmněňování pracovníků... 22
1.5.1 Politika odměňování v organizaci ... 23
1.5.2 Trendy ve vývoji odměňování... 23
1.5.3 Zaměstnanecké výhody ... 24
1.6 Motivace zaměstnanců... 24
1.6.1 Typy motivace... 25
1.6.2 Pravidla manažerské motivace ... 25
1.6.3 Motivace a pracovní spokojenost ... 26
2 PŘEDSTAVENÍ SKUPINY PIONEER INVESTMENTS ...27
2.1 Z historie Pioneer Investments... 27
2.2 Pioneer Investments v České republice ... 28
2.2.1 Produkty ... 29
2.2.2 Společnosti skupiny Pioneer Investments v České republice... 30
3 ANALÝZA LIDSKÝCH ZDROJŮ SPOLEČNOSTÍ SKUPINY PIONEER INVESTMENTS...32
3.1 Současná strategie řízení lidských zdrojů... 32
3.2 Získávání pracovníků... 33
3.3 Hodnocení pracovníků... 34
3.4 Odměňování a motivace pracovníků... 34
3.4.1 Zaměstnanecké výhody ... 35
3.4.1.1 Investice do fondů skupiny Pioneer Investments... 35
3.4.1.2 Příspěvek na kulturu, sport a zdravotní péči apod. ... 36
3.4.1.3 Příspěvek na stravování ... 36
3.4.1.4 Kurzy cizích jazyků... 36
3.4.1.5 Příspěvek zaměstnavatele na penzijní připojištění... 37
3.4.1.6 Zvýhodněné podmínky pro využívání produktů Živnostenské banky, a.s... 37
3.5 Rozvoj pracovníků... 37
3.5.1 Výuka jazyků... 38
3.5.2 Školení, kurzy a jiné... 38
3.5.3 Dohoda o zvyšování kvalifikace ... 38
3.5.4 Plánování osobního rozvoje pracovníků... 38
4 ANALÝZY Z OBLASTI ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ...40
4.1 Analýza vztahů a kvality řízení lidských zdrojů... 40
4.1.1 Celková spokojenost pracovníků... 40
4.1.2 Motivace a odměňování pracovníků... 42
4.1.3 Mezilidské vztahy ... 43
4.1.4 Komunikace ... 44
4.1.5 Řízení lidských zdrojů... 45
4.1.6 Spokojenost s pracovním prostředím ... 45
4.2 SWOT analýza... 45
4.2.1 Silné stránky (Strengths) ... 45
4.2.2 Slabé stránky (Weaknesses) ... 46
4.2.3 Příležitosti (Opportunities) ... 46
4.2.4 Hrozby (Threats) ... 46
4.3 SLEPT analýza... 47
4.4 Analýza 7S ... 49
5 NAVRHOVANÉ OPATŘENÍ PRO OBLAST ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ...53
5.1 Hodnocení pracovníků... 53
5.1.1 Analýza pracovních pozic ... 53
5.1.2 Klasifikace pracovního výkonu... 53
5.1.3 Hodnocení v elektronické podobě... 54
5.1.4 Dokumentace... 55
5.2 Zpětná vazba ... 56
5.2.1 Pohovory se zaměstnanci ... 56
5.2.2 „Otevřené dveře“, ankety ... 57
5.2.3 360° zpětná vazba... 57
5.3 Řízení kariéry ve společnostech s plochou organizační strukturou... 58
5.4 Kafetéria systém... 59
5.4.1 Výhody pro zaměstnance, nevýhody pro společnost... 59
5.4.2 Druhy zaměstnaneckých výhod... 60
5.4.3 Předpoklady úspěšného zavedení ... 60
5.5 Systém výkonového odměňování ... 61
5.5.1 Předpoklady účinnosti výkonového odměňování... 62
ZÁVĚR ...64
Literatura... 67
Přílohy ... 69
Úvod
„Klíčovým předpokladem úspěchu společnosti v konkurenčním prostředí se stává její schopnost získat, udržet a dále rozvíjet schopné a motivované pracovníky.“
PWC: PayWell 2004. Personální controlling. Praha. 2004.
Lidský potenciál se v dnešní době stává ve společnostech, které jsou na špičce ve svém oboru, cenným aktivem. Firmy jsou si vědomy toho, že kvalitní lidské zdroje se naplno projeví až v okamžiku, kdy zaměstnanci zjistí, že osobně, byť jen malým dílem, přispívají k něčemu, co je součástí cíle společnosti a má to svůj smysl. Právě tento lidský potenciál se stává rozhodující konkurenční výhodou, díky které společnost přežije a stane se úspěšnou.
Analýzy řízení lidských zdrojů v posledních letech neustále nabývají na důležitosti, protože výkonnost a úspěch společností stále více záleží na kvalitě zaměstnanců, kterými firmy disponují a nikoli pouze na parametrech výrobních linek, ojedinělém sortimentu výrobků, síti osobních kontaktů nebo výši disponibilního kapitálu. Současné podnikatelské prostředí se neustále mění a měnit se trvale bude, proto je nutné přizpůsobovat i styl řízení a své návyky pro řízení lidských zdrojů tak, aby firmy mohly dosahovat maximální efektivity a úspěšnosti i v dlouhodobějším horizontu.
Lidé a jejich tvořivé schopnosti mají pro fungování a rozvoj podniku rozhodující význam. Každý pracovník však přistupuje k pracovnímu procesu se svými osobními představami a cíli, které nemusí být v souladu s cíli společnosti. Úkolem řízení lidských zdrojů je proto získat a vybrat takové zaměstnance, kteří budou splňovat nejen odborné předpoklady, ale kteří také svou osobností přispějí k pozitivnímu sociálnímu klimatu firmy a budou se identifikovat s podnikovou kulturou. Personální činnosti získávají tedy novou dimenzi.
Personální práce v podobě řízení lidských zdrojů je rozhodujícím nástrojem zvyšování výkonnosti, konkurenceschopnosti, a tedy i ekonomické úspěšnosti organizace. Činnosti spojené se získáváním a výběrem pracovníků jsou významné při obsazování jednotlivých
pracovních pozic. Zároveň při nich vchází společnost do kontaktu s veřejností a jednání s potenciálními uchazeči ovlivňuje celkovou image organizace. Po úspěšném rozhodnutí ve věci výběru následují fáze přijímání, orientace a adaptace zaměstnance v novém pracovním prostředí. Společnosti si musejí také uvědomit, že nestačí jenom kvalitní zaměstnance získat, ale je třeba o ně dlouhodobě pečovat, což zahrnuje průběžné sledování jejich pracovního výkonu, jejich spokojenost, využívání jejich schopností a dovedností, a usilovat o jejich profesní a osobnostní růst.
Jako téma diplomové práce jsme si zvolila analýzu a strategie rozvoje lidských zdrojů společností skupiny Pioneer Investments. Zaměřím se na jednotlivé oblasti řízení lidských zdrojů a popis jejich současného stavu. Popíšu proces získávání zaměstnanců, jejich hodnocení, přehled zaměstnaneckých výhod a motivaci. Dále se pak zaměřím na komunikaci pracovníků uvnitř společnosti, celkové sociální klima a spokojenost pracovníků. Současně bych shrnula nejdůležitější charakteristiky strategií a případné nedostatky v této oblasti, na což bude navazovat navrhnutí konkrétních opatření, která by mohla přispět ke zlepšení nejen výše uvedených personálních činností, ale i práce s lidmi ve společnosti a její rozvoj pozitivním směrem.
Strategie personálního rozvoje pracovníků je orientována a iniciována především strategickými plány podniku, které hovoří o tom, kam chce podnik dojít, jaké jsou zdroje nutné pro jeho plány či jakou úroveň výkonu potřebuje k dosažení svých cílů. Strategie rozvoje pracovníků by měla být zaměřena na rozhodující faktory úspěšnosti podniku v oblastech, které jsou pro něj podstatné. Měl by v ní být obsažen proces řízení rozvoje kvalifikace a dovedností, zaměstnaneckých benefitů a řízení výkonnosti a měla by současně ukázat, jak tyto aktivity přispívají k dosažení výhody pro společnost v porovnání s konkurencí. Strategie rozvoje by měla být formulována tak, aby byla jasná a přinesla užitek všem zainteresovaným stranám.
