ROK PŘIJATO ODCHODY VE ZKUŠEBNÍ DOBĚ
2014 15 1
2015 11 2
2016 8 0
Zdroj: [Vlastní zpracování]
V následujícím grafu - Obrázek 3 je znázorněna úspěšnost personálního výběru společnosti AFSI Europe, s. r. o. v procentuálním vyjádření. Procenta uváděná v grafu reprezentují procentuální poměr celkového počtu odchodů v jednotlivých rocích ku počtu přijatých pracovníků v jednotlivých rocích.
Z tohoto grafu , tak jak je zřejmé z Obrázek 3 můžeme tedy konstatovat, že průměrná úspěšnost personálního výběru za roky 2014, 2015 a 2016 je 8,3 %.
Obrázek 3 – Graf % poměr celkového odchodu pracovníků ve zkušební době pro roky 2014 až 2016 Zdroj: [Vlastní zpracování]
Dílčí závěr:
Na základě výpovědi pracovníků personálního oddělení lze usuzovat, že mají skutečný zájem o to, aby výběr pracovníků, adaptační proces a systém vzdělávání proběhl bez zbytečných průtahů a finančních ztrát způsobených dalšími výběrovými řízeními na volné pracovní pozice, a to díky nedbalosti zaměstnanců. Svým přístupem šetří společnosti čas, ale i peníze. Na základě tohoto postupu jsou ušetřeni zklamání i ti, kteří by odpovídající pracovní uplatnění nemohli ve společnosti nalézt. Tento postup považuje za vhodný i Stýblo.[23]
Z údajů poskytnutých a uvedených jednak v tabulce Tabulka 3 a v Obrázek 3 vyplývá, že společnost AFSI Europe s. r. o. má průměrnou úspěšnost personálního výběru za roky 2014, 2015 a 2016 8,3 %.
5.3 Proces nástupu pracovníka a jeho adaptační proces
Z výpovědí pracovníků personálního oddělení lze dovodit, že se ztotožňují s názorem Armstronga[1], kdy jsou noví pracovníci uváděni do společnosti za pomocí procedur charakteristických pro den, kdy nový pracovník nastupuje do společnosti. Další procedury při nástupu do nového zaměstnání by měly novému pracovníkovi především usnadnit jeho
6,70
procentuální poměr celkového počtu odchodů v jednotlivých rocích ku počtu přijatých pracovníků v jednotlivých rocích.
orientaci v novém prostředí. Procedura by měla být spojena s dostatečným poskytnutím informací, a to tak, aby se nový pracovník co možná nejrychleji adaptoval a mohl začít pracovat.
Proces nástupu pracovníci personálního oddělení doplňují o procesy, kdy po písemném vyrozumění vhodného kandidáta na stanovenou pozici pozvou tohoto kandidáta, aby se dostavil na personální oddělení za účelem vyplnění příslušných dokumentů, které budou sloužit pro personální evidenci. Dalším krokem je předání všech potřebných dokumentů, které vhodný kandidát obdržel od předchozích zaměstnavatelů (rozumíme jimi: zápočtový list pro účely sociálního zabezpečení, listiny související s odvody daně z příjmu apod.).
Adaptační proces nového pracovníka je ve společnosti vykonáván podle zácvikového plánu. Každý nový pracovník má pro svoji pracovní pozici svůj konkrétní zácvikový plán a svého průvodce, který je pomocníkem a rádcem nového pracovníka a pomáhá mu plnit úkoly stanovení zácvikovým plánem. Zácvikový plán určuje novému pracovníkovi jeho úkoly, kompetence, požadavky stanovené vedoucím, které by měl splnit v době adaptace, tzn. v době 3 anebo 6 měsíců (podle toho, jaká je zkušební doba nového zaměstnance).
Adaptační proces, potažmo zácvikový plán je tedy stanoven po zkušební dobu. Během této doby průvodce kontroluje, pomáhá, ale hlavně hodnotí nového pracovníka a zjišťuje tak jeho slabá pracovní místa. Slabá místa se při tomto zácvikovém plánu snaží průvodce posílit a přimět tak nového pracovníka ke zlepšení pracovních výkonů. Vyhodnocení zácvikového plánu je soustředěno ke konci zkušební doby. Konečnou fází adaptačního procesu nového pracovníka je jeho integrace, což znamená, že nový pracovník navštíví i jiné pracoviště a je seznámen s ostatními pracovníky v provoze. Cílem zácvikového plánu je, aby byl nový pracovník seznámen s náplní jeho práce a co možná nejrychleji se začlenil do pracovního kolektivu. HR manažerka společnosti uvádí, že dobrý start do nového zaměstnání většinou rozhoduje o tom, jak se nově přijatý pracovník bude ve společnosti cítit a jak jej vnímají i ostatní spolupracovníci. Její slova potvrzuje i Hroník.[14]
Ve společnosti AFSI Europe s. r. o. je na adaptační proces kladen velký důraz, z tohoto důvodu také má každý nově přijatý pracovník svého průvodce, který je garantem integrace nového pracovníka do společnosti s tím, že ho dle daného zácvikového plánu seznámí s jeho pracovním procesem a dále ho představí jeho spolupracovníkům. Pomáhá mu také
s orientací v podnikovém prostředí. Literatura tuto osobu označuje za mentora, společnost tuto osobu označuje za průvodce. Dle Dale[10] je cílem mentora pomoci pracovníkovi zapadnout do týmu, učit se jeho pravidla a získávat povědomí o týmové kultuře a sociálních zvycích.
Z tohoto rozhovoru s HR manažerkou společnosti jasně vyplynulo, že procentuální poměr úspěšnosti adaptačního procesu se pohybuje v rozmezí 8,3 %.
Dílčí závěr:
Z dostupných odpovědí můžeme jednoznačně konstatovat, že uvádění nových pracovníků do společnosti AFSI Europe s. r. o. není slepě vedeno jen tištěnými dokumenty (resp. jejich předání k pročtení a nastudování různých směrnic a pokynů), ale velký důraz se v této společnosti klade na osobní přístup, který dodává novému pracovníku větší pocit jistoty a zázemí.
5.4 Srovnání metod získávání, výběru a adaptačního procesu ve společnosti s praktikami doporučovanými uznávanými autory
Abych mohla dojít k efektivnímu porovnání a srovnání použila jsem následující literaturu:
Armstrong[2], Koubek[18], Stýblo[22], Hroník[14] a srovnala je s výsledky získanými z rozhovorů s HR manažerkou společnosti a dalšími pracovníky personálního oddělení.
Pro lepší orientaci je srovnání provedeno ve formě tabulky, celkem jsem vytvořila 3 tabulky se 3 komentáři.
5.4.1 Srovnání metod získávání pracovníků
V tabulce - Tabulka 4, jsou uvedeny metody získávání nových pracovníků tak, jak je doporučují autoři Armstrong [2], Koubek[18], Stýblo[22], Hroník[14] s metodami využívanými v praxi společností AFSI Europe s. r. o.