Personální následnictví a zastupování pracovníků ve společnosti v manažerských funkcích je úkolem nelehkým. Cíl plánování by HR manažerka společnosti chtěla nastavit tak, aby se do budoucna vyhnula situaci, kdy by výkon a výroba společnosti mohly být ohroženy, a to právě z důvodu nepřítomnosti kvalifikovaného a kompetentního pracovníka, který by uvolněnou pracovní pozici zastal, a to vždy tak, aby nedošlo k ohrožení provozu společnosti. HR manažerka společnosti uvádí, že již dávno nemůže vycházet z principu toho, že každého pracovníka lze nahradit. V současné době, kdy na trhu práce, je velký nedostatek kvalifikované pracovní síly hrozí situace, že pracovníka sice nahradíme pracovníkem jiným, ale bohužel ten nebude schopen zastat práci s odpovídajícími schopnosti, které uvolněná pozice bude vyžadovat. Názor HR manažerky společnosti je de facto stejný jako slova Armstronga[1].
HR manažerka dále dodává, že plány následnictví ovlivňuje dynamika kariéry ve společnosti i hodnocení pracovního výkonu a potenciálu poskytujícího informaci o tom, kdo je v současnosti anebo budoucnosti připraven obsadit volné pracovní pozice. Její slova potvrzuje také Armstong.[1]
Společnost v současné době aktivně pracuje na plánu nástupnictví. HR manažerka společnosti si je vědoma toho, že menší společnosti mají s plánem nástupnictví častý problém. Problém spatřuje v motivaci dalšího kariérního růstu. Dodává, že obsahem plánu následnictví bude i proces volby, kdy manažer nominuje svého potenciálního nástupce.
Vše je ale zatím v procesu tvorby a schvalování.
Výhodu plánu nástupnictví spatřuje HR manažerka především v tom, že se zvýší prestiž společnosti v očích pracovníků, kteří u společnosti pracují a mají zájem na osobním rozvoji.
Dlouhodobá absence a krátkodobá absence pracovníků anebo pracovníků na důležitých pracovních pozicích je řešena právě podle druhu absence. V případě, že se jedná krátkodobou absenci (nemoc, dovolená, atp.) je řešena „klasickým“
zastupováním, kdy je ve společnosti určen vždy každému pracovníkovi zastupující
pracovník (jak na nižší pracovní pozici tak na vyšší), který v případě potřeby nemocného anebo pracovníka na dovolené zastoupí.
Pro případ, že by došlo k dlouhodobé pracovní absenci, společnost přistupuje, pokud jde o zastupování pracovníků na důležitých pracovních pozicích, k těmto krokům. Pokud má manažer zástupce, přistoupí se k nahrazení zástupcem, který získá stejná práva a povinnosti jako zastupovaný za součinnosti s vedením společnosti, která zástupci pomáhá. Pokud zástup není, přistoupí společnost k přijmutí po dobu absence manažera jiného, jde o tzv. režim interim. Společnost s touto situací má již zkušenost, a to v případě, kdy plant manažer odešel, a společnost v rámci tohoto režimu přijmula manažera jiného.
Manažer byl postaven do pozice prokuristy společnosti a plnil veškeré pravomoci jako plant manažer odejitý.
Dílčí závěr:
Společnost v současné době nedisponuje plánem následnictví, ale HR manažerka společnosti si moc dobře uvědomuje jeho důležitost a potřebu pro růst nejenom svých pracovníků, ale celé společnosti a na plánu následnictví intenzivně se svými kolegy pracuje a připravuje se na jeho tištěnou podobu. Lze tedy konstatovat, že ve společnosti písemný dokument s názvem plán nástupnictví chybí, ale díky osvícené HR manažerce se ve společnosti postupuje tak, jako kdyby plán nástupnictví byl zpracován a v případě, že některý z pracovníků chybí, je nahrazen pracovníkem zastupujícím a společnost se tak nedostává do úzkých.
5.9.2 Plánování kariéry
Plánování kariéry a pracovní kariéra je dle Stýbla[23] založena na náročné přípravě a na profesionalitě pracovního jednání. HR manažerka k tomu dodává, že pracovní kariéra u nich ve společnosti je spjata s postupním zvyšováním odpovědnosti a náročnosti vykonávané pracovní činnosti nesoucí vyšší postavení ve společnosti a finanční ohodnocení.
Kariérní řád je úzce spojen s plánováním kariéry. Mateiciuca[6] uvádí, že se jedná o závaznou organizační normu směrodatnou pro řídící pracovníky všech stupňů řízení společnosti, pro specialisty personální služby připravující v rámci odborných personálních
činností podklady pro řízení kariéry a zajišťující podmínky pro kariérní postup zaměstnanci, ale i pro zaměstnance společnosti, jejíž pracovní kariéra je řízena.
Ve společnosti AFSI Europe s. r. o. tato norma prozatím chybí a je ve stádiu přípravy stejně jako plán následnictví, který jde ruku v ruce s touto normou.
Dílčí závěr:
Tak jak bylo zmíněno shora, kariérní řád stanovuje určitá pravidla jednotného postupu a řízení kariéry zaměstnance. Kariérní řád dále stanovuje kritéria kandidátů, kteří by mohli v budoucnu zastávat pozici následníka. Kariérní řád ve společnosti AFSI Europe s. r. o.
chybí, ale stejně tak jako v případě plánu následnictví neohrožuje chod společnosti a ani nijak neohrožuje chod společnosti a neohrožuje výrobu v závodě. Vše je dobře řízeno personálním oddělením, které zajišťuje veškeré činnosti (vzdělávací kurzy, školení, atp.) pro pracovníky s vysokým potenciálem. Společnost těmto pracovníkům věnuje velkou péči a pozornost a dává pracovníků pocit, že s nimi jako s potenciálními nástupci počítá.
Chybějící kariérní řád ve společnosti tedy do současné doby nezpůsobil žádné vážnější komplikace, jen ve společnosti chybí jednotný postup v řízení kariéry jejich pracovníků.