Jedině společnost, která se muže opřít o kvalifikované, motivované a tvořivé lidské zdroje, může dlouhodobě dosahovat prosperity a úspěšnosti ve svém oboru. Kvalita řízení lidských zdrojů se tak stává rozhodujícím faktorem úspěšného fungování podniku ve stále se měnících tržních podmínkách.
1 Pojetí a význam řízení lidských zdrojů
Rozdíl mezi řízením lidských zdrojů a personálním řízením:
„Někteří manažeři považují řízení lidských zdrojů za pouhou řadu hesel nebo staré víno v nových láhvích. Ono skutečně nemůže být nic víc a nic méně, než jiný název pro personální řízení, ale jak to obvykle cítíme, jeho cena spočívá ve zdůrazňování zacházení s lidmi jako rozhodujícím zdrojem, jehož řízení je bezprostředním úkolem vrcholového managementu jako součást procesu strategického plánování podniku. Ačkoli nejde o novou myšlenku, byla a je jí v mnoha organizacích věnována nedostatečná pozornost. Nová láhev nebo nálepka může pomoci tento nedostatek překonat.“
Michael Armstrong (1987)
Definice řízení lidských zdrojů podle Armstronga: „Řízení lidských zdrojů lze definovat jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení nejcennějšího statku organizace, tj. v ní pracujících lidí, kteří jako jednotlivci i jako kolektivy přispívají k dosažení jejich cílů.“
Řízení lidských zdrojů představuje nejnovější koncepci personální práce, která se začala formovat ve vyspělých zemích v průběhu 50. a 60. let. Stává se nejdůležitější složkou řízení organizace. Tímto novým postavením personální práce se vyjadřuje význam člověka, lidské pracovní síly jako nejdůležitějšího výrobního vstupu a motoru činnosti organizace.
Řízení lidských zdrojů je charakterizováno zejména strategickým přístupem k personální práci, orientací na vnější faktory formování a fungování pracovní síly organizace a také úzkým propojením personální práce se strategiemi a plány celé organizace. Personální práce přestává být záležitostí odborných personalistů a stává se součástí každodenní práce všech vedoucích pracovníků.
1.1 Plánování lidských zdrojů
Důležitou součástí řízení je stanovování cílů a zároveň stanovování metod a cest, jak těchto cílů dosáhnout. Zvláštní postavení v rámci plánování samozřejmě náleží personálnímu plánování. Plánování lidských zdrojů usiluje o to, aby organizace měla nejen v současnosti, ale zejména v budoucnosti pracovní síly v potřebném množství, s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi, s žádoucí osobnostní charakteristikou. Dále je podstatná jejich flexibilita a připravenost na změny, optimální motivovanost a optimální rozmístění do pracovních pozic i organizačních celků organizace.
Personální plánování v první řadě rozpoznává a předvídá potřebu pracovních sil v organizaci i zdroje pokrytí této potřeby, ale zároveň má také zjišťovat a zprůhledňovat perspektivní personální rozvoj každého pracovníka.
Všichni vedoucí pracovníci hrají v personálním plánování velmi významnou roli.
Vrcholové vedení tím, že formuluje obecné a hlavní cíle činnosti organizace a udává rámec, z něhož musejí vycházet perspektivní odhady potřeby pracovníků jak z hlediska počtu, tak z hlediska struktury. Vrcholové vedení rozhoduje o stylu řízení v organizaci, tedy nejen o míře odrazu vnějších vlivů v mechanizmu organizace, ale i o vytváření, propojování a organizování tohoto mechanismu. Rozhoduje o tom, zda organizace bude usilovat o flexibilitu své organizační struktury a tedy i o flexibilitu v oblasti práce a lidských zdrojů, či zda bude usilovat o dlouhodobou stabilitu v této oblasti. Další úrovně vedení, vycházejíce z přidělených úkolů, musejí jíž konkrétně zvažovat nejen to, kolik pracovníků a jací pracovníci budou ke splnění daných úkolů v jejich úseku potřební a kdy jich bude třeba, ale také si již musejí klást otázku, kde tyto pracovníky vzít.
1.2 Získávání pracovníků
Získávání pracovníků je klíčovou fází formování pracovní síly organizace a do značné míry rozhoduje o tom, jaké pracovníky bude mít organizace k dispozici. Spočívá v rozpoznávání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů, informování o volných pracovních místech v organizaci, nabízení těchto volných pracovních míst, dále pak v jednání s uchazeči, v získávání přiměřených informací o uchazečích a také v organizačním a administrativním zajištění všech těchto činností.
Schéma 1 Model vztahů a podmínek při získávaní pracovníků 1
1.2.1 Vnitřní a vnější zdroje pracovníků
Organizace může obsazovat volná pracovní místa jak z vnějších tak z vnitřních zdrojů pracovních sil. Dále shrnu nejvýznamnější plusy a mínusy jednotlivých možností.2
Výhody získávání pracovníků z vnitřních zdrojů jsou:
• Organizace lépe zná silné a slabé stránky uchazeče.
• Uchazeč lépe zná organizaci.
• Zvyšuje se morálka a motivace zaměstnanců (naděje na lepší místo, naděje na zaměstnání i po zrušení dosavadního pracovního místa)
• Lepší návratnost investic, které organizace vložila do pracovníků, lepší využití zkušeností, které pracovníci získali v organizaci.
Mezi nevýhody patří zejména:
• Pracovníci mohou být povyšováni, až se dostanou na místo, kde už nestačí úspěšně plnit úkoly.
1 Hall, D.T. – Goodale, J.G.: Human resuarce mangement. Glenview/London, Scott, Foresman and Co. 1986
2 Koubek,J.: Řízení lidských zdrojů. 3.vydání, Management Press, Praha 2002
Organizace
Potřeba získat pracovníky se žádoucími schopnostmi a vlastnostmi, potřeba obsadit
volná pracovní místa
Potenciální ucházeči Potřeba vhodného nebo vhodnějšího zaměstnání
Obsah a způsob informování organizace o volném
pracovním místě
Vnitřní podmínky ( související s pracovním místem
a organizací)
Vnější podmínky Vnitřní ucházeči
Tok informací
Odezva
• Soutěžení o povýšení může negativně ovlivňovat morálku a mezilidské vztahy.
• Překážky pronikání nových myšlenek a přístupů zvenku.
Získávání pracovníků z vnějších zdrojů, výhody:
• Do organizace mohou být vneseny nové pohledy, názory, poznatky a zkušenosti z venku.
• Paleta schopností a talentů mimo organizaci je mnohem větší.
• Zpravidla je levnější a snadnější získat žádané vysoce kvalifikované pracovníky, než je vychovávat v organizaci.
Nevýhody:
• Kontaktování a hodnocení potenciálních zaměstnanců je obtížnější a také nákladnější
• Adaptace a orientace pracovníků je delší.
• Mohou vzniknout nepříjemnosti s dosavadními pracovníky organizace, kteří se cítili kvalifikováni či oprávněni získat obsazované místo.
1.3 Strategický rozvoj lidských zdrojů
Podle Harrisonové (1997) je strategický rozvoj lidských zdrojů „rozvoj vyplývající z jasné vize o schopnostech a potenciálu, který probíhá v souladu s celkovým strategickým rámcem daného podniku.“
Mezi klíčové složky rozvoje lidských zdrojů patří učení se, vzdělávání, rozvoj a odborné vzdělávání (výcvik). Učení se je definováno jako relativně permanentní změna v chování, ke které dochází v důsledku praxe nebo zkušeností. Vzdělávání je rozvoj znalostí, hodnot a vědomostí požadovaných spíše obecně ve všech oblastech života, než aby šlo o znalosti a dovednosti vztahující se k nějakým konkrétním oblastem pracovní činnosti. Rozvoj znamená růst nebo realizaci osobních schopností a potenciálu prostřednictvím nabízejících se vzdělávacích akcí a praxe. Odborné vzdělávání je plánované a systematické formování chování pomocí příležitostí k učení, vzdělávacích akcí, programů a instrukcí, které jedincům umožňují dosáhnout takové úrovně znalostí, dovedností a schopností, aby mohli svou práci vykonávat efektivně.
1.3.1 Odborné vzdělávání a výcvik pracovníků
Strategie vzdělávání se týká dlouhodobého pohledu na potřeby organizace v oblasti dovedností, znalostí a schopností jejích pracovníků. Politika vzdělávání je výrazem podnikové filozofie vzdělávání. Poskytuje vodítko k tomu, kolik vzdělávání má být poskytnuto, jaké množství a jaká proporce prostředků má být vynaložena na vzdělávání a kdo je za něj odpovědný.
1.3.2 Podmínky pro efektivní vzdělávání
V této části rozeberu nejdůležitější podmínky pro efektivní vzdělávání. Jedinci musejí být motivováni učit se. Měli by si uvědomit to, že současnou úroveň jejich znalostí, dovedností nebo schopností, nebo jejich současné postoje a chování je třeba zlepšit, aby byli schopni vykonávat svou práci ke své vlastní spokojenosti i ke spokojenosti jiných.
Pro vzdělávající se osoby by měli být stanoveny normy výkonu. Musejí mít jasně definované normy a cíle, které budou pro ně přijatelné a bude je možné použít k posouzení jimi dosaženého pokroku. Vzdělávající se pracovníci potřebují pečlivé vedení. Musejí být správně orientováni a potřebují odezvu na to, jak si vedou.
Vzdělávající se osoby musejí mít pocit uspokojení ze svého vzdělávání. Jestliže učení uspokojuje jednu nebo více jejich potřeb, jsou schopni se učit i za nejobtížnějších podmínek.
Dále je potřebné, aby učící se osoby byly aktivně zapojovány nejen do práce se vzdělavatelem a se spoluúčastníky vzdělávaní, ale i do vytváření vzdělávacího programu.
Pro efektivní vzdělávání je třeba používat vhodně metody. Musejí se používat diferencovaně v souladu s potřebami práce, pracovního místa, jedince i skupiny. Metody učení se a vzdělávaní by měly obměňovat a měly by být rozmanité.
Na absorbování znalostí a dovedností je potřebné poskytnout zaměstnancům přiměřený čas. Učení vyžaduje čas na přizpůsobení se, rozmyšlení a prověření si nových myšlenek a postupů i na akceptování toho, co se člověk učí. S tímto časem by měli vzdělávací programy počítat.
U učících se pracovníků musí docházet k upevňování vědomí správného chování. Tyto osoby obvykle potřebují rychle vědět, že pracují dobře. Je nezbytné uznat, že existují různé úrovně učení se, že vyžadují různé metody a zaberou různou dobu. Na nejnižší úrovni spočívá učení v přímých fyzických reakcích, v učení se nazpaměť a v základním formování
člověka. K nejsložitější formě učení dochází v případech, kdy se vzdělávaní a výcvik zaměřují na hodnoty a postoje lidí a skupin.
Schéma 2 Proces plánovaného vzdělávání
1.3.2.1 Identifikace potřeb učení a vzdělávání
Identifikaci potřeb je možné zaměřit na analýzu orientovanou na cíle a na oblasti.
Analýza zaměřená na cíle se soustředí na definování rozdílů mezi tím, co se děje a tím, co by se mělo dít. Je však nutné vyhnout se pasti tzv. „modelu deficitu“, který znamená, že vzdělávání pouze dává do pořádku to, co bylo špatné. Potřeby vzdělávání by měly být analyzovány u organizace jako celku, tedy jako podnikové potřeby, dále u útvarů, týmů, funkcí nebo zaměstnání v rámci organizace, tedy jako skupinové potřeby a v neposlední řadě u jednotlivých pracovníků, tedy jako individuální potřeby.
Mezi metody analýzy potřeb vzdělávání patří podnikové a personální plány a analýza pracovních míst, jejímž produktem je specifikace vzdělávání a učení. Další metodou je hodnocení pracovníků. Proces řízení pracovního výkonu by měl být primárním zdrojem informací o potřebách vzdělávání a potřebách jednotlivců. Přístup ke vzdělávání založený na řízení pracovního výkonu se soustřeďuje na přípravu programů zlepšování pracovního výkonu a na dohody či smlouvy o vzdělávání nebo na plány osobního rozvoje propojené se
Identifikace potřeb vzdělávání
Vyhodnocení vzdělávání Realizace vzdělávání Plánování vzdělávacích programů Definování požadovaného vzdělávání
Metody Zařízení Místo Vzdělavatelé
společně vypracovanými plány činností. Důraz je kladen na soustavný, trvalý rozvoj. Poslední metoda je šetření o vzdělávání, jehož účelem je poskytnout vyčerpávající, úplnou základnu pro vytváření strategie vzdělávání a pro její realizaci.
1.3.3 Plánování osobního rozvoje
Definice plánování osobního rozvoje podle Armstronga: „ Plánování osobního rozvoje provádějí jednotlivci s potřebným vedením, podporou a pomocí manažerů. Plán osobního rozvoje se zaměřuje na kroky, které lidé navrhují ve prospěch svého vzdělání a rozvoje. Berou na sebe odpovědnost za formulování a realizace plánu, ale musí jim být přitom poskytnuta podpora ze strany organizace a jejích manažerů.
Plánování osobního rozvoje má za cíl zvýšit intenzitu učení a poskytnout znalosti a určitý soubor přenositelných dovedností, které pracovníkům pomohou s vývojem jejich kariéry. Jak ukázal výzkum, plány osobního rozvoje byly nejčastěji zaměřené na práci (pracovní místo) nebo na rozvoj kariéry, popřípadě na nějakou jejich kombinaci. Plánování není jen o identifikaci potřeb vzdělávání a o vhodných kurzech sloužících k jejich uspokojení.
Vzdělávací kurzy mohou tvořit část plánů rozvoje, ale mnohem důležitější jsou vzdělávací aktivity. Potřeby rozvoje mohou být uspokojeny pomocí široké palety činností. Konvenční vzdělávací kurzy nepředstavují jedinou možnost. V mnoha případech mohou být lepší a vhodnější aktivity jemněji vyladěné pro konkrétní potřeby než všeobecně orientované kurzy.
Mezi rozvojové aktivity se řadí pozorování práce ostatních (nejlepší praxe), práce na projektech, přijetí role vzoru (mentor), podílení se na formulování politiky, zvýšená míra profesionality práce nebo koučování jiných lidí.
Zavádění plánování osobního rozvoje není snadné. Není to jenom záležitost vytvoření nové stránky k formuláři pro hodnocení pracovníka s tím, že se lidem řekne, aby ji vyplnili.
Nebude stačit ani pouhé vydání pokynů následované očekáváním, že se jimi lidé budou řídit.
Jednotliví pracovníci a manažeři se musejí plánování osobního rozvoje naučit. Výhodou pro ně by mělo být pochopení významu tohoto plánování a jeho akceptování. Je důležité, aby všem zaměstnancům byla poskytnuta rada, jak definovat potřeby vzdělávání a jaké jsou charakteristické rysy různých nástrojů uspokojování těchto potřeb a také to, jak mohou využívat zařízení a příležitosti, které budou mít k dispozici.
1.3.4 Řízení a plánování kariéry
Řízení kariéry má za cíl zabezpečit, aby byli uspokojeny potřeby organizace v oblasti následovnictví v manažerských funkcích a také poskytnout pracovníkům příslib určitého sledu vzdělávání a získávání zkušeností, které je vybaví znalostmi a dovednostmi pro jakoukoliv úroveň odpovědnosti a pravomocí, jež mohou vzhledem ke svým schopnostem dosáhnout. Dalším cílem je poskytnout pracovníkům s příslušným potenciálem, vedení a podporu, které potřebují, mají-li realizovat svůj potenciál a dosáhnout úspěšné kariéry v organizaci tak, aby to odpovídalo jejich talentu a aspiracím.
Tuto oblast tvoří procesy plánování kariéry a následnictví v manažerských funkcích.
Plánování kariéry formuje postup jedince v organizaci v souladu s posuzováním potřeb organizace na jedné straně a výkonu, potenciálu a preferencí jednotlivých pracovníků podniku na straně druhé. Plánování následnictví v manažerských funkcích má pokud možno zajistit, aby organizace měla manažery, které potřebuje k uspokojení budoucích podnikových potřeb.
1.3.4.1 Plánování kariéry
Rozhodující součástí řízení kariéry je její plánování. Postup kariéry je možné definovat z hlediska schopností požadovaných od jedinců pro výkon práce na úrovních s vyšší odpovědností nebo větším přínosem k výsledkům podniku. Schopnosti lze definovat jako vlastnosti a charakteristiky chování potřebné k efektivnímu vykonávání práce na každé úrovni v rámci určitého druhu pracovních míst či funkcí. Pro každé pásmo by měly být definovány zkušenosti a vzdělání potřebné k dosažení žádoucí úrovně schopností. Tyto definice poskytnou jakousi mapu kariéry, zahrnující „cílové body“ pro jedince, kteří si tak uvědomí úrovně schopností, kterých musí dosáhnout, aby posunuli svou kariéru vpřed.
Schéma 3 Systém rozvoje kariéry
Úroveň odpovědnosti
III. pásmo schopností II. pásmo
schopností I. pásmo
schopností Základní
odborné vzdělávání a
praxe
Další odborné vzdělávání a
praxe
Pokročilé odborné vzdělávání a
praxe Cílový bod
1.3.4.2 Metody plánování kariéry
Procedury při plánování kariéry využívají informace poskytované plány následnictví, hodnocení pracovního výkonu a potenciálu, a sebehodnocení. Týkají se plánování osobního rozvoje, vzdělávání a rozvoje manažerů, mentoringu a konzultací o kariéře. Procesy řízení pracovního výkonu by měli zabezpečit i konzultace mezi jednotlivci a jejich nadřízenými.
Tyto konzultace by měly pracovníkům poskytnout příležitost diskutovat o svých aspiracích a nadřízeným pak tyto aspirace ku prospěchu věci komentovat a také předložit jejich vlastní návrhy.
Významným nástrojem konzultací o kariéře a o plánování kariéry jsou také development centra, jejichž cílem je pomoci účastníkům, aby si uvědomili schopnosti, které jejich práce vyžaduje a aby si vytvořili své vlastní plány rozvoje. Hlavním rysem programu jsou simulace různých druhů, kombinace případových studií a hraní rolí navržených tak, aby byly co nejrealističtější. Účastníci musejí demonstrovat své chování v podmínkách podobných tomu, s čím se pak budou setkávat ve své každodenní práci. Významnou část aktivit programu tvoří akce zaměřené na problémy zpětné vazby, konzultování a koučování. ¨
1.4 Hodnocení pracovníků
Hodnocení pracovníků je personální činnost, která se zaobírá
• zjišťováním toho jak pracovník vykonává svou práci, jak plní úkoly a požadavky svého pracovního místa, jaké je jeho pracovní chování a jaké jsou jeho vztahy ke spolupracovníkům,
• projednáváním výsledků se zaměstnanci,
• hledáním cest k zlepšení pracovního výkonu.
Cílem hodnocení z hlediska zaměstnavatele je zjistit do jaké míry pracovník zvládá nároky pracovního místa a jaké jsou další možnosti jeho uplatnění v podniku. Pro zaměstnance je hodnocení příležitostí ke srovnání své představy o sobě a svých možnostech s představami nadřízeného. Podle toho může následně orientovat své pracovní a kvalifikační úsilí.
1.4.1 Přínosy pravidelného hodnocení zaměstnanců
K hlavním přínosům pravidelného hodnocení zaměstnanců patří především to, že hodnocení představuje příležitost ke shrnutí výkonu za uplynulé období a stanovení nových výkonových cílů. Převážná většina zaměstnanců chce vědět, zda svou práci vykonávají dobře.
Pravidelné hodnocení výkonnosti nutí manažery sdělit zaměstnancům jejich pracovní výsledky – dobré i špatné – a určit jim nové cíle. Poskytnutí zpětné vazby je základním předpokladem pro růst výkonnosti. Komunikace jasných a konkrétních očekávání spojených s výkonem pozice a poskytnutí jak pozitivní, tak i negativní zpětné vazby je proto základní součástí hodnotícího procesu. Předpokladem pro její efektivní podání jsou nejen odpovídající dovednosti manažera, ale i jasná a objektivní výkonová kritéria.
Dalším přínosem hodnocení je příležitost ke vzájemné komunikaci. Představy a očekávání manažerů a zaměstnanců je třeba neustále porovnávat. Z praxe je známo, že jsou-li zaměstnanci a jejich nadřízení nezávisle na sobě požádáni, aby určili činnosti, které ve své nebo jimi řízené pozici považují za nejdůležitější, pak seznamy obou stran se v průměru shodují jen z méně než poloviny. Úkolem hodnocení je odstranit překážky ve výkonnosti zaměstnance a pomoci jeho rozvoji. Hodnocení musí z tohoto důvodu být především pozitivním a konstruktivním procesem. Hodnocení výkonu staví na podpoře silných stránek zaměstnance a překonávání jeho slabin, na základě tréninku, koučinku a dalších nástrojů
osobního rozvoje. Důležitým předpokladem efektivity je participace zaměstnanců na tomto procese formou sebehodnocení.
Má-li řízení a hodnocení výkonu podporovat výkonnost, musí ji odměňovat.
Zaměstnanci, kteří k dosažení cílů organizace přispěli nejvíce, musejí i dostat nejvyšší odměnu. Základním předpokladem toho je existence objektivních kritérií a ukazatelů výkonu, umožňující rozlišit mezi těmi, kteří přispívají k cílům organizace a kteří nikoli, uplatnění výkonově orientovaných nástrojů odměňování (odměn, bonusů, provizí apod.) a omezení plošných forem odměňování (plošných zvýšení mezd, inflačních doložek, odměňování a povyšování na základě seniority apod.). Mírné a shovívavé hodnocení tolerující nevýkonnost vysílá nejen špatné signály ostatním zaměstnancům, ale z dlouhodobějšího pohledu nepomáhá nikomu, ohrožuje organizaci i stabilitu zaměstnání všech jejích členů.
Manažeři i zaměstnanci jsou často příliš časově zaneprázdněni na to, aby si vyčlenili čas a společně načrtli kroky, které je třeba provést pro další kariérový rozvoj pracovníka. Je proto výhodné, když se kariérové plánování odehrává jako součást pravidelného procesu hodnocení. Plánování kariéry nemusí přímo vycházet z hodnocení výkonu za uplynulé období, spojení obou činností má však své přednosti.
Hodnocení na základě objektivních výkonových kritérií je nejen základem pro posílení individuálního výkonu, ale i výkonově orientované kultury organizace. Absence výkonových kritérií odměňování vede naopak k tomu, že faktorem odměňování se namísto nich stává
„přitakávání“, servilní chování k nadřízeným či další faktory mající na dosažení strategických cílů organizace minimální nebo dokonce negativní dopad.
Většina zaměstnanců získává řadu zpětnovazebních informací neformální cestou, přinejmenším to platí o její negativní formě. Neformální zpětná vazba je zpravidla verbální a jako taková není dokumentována. Chceme-li podpořit rozvoj zaměstnance nebo dosáhnout jeho povýšení, lze jeho důvody snadněji podpořit, je-li k odůvodnění tohoto návrhu k dispozici písemná dokumentace. Totéž přirozeně platí i o opačné situaci, kdy je manažer přinucen k disciplinárním krokům nebo kdy se zaměstnancem hodlá rozloučit.
1.4.2 Hodnocení výkonu jako proces
3Pro hodnocení výkonu platí totéž co pro všechny ostatní manažerské funkce, lze jej provádět dobře i špatně. Řada manažerů chápe proces hodnocení výkonnosti velmi úzce jako jednorázový a pouze administrativní úkol. V některých případech mají tendenci provést tento
3 Urban,J.: Řízení lidí v oraganizaci. ASPI Publishing,s.r.o., Praha 2003
úkol co nejrychleji, aby se mohli co nejdříve vrátit ke své „skutečné“ práci. Hodnocení výkonu zaměstnanců nezahrnuje zdaleka jen vyplnění formuláře, je to trvalý proces, podstatně širší než jeho formalizovaná závěrečná část.
Hodnocení výkonu tvoří pět základních kroků:
1. Stanovení cílů, očekávání a standardů. Než začnou zaměstnanci pracovat na svých úkolech, je potřebné společně s nimi stanovit cíle a očekávání, které je jim třeba sdělit před zahájením hodnocení a vytvořit standardy určené k měření jejich výkonnosti.
Předpokladem hodnocení je, že popisy pracovních pozic jsou jasné a jednoznačné, že manažeři i zaměstnanci rozumí standardům a souhlasí s nimi. Jde při tom o dvoustranný proces, nadřízený by měl zajistit, aby se pracovníci ke svým cílům a standardům měli možnost vyjádřit.
2. Průběžné poskytování zpětné vazby. To je efektivní především tehdy, je-li dávána včas a konkrétně, to znamená, že následuje bezprostředné poté, kdy zaměstnanec něco správně nebo špatně vykoná. Pravidelné hodnocení pracovníků probíhá nejčastěji na roční nebo pololetní bázi, neformální zpětnou vazbu týkající se jejich výkonu by však manažer měl svým zaměstnancům poskytovat, dokud je jejich chování ještě v živé paměti.
3. Příprava formalizovaného, písemného hodnocení. Každá organizace má na formu hodnocení jiné požadavky. Některá jsou jednoduchá, v podobě jednostránkových formulářů, jiná jsou tvořena mnohastránkovými dokumenty vyžadující doprovodné popisy. Důležitým prvkem objektivity je vlastní hodnocení (sebehodnocení) zaměstnanců.
Manažer by měl vždy srovnat své hodnocení s hodnocením zaměstnance a o rozdílech s ním v průběhu hodnocení hovořit.
4. Osobní setkaní se zaměstnanci k diskusi nad formalizovaným hodnocením výkonu (hodnotící rozhovor). Hodnotící rozhovor je oficiální formální setkání, musí mít pevnou obsahovou strukturu a pevný časový plán.
Rozhovor by měl přinést následující závěry :
• Zhodnotit současný výkon pracovníka.
• Formulovat plán směrující ke zlepšení výkonu.
• Rozpoznat problémy a přezkoumat možné příležitosti týkajíce se práce.
• Orientovat pozornost pracovníka na práci a některé její aspekty.
• Zabezpečit podklady pro odměňování.
• Rozpoznat potřeby vzdělávání a rozvoje z hlediska pracovníka.
Jedním z předpokladů úspěšného hodnotícího rozhovoru je precizní příprava hodnotitele a pozornost věnovaná přípravě prostředí, ve kterém probíhá. Při rozhovoru by měly být uplatňovány následující zásady:
• Výslovně zdůraznit, že účelem rozhovoru je snaha pomoci hodnocenému.
• Nechat prostor pro vyjádření hodnoceného.
• Povzbuzovat ho k sebehodnocení.
• Nezačínat rozhovor kritikou.
• Být pozitivní, kritizovat konstruktivně.
• Nikdy neútočit na obranu hodnoceného.
5. Stanovení nových cílů, očekávání a standardů. Pravidelné hodnotící rozhovory umožňují manažerovi a jeho zaměstnancům odpoutat se od každodenních pracovních záležitostí a podívat se na úkoly svého pracoviště v širším pohledu. Obě strany mají možnost hodnotit a diskutovat úkoly, které se podařily, i ty, se kterými byly určité problémy. Poslední krok procesu pravidelného hodnocení se stává jeho prvním krokem a celý proces se opakuje.
1.4.3 Nejčastější chyby hodnocení
Je-li hodnocení výkonu pracovníků prováděno nesprávně, nemá odpovídající dopad na jejich výkon. Důvodů může být mnoho: hodnocení jsou špatně podávána, neobsahují konkrétní příklady a analýzy, nevztahují se k celému hodnocenému období, postrádají dostatek informací plynoucích z průběžného sledování výkonu zaměstnanců. Dále může jít o sklon k hromadnému informování zaměstnance o všech chybách, kterých se dopustil namísto snahy korigovat jeho chování postupně. Rozhodující části hodnotícího procesu, rozhovorům se zaměstnanci, nejsou mnohdy poskytnuty odpovídající čas a pozornost. V důsledku toho provázejí hodnotící proces často obavy, a to z obou stran. Manažeři se na hodnocení často
„necítí“, uvědomují si, že jim pro hodnocení scházejí některé osobní nebo objektivní předpoklady. Zaměstnanci pociťují napětí vyvolané spojením hodnocení výkonu s finančním odměňováním a růstem platu a na hodnocení se proto nejsou schopni plně soustředit.
Výjimkou nejsou hodnocení, které se místo na výkon zaměřují jen nebo především na plat.
Závažným nedostatkem při hodnocení je jeho nedostatečná příprava. O pravidelném hodnocení platí totéž co o vstupních rozhovorech s potenciálními zaměstnanci. Jejich příprava je často ponechána na poslední chvíli, někdy až na poslední okamžik před příchodem
pracovníka. Hodnocení je však celoroční úkol, kdykoliv manažér zaznamená problém ve výkonu zaměstnance, měl by se o něm zmínit a současně si o tom udělat záznam. Podobně je potřebné postupovat v případě úspěchu. Hodnocení opírající se o tuto dokumentaci je nejen jednodušší, ale přináší pro zaměstnance podstatně vyšší užitek.
Hodnotitelé mohou snadno padnout do několika pastí. Ve snaze se jich vyvarovat je dobré je znát a brát v úvahu nejčastější chyby, kterých se hodnotitelé dopouští.
Halo efekt. Je-li výkon zaměstnance v určité oblasti výjimečně dobrý, hodnotitel ignoruje výkonnostní problémy v jiných oblastech. Halo efekt má také svou obrácenou podobu. Ta nastává tehdy, jestliže negativní hodnocení výkonnosti v určité oblasti negativně ovlivňuje celkové výkonové hodnocení zaměstnance.
Stereotypy. Hodnotitel se při posuzování svých zaměstnanců nechává ovlivnit předsudky nebo obecnými soudy.
Srovnávání. Při současném hodnocení dvou zaměstnanců mohou mít hodnotitelé sklon tyto zaměstnance srovnávat. Je-li výkon jednoho vysoký, může druhý ve srovnání s ním dopadnout špatně a to přes svou poměrně dobrou výkonnost.
Efekt zrcadla. Hodnotitelé mají tendenci hodnotit lépe ty, kteří se jim podobají.
Manažer může snadno padnout do pasti vyššího hodnocení těch, kteří se chovají podobně jako on.
Manažer jako „milý člověk“. Jedním z důvodů, proč se mnoho manažerů brání hodnocení zaměstnanců je, že je to nutí hledat u nich nedostatky a se zaměstnanci o nich hovořit. Poskytování špatných zpráv je pro málokoho příjemné.
1.5 Odmněňování pracovníků
Definice podle J. Koubka: „Odměňování v moderním řízení lidských zdrojů neznamená pouze mzdu nebo plat, případně jiné formy odměny, které poskytuje organizace pracovníkovi jako kompenzaci za vykonanou práci. Moderní pojetí odměňování je mnohem širší. Zahrnuje povýšení, formální uznání a také zaměstnanecké výhody, poskytované pracovníkovi nezávisle na jeho pracovním výkonu, pouze z titulu pracovního poměru, na jehož základě jedinec pro organizaci pracuje.“
Stále více je mezi odměny zařazováno i vzdělávání poskytované organizací. Zvýšená pozornost se věnuje tzv. vnitřním odměnám. Nemají hmotnou povahu a souvisejí se spokojeností pracovníka s vykonávanou prací a s radostí, kterou mu práce přináší.
1.5.1 Politika odměňování v organizaci
Politika odměňování se musí zaměřit na jednotlivé otázky jako minimální a maximální úroveň peněžní odměny s ohledem na možnosti organizace, státní regulaci, dohody s odbory a situaci na trhu práce, dále na zajištění spravedlnosti, vnitřní a vnější srovnatelnosti v odměňování nebo obecné relace mezi jednotlivými úrovněmi peněžních odměn.
Společnost musí vzít v úvahu vytváření prostředků pro odměňování a jejich podíl na celkových nákladech, kolik prostředků bude věnováno na růst odměn v následujícím období, jakým způsobem bude růst stanovován, jak se rozdělí mezi jednotlivé formy odměňování a kategorie pracovníků. Důležitou otázkou je i zajištění motivačního účinku odměňování.
1.5.2 Trendy ve vývoji odměňování
4Hlavní dlouhodobější tendence ve vývoji systémů odměňování odrážejí požadavky, které firemní strategie na tento systém kladou. Lze je shrnout do následujících bodů:
• rostoucí význam odměňování na základě znalostí a schopností zaměstnanců či jejich rozvojového potenciálu, opírající se o modely strategických kompetencí organizace,
• růst významu výkonového odměňování, rozšířeného na většinu zaměstnanců, opírajícího se o systém řízení výkonu a dohodu o individuálních cílech zaměstnanců,
• diferencovaný podíl a frekvence vyplácení motivační složky v závislosti na významu a hierarchickém postavení pozice,
• rostoucí význam ročně, příp. pololetně vyplácených výkonových odměn (bonusů) u vedoucích zaměstnanců a specialistů,
• rozšiřování tarifních pásem, resp.spojování tarifních stupňů,
• individualizace zaměstnaneckých výhod, vycházející mimo jiné z koncepce celkového odměňování, poskytující zaměstnancům možnost vybrat si nejen benefity odpovídající jejich potřebám, ale zvolit si v jistém rozmezí i celkový rozsah poskytovaných zaměstnaneckých výhod, a to na úkor své odměny poskytované v hotovosti,
• mezinárodní standardizace odměňování probíhající v důsledku internacionalizace podniků a zvyšující se mezinárodní mobility zaměstnanců.
4 Urban,J.: Praktické zásady odměňování. Portál účetní svět, 18.8.2005
1.5.3 Zaměstnanecké výhody
Tyto výhody poskytuje společnost pracovníkům pouze za to, že pro ni pracují, nejsou tedy vázány na pracovní výkon. Zaměstnaneckých požitků existuje značné množství. V Evropě se člení převážně do tří skupin. Jsou jimi výhody sociální povahy (životní pojištění hrazené zcela nebo zčásti organizací, půjčky a ručení za půjčky, mateřské školky a pod.).
Další skupinou jsou výhody mající vztah k práci jako stravování, výhodnější prodej produktů organizace, vzdělávání hrazené společností aj.. Poslední část tvoří výhody spojené s postavením v organizaci (automobily pro vedoucí pracovníky, placení telefonu, nároky na oděv a jiné náklady reprezentace firmy, bezplatné bydlení atd.).
Ohledně zaměstnaneckých výhod by měli být pracovníci vhodně a průběžně informováni. Jednou z možností je adresné zasílání informace o nově zavedené zaměstnanecké výhodě nebo periodické připomínání existujících výhod. Jestliže organizace chce, aby měly zaměstnanecké výhody příznivý účinek na motivaci pracovníků, jejich spokojenost a stabilitu, měla by se zajímat, které zaměstnanecké výhody pracovníci preferují.
Často totiž společnost nabízí uniformní soubor výhod vybraný personálním útvarem či vedením organizace. Protože existují rozdíly v preferencích pracovníků, organizace začaly nabízet volitelný systém zaměstnaneckých výhod nebo jejich bloků (tzv. Kafetéria systém).
Pracovník má možnost výběru takových zaměstnaneckých výhod, které jsou pro něj právě nejzajímavější.
1.6 Motivace zaměstnanců
Teorie motivace zkoumá proces motivování, proces vytváření motivací. Všechny organizace se zajímají o to, co by měly udělat pro dosažení trvale vysoké úrovně výkonu pracovníků. Znamená to věnovat zvýšenou pozornost nejvhodnějším způsobům motivování lidí pomocí takových nástrojů, jako jsou různé stimuly, odměny, vedení lidí a hlavně práce, kterou vykonávají a také pracovní podmínky.
Motiv je důvod pro to, abychom něco udělali. Motivace se týká faktorů, které ovlivňují zaměstnance, aby se určitým způsobem chovali. Tři složky motivace podle Arnolda a kol.(1991) jsou směr, tzn. co se nějaká osoba pokouší dělat, úsilí, s jakou pílí se o to tato osoba pokouší a vytrvalost, jak dlouho se tato osoba o to pokouší. Motivování lidí je uvádění těchto lidí do pohybu ve směru, kterým chceme, aby se ubírali za účelem dosažení nějakého výsledku. Motivaci lze charakterizovat jako cílově orientované chování. Lidé jsou
motivovaní, když očekávají, že určité kroky pravděpodobně povedou k dosažení nějakého cíle a ceněné, či hodnotné odměny.
1.6.1 Typy motivace
Podle Herzberga a kol. existují dva typy motivace. Vnitřní motivaci tvoří faktory, které si lidé sami vytvářejí a které je ovlivňují, aby se určitým způsobem chovali nebo aby se vydali určitým směrem. Tyto faktory tvoří odpovědnost, autonomie (volnost konat), příležitost využívat nebo rozvíjet dovednosti a schopnosti, zajímavá a podnětná práce a příležitosti k funkčnímu postupu.
Vnější motivace je to, co se dělá, abychom lidi motivovali. Tvoří ji odměny jako zvýšení platu, pochvala nebo povýšení, ale také tresty jako disciplinární řízení nebo kritika.
1.6.2 Pravidla manažerské motivace
Mezi základní východiska motivace zaměstnanců jsou řazeny čtyři základní pravidla manažerské motivace. Prvním je, že motivace zaměstnanců je úkolem manažera. V motivaci zaměstnanců a jejich přístupu k práci existují individuální rozdíly, svalování viny za nízkou motivaci na zaměstnance a jejich špatný vztah k práci však není příliš produktivní. Největší vliv na úroveň motivace zaměstnanců mají jejich nadřízení a jejich schopnost se zaměstnanci přímo a otevřeně jednat, spravedlivě je odměňovat, přispívat k pocitu smysluplnosti práce, vytvářet týmovou atmosféru a pod.
Daleko vyšší výkonnosti zaměstnanců lze z dlouhodobého hlediska dosáhnout tehdy, dáváme-li přednost pozitivním motivačním nástrojům před negativními. Pravidlo nemluví o tom, že při řízení lidí není prostor pro potrestání. Existují situace, kdy manažer nemá jinou možnost. Než se však k něčemu takovému uchýlí, měl by si být jist, že k podpoře požadovaného chování vyčerpal všechny možnosti využití pozitivních motivačních nástrojů.
Důvodem toho, proč se zaměstnanci mnohdy nechovají tak, jak by si jejich manažeři přáli, není skutečnost, že by na ně motivační faktory nepůsobily. Častěji je tímto důvodem fakt, že motivační faktory nejsou používány správně. Zaměstnanci se tedy chovají podle toho, jaké chování jejich manažeři motivují (odměňují).
Poslední pravidlo hovoří o tom, že co motivuje jednoho zaměstnance, nemusí motivovat zaměstnance ostatní. Důvod je prostý, jen velmi obtížné lze nalézt jednoduchý
návod, který by umožnil motivovat všechny zaměstnance. Každý pracovník má totiž své jedinečné motivační faktory a úkolem manažera je tyto faktory nalézt.
1.6.3 Motivace a pracovní spokojenost
Pracovní spokojenost úzce souvisí s motivací. Je-li motivace zaměstnanců nezbytná pro růst jejich výkonnosti, pak spokojenost zaměstnanců je velmi často předpokladem jejich účinné motivace. Vzhledem k významu pracovní spokojenosti je třeba ke zjišťování a odstraňování příčin pracovní nespokojenosti přistupovat profesionálně a bez obav, stejně jako k ostatním faktorům firemní výkonnosti.
Plná spokojenost všech pracovníků zpravidla není dosažitelná. Výzkumy ukazují, že značná část nespokojenosti je podmíněna působením faktorů, jejichž ovlivnění je většinou v moci manažera. Patří k nim manažerský styl, výběr zaměstnanců, vymezení pracovních pozic nebo také neobjektivnost v hodnocení.
Pracovní spokojenost zaměstnanců výrazně podmiňují mezilidské vztahy. Častým zdrojem nespokojenosti jsou proto různé formy manažerského sociálního selhání jako nedůvodné upřednostňování určitých pracovníků, projevy nedůvěry, neplnění slibů a pod. K latentní nespokojenosti přispívá neschopnost manažerů pochválit zaměstnance za dobře odvedenou práci nebo postavit se při konfliktu, ve kterém je v právu, na jeho stranu.
Nepříznivé pracovní vztahy mohou být důsledkem špatného výběru zaměstnanců, při kterém se nedaří identifikovat konfliktní, nepřizpůsobivé osoby, neprůhledné obsazování významných pozic a prosazování známých.
K vyšší spokojenosti zaměstnanců mohou organizace přispět i vymezením pracovních pozic. Častou chybou je vytváření pozic nadměrně specializovaných, s malým rozsahem úkolů, přinášejících monotónní práci, ale i problémy dalšího profesního uplatnění zaměstnanců. Faktorem nespokojenosti, spojeným s vymezením práce, je i situace, kdy zaměstnanec přesně neví, co od něj organizace očekává, na základě jakých kritérií bude hodnocen, kdy se setkává se vzájemně si odporujícími požadavky nebo kdy se mu jeho práce jeví jako zbytečná. Je proto potřebné jasně definovat vymezení pracovních pozic.
Za hlavní zdroj pracovní nespokojenosti je často považována problematika odměňování i když průzkumy tento názor většinou neprokazují. Nespokojenost v této oblasti se vyskytuje ve spojitosti s nedostatečnou objektivitou hodnocení, nedostatečnou vazbou odměňování na výkonnost a skutečné nároky pozic.
2 Představení skupiny Pioneer Investments
„Moderní a kvalitní produkty již máme, pojďme teď investovat do reklamy, do viditelnosti značky, do našich distribučních kanálů; pojďme pro nás získat ty nejlepší lidi z konkurenčních firem a hlavně, pojďme si tu práci užívat!“
Chief Executive Officer Pioneer Investments
2.1 Z historie Pioneer Investments
1928 Založení Pioneer Fund, čtvrtého nejstaršího podílového fondu v USA.
1967 Společnost přichází jako první s podílovými fondy na italský trh.
1969 Jako první distribuuje podílové fondy z USA v Německu. V Itálii je uveden na trh první fond Capital Italia, registrovaný v Lucembursku.
1992 Jako první distribuuje otevřené podílové fondy v Polsku.
1995 Vstupuje do České republiky, kde nabízí klientům zahraniční podílové fondy s domicilem v Irsku a Lucembursku a jeden domácí podílový fond.
1998 Společnost spojila otevřené podílové fondy registrované v Lucembursku se stávající celosvětovou nabídkou fondů skupiny Pioneer Investments.
1999 Uvádí na trh skupinu alternativních investičních fondů.
2000 Bankovní skupina UniCredit Group dokončila akvizici bostonské skupiny Pioneer Group, Inc.
2001 Společnost rozšiřuje rodinu Pioneer Funds o dalších 13 podfondů. Zahajuje na Slovensku prodej fondů registrovaných v Irsku.
2003 Rozšiřuje nabídku služeb skupiny Pioneer Investments do Bulharska, Chorvatska a na Slovensku.
2004 Pioneer Investments obdržel první rating od Agentury Fitch Ratings – AM2.
2005 Vstup na turecký trh, zvýšení ratingu na AM2+.
2006 Převzetí HVB banky mateřskou společností UniCredit Group.
Původ dnešní skupiny Pioneer Investments sahá až do roku 1928, kdy byl založen čtvrtý nejstarší fond v USA - Pioneer Fund. V současné době jsou investiční centra skupiny umístěna v Bostonu, Dublinu, Milánu, Praze, Singapuru a Varšavě. Prodejní a marketingová střediska jsou umístěna v Bostonu, Buenos Aires, Dublinu, Hongkongu, Madridu, Miami, Miláně, Mnichově, Paříži, Praze, Bratislavě, Sofii a Varšavě. Sídlem skupiny Pioneer Investments je Miláno.
Významným mezníkem byla v roce 2000 změna vlastníka, italské finanční uskupení UniCredit Group uskutečnilo akvizici globálního správce aktiv, skupiny Pioneer Investments.
Důkazem zvládnutí sloučení dvou odlišných společností nejen po profesní stránce, ale i kulturní, a dalšího rozšiřování pozice na trhu je hodnocení agentury Fitch Ratings. Tato globální ratingová agentura udělila v roce 2004 skupině Pioneer Investments rating AM2.
Propojením bankovního domu a správce aktiv se otevřely možnosti rozšíření produktové nabídky v dalších regionech.
Divize „New Europe“, nejmladší část skupiny Pioneer Investments, se začala formovat postupně od začátku devadesátých let. Na počátku ji tvořily trhy Polska a České republiky, kde založila lokální fondy. Díky vstupu bankovní skupiny UniCredit Group se otevřely možnosti zahájit distribuci podílových fondů a strukturovaných produktů na Slovensku, v Bulharsku, v Chorvatsku a perspektivně i v Turecku. Neoddělitelnou součástí distribučních míst jsou společnosti nezávislých finančních poradců, především v České republice a na Slovensku.
2.2 Pioneer Investments v České republice
Pioneer Investments je v České republice od roku 1995. V roce 1996 začal být prostřednictvím společnosti Pioneer česká investiční společnost, a.s. nabízen otevřený podílový fond Pioneer Trust, který byl prvním korunovým fondem nezaloženým pro účely kupónové privatizace, a kterého současný název je Pioneer - dynamický fond, Pioneer investiční společnost, a.s., otevřený podílový fond. V roce 2005 pak došlo k přejmenování investiční společnosti. Její současný název je Pioneer investiční společnost, a.s.
V roce 2004 byl zvýšen počet členů skupiny Pioneer Investments v České republice a rozšířila se tak nabídka o další investiční produkty a služby. Na přelomu roku 2003 a 2004 totiž vlastník skupiny, společnost Pioneer Global Asset Management S.p.A. (PGAM), využil možnosti akvizice investiční společnosti ŽB – Trust, investiční společnost, a.s., a obchodníka s cennými papíry ŽB - Asset Management, a.s., které do té doby vlastnila Živnostenská
banka, a.s. Ta má od roku 2003 stejného akcionáře jako PGAM a tím je UniCredit Group. A protože prvotním zájmem PGAM byla konsolidace investičních aktivit svých českých dceřiných společností, došlo v říjnu 2004 k fúzi sloučením společností ŽB – Trust, investiční společnost, a.s. a Pioneer česká investiční společnost, a.s., která se stala nástupnickou společností, a tedy i obhospodařovatelem podílových fondů obhospodařovaných do té doby ŽB – Trustem.
Analýza řízení lidských zdrojů, které se budu věnovat v další části mé práce je zaměřená na skupinu, která momentálně sestává ze dvou legálních entit, které jsou však manažersky řízeny jako jedna – Pioneer Asset Management, a.s. a Pioneer investiční společnost, a.s. Důvodem k této nejednotnosti je legislativa, která dosud neumožňuje sloučení funkcí obchodníka s cennými papíry a investiční společnosti do jedné firmy. Pro obě společnosti, které mají konzistentní podnikatelskou strategii, jsou jednotně řízeny a dělí se o většinu zaměstnanců, je zavedené marketingové označení „skupina Pioneer Investments.“
2.2.1 Produkty
„Základem našeho investičního procesu byl vždy vlastní výzkum, a to dnes neplatí o nic méně než v minulosti. Právě tím se, podle našeho názoru, lišíme od ostatních.“
John Carey viceprezident a ředitel správy portfolií Pioneer Investments Management Inc., USA
Hlavním pilířem investičního rozhodování je vlastní výzkum skupiny Pioneer Investments. Zaměřením na dlouhodobé investování se společnost vyhýbá nástrahám, které s sebou přinášejí krátké investiční horizonty. Investiční proces je přímý a aktivní. Portfolio manažeři, výzkumní pracovníci a analytici se každoročně setkávají s vedením více než 2000 společností, což jim umožňuje uskutečnit hloubkový průzkum dané společnosti a s ním spojeného trhu.
Schéma 4 Vlastní výzkum skupiny Pioneer Investments
Pro české investory je v nabídce společnosti většina produktů, které se momentálně nacházejí v celosvětové nabídce skupiny Pioneer Investments. Ze zahraničních podílových fondů je to rodina Pioneer Funds registrovaná v Lucembursku. Fondy Pioneer Funds mají různou investiční strategii – od konzervativní přes smíšenou až po akciovou, různou délku doporučeného investičního horizontu a jsou zaměřeny na různé geografické regiony, sektory apod. tak, aby vyhovovaly nejrozličnějším investičním požadavkům investorů. Mnohé z fondů byly předními hodnotícími agenturami oceněny jako nejlepší ve své kategorii. Dále společnost nabízí rodinu českých otevřených podílových fondů, kterou představuje pět podílových fondů s různými investičními strategiemi a dva fondy určené speciálně pro nadace. Tyto fondy obhospodařuje Pioneer investiční společnost, a.s., a investiční měnou je ve všech případech česká koruna. Privátním i institucionálním klientům společnost nabízí prostřednictvím Pioneer Asset Management, a.s., službu obhospodařování majetku a službu poradenství týkající se investování do produktů Pioneer Investments.
2.2.2 Společnosti skupiny Pioneer Investments v České republice
Pioneer investiční společnost, a.s.
• obhospodařování české rodiny fondů Živnobanka
• obhospodařování fondů pro nadace
• představenstvo:
Mgr. Roman Pospíšil, MBA, předseda představenstva Mgr. Nina Tobiášová, místopředsedkyně představenstva Ing. Vendulka Klučková, členka představenstva
Pioneer Asset Management, a.s.5
• agent pro lucemburskou rodinu Pioneer Funds
• poskytování poradenství a správy individuálních portfolií
• poradenská činnost týkající se investování do produktů Pioneer Investments
• představenstvo:
Mgr. Roman Pospíšil, MBA, předseda představenstva RNDr. František Vencl, člen představenstva
Ing. Leoš Bartoň, člen představenstva
Pioneer česká finanční společnost, s.r.o.
• zajišťování marketingové podpory produktů Pioneer Investments pro tzv. „New Markets“ – Bulharsko, Chorvatsko, Turecko
• jednatelé: Angus Stening
Mgr. Roman Pospíšil, MBA, Dalibor Valter
5 Schéma organizační struktury viz Příloha 1
3 Analýza lidských zdrojů společností skupiny Pioneer Investments
3.1 Současná strategie řízení lidských zdrojů
Strategické řízení lidských zdrojů, jak jsem již výše uváděla, představuje přístup k rozhodování o záměrech a plánech organizace, týkajících se charakteru zaměstnávaných lidí a strategie, politiky a praxe jejich získávání, vzdělávání a rozvoje výkonu, odměňování a pracovních vztahů ve společnosti. V další častí této práce se budu snažit přiblížit aktuální nastavení strategie v oblasti lidských zdrojů. Společnosti Pioneer Investments v ČR nezaměstnávají personálního manažera. Existuje pouze funkce personálního koordinátora, která je součástí popisu pracovní pozice Chief Operating Officera, který je v managementu ale i v představenstvu firmy. Personální koordinátor dohlíží na dodržování procedur upravujících oblast lidských zdrojů a komunikuje s globálním personálním týmem.
Za výkon hlavních funkcí v oblasti personalistiky jsou zodpovědní vždy vedoucí jednotlivých oddělení, kteří mají rozhodující slovo při vzdělávání svých podřízených, při přijímání nových zaměstnanců i při stanovování platu a odměn. Základní pravidla pro motivaci zaměstnanců se však stanovují na úrovni managementu, stejně jako zaměstnanecké benefity. Finální souhlas s kandidátem na obsazení volného pracovního místa dává vždy generální ředitel společnosti.
Na globální úrovni funguje personální ředitel. Jeho oddělení společnost pravidelně sděluje stav zaměstnanců, zasílá životopisy nově nastupujících zaměstnanců a konzultuje s ním možnosti rozšíření týmu o nové členy. Do budoucna by však chtěl globální personální tým rozhodovat o nastavení personální agendy pro všechny pobočky i schvalovat výběr zaměstnanců. Mezi další aktivity globálního personálního týmu patří participace při vzdělávání zaměstnanců – byl založen tzv. Pioneer young talents programme, tedy MBA program na University of Bologna, který je určen pro několik vybraných zaměstnanců z celého světa ve věku do 33 let.
Pro úplnost je potřeba zmínit, že stejně jako všechny ostatní oblasti fungování firmy, také personální oblast je upravena interními předpisy. V tomto případě se jedná o tři předpisy, z nichž ten nejpodstatnější je Pracovní řád. Pracovní řád upravuje nejrůznější oblasti firemního života od způsobu čerpání dovolené, přes pravidla interní a externí komunikace, zásady pracovně-právních vztahů až po ochranu zdraví a bezpečnosti práce či úpravu
pracovní doby. Další dva pracovní předpisy z personální oblasti jsou organizační řády společností a pracovní předpis upravující vedení personální agendy.
3.2 Získávání pracovníků
V následující části stručně popíšu proces získávání pracovníků. O záměru přijmout nového zaměstnance informuje příslušný vedoucí pracovník generálního ředitele, který záměr schvaluje. Obdobně se postupuje i v případě zásadní změny pracovního zařazení zaměstnance či návrhu na změnu platu. V případě, že k vyhledání nového zaměstnance je potřeba najmout externí personální agenturu, pak její výběr (včetně cenových ujednání) schvaluje generální ředitel ve spolupráci s personálním koordinátorem. Kriteria pro výběr nového zaměstnance stanoví vždy individuálně příslušný vedoucí pracovník v souladu s požadavky na danou pozici v popisu pracovního místa. O přijetí každého konkrétního zaměstnance, jeho pracovní pozici a výši platu rozhoduje generální ředitel společnosti na návrh příslušného vedoucího pracovníka.
Pracovní poměr se zakládá písemnou pracovní smlouvou mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem a vzniká dnem, který je v této smlouvě sjednán jako den nástupu do zaměstnání. Pracovní poměr se obvykle sjednává na dobu neurčitou, pokud nebyla v pracovní smlouvě výslovně určena doba jeho trvání. Výjimečně se pracovní poměr zakládá i jmenováním, a to u vedoucích zaměstnanců jmenovaných do funkce podle zvláštních předpisů a u vedoucích zaměstnanců, které do funkce jmenuje statutární orgán. Jmenováním se pracovní poměr zakládá u vedoucích zaměstnanců v přímé řídící působnosti statutárního orgánu společnosti nebo vedoucího zaměstnance přímo podřízeného statutárnímu orgánu, a to za podmínky, že tomuto vedoucímu zaměstnanci je podřízen další vedoucí zaměstnanec. Se zaměstnancem, jehož pracovní poměr je založen jmenováním, uzavírá zaměstnavatel, zastoupený statutárním orgánem, manažerskou smlouvu na dobu počínaje jmenováním zaměstnance do funkce a konče dnem, kdy nastane některá z následujících skutečností:
skončení výkonu funkce zaměstnance u zaměstnavatele, odvoláním z funkce, dohodou zaměstnavatele a zaměstnance. Odvoláním z funkce ani vzdáním se funkce pracovní poměr k zaměstnavateli nekončí, nedohodnou-li se obě strany jinak. Se zaměstnancem je dohodnuto jeho další pracovní zařazení na jinou práci odpovídající jeho kvalifikaci, popřípadě na jinou, vhodnou práci.
Stručná informace o přijetí nového zaměstnance a jeho pracovním zařazení je nejpozději v den jeho nástupu do pracovního poměru personálním koordinátorem případně